LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

Prévia do material em texto

Disciplina: Desenvolvimento Gerencial
Autora: Juliana Oliveira Braga
Unidade de Educação a Distância
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
Autora: Juliana Oliveira Braga
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: Liderança
25Unidade 2: O Líder
45Unidade 3: Desenvolvimento Gerencial
63Unidade 4: A Contextualização do Trabalho Gerencial
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: Liderança
1. Nosso Tema 
Olá! Seja bem vindo à disciplina de Liderança e Desenvolvimento Gerencial. Para começar, é muito importante o entendimento do que será estudado no decorrer deste curso. Isso nos ajuda a interagir mais e entender melhor os conteúdos. Esta disciplina tem como objetivo refletir sobre o processo de liderança, bem como prepará-lo para assumir o papel de gestor nas organizações atuais. Pretende-se dar uma contribuição a um crescimento efetivo do seu desempenho, na posição de liderança que ocupa ou ocupará, em todos os setores da organização, possibilitando, assim, um avanço no desempenho geral dos seus colaboradores, com ganhos em qualidade, produtividade e competitividade nos resultados globais da organização. É importante pensar também que, ao fazer um curso, estamos desenvolvendo não só o aqui, o agora, mas também nos desenvolvemos em longo prazo. Isso será observado nesta disciplina, pois, ao estudar a liderança e a prática gerencial, iremos falar de perto de muitas das nossas atitudes profissionais e da nossa vida diária. O crescimento profissional acontece ou deve acontecer junto ao nosso crescimento como pessoas. 
“Que possamos aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser” (DELORS, 1999, p.89-102). 
Sendo assim, nesta primeira unidade, vamos conhecer as teorias de liderança. Existem diversos modelos que explicam esse processo. O conhecimento desses diversos modelos nos permite ter uma compreensão melhor, para podermos atuar junto às pessoas. Iniciaremos com o conceito de liderança, o significado da palavra e, depois, estudaremos os diversos modelos de liderança, a partir de uma visão histórica. È importante ressaltar que, para o profissional de Secretariado Executivo, hoje, se exige muito mais que saber só a sua função específica junto aos executivos. Dessa forma, conhecimentos gerais nas áreas de liderança, comunicação, relacionamentos interpessoais são imprescindíveis. Muito empenho e siga em frente!
Para Refletir 
Para que você possa compreender melhor a importância deste tema para o seu desenvolvimento profissional, orientamos-lhe a refletir sobre as seguintes questões: Qual o seu conceito de liderança hoje? Somente o líder pode exercê-la? A liderança acontece só em função do líder? Existe um modelo certo e único para exercer a liderança? Você percebe um estilo único, pelo qual as pessoas são conduzidas no seu local de trabalho?
A partir desses estímulos, vamos começar a conhecer os próximos tópicos que nos permitirão responder a essas e a muitas outras questões importantes sobre o exercício da liderança.
2. Conteúdo Didático
2.1. Conceito de liderança
A definição mais usual para o termo de liderança é a capacidade de influenciar as pessoas, para atingir um determinado objetivo (Robbins, 2005). Bergamini (1994) conceitua liderança como um processo dinâmico, que objetiva a formação de vínculos sociais. A autora ainda complementa afirmando que a liderança tem como objetivo contribuir e ampliar os vários aspectos que envolvem a interação das pessoas no interior das organizações. 
Acompanhando esse mesmo raciocínio, Oliveira (2006, p.06) afirma que a liderança é vista como um processo social, em que se estabelecem relações de influências entre pessoas. Gil (2001) ainda completa e apresenta a liderança como uma forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados. Fiorelli (2003, p.175) acrescenta uma palavra importante no conceito de liderança: espontaneidade. Ele afirma que liderança é a capacidade que algumas pessoas possuem ao conseguirem que outras, de modo espontâneo, busquem os objetivos organizacionais e a sua auto-realização.
Em função dessa definição de Fiorelli (2003), podemos identificar um forte componente no processo de liderança: a liderança ocorre quando conseguimos envolver, contagiar, irradiar as pessoas em função dos objetivos a serem seguidos. Há um importante componente emocional no processo de liderança.
Muito bem! Vamos ver mais um último conceito estudado por Griffin e Moorhead (2006, p.276), no qual demonstra que a liderança deve ser entendida como um processo e como qualidade. Processo, em função de a liderança ser o uso de influência não-coercitiva para conduzir e coordenar as atividades de um grupo para alcançar uma meta. Qualidade, na medida em que a liderança é um conjunto de características atribuídas àqueles que utilizam da influência com êxito.
Ufa! Quantos conceitos! Vamos fazer uma retrospectiva do que foi visto até aqui e sintetizar alguns pontos comuns em todos os conceitos.
· A liderança ocorre em função da relação dos líderes com os seus colaboradores. Sendo assim, a liderança ocorre em função da interação humana, em um sistema de relacionamento.
· A liderança é um fenômeno grupal.
· A liderança acontece em função da influência exercida pelos líderes, no comportamento dos indivíduos e grupos. Bergamini (1994, p.16) reforça esse pensamento, pois afirma que “a suposição de que o processo de influência esteja subjacente aos processos de liderança parece ser ponto pacífico para a maioria dos autores...”
Vamos ver um exemplo de um depoimento de um funcionário que consegue perceber a liderança do seu supervisor:
É como em qualquer empresa. O pessoal do financeiro e o operacional vivem em pé de guerra. Ele junta adversários numa sala, mal fala uma palavra e sai com o apoio dos dois lados garantidos. O mesmo vale para os subordinados - ele nos reúne, faz um monte de perguntas e, no fim das contas, vamos embora com o compromisso de realizar o trabalho. Ele tem o dom de fazer as pessoas enxergarem a situação como um todo, confiarem umas nas outras e cooperarem. (QUINN 2003, p.19).
A fala deste funcionário demonstra a atuação de um líder, que consegue, a partir da interação com os colaboradores, envolver, influenciar as pessoas, em função de objetivos comuns. 
Já percebeu um ponto importante? Uma das questões que assinalamos, para refletir no início da unidade: a liderança acontece só em função do líder? Veja se compreendeu que, ao falar de liderança, estamos falando de líderes e liderados. Não há como separar um do outro para que ocorra o processo da liderança.
Para finalizar este tópico, é importante refletir qual o impacto desses conceitos no exercício da profissão do Secretariado Executivo. Ao pensar que o profissional do Secretariado Executivo deve atuar de forma participativa com todos os envolvidos com a organização, seja internoou externo, esse profissional deve estar pronto para interagir com as pessoas, administrando relacionamentos e conflitos, de forma a contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Pense nisso! 
Vamos, então, estudar os diferentes modelos do processo de liderança que sustentam o exercício de um líder. 
2.2. Teorias de liderança
Nos itens abaixo, vamos conhecer algumas das teorias de liderança que dão sustentação ao processo de liderança. È importante observar que elas se baseiam em diferentes abordagens e que vão ampliando a discussão, juntamente com o desenvolvimento da história da Administração.
MAQUIAVEL
Uma das teorias mais antigas de liderança é a de Maquiavel, publicada no seu livro O Príncipe, em 1513. Ele descreve os riscos e os desafios para preservar a posição de líder. A preocupação suprema deve ser alcançar, pela simpatia popular, a manutenção do poder, da autoridade e da ordem no exercício do governo. Segundo ele, caso não seja possível conseguir esses três objetivos desta forma, então, a ameaça deve ser necessária. O autor distingue que existem dois métodos de se manter o poder: a lei, método próprio dos seres humanos; e a força, método típico dos animais. No seu livro, ele afirma que o Príncipe deve dominar tanto a arte de usar o método da lei, quanto o da força. 
Uma importante reflexão deve ser feita. Observe que estamos fazendo uma retrospectiva histórica e esta concepção de liderança tem uma forte influência do momento histórico, contradizendo o que acabamos de ver sobre o conceito de liderança. Pois, se existe força não existe o processo espontâneo. Atualmente, as teorias enfocam a relevância do processo social e do relacionamento entre líder e liderados, conforme vimos no tópico anterior. (BASS
, citado por MARINHO, 2005, p.03).
TEORIA DOS TRAÇOS
A tentativa de compreensão do processo de liderança avançou e novas teorias surgiram. A Teoria dos Traços fundamenta a sua explicação, em função de características de personalidade inatas aos líderes, relacionadas ao processo de liderança. Ou seja, o líder era aquele que já nascia pronto. Essa teoria procura identificar características que diferenciavam grandes homens, como Alexandre, o Grande, Júlio Cezar e Napoleão (MARINHO, 2005). 
Bergamini (1994) afirma terem existido três tipos básicos de traços, explicados pelos pesquisadores, que garantiam a qualidade da liderança. Observe o quadro abaixo.
Quadro 1 - Teoria dos Traços
	Traços Físicos
	Aparência, peso, altura
	Traços Mentais
	Inteligência, habilidade verbal, numérica e escolaridade
	Traços Psicológicos
	Extroversão, autoconfiança, sociabilidade, controle emocional
 Fonte: Bergamini (1994) 
Essa teoria teve ampla aceitação até os anos de 1940, com a utilização dos testes de personalidade, para analisar as características dos líderes. Os estudos permitiram que alguns autores de liderança, mais tarde, apresentassem listas de características ou atributos que os líderes deveriam ter, para exercer a liderança, como Warren Bennis (1989)
, citado por Gil (2001). Contudo, os estudos não tiveram sucesso, de forma a estruturar uma teoria geral de liderança. 
