trabalho negociação

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Negociação é o processo dinâmico de busca de um acordo mutuamente satisfatório para se resolver diferenças, onde cada parte obtenha um grau ótimo de Satisfação; é tomada de decisão entre partes interdependentes que não compartilham preferências idênticas.
É pela negociação que as partes decidem o que cada um deve dar e tomar em seus relacionamentos, envolvendo o intercâmbio de propostas seguras e garantias, frequentemente por escrito, buscando a aceitação de ideias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociações conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. 
(L. A. (Junqueira- IMVC)).
Negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
(L. A . Junqueira- IMVC)
Normalmente, quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em capacitação individual. Alguns poucos pensam em capacitação em equipe e, raramente ou nunca, em capacitação organizacional. Isso tem sido sempre assim em função de uma compreensão fragmentada da questão. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos medíocres e, o que é pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não individual. É neste sentido que se faz indispensável compreender o que venha a ser e qual a importância da capacitação organizacional em negociação. A capacitação organizacional de negociação procura dar resposta à seguinte pergunta: quais são as condições necessárias e suficientes para que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser relativas a aspectos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações estratégicas são muito delicadas, isso porque, em geral, erros no nível tático e operacional, mesmo que importem em sacrifícios, podem ser assimilados. Já erros no nível estratégico podem levar a empresa à falência. Assim, se as negociações no nível estratégico forem mal conduzidas e concluídas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas é o ponto de partida para que se possam identificar os processos, as estruturas e os recursos necessários para se chegar à competência organizacional em negociação. Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas é preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. 
Fonte WANDERLEY, José Augusto. A arte da negociação. Knowledge Management, [S.l.], fev. 2002.
 “Difícil não é fazer o que é certo, é descobrir o que é certo fazer. ” 
Robert Henry Srour
Objetivo de toda empresa: satisfação do cliente, fidelização e estabelecimento de relacionamento de longo prazo. 
Carlos Alberto Júlio (A magia dos grandes negociadores, 2005)
A negociação colaborativa ou cooperativa defende que as partes estão trabalhando para um mesmo objetivo. Um exemplo deste tipo de negociação é quando diferentes departamentos de uma organização estão negociando recursos internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se houver lucro para a organização como um todo.
No mundo em que se vive atualmente, o que prevalece são as negociações do tipo competitivas. De outro lado, o que acontece é que as negociações são um pouco de cada, sendo difícil imaginar negociações totalmente competitivas ou totalmente cooperativas. (Martinelli, 2004)
Negociar de forma cooperativa não significa ingenuidade, abrir mão de suas metas e objetivos e muito menos ser “bonzinho”. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcançar seus objetivos utilizando um processo diferente da negociação competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela estratégia cooperativa, isso significa que estão preocupados em obter ganhos financeiros na negociação, mas também estão preocupados em manter, ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrário do processo competitivo, a negociação cooperativa é mais transparente, os riscos são compartilhados, a relação de confiança é maior (apesar de quase nunca ser total) e a informação é utilizada como ferramenta e não como arma. A negociação é vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e não como uma forma de extrair vantagens um do outro.
Mas, ao contrário do que parece, a negociação cooperativa não são um “mar de rosas”, em que todos os negociadores são amigos, não existe tensão e tudo ocorre em um ambiente ameno e agradável sem problemas para serem solucionados. Os problemas existem, as diferenças de opinião e das necessidades de cada parte são reais e o processo tem que ser bem administrado para que não se transforme em competição. Se no processo cooperativo as divergências continuam a existir, o que muda é a forma de solucioná-las. Em vez de se utilizar pressão e poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicação sincera e genuína par se chegar ao melhor acordo.
A negociação cooperativa, ao contrário da forma tradicional competitiva, não envolve barganha de propostas e extração de concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para que tenha sucesso, é necessário que todos os negociadores que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que são essenciais.
Essas atitudes são:
· A troca de informações legítima;
· A construção da relação de confiança;
· A percepção correta do outro negociador; e
· A atenção às concepções diferentes de justiça.
Para negociar de forma cooperativa, a troca legítima de informações é um fator fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e partir para uma solução compartilhada que atenda ao interesse de]todos os negociadores.
A confiança é um elemento de importância fundamental para que uma negociação seja cooperativa e apresente resultados excepcionais. Um alto nível de confiança permite fechar milhares de negócios todos os dias com um simples aperto demão ou algumas palavras ditas por telefone, algumas vezes em países distantes milhares de quilômetros entre si.
No extremo oposto, a falta de confiança no outro negociador impossibilita ou dificulta a resolução de problemas. Como é possível negociar de forma cooperativa, se qualquer coisa que o outro disser puder ser falsa? Por que tentar chegar a um acordo se não acreditarmos que será mantido e cumprido integralmente?
Assim, a relação de confiança deve ser construída para que o processo cooperativo possa ocorrer e isso pode levar tempo. Em negociações continuadas, como em um relacionamento cliente-fornecedor, é normal e esperado que as negociações se iniciem de forma competitiva, com cada uma das partes resguardando-se nas primeiras negociações. Mas, com o passar do tempo e com o aumento da confiança e do conhecimento mútuos entre negociadores, o processo passa a ser mais cooperativo, levando a resultados mais eficazes. Não devemos deixar passar essas oportunidades: mesmo que inicialmente o ambiente seja competitivo por desconhecimento mútuo, devemos estar atentos para aproveitar qualquer sinal do outro indicando sua intenção de trabalhar de forma mais cooperativa e mais eficiente.
O ganha-ganha é a forma mais difícil de negociar. Sem uma grande dose de competência, fica praticamente impossívelse chegar ao ganha-ganha. Existe mesmo alguma confusão a respeito, inclusive a crença subjacente de que negociar ganha-ganha é ser bonzinho. Em negociação, o bonzinho é um perdedor. Para se chegar ao ganha-ganha é preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociações sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes: 1 – cooperação ou competição; 2 – verdade ou mentira; 3 – curto prazo ou longo prazo. O negociador com a postura ganha-perde escolhe a competição, a mentira e o curto prazo. Só opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relação de dependência. Tem como proposição básica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante é não ser pego.
Teoria ganha-ganha
A teoria ganha-ganha envolve uma tentativa de que os dois lados envolvidos no conflito tentem encontrar uma solução juntos, agradando ambas as partes. A abordagem ganha-ganha, portanto, considera a resolução de conflitos como uma oportunidade para chegar a um resultado mutuamente benéfico, e inclui a identificação das preocupações de cada lado a fim de encontrar uma alternativa que atenda às preocupações de todos.
Quando a teoria ganha-ganha é indicada?
· Quando se está em um ambiente colaborativo;
· Quando é necessário tratar os interesses de várias partes interessadas;
· Quando existe um elevado nível de confiança;
· Quando uma relação de longo prazo é importante;
· Quando você não quer ter plena responsabilidade sobre determinada situação.
Vantagens da teoria ganha-ganha
· Leva a uma solução real para o problema;
· Reforça a confiança e o respeito;
· Constrói base para uma colaboração no futuro;
· A responsabilidade sobre o resultado é compartilhada;
· Você ganha a reputação de um bom negociador;
· É bem menos estressante para as partes envolvidas.
· 
Cuidados que devem ser tomados na aplicação da teoria ganha-ganha:
· Requer um compromisso de todas as partes para procurar uma solução que seja positiva para os dois lados;
· Pode exigir mais esforço e mais tempo do que outros métodos. Uma solução ganha-ganha pode não ser evidente em um primeiro momento;
· Pela mesma razão, a colaboração pode não ser prática quando o tempo é crucial e uma solução é necessária rapidamente.