Essa abordagem é cada vez menos aceita pelos pesquisadores, principalmente, pelo fato de não acreditar na possibilidade do desenvolvimento de pessoas para exercerem a função de liderança. “Embora é possível afirmar que as características possam estar associadas com o sucesso do líder, nenhuma delas garante o sucesso (CAVALCANTI e outros, 2006, p.39).” As empresas que adotam essa prática enfocam mais a seleção do que a possibilidade de treinamento e desenvolvimento.
· No local do seu trabalho, qual é a concepção que tem a respeito dessa teoria? Ao contratar uma pessoa, espera-se que ela já esteja pronta ou acredita-se que ela pode se desenvolver no dia-a-dia do trabalho? É importante observar que o Profissional de Secretariado Executivo, muitas vezes, fica responsável por avaliar os currículos para a seleção. Por isso, tenha atenção e conhecimento de qual é o foco da organização sobre o processo de liderança. 
· Observe também como essa teoria coloca na figura do líder o sucesso da liderança.
TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA
Após perceber que os traços pessoais não garantiam a eficácia da liderança, preocupou-se em estudar quais comportamentos contribuíam para o líder tornar-se mais eficaz. O enfoque das características de personalidade muda para os comportamentos do líder. Em função disso, estudam-se três estilos básicos de liderança: autocrática, democrática e a laissez-faire. Esses estilos caracterizam o tipo de comportamento adotado pelos líderes, em relação aos seus colaboradores. 
· O estilo autocrático é caracterizado por um líder que exerce o total controle do grupo, das atividades e das decisões. Não há nenhuma forma de participação das pessoas no processo decisório. As pessoas só cumprem. Este líder exerce um papel centralizador, podendo provocar raiva e submissão das pessoas. O seu foco é na tarefa (MARINHO, 2005). 
· O estilo democrático enfatiza a participação do grupo e a tomada de decisão em conjunto com a maioria. Está voltado para a tarefa, mas também para a compreensão dos fatores sociais e emocionais no processo do grupo e utiliza os processos de feedback como uma forma de desenvolver os funcionários (MARINHO, 2005). 
Lembra que você estudou o tema de feedback na disciplina Comportamento Organizacional? A habilidade para lidar com o feedback é muito importante para o processo de liderança.
· O estilo laissez-faire envolve um baixo nível de qualquer atividade exercida pelo líder. Procura deixar a cargo dos colaboradores o desenvolvimento do trabalho, eximindo-se da atuação do papel como líder. Apesar de uma aparente liberdade, esse estilo de liderança acaba por favorecer uma sensação de abandono e traição por parte do grupo em relação ao líder, pois ele não se posiciona. (MARINHO, 2005). 
Veja se consegue perceber um importante avanço no pensamento das teorias de liderança, em função da Teoria dos Estilos de Liderança. Ela enfatiza a relação entre líder e liderados e possibilita o surgimento de modelos e programas com o objetivo de treinar os líderes para um determinado tipo de comportamento. Sendo assim, de acordo com a Teoria dos Estilos os comportamentos, para exercer a liderança, esses modelos podem ser aprendidos (GIL, 2001).
Outros estudos foram desenvolvidos pelos pesquisadores da Universidade de Michigan e na Universidade do Estado de Ohio e surgiram a partir da década de 50. A liderança passou a ser estudada por dois estilos básicos: a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas, conforme pode ser observado no quadro a seguir (GIL, 2001; CAVALCANTI et al, 2006). 
Quadro 2 - Teoria dos Estilos
	Líder Orientado para a Tarefa
	Líder Orientado para as Pessoas
	Focaliza o trabalho do funcionário e enfatiza cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de custos.
	Focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
	Tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o desempenho passado.
	Ouve e presta atenção.
	Esclarece as responsabilidades individuais e distribui as tarefas às pessoas.
	Apóia os funcionários.
Fonte: Maximiano (2000)
, citado por Cavalcanti et al (2006). 
Vamos entender quadro. Ele apresenta uma visão de dois estilos de liderança: orientada para a tarefa e orientada para os resultados. Esses dois traços são independentes um do outro. Um gerente pode demonstrar atenção às pessoas e ser também atento ao cumprimento das tarefas. Ou pode ser bem atento às tarefas, mas não ser atento às pessoas e vice-versa. Ou ainda ficar no meio termo, que representa uma preocupação mediana com as pessoas. As pesquisas realizadas afirmam que os gerentes com maior desempenho são aqueles que sabem combinar, de forma relativamente alta, ambas as dimensões: a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas.
Essa visão bidimensional da liderança levou auma representação gráfica, desenvolvida por Blake e Mouton
, resultante das dimensões pesquisadas em Ohio e Michigan, chamado de Grid Gerencial ou mesmo Grid da Liderança, conforme pode ser visto na FIG. 1. O grid apresenta os fatores dominantes na forma de pensar do líder em relação ao cumprimento dos resultados esperados e caba por definir quatro estilos básicos de liderança. (ROBBINS, 2005). 
Figura 1: Grid Gerencial
Fonte: Adaptado de Gil (2001) e Robbins (2003, p.377).
Esses estilos, de acordo com o foco da preocupação do líder, recebem as seguintes denominações, de acordo com Gil (2001): 
· 1.1 empobrecido
· 1.9 clube de campo
· 9.1 autoritário
· 9.9 democrático
· 5.5 meio-termo
TEORIA SITUACIONAL
A abordagem dos estilos gerenciais leva a determinar que um estilo de liderança é melhor que o outro. Como o estilo democrático passou a ser considerado o mais eficaz, logo vários treinamentos surgiram para desenvolver o líder com o estilo democrático. Contudo, várias críticas a esse modelo começaram a aparecer por não considerar outros fatores além da personalidade do líder, que são igualmente importantes na influência eficaz da liderança (GIL, 2001). Esses determinantes são: 
a) A personalidade, as experiências passadas e as expectativas do líder;
b) As expectativas e o comportamento dos superiores;
c) As características, as expectativas e o comportamento dos subordinados;
d) As exigências do trabalho;
e) Os climas e as políticas da organização;
f) As expectativas e o comportamento dos colegas.
Essas reflexões acabaram por estimular o surgimento de um novo pensamento da abordagem situacional, em que se procurou identificar o peso de cada um desses fatores em determinado conjunto de circunstâncias e prever o estilo de liderança mais eficaz. Uma das principais teorias surgidas em função dessa reflexão foi a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (GIL, 2001).
As teorias trazem um grande avanço, pois analisam os aspectos que cercam o processo de liderança, sem deixar de enfocar os diferentes comportamentos do líder. A figura do líder sai da cena central e é deslocada para o fenômeno de liderança, que envolve três aspectos principais: o líder, os liderados e o contexto da liderança, ou seja, a situação no momento na qual o processo de liderança acontece (CAVALCANTI et al, 2006).
Sendo assim, a Teoria Situacional de Hersey e Blanchard (1986) analisa os fatores de contingências para a escolha do estilo de liderança. Segundo esses pesquisadores, a liderança deve ser exercida em função da maturidade dos funcionários. O gerente deve saber fazer essa escolha. “Esta maturidade está relacionada à capacidade e à experiência relacionada com o trabalho e com a disposição para aceitar responsabilidades” (GIL, 2001, p.226). 
Vamos refletir sobre o tema com alguns exemplos, para podermos entender melhor os níveis de maturidade e classificar o foco da atuação da liderança, de acordo com o modelo de Hersey e Blanchard (1986).
Na prática do profissional do secretariado executivo, sabe-se o quanto, muitas vezes, será ele que orientará as pessoas na organização, em função dos objetivos dela. Sendo assim, você pode aplicá-la no seu local de trabalho. Você deve pensar nas tarefas a serem realizadas e refletir a maturidade das pessoas para a realização dessa tarefa. Diante disso, escolha o estilo de liderança mais apropriado para lidar com cada funcionário. Tente! Faça uma experiência!
2.3. Abordagens contemporâneas da liderança
Os estudos continuaram, novas teorias surgiram e outras importantes reflexões das teorias de liderança vêm demarcando o século XXI, trazendo novas perspectivas. 
Até este momento, grande parte dos estudos de liderança demarcava os seus conceitos em líderes que direcionam seus seguidores em função de metas e apoio para a realização das tarefas. O foco perpassava nas características de personalidade e comportamento do líder e seguidores e dos fatores situacionais, como vistos anteriormente. Era o enfoque transacional, um intercâmbio ou troca entre líderes e liderados. 
Contudo, a ênfase do estudo mudou e passou a ser estudada uma liderança que inspira os seguidores a transcenderem seus próprios interesses, para o bem da organização, exercendo um efeito profundo sobre eles (ROBBINS, 2003). Esse fenômeno ocorre quando ”líderes e liderados interagem entre si de tal maneira que tanto líderes quanto os seguidores são elevados a um nível maior de motivação e moralidade em decorrência dessa interação” (MARINHO, 2005, p.5). 
Griff e Moorhead (2006) afirmam que essa interação ocorre em função de um fator significativo, que é a influência. Algumas abordagens contemporâneas surgiram em função desses pensamentos: liderança carismática, liderança transformacional, liderança visionária. Vamos estudar cada uma agora.
LIDERANÇA CARISMÁTICA 
A liderança carismática parte do pressuposto de que os seguidores do líder atribuem características a ele, em função do carisma que transmite. A influência é baseada no carisma pessoal do líder. “Carisma é uma atração interpessoal que inspira apoio e aceitação” (GRIFF e MOORHEAD, 2006, p.303). È importante ressaltar que a liderança carismática está relacionada ao processo de percepção dos liderados. Ou seja, a interpretação que eles estabelecem em função dos comportamentos e das atitudes do líder.
Diversos estudos procuraram identificar as características dos líderes carismáticos, conforme você poderá ver na sua aula online.
As pesquisas têm como objetivo identificar os comportamentos que diferenciam os líderes carismáticos dos não-carismáticos (ROBBINS, 2003). Alguns exemplos de líderes que já atuaram como líderes carismáticos na história:
	Martin Luther King Jr
	Comandante Rolim Amaro da TAM
	Fonte: Disponível em:
<http://oglobo.globo.com/blogs/arquivos_upload/2007/10/138_2022-martinlutherking.jpg>. Acesso em: 11/12/2008.
	Fonte: Disponível em:
<http://bp2.blogger.com/_t3TfrENQzJM/RZMSL-RS3hI/AAAAAAAAAPc/AZSJWa16Cmk/s1600-h/Comandante+Rolim.jpg>. Acesso em: 11/12/2008.
Como é o líder que trabalha com você? Ele é carismático? Ele inspira o comprometimento e o estabelecimento das metas? Quais são as suas características que o levam a realizar um processo? 
E nós? Será que temos carisma ao nos relacionar com as pessoas? Pense nisso! O trabalho do profissional de secretariado executivo necessita estabelecer muitos contatos. Tenho demonstrado carisma nos meus contatos?
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A dimensão básica da liderança transformacional resulta no liderar para a mudança, estimulando as pessoas a fazer mais do que é esperado. Os líderes transformacionais prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um dos funcionários; conseguem modificar a consciência dos seguidores na forma como percebem diversas situações, ajudando-os a sair da mesmice, estimulando novas soluções aos velhos problemas e são capazes de entusiasmar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo (Robbins, 2005). “Este tipo de liderança é visto como a chave para revitalizar grandes organizações de diferentes tipos” (DUBRIN, 2003, p.283). 
Boa parte das funções do líder de administrar atividades rotineiras, como: atribuir tarefas, avaliar desempenhos, tomar decisões, são transações rotineiras que envolvem a liderança transacional, caracterizada pelos interesses de troca entre o líder e os liderados. A organização oferece as recompensas materiais em troca do esforço empreendido. Contudo, a liderança transformacional gera movimentos maiores, como dar início a uma mudança importante relacionada a administração de uma fusão organizacional, à definição da cultura organizacional. 
Vários conceitos diferentes das características e qualidades dos líderes transformacionais têm sido estudados, conforme pode ser visto no quadro a seguir:
Quadro 3 - Características e Qualidades dos Líderes Transformacionais
Fonte: Sally, Wearing e Mann (2000), citado por Dubrin, (2003, p.285).
Sendo assim, pode-se perceber queos líderes transformacionais desenvolvem as pessoas, levando-as a pensarem por si mesmas, a trabalhar de forma independente, a dedicar-se a alguma coisa, quer seja uma causa, um produto ou uma idéia, e principalmente a tornarem-se corajosas, confiáveis e a buscarem padrões de desempenho que vão além de seu próprio cargo (CAVALCANTI et al, 2006).
Ainda é importante perceber que a liderança transformacional envolve a liderança carismática, ou seja, o líder transformacional possui um carisma.
Vamos ver um exemplo na realidade brasileira, retirado de Tanure
 (2006), citado por Griffin e Moorhead (2006, p.303):
LIDERANÇA VISIONÁRIA
A idéia de visão já tem sido apresentada desde que começamos a falar da liderança carismática. Contudo, a liderança visionária vai além do carisma. “Esta concepção de liderança acredita, que a capacidade de criar visão de futuro é condição fundamental para a atuação bem sucedida de todo líder, pois o papel que desempenha para a organização vai além de ser uma orientação de meta” (CAVALCANTI, 2006, p.115). 
Este líder possui uma habilidade para criar e articular uma visão do futuro, a partir da realidade do presente. Esse estudo foi embasado nas pesquisas de Bennis e Nanus (1988)
, com noventa líderes que mudaram os rumos das suas organizações (Cavalcanti, 2006). Uma outra pesquisa semelhante foi feita no Brasil, com 50 líderes brasileiros de sucesso, como Washington Olivetto, fundador e presidente da agência de publicidade W/Brasil; Jorge Gerdau, presidente da Gerdau; Fábio Barbosa, presidente do Banco Real-Amro e outros. Ela constatou que todos esaes líderes tinham um interesse em resultados, tinham sonhos, eram apaixonados por sua visão de futuro, acreditavam em si mesmos e no sucesso de sua visão (CAVALCANTI, 2006).
Essa abordagem de liderança tem sido muito defendida por diversos autores que argumentam que a organização do século XXI deve ser sustentada por uma boa visão. As mudanças aceleradas da tecnológica, a vasta necessidade de clientes, a diversidade cultural demandam um forte sentido comum de direção, de forma a permitirem que as organizações avancem diante das dificuldades (NANUS
, 1992, citado por ROBBINS, 2003).
LIDERANÇA SERVIDORA
Contrapondo aos modelos tradicionais, que colocam o líder como um herói capaz de resolver sozinho os problemas do grupo, como se o líder fosse dotado de poderes mágicos, como carisma e habilidades superiores, Greenleaf (2002)
 pesquisou em 1977 o que vem a ser a síntese da liderança servidora. Segundo o autor, citado por Marinho (2005, p.8):
[...] existe uma diferença gritante entre aquele cuja prioridade é liderar e aquele cuja prioridade é servir. A prioridade em servir faz o líder buscar primeiro, e acima de tudo, o bem-estar integral de todo o grupo, enquanto a prioridade para liderar focaliza acima de tudo o bem estar da liderança ou do próprio líder. 
Diversos autores têm estudado os conceitos de liderança e, para melhor compreensão, McGee- Cooper e Trammell (2002)
, citado por Marinho (2005), esboçaram uma comparação entre o paradigma do chefe tradicional e o paradigma do líder servo, o que resume os pontos essenciais da Teoria da Liderança Servidora. Observe o quadro a seguir:
Quadro 4 - Um Novo Paradigma de Liderança
	Chefe Tradicional
	Líder Servo
	Motivado pelo desejo de sucesso pessoal.
	Motivado pelo desejo de servir os liderados.
	Altamente competitivo, independente e de “cabeça feita”. Procura receber crédito pessoal pelas realizações.
	Altamente colaborativo e interdependente. Procura dar o crédito aos membros da equipe.
	Conhece a política interna da empresa e a usa para a vitória pessoal.
	Sensível ao que motiva os outros e os capacita a vencer, partilhando sua visão e metas.
	Focalizado na ação rápida. Reclama de longas reuniões e de os outros serem mais lentos.
	Focalizado no entendimento mútuo e na colaboração por parte de todos.
	Confia apenas em fatos, lógica e provas.
	Usa a intuição e a visão de futuro para contrabalançar fatos, lógica e provas.
	Controla a informação para manter o poder.
	Partilha a informação e a visão do todo generosamente.
	Gasta mais tempo dando ordens. Acha improdutivo ficar ouvindo e assessorando.
	Ouve profunda e respeitosamente, em especial aqueles que discordam.
	Acha que o valor pessoal está no talento individual.
	Acha que o valor pessoal está em trabalhar colaborando com os outros.
	Faz questão de ter pessoas-chave para apoiá-lo, e usa os títulos como um sinal de diferenciação dos demais.
	Desenvolve confiança entre todos os que participam do processo, e quebra a hierarquia.
	Ansioso por falar primeiro. Acha que suas idéias são mais importantes. Geralmente domina e intimida os oponentes.
	Prefere ouvir primeiro e valorizar a opinião dos outros.
	Usa o poder e a intimidação pessoal para conseguir o que quer.
	Usa a confiança pessoal e o respeito para construir pontes e fazer o que é melhor para o todo.
	Lida com os erros procurando um culpado.
	Torna o ambiente seguro para que todos aprendam com os erros.
	Usa o humor para controlar os outros.
	Usa o humor para animar e encorajar os outros.
	Traduzido de Ann McGee-Cooper e Duane Trammell (2002, p.145-6).
Fonte: McGee-Coper, Ann; Trammell, Duane. From Hero-as- leader to Servant-as-leader. Citado em Sperars, Larry; Lawrence, Michele. Focus on leadership. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002, p. 141-152, citado por Marinho (2005: 8).
Marinho (2005, p.13) conclui os conceitos da liderança servidora dizendo que o crescimento de um grupo de liderados resulta inevitavelmente no crescimento do seu líder, produzindo um crescimento mais completo de ambos. È assim que o líder com a visão de servir cresce: fazendo os outros crescerem.
2.4. Liderança e gestão
Para terminar o estudo desta primeira unidade, precisamos ainda refletir sobre dois importantes conceitos, que, apesar de relacionados, têm significados diferentes: liderança e gestão. Enquanto a gestão é necessária para alcançar a coordenação e os resultados e para lidar com as atividades administrativas em fase de estabilidade e previsibilidade, a liderança age como fomento das mudanças, ajudando a organização a superar as crises (GRIFFIN e MOORHEAD, 2006). A liderança fomenta a mudança, comunica a visão, fornecendo claramente uma noção da direção a seguir, inspirando e energizando os funcionários (OLIVEIRA, 2006).
Sendo assim, quando visualizamos um gerente de uma organização monitorando os resultados, comparando-os com os objetivos organizacionais e readequando os desvios, estamos falando do papel do gestor. Esse mesmo gerente pode atuar como líder, se ele estimula, incentiva os funcionários a romperem as barreiras das dificuldades, para atingir as metas organizacionais.
O quadro, a seguir, estabelece uma comparação entre gerenciamento e liderança, em cinco importantes áreas para o desenvolvimento organizacional: fornecer direção, alinhar funcionários, construir relacionamentos, qualidades pessoais e resultados do líder. É importante ressaltar que tanto a gestão quanto a liderança devem estar atentas a esses aspectos. Contudo, atuam com conotações bem diferenciadas (KOTLER, 1990
, citado por OLIVEIRA, 2006).
Quadro 5 - Comparando Gerenciamento e Liderança
	
	Gerenciamento
	Liderança
	Direção
	Planejamento e orçamento; Manter os olhos nos resultados.
	Criação de visão e estratégia; Manter o olho no horizonte.
	Alinhamento
	Organização e contratação; Direção e controle; Criação de barreiras.
	Criação de cultura e valores comuns; Ajudar no crescimento de outros; Redução de barreiras.
	Relacionamento
	Foco em objetos- Produção, venda de bens e serviços; Baseado no poder da posição; Agir como chefe.
	Foco nas pessoas - inspirar e motivar seguidores;
Baseado em poder pessoal; Agir como instrutor ou facilitador.
	Qualidades Pessoais
	Mente de especialista; Falante; Conformidade; Visão da organização.
	Ligações emocionais (coração); Mente aberta (consciência); Ouvinte (comunicação); Não-conformismo (coragem); Visão do eu (integridade).Resultados
	Mantêm a estabilidade.
	Criar mudança, geralmente radical.
Fonte: Dumaine (1993)
, citado por Oliveira (2006, p.11).
De acordo com o QUADRO 5, podem ser feitas algumas conclusões em relação à diferença de liderança e gestão (OLIVEIRA, 2006, p.10-14):
· Quanto ao fornecimento da direção o gerenciamento estabelece planos e cronogramas, a liderança estabelece uma visão do futuro e o desenvolvimento de estratégia eficaz, para as mudanças.
· Quanto ao alinhamento o gerente enfatiza a criação da estrutura, para a realização do plano e o líder desenvolve a cultura, comunica a visão, para estabelecer todos em uma só direção.
· No relacionamento os gerentes se concentram em objetos, tais como máquinas e relatórios e a liderança em relacionar com as pessoas, inspirando-as, em por meio da influência pessoal. 
· As qualidades pessoais do líder, tais como: entusiasmo, integridade, coragem e humildade brotam de uma paixão por realizar o seu trabalho e uma preocupação com os outros, enfatizando uma ligação emocional. O gerenciamento afirma um distanciamento emocional. 
· Nos resultados, percebe-se que o gerenciamento cria um certo grau de estabilidade, previsibilidade, ordem e eficiência, para atingir os resultados e a liderança questiona, desafia a situação vigente da organização, para que possa enfrentar novos desafios, criando assim, novos produtos ou serviços, que levam a conquista de novos mercados e conseqüentemente a níveis mais altos de resultados. O gerente ajuda a alcançar as metas atuais e a liderança movimenta a organização para o futuro.
Muito bem! Entendeu? Um pensamento é importante reforçar, observe: “Liderança não é capaz de substituir gerenciamento; ela deve ser somada ao gerenciamento” (OLIVEIRA, 2006, p.10). Veja por que,na situação abaixo:
Acredito ser muito importante a análise das nossas posturas profissionais, porque, como você viu, não precisamos ter um cargo para sermos líderes. Será que estamos sendo líderes, de forma a encorajar as pessoas com as quais trabalhamos?
Para completar o nosso estudo, vá até a sua aula online e veja uma figura que, que demonstra mais uma vez aspectos importantes das diferenças entre gestão e liderança.
Acredito que, depois de estudar todos esses conteúdos, podemos perceber que a liderança é uma arte. Uma arte que precisa ser desenvolvida. Mas, como? Esse será o nosso estudo na próxima unidade. Siga em frente!
3. Teoria na Prática 
Neste momento, analisaremos algumas situações organizacionais que demonstram a prática da liderança, e poderemos, assim, relacioná-las aos conteúddos estudados. 
O Estilo Gerencial Adequado a Xerox
Em 1991, o presidente e diretor executivo da Xerox, Paul Allaire, reconheceu a necessidade de mudar a estratégia e a estrutura empresarial da companhia. A Xerox precisava converter sua linha de produtos mecânicos em produtos digitais dar aos clientes a capacidade de fazer tudo, desde a copiagem padrão até a sofisticada editoração eletrônica, em uma única máquina. Para dar conta dessa transição, Allaire decidiu mudar a estrutura da Xerox, organizada em torno de áreas funcionais, como as de marketing e engenharia, por exemplo, para uma estrutura organizada em torno de equipes de negócio ágeis e autônomas. Essa mudança exigiria, além disso, um tipo diferente de gerente. A reorganização, ocorrida em 1992, representou um importante impulso na carreira de Ursula Burns.
Burns entrara para a Xerox em 1984. Engenheira formada, seu primeiro tra¬balho na Xerox foi na área de planejamento. Sua mente ágil e suas fortes habilida¬des de comunicação chamaram a atenção dos superiores, e ela passou a ter suas responsabilidades aumentadas. Em 1988, foi promovida a gerente de engenharia de sistemas na equipe de projeto da copiadora 5100. Em 1990, tornou-se assistente executiva de Allaire. E depois da reorganização de 1992, Burns foi promovida a vice-presidente e gerente-geral do setor de máquinas de fac-símile e copiadoras coloridas.
O estilo de Burns se ajustou bem às exigências da Xerox. A empresa precisa¬va de líderes que promovessem a iniciativa pessoal, dessem poder de decisão para os subordinados e obtivessem mais resultados com menos recursos. Burns pertence a esse tipo de líder. Foi descrita como dotada de “uma habilidade para trabalhar em todas as direções dentro da organização" e de "coragem para mudar as coisas que precisam ser mudadas... Ela tem um grande senso de urgência".
Em seu novo cargo, Burns imediatamente tomou algumas decisões duras e impopulares para virar pelo avesso a área de fac-símiles, que durante anos vinha perdendo dinheiro. E seus esforços foram compensados. Depois de apenas um ano, ela havia tornado a área lucrativa e aumentado em 20% as vendas.
Fonte: Baseado em The making of a new-age manager. Working woman, dez. 1994, p. 18-27. In: ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001. p. 81.
Vamos analisar a situação apresentada. Será que podemos perceber uma atitude de liderança nas atitudes de Burns? Qual o seu estilo de liderança? Não é difícil observar os traços de liderança apresentados por Burns: inspirou e realizou mudanças difíceis, possui habilidades de comunicação, mente aberta e ágil, focou o desenvolvimento das pessoas, sabia que precisava contar com elas, inspirou os seus seguidores, estabeleceu a visão e manteve os olhos no futuro. Ela soube perceber a situação vivenciada pela organização, naquele dado momento, preocupou com a tarefa e com as pessoas. Lembram? Ela foi uma líder democrática. Ela usou a liderança transformacional e visionária. Ao contrário do nosso outro gerente apresenta na FIG. 4, observe:
Figura 4: Tiras de Dilbert
Fonte: Disponível em: <http://facesionline.files.wordpress.com/2007/09/dilbert1.jpg>. Acesso em 05/12/2008.
Não é bem diferente de Burns? Esse gerente, mostrado na FIG. 4, enfoca só o gerenciamento, não inspira, não desenvolve e nem preocupa em entusiasmar o seu seguidor, não estabelece um diálogo. Ele é do tipo: “Você não pensa. Somente cumpra o que eu disser.” Percebe como não inspira confiança e não estabelece uma relação entre líder e liderados? O gerente demonstra ser centralizador e utiliza um estilo autoritário. 
4. Recapitulando
Em função dos conceitos apresentados nesta unidade, espera-se que você tenha tido oportunidade de pensar sobre o tema da liderança, perceber a sua importância para o desenvolvimento das organizações e começar a refletir sobre a sua atitude no ambiente de trabalho.
Iniciamos a unidade, estabelecendo o conceito de liderança como o processo que influencia as pessoas a exercerem as suas atividades. Como ponto importante para entender o conceito de liderança, ressaltamos o processo que ocorre na relação dos líderes com os liderados. A liderança é um processo social.
Nos tópicos seguintes, estudamos as diferentes teorias de liderança, que traduzem o processo de liderar as pessoas. A primeira estudada foi a de Maquiavel, depois a teoria dos Traços, em que se destacam características inatas para os líderes. A abordagem do comportamento veio logo em seguida a teoria dos Estilos, destacando comportamentos que tornariam os líderes mais eficazes. Os estudos da teoria Situacional ampliam a visão ao estudar todos os fatores, além da personalidade do líder, que podem afetar o processo da liderança. Seguindo o raciocínio, foram apresentadas as abordagens contemporâneas da liderança: a carismática, que ressalta a influência pelo carisma; a transformacional, na qual o líder está atento ao desenvolvimento dos funcionários, para provocar as mudanças, em função do crescimento organizacional; a visionária, a qual destaca um líder que sabe criar a visão do futuro e a liderança servidora, aquele líder que foca o servir. 
È importante refletir que, apesar de todas as teorias terem concepções e explicações diferenciadas, há muitos aspectos semelhantes entre elas: todas são importantes para possibilitar uma mobilização das pessoas no local de trabalho. Contudo, duas variáveis devem ser bem observadas ao escolherou optar por uma teoria e outra: observar e analisar cuidadosamente a situação do momento organizacional e as pessoas com as quais o líder está lidando. 
Para fechar a unidade, foi vista a diferença entre liderança e gestão. A organização precisa do gerenciamento para atingir as suas metas, mas só desenvolve e avança em direção ao futuro se houver liderança. 
Não se esqueça disso!! Não basta apenas cumprir as metas atuais, a renovação deve ser constante.
Antes de prosseguir para a próxima unidade, algumas sugestões serão fornecidas, para que você amplie os seus conhecimentos sobre o tema. Veja, na Seção Amplie seus Conhecimentos, algumas dicas para continuar a pensar sobre o tema estudado.
Unidade 2: O Líder
1. Nosso Tema 
Muito bem! Agora, que já estamos inteirados com a disciplina e com os conceitos de liderança, vamos estudar uma importante figura desta história: o líder. A pessoa responsável por estimular o processo de liderança. 
Sendo assim, nesta segunda unidade, o foco de estudo será sobre o líder e a arte de liderar. Conceito, características, funções, competências essenciais e desenvolvimento para a atuação como líder serão os temas principais deste estudo. É importante relembrar o que foi visto na unidade 1: o líder pode ser qualquer pessoa, de qualquer idade, desde que ela aja como tal. Ela não precisa ter o rótulo de líder. A pessoa precisa ser líder. Por isso, até uma criança brincando com os seus colegas na escola, um jogador liderando sua equipe, um aluno de uma classe liderando um grupo de estudo e você, profissional de secretariado executivo liderando as pessoas com as quais você trabalha. 
Lembre! Você não trabalha sozinho e deve estar pronto para agregar valor à organização. Essa não é uma tarefa fácil, mas se você quiser crescer, precisa pensar nisso. Para o entendimento desta unidade, precisamos ter certeza de que você compreendeu bem os conceitos da unidade 1. Assim, se ainda tiver alguma dúvida, releia-os antes de prosseguir. Vamos lá! Adiante! Firme em busca do crescimento! 
Para Refletir 
De forma a nortear as nossas reflexões neste estudo, oriento-lhe para algumas reflexões iniciais:
· Apesar de não precisar do título, todas as pessoas podem ser líderes?
· Que características demarcam a atuação de uma pessoa como líder? 
· Pense em uma pessoa que você acredita ser o melhor líder que já conheceu. Como ele adquiriu essa capacidade?
· Como você se sente a respeito de mudar a si próprio primeiro, para se tornar um líder que pode mudar uma organização? (OLIVEIRA, 2006, p.19). 
Diante dessas reflexões, vamos iniciar os estudos sobre o líder e a arte de liderar.
2. Conteúdo Didático 
2.1. Liderar
O verbo liderar, de acordo com Oliveira (2006, p.2), está relacionado a uma maneira de agir, uma maneira de ser. É a arte de criar a visão do que pode ser feito e inspirar as pessoas a realizar as tarefas, para atingir essa visão. O autor ainda afirma que liderar é o resultado assumido por uma pessoa em função de dois vetores: competência (habilidades e experiência) e autenticidade (identidade, atitude e características) (Oliveira, 2006, p.26). Contudo, ele faz um destaque para o conceito de liderar, que demarca um fator muito importante. Liderar é perceber, que o líder também realiza seus próprios sonhos e atinge seus próprios ideais como líder. O ato de liderar possibilita ao líder a descoberta de habilidades que ele mesmo pode não saber que existe.
Diante desse conceito inicial, pode-se notar que o ato de liderar perpassa totalmente pela pessoa do líder. Antes de perguntar qual o saber, o conhecimento, a técnica necessária, pergunta-se como é a pessoa que exerce a ação de liderar. Qual a sua maneira de ser? A arte de liderar perpassa pela arte de ser pessoa.
Hunter (2004, p.33-34) compartilha da idéia de Oliveira (2006) ao afirmar que liderar é conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas, sempre com duas dinâmicas em jogo: a tarefa e o relacionamento. Liderar é estimular um processo de liderança, que executa as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. 
Oliveira (2006, p.3) completa os seus estudos afirmando que liderar é bem diferente do exercício do poder, é, antes de tudo, o exercício de autoridade e é isso que faz toda a diferença. O poder geralmente está associado a uma ameaça, a uma forma de coerção para com as pessoas: “senão for feito isto, você vai ser demitido”; “cuidado com as penalizações”, etc. O exercício do poder leva as pessoas a atingirem um resultado em função do medo, do temor pelas ameaças. O líder é “obedecido”, mas não inspira, não desenvolve as pessoas. Hunter (2004) acredita que o poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. A liderança que se baseia no uso do poder é passageira, visando ao cumprimento de uma tarefa específica, de uma meta, muitas vezes, que atende a ações de curto-prazo e não provoca modificações e desenvolvimento para o futuro. Ela se consolida como uma reação do indivíduo no momento. 
Diferentemente, a autoridade resulta num processo oposto. Ela desenvolve a capacidade do líder em desafiar e estimular os seus seguidores a atingir as metas estabelecidas. Há uma conscientização da necessidade de estabelecer o objetivo comum e do comprometimento com o todo, pois, somente assim trará o sucesso para os envolvidos. Hunter (2004) afirma que a autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazer, de boa vontade, o que você quer, por causa de sua influência pessoal. 
É fácil entendermos esses conceitos se paramos para pensar em alguma situação que fomos ameaçados, para fazer algo. Realizamos a ação em função do medo de perder algo, pelo fato de não realizarmos o que está sendo demandado. Já sentiu isso? Percebe que não há um envolvimento com a ação, com a tarefa? A única coisa que existe é uma vontade imensa de cumprir o que precisa ser feito só para ficarmos livres da ameaça de sermos punidos. Por outro lado, quando tomamos consciência do que precisa ser feito e nos envolvemos com a tarefa, ela aconteça quase que espontaneamente. Essa é a chave para o ato de liderar. E uma coisa é importante, não estamos falando somente de liderar as pessoas, mas também de liderar a nossa vida. Pense nisso!
Outro ponto importante que se deve tomar cuidado para não confundir é autoridade com autoritarismo. O autoritarismo é exercido com o uso do poder, diferente do conceito de autoridade estudado nesta unidade. Liderar demanda orientar as pessoas, mas não o exercício do autoritarismo.
Um aspecto importante ainda é preciso ser refletido. Em alguns momentos específicos, quando a autoridade foi quebrada será necessário o uso do poder, como, por exemplo, ao colocar limite num grupo, que tem um prazo definido para entregar uma tarefa e ele está desconcentrado ou para despedir alguém que não consegue adaptar às expectativas organizacionais. Contudo, é muito importante que, “quando precisar exercer o poder, o líder deve refletir sobre as razões que o obrigam a recorrer a ele” (HUNTER, 2004, p.29).
Após o entendimento do conceito de liderar, vamos, então, conhecer mais os estudos sobre o líder. O que é ser um líder?
2.2. Líder
Na unidade e no tópico anterior, estudamos sobre a liderança e o ato de praticá-la: o liderar. Neste tópico, vamos pensar sobre quem pratica a liderança e, conseqüentemente, quem exerce a ação de liderar: o líder. Entender um pouco mais sobre o conceito, as funções, as características e as competências essenciais dessa pessoa é o nosso objetivo.
2.2.1. Conceito
O conceito de líder, da mesma forma que os conceitos de liderança, foi e é estudado por diversos autores. Uma definição lógica é que o líder é aquele que exerce a liderança, é o que pratica a arte de liderar. Mas, precisamos entender isso melhor. Observe, abaixo, o quadro que retrata os conceitos pesquisados por Bergamini (2005, p.130).
Quadro 1 - Conceitos de Líder
	Autor e Ano
	Conceito
	Sanford, 1949
	Líder é aquela pessoa identificadae aceita como tal pelos seguidores.
	Homans, 1950
	O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.
	Bales e Strodbeck, 1951
	O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo.
	Catell, 1953
	O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho do grupo.
	Cowley, 1954
	O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam.
Fonte: Bergamini (2005, p.130)
Bergamini (2005, p.131) analisa os conceitos apresentados e afirma que todos têm em comum “a habilidade de conduzir as pessoas de forma natural, de conformidade com as características e normas próprias dos diferentes grupos.” 
Alguns conceitos, como o de Fiorelli (2003, p.177), ainda merecem destaques, pois vem ao encontro do que já foi dito sobre a arte de liderar e do conceito de liderança. “Líderes elaboram emoções, irradiam energia psíquica. Líderes colocam as pessoas em ação.” 
Diante de todos esses conceitos e de acordo com Oliveira (2006, p.13), podem-se concluir alguns pontos importantes para o exercício da liderança de verdadeiros líderes:
· Líderes tendem a cuidar de pessoas e construir ligações entre eles, em vez de manter distância emocional;
· Líderes são inconformados e, por isso, discordam e dizem não quando percebem que os interesses fogem aos interesses da organização;
· Os líderes precisam inspirar confiança.
E para conseguir estabelecer todos os itens anteriores, é preciso ressaltar que os líderes tendem a possuir uma mente aberta, que busca e estimula novas idéias e não se fecha a elas.
2.2.2. Funções
Muito bem! Após entender o que é um líder, podemos pensar nas suas funções. Os próprios conceitos estudados já apresentam as funções dos líderes. Contudo, é preciso identificá-las antes de prosseguir com o nosso conteúdo.
Para tanto, tomemos, como exemplo, a crise financeira mundial, iniciada pela queda da economia americana anunciada em meados de 2008. Percebe um momento de instabilidades e incertezas que gera mudanças significativas na vida de muitas organizações e, conseqüentemente, de muitas pessoas. Os indivíduos tendem a perder as suas referências anteriores e necessitam de novas orientações para conseguir estabilidade emocional (FIORELLI, 2003). Percebe-se uma insegurança e uma desorientação quanto ao que fazer, aonde ir, o que seguir, como fazer, já que as bases de referências foram retiradas. 
É neste momento de crise que o líder exerce um importante papel. Ele é solicitado a entrar em ação, com o objetivo de interpretar para o grupo o que está acontecendo e de configurar diretrizes a respeito Do caminho a ser seguido (BERGAMINI, 2005). 
Veja se você consegue identificar, como neste momento de crise financeira mundial, os nomes de tantos líderes começaram a sobressair, mostrando medidas, ações, para que as nações do mundo continuem a seguir o seu caminho de desenvolvimento. 
Sendo assim, algumas funções do líder são identificadas por Bergamini (2005, p.131):
· O líder deve conseguir que o grupo seja produtivo frente aos objetivos a serem atingidos.
· Ao líder cabe a responsabilidade de garantir o moral e o bem-estar dos membros que se acham sob sua direção.
· O líder deve estar atento para favorecer o ajustamento e o desenvolvimento de cada pessoa dentro do contexto grupal no qual ela se encontra.
· O líder tem a responsabilidade de adaptar o grupo ao meio ambiente. Ter sensibilidade para perceber e diagnosticar as variáveis ambientais que demandam ações específicas para o desempenho do grupo. É importante lembrar que um grupo não trabalha sozinho. Ele depende de outros grupos, seja dentro ou fora da organização.
Diante desses aspectos apresentados por Bergamini (2005, p.131), podemos estabelecer uma figura que mostra a abrangência da ação das funções do líder.
Figura 1: Abrangência da Ação do Líder
Fonte: Criada pela autora, a partir de Bergamini (2005, p.132). Imagens disponíveis em <http://www.gettyimages.com.br>. Acesso em: 23/12/2008.
Percebe-se, pela FIG. 1, que a atuação do líder acontece junto aos seus seguidores, os liderados, e junto aos superiores na organização, de forma a buscar os recursos para atingir os objetivos dos membros do grupo; junto aos outros líderes da organização e junto ao ambiente externo. Ou seja, com todos os públicos que interagem com a organização. É importante ressaltar que a organização é dependente do ambiente externo, pois estabelece com ele uma relação de interdependência. A eficácia da liderança é garantida quando o líder consegue transitar bem em todos esses níveis (BERGAMINI, 2005). 
É importante, neste momento, que você pare um instante para fazer uma reflexão de como o exercício das funções do profissional do secretariado executivo é inerente às funções do líder apresentadas neste conteúdo. Observe que você, como profissional, deverá lidar com alguns funcionários que coordena, com várias pessoas que tenham cargos do mesmo nível que o seu, com os seus superiores e relacionar muito com o ambiente externo à organização. Alguns contatos do mercado, muitas vezes, só entram na organização e chegam até a direção em função da sua intervenção. Por isso, você percebe a importância do estudo deste tema? Ser líder é uma característica importante do profissional que quer crescer. 
Bergamini (2005, p.132) complementa esse raciocínio ao citar quatro talentos definidos por Ritter
 (1994, p.394-399), que se combinam para garantir a eficácia do líder, conforme pode ser visto: 
Talento Cognitivo 
Talento Social e Político 
Talento Intrapsíquico 
Talento Ético
 Fonte: Ritter (1994, p.394- 399), citado por Bergamini (2005, p.132).
Veja as características de cada talento na sua aula online.
Muito bem! Perceberam as funções dos líderes? O entendimento delas é muito importante, para que o líder possa ter consciência do seu papel no ambiente organizacional. Contudo, não é possível exercer todas essas funções, se algumas características, habilidades e competências não estiverem presentes nas atitudes do líder. Esse é o tema do próximo tópico. Vamos em frente!
2.2.3. Características, habilidades e competências essenciais
Diante de tantos desafios, é extremamente significativo que o líder tenha algumas características, atributos e competências, de forma a ajudá-lo nas suas atribuições como líder. Diversos autores tentam categorizá-las, apresentando a sua importância para a atuação dos líderes. 
Não temos a pretensão, neste momento, de fazer uma separação conceitual do que seja cada um deles, mas sim de fazer uma análise em função de um único objetivo: dos aspectos que podem tornar o papel do líder mais eficaz. Uma coisa é importante compreender: eles estão interligados, um não funciona sem o outro. 
Bennis (1995), em suas pesquisas sobre liderança, identificou quatro competências básicas para o desenvolvimento de um líder:
1. Gerenciamento da atenção: capacidade do líder de trazer as pessoas para perto de si. Fazer com que elas tenham o mesmo sonho. Habilidade de envolvê-las num mesmo ponto de vista e levá-las a um lugar que nunca foram.
2. Gerenciamento do significado: capacidade de tornar os sonhos visíveis, compreensíveis para o entendimento dos liderados.
3. Gerenciamento da confiança: capacidade de transmitir credibilidade, em função da constância e coerência das suas ações.
4. Gerenciamento de si próprio: capacidade do líder de se conhecer, percebendo os seus pontos fortes e as suas dificuldades, de forma a buscar o seu desenvolvimento.
Ao compreender as competências pesquisadas por Bennis (1995), podemos estabelecer uma comparação com os atributos dos líderes apresentados por Fiorelli (2003, p.178-181). Observe a comparação:
O gerenciamento da atenção e do significado para Fiorelli (2003) são atributos que o líder deve ter para construir a visão. Esse autor afirma que “o líder deve polarizar os profissionais em direção à edificação de visõestornadas comuns a todos eles” (2003, p.178). Morgan (1996, p.76) ressalta a importância do líder, quando afirma que o trabalho cooperativo e harmonioso, na maioria das vezes, não acontece de forma espontânea. Sendo assim, não há como negar o importante papel do líder ao estabelecer a visão para os liderados. Fiorelli (2003, p.178) ainda cita Campos (1992, p.71)
, ao descrever como deve ser a visão.
A Visão deve ser inspiradora e positiva. Ela deve ser idealista. Ela deve poder tirar o melhor de cada um, desafiando as pessoas a crescerem e a utilizarem as possibilidades infinitas do seu potencial mental. Uma Visão deve ter alcance social. (FIORELLI 2003, p.1780, aput CAMPOS 1992, p.71).
Diante desse conceito citado por Fiorelli (2003), pode-se analisar que o autor refere-se ao gerenciamento de significado. Ele ressalta a importância de identificar uma linguagem compreensível para transmitir a visão. A transmissão da visão requer do líder uma sensibilidade para compreender a linguagem adequada às características dos liderados; uma linguagem capaz de produzir efeitos emocionais nas pessoas, despertando a atenção e a percepção favorável delas às idéias do líder. Ainda de acordo com Fiorelli (2003, p.179), para reforçar e manter viva a visão, é necessário o tripé de apoio nas ações do líder. Veja a figura abaixo: 
Figura 2: Tripé de Apoio para Manter Viva a Visão
Fonte: Fiorelli (2003, P.179). 
O líder precisa falar e agir de acordo com a sua fala. Ele precisa ser perseverante, para sustentar a visão em momentos difíceis e demonstrar compromisso, em função do que acredita. As atitudes que envolvem a perseverança e o compromisso podem ser relacionadas ao gerenciamento da confiança, conforme foi apresentado por Bennis (1995). 
Reforçando os conceitos de Fiorelli (2003), Quinn et al (2003, p.205) destacam três aspectos importantes para que o líder possa desenvolver e comunicar sua visão de maneira eficaz:
Identificar, estruturar e desenvolver uma visão que apele para um objetivo comum, capaz de conquistar todos os subordinados, comunicar tal visão nos âmbitos estratégico, tático e pessoal, apresentando-a assim de uma forma tão concreta que as pessoas possam ser visualizadas dentro dela, conhecer e acreditar pessoalmente na visão, de modo a poderem demonstrar, de modo genuíno, que suas palavras refletem suas convicções pessoais.
Diante dessa importante atribuição do líder, vamos parar um pouco e fazer mais uma reflexão sobre a atuação do profissional do secretariado executivo. Esse profissional, muitas vezes, precisa contar com o apoio de outros para exercer a sua função. Portanto, pense: 
· Estou comandando, utilizando uma linguagem compreensível?
· Consigo ter percepção dos diferentes públicos com os quais estou comunicando e ter sensibilidade suficiente para me adaptar a cada um?
· Dou exemplo do que precisa ser feito?
Vamos visualizar uma situação de atuação de um líder em relação à construção da visão. Este exemplo foi retirado de Quinn (2003, p.18): 
Ter visão é muito importante, contudo não basta. Outros atributos são necessários. Um deles, de muita relevância, é a HABILIDADE INTERPESSOAL. Moscovici (2001, p.36) conceitua a competência interpessoal como “a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação”. 
Veja se percebe que não tem como negar a importância dessa habilidade para a prática do líder, quando recordamos todos os conceitos de liderança e constatamos que o grande enfoque dado nesse processo é na interação que ocorre entre os líderes e os liderados.
Moscovici (2001, p.35) completa os seus estudos ao afirmar que a liderança e a participação eficaz do grupo dependem exatamente do estabelecimento da competência interpessoal do líder e dos membros do grupo.
É válido voltar ao que foi estudado na Unidade 1. Lembra quando estudamos a teoria da Liderança Situacional? Ela ressaltava a necessidade de observar a situação no momento, principalmente, a maturidade dos liderados, para que o líder pudesse exercer o processo de liderança. 
A habilidade interpessoal, ou seja, a capacidade de escutar, de conhecer, de perceber e de interagir com os liderados é fundamental para que o líder possa reconhecer a melhor atitude a ser adotada em cada situação e com as diferentes pessoas com as quais trabalha. Sendo assim, a competência interpessoal é pré-requisito para o desenvolvimento do processo da liderança situacional. 
É importante e significativo que o líder tenha muita consciência dessa habilidade, pois a interação das pessoas no ambiente de trabalho pode gerar um clima positivo ou negativo, que contribuirá para aumentar ou diminuir o desempenho das pessoas frente as suas tarefas. Da mesma forma, as pessoas se desenvolvem e se completam no contato com o outro – o que demanda dos líderes a sensibilidade para criar relacionamentos saudáveis no ambiente organizacional. Essa questão, no mundo coorporativo, perpassa pelo conhecimento de Responsabilidade Social, tema que será mais estudado na Unidade 4.
Veja, em sua aula online, alguns princípios apresentados por Feldman e Miranda (2002, p.45) para a relação interpessoal. Eles podem nos ajudar a refletir e devem ser repensados pelos líderes. Não deixe de lê-los.
Sabemos que a convivência humana não é fácil. Para o desenvolvimento dessas habilidades, outros atributos precisam convergir na mesma direção. 
O desenvolvimento de uma percepção apurada passa pela capacidade do líder em três aspectos:
· Autopercepção: ter consciência de suas atitudes e de seus comportamentos junto aos liderados. 
· Percepção da situação interpessoal: surge da interação entre líder e liderados. O líder deve ter consciência do impacto da sua atuação junto aos liderados.
· Percepção da situação organizacional: conhecer a tarefa e as exigências organizacionais, para que elas sejam cumpridas, analisando as variáveis no momento que influenciam o cumprimento dos objetivos organizacionais, de forma a tomar as decisões adequadas. 
O processo de ampliar a percepção exige um longo caminho de crescimento pessoal. Requer um treinamento, que não se realiza de modo espontâneo, mas em função de um treinamento especial, demorado e muitas vezes sofrido, exigindo coragem e disponibilidade do líder no exercício do AUTOCONHECIMENTO (MOSCOVICI, 2001, p.37). O autoconhecimento é um processo fundamental, para quem quer se tornar líder. De acordo com Fiorelli (2003, p.182), o autoconhecimento possibilita compreender em profundidade o uso que o líder faz de seus mecanismos de defesa e os esquemas de pensamento que utiliza. Ao reconhecer as suas atitudes, o líder pode procurar mecanismos de mudança e desenvolvimento de forma a aumentar a sua eficiência e eficácia como líder. Maxwell (2008, p.120) reforça esse pensamento ao afirmar que o maior erro é não perguntar onde você está errando. 
Você já parou para se perceber? Essa capacidade nem sempre é fácil para os líderes, principalmente, porque, muitas vezes, estão tão ocupados, que nem conseguem estabelecer um tempo para refletir sobre isso. “A natureza humana parece nos dotar da habilidade de formular conceitos sobre todas as pessoas do mundo – exceto nós mesmos” (MAXWELL, 2008, p.27).
Fiorelli (2003, p.182) afirma que o autoconhecimento propicia melhor aceitação das críticas, à medida que o indivíduo consegue perceber o impacto das suas atitudes no comportamento do outro. Contudo, isso só acontece se for desenvolvida a capacidade de receber o feedback, que é a capacidade da escuta.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feddback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. (MOSCOVICI 2001, p.54).
Acredito que, após essa citação de Bergamini (2001), fiqueclara a importância da escuta para o líder. Como entender o que está acontecendo, se não se escuta? Como compreender as necessidades dos liderados se não os escuta? 
A percepção dos liderados e da situação do momento envolve o processo de receber o feedback. Entretanto, saber ouvir não é algo fácil, a grande dificuldade dos líderes com a escuta é o medo dele perceber as suas dificuldades e quanto mais reconhecê-las perante os outros e também por se sentirem ameaçados quanto ao controle que exercem sobre o grupo (MOSCOVICI, 2001). Dessa forma, preferem não escutar, perdem informações valiosas dos grupos e acabam gerando um clima de hostilidade junto a seus liderados, que não são escutados, só escutam. Veja um exemplo dessa situação e o impacto que ela causa na dinâmica organizacional. Ele foi retirado de Fiorelli (2003, p.186):
Fonte: Fiorelli (2003, p.186).
Maxwell (2008, p.63-69) afirma que os melhores líderes são aqueles que sabem ouvir. O autor continua essa análise e apresenta cinco causas que determinam a eficácia dos líderes que sabem ouvir. São elas:
· A principal fonte de liderança está na capacidade de entender as pessoas.
· Ouvir é a melhor maneira de aprender.
· Saber ouvir pode impedir que os problemas se avolumem.
· Saber ouvir estabelece uma relação de confiança.
· Saber ouvir fortalece a organização.
Você sabe ouvir? Maxwell (2008, p.70) nos fornece uma orientação para testar a nossa capacidade de ouvir. Veja!
Relembre os conteúdos estudados na disciplina de Comportamento Organizacional sobre esse tema, para reforçar o conteúdo e aprender a escutar as pessoas. 
Depois de tantas características, vamos parar um pouco e refletir sobre a prática do profissional do secretariado. Veja se percebe que é inegável a necessidade da habilidade interpessoal para a prática desse profissional. Ele precisa interagir e conviver com várias pessoas, departamentos da empresa e fora dela. Como não escutar? É preciso compreender as solicitações, as necessidades das pessoas para a realização das tarefas.
Ufa! Quantas reflexões! Tudo isso começou quando falamos do desenvolvimento da percepção do líder. Então, vamos ver mais uma habilidade que pode contribuir com o processo de percepção: habilidade de observar. O líder precisa saber identificar os comportamentos favoráveis e não favoráveis, de acordo com os objetivos estabelecidos, de forma a poder orientar a mudança de comportamentos inadequados (FIORELLI, 2003, p.184-185).
Vamos seguir. Para ampliar o estudo das características e das competências do líder, Fiorelli (2003, p.182-183) identifica alguns comportamentos esperados na atuação do líder, conforme são descritos no quadro abaixo: 
Quadro 2 - Comportamentos do Líder
	Comportamentos
	Expansividade: participar de atividades que envolvam contatos pessoais.
	Inteligência: para apreender, compreender com habilidade e sensibilidade as situações e participar na construção de soluções para os problemas.
	Estabilidade emocional: atuando como um fator de equilíbrio.
	Entusiasmo: transformando os seus conteúdos em expressões perceptíveis.
	Ousadia: sem resvalar na imprudência, experimentar de forma espontânea as inovações contínuas que o ambiente e as pessoas proporcionam-lhe.
	Sensibilidade: Compreender pequenos detalhes, que interferem no todo.
	Confiança: confiar no outro, para que possa despertar confiança.
	Imaginação: Atualizar constantemente a visão que o inspira e promover o inusitado nas percepções dos liderados.
	Espírito crítico de seus atos, para que a persistência não se cronifique em apegos a erros.
	Senso de justiça: atuar com eficácia nas situações de conflito entre profissionais.
	Disciplina: cumprir e fazer cumprir decisões tomadas em equipe, ainda que discorde de algumas.
 Fonte: Fiorelli (2003, p.183).
Para Fiorelli (2003, p.183), a diferença entre a eficácia do líder e das demais pessoas acontece na amplitude em que manifesta comportamentos favoráveis de liderança.
Mussak (2003, p.49) completa e reafirma os comportamentos identificados por Fiorelli (2003), ao apresentar as exigências do profissional do século XXI. Para o autor, elas podem ser resumidas em oito palavras, que nos remetem a uma reflexão sobre nós mesmos: flexibilidade, criatividade, informação, comunicação, responsabilidade, empreendedorismo, socialização e tecnologia.
Giuliani (2002)
, citado por Oliveira (2006, p.15-17), ainda estabelece seis princípios para o líder no exercício da liderança. São eles: crença nas suas idéias, otimismo, coragem, treinamento, trabalho em equipe e comunicar-se. 
Sendo assim, ainda é importante enfatizar uma habilidade apresentada por Giuliani (2002), citada por Fiorelli (2003), que é a habilidade para a comunicação. A capacidade do líder de comunicar com os seus liderados. Isso se faz importante, pois a nossa interação com o outro acontece praticamente por meio da comunicação, seja ela verbal ou não verbal. O líder utiliza da comunicação para informar a visão e os objetivos organizacionais, estimular, orientar, repassar o feedback aos liderados, expressar seus sentimentos. Para tanto, precisa saber utilizar a comunicação. Fiorelli (2003, p.198-199) identifica alguns aspectos importantes para o desenvolvimento do processo de estabelecer uma orientação aos liderados. São eles:
· “Identificar o que deve ser comunicado ao liderado. 
· Utilizar a forma adequada de promover a comunicação. O como possui tanta importância quanto o conteúdo.
· Comunicar no momento adequado. Quando se associa ao como.
· Diagnosticar o motivo para que a orientação possa e deva ser feita. As pessoas precisam de um porquê para transformar-se.
· A escolha apropriada do local: ele valoriza a pessoa e o tema”. (FIORELLI, 2003, p.198-199- grifos do autor).
Para concluir, ainda é importante refletir sobre um sentimento que se torna decisivo para a efetivação das ações da liderança: a autoconfiança. Esse sentimento está relacionado com a nossa auto-estima, a imagem, a percepção que temos de nós mesmos e que acaba por exercer influência na nossa relação com o outro e, conseqüentemente, nos desafios que enfrentamos no trabalho. De acordo com Pasini (2007, p.13), ter um bom nível de auto-estima nos torna mais seguros, mais felizes e mais desejáveis aos olhos dos outros. O autor ainda afirma que a visão de si mesmo é uma força interior que permite atingir os objetivos aspirados, apesar das adversidades. 
Diante desse conceito, percebe-se a importância desse sentimento para o líder. “É a auto-estima que nos ajuda a responder adequadamente aos desafios e às oportunidades da vida. Ela determina o modo de reagir às situações” (PASINI, 2007, p.15). O líder precisa ter confiança para tomar as decisões, estabelecer as mudanças, orientar os seus liderados. Reforçando essa análise, Campos (2002)
 afirma que a auto-estima elevada busca o estímulo de metas desafiadoras. Pessoas com auto-estima elevada persistem mais nas tarefas significativas e, assim, a probabilidade de obter mais sucesso é maior.
2.3. O papel do líder para o desenvolvimento organizacional
Vivemos num mundo de constantes incertezas. Drucker (1999) afirma que planejamos para a incerteza, porque a única certeza que temos é que as coisas estão mudando e vão mudar sempre. Nesse cenário de tantas turbulências, “os executivos têm de tomar decisões que comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro”. (DRUCKER, 1999, p.21).
Esse contexto de incertezas exige que os líderes repensem constantemente as suas ações, a cultura, a visão e os objetivos organizacionais e a estrutura econômica e social na qual estão inseridas as organizações. Algumas perguntas, de acordo com Drucker (1999, p.21-22), são imprescindíveis ao líder nesta conjuntura:
· Quais são as tendências nas estruturas econômica e social e como elas afetam o nosso negócio?
· O que esses fatos consumados significam para o nosso negócio?
· Que oportunidades eles criam? O que ameaçam?
· Que mudanças eles exigem na maneira pela qual a empresa é organizada e dirigidaem nossas metas, produtos, serviços e em nossas políticas?
· Que mudanças eles tornam possíveis e são provavelmente vantajosas?
Todas essas questões nos remetem a entender que o líder deve estar atento ao desenvolvimento organizacional. Percebe-se uma necessidade de coordenar estratégias de longo prazo, de forma a criar climas organizacionais, processos de trabalho, relações, sistemas de comunicação e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não prognosticáveis dos anos futuros (BECKARD, 1972, p.59). Isto caracteriza o Desenvolvimento Organizacional: “esforço de modificação planejada, que abrange toda a organização e administrado do alto, para aumentar a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos “procedimentos” da organização e usando os conhecimentos fornecidos pela ciência comportamental” (BECKARD, 1972, p.60) 
Dois aspectos são importantes para ressaltarmos esse conceito. 
· Primeiro, que o desenvolvimento organizacional acontece a partir do estímulo da alta administração, ou seja, dos líderes. Eles precisam fazer um investimento pessoal, participando ativamente da administração do esforço para a mudança; devem estar comprometidos, sendo o exemplo, e estimulando os funcionários a participarem do processo. Isso não significa que realizem as ações sozinhos, mas que assumem a responsabilidade pela gestão das mudanças organizacionais. 
· Segundo, o esforço para o desenvolvimento organizacional só ocorre com o envolvimento das pessoas. Por isso, utilizam-se as técnicas da ciência comportamental, pois vai trabalhar diretamente com as pessoas. “As intervenções usadas se valem do conhecimento e da tecnologia sobre procedimentos como motivação individual, poder, comunicações, percepção, normas culturais, solução de problemas, estabelecimento de metas, relações interpessoais, relações intergrupais e maneiras de agir durante conflitos” (BECKHARD, 1972, p.62). As organizações são compreendidas como sistemas sociais e, somente a partir do desenvolvimento das pessoas, a organização pode modificar-se e crescer. Sugo (2005, p.243) afirma que o desenvolvimento organizacional envolve também o desenvolvimento do trabalho em equipe.
Sendo assim, Sugo (2005, p.231 e 239) afirma que, na reformulação organizacional, o papel do líder é essencial, de forma a conduzir esse processo não somente com o objetivo de conseguir ganhos maiores do que as perdas, mas também de possibilitar uma organização bem capacitada para sobreviver estrategicamente. O tipo de liderança exercida na organização acaba por explicar muito da estrutura existente. Por isso, os líderes precisam ter consciência do seu papel como principal promotor dos ajustes para que a organização continue a crescer e a concretizar os seus objetivos. Isso tudo exige muita competência do líder. O líder não faz sozinho. Lembra o que vimos no tópico anterior? Mas, a sua atuação é muito significativa para o estabelecimento dos resultados. Ao “líder... consiste em conhecer profundamente a organização que lidera e em cuidar para que ela possa se desenvolver de maneira apropriada aos desafios que deverá enfrentar” (SUGO, 2005, p.232). Muitas das características e das competências do líder apresentadas nos tópicos anteriores, bem como as atitudes para o líder transformacional, carismático e servidor são pressupostos da efetivação da competência de desenvolvimento organizacional (SUGO, 2005, p.244). 
Você tem consciência do seu papel na organização?
Você tem consciência do papel do profissional de secretariado executivo na organização?
Pense nisso!!
Ufa! Quantas coisas estudadas sobre o líder. Nesta unidade, estudamos especificamente sobre a pessoa do líder: a ação de praticar a liderança, o liderar, as funções, caracaterísticas e o importante papel do líder no desenvolvimento organizacional. Para concluir esta unidade, um fato é importante destacar: apesar de termos visto a figura do líder e destacarmos todas as suas características, ele não lidera sem os seus liderados. As características de personalidade e as atitudes das pessoas com as quais o líder trabalha também são muito importantes. Para ajudá-lo a desenvolver todas as caarcterísticas, habilidades e competências, existe o desenvolvimento gerencial, nosso tema de estudo da próxima unidade. Sigamos firmes, apreendendo sobre os líderes e nos desenvolvendo!
3. Teoria na Prática 
Neste momento, analisaremos exemplos de atuações de alguns líderes que demonstram a prática da liderança e poderemos, assim, relacioná-los aos conteúddos estudados. O primeiro se refere ao exemplo citado por Sugo (2005, p.242):
Veja se você percebe que o estabelcimento dessas ações organizacionais resulta da atuação de um líder que pode ser identificado como: criativo, corajoso, flexível, empreendedor, otimista e com crença em suas idéias. Essas são algumas das importantes características do líder estudadas nesta unidade.
A segunda é a mensagem do presidente da Infraero aos seus funcionários. Ela foi retirada da revista da Infraero (Gaudenzi, Sérgio. Infraero Notícias - Ano I nº 14- julho 2008, p. 5). O título é “Nosso Desafio é Crescer”. 
Observe o que é um líder atento aos aspectos do ambiente externo: clientes, fornecedores, instituições financeiras, governo, qualquer público que a organização mantém algum tipo de relacionamento. Um líder que sabe pensar as perguntas feitas por Drucker (1999, p. 21 e 22) e responder a elas, conforme estudado nesta unidade: “Quais são as tendências nas estruturas econômica e social e como elas afetam o nosso negócio? O que esses fatos consumados significam para o nosso negócio? Que oportunidades eles criam? O que ameaçam? Que mudanças eles exigem na maneira pela qual a empresa é organizada e dirigida em nossas metas, produtos, serviços e em nossas políticas? Que mudanças eles tornam possíveis e são provavelmente vantajosas?”
E por último temos um exemplo retirado do Jornal da Vale - Ano 31, nº 31- jan. 2008, p.18. 
Neste exemplo, observe que os líderes demonstram o gerenciamento de atenção, o gerenciamento do significado e o gerenciamento da confiança. Pois, por meio do diálogo, tornam a visão e os objetivos da empresa mais claros ao utilizar uma linguagem adequada e compreensível aos liderados, capaz de despertar atenção e percepção favorável em direção às metas organizacionais. Os líderes fazem isso mostrando sensibilidade para trabalhar as habilidades interpessoais: comunicar e escutar as dificuldades dos funcionários. Identificam o que deve ser comunicado ao liderado. Utilizam a forma adequada de promover a comunicação. O como possui tanta importância quanto o conteúdo. 
4. Recapitulando
Esta unidade teve como objetivo estudar o líder. Para tanto, começamos com a compreensão do conceito de liderar - uma ação que apresenta uma maneira de agir do líder, que estabelece a visão do que pode ser feito e do resultado gerado em função disso. Um destaque foi feito para a dinâmica do SER LÍDER, pois a arte de liderar acontece em função da pessoa do líder. Continuando esse raciocínio foram estudados os conceitos de líder, bem como as suas funções. O líder facilita a interação entre os membros de sua equipe, por isso tem como função básica cuidar das relações interpessoais. Essa interação do líder ocorre em quatro direções:
· do líder com os seguidores;
· do líder com os outros líderes da organização;
· do líder com os superiores; e 
· do líder com o ambiente externo.
Para exercer as funções, destacamos algumas características, habilidades e competências do líder, de forma a tornar a contribuir, para estabelecer ações mais eficazes. Uma delas é a habilidade interpessoal, que envolve, sobremaneira, o exercício de saber ouvir.
Para terminar, destacamos a importância do papel do líder no desenvolvimento organizacional, diante das necessidades de mudanças provocadas pelo ambiente de incertezas, no qual estão inseridas as organizações.
Espero que você tenha compreendido o que estudamos. Todos os profissionais precisam agir