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Resolução de 
Conflitos no Mercado 
de Trabalho
Pilares da Negociação
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução ao tema
• Orientações para Leitura Obrigatória
• Material Complementar Fonte: iStock/Getty Im
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Objetivos
• Reconhecer que o propósito real da negociação não é assinar a negociação, mas sim 
realizar algo. Criar condições em si e nos outros para fazer do diálogo o caminho da 
resistência mínima.
Caro Aluno(a)!
Normalmente com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Pilares da Negociação
UNIDADE 
Pilares da Negociação
Introdução ao tema
Não há fundamento em negociar “vitórias” que não podem ser implementadas. O 
problema comum da sabedoria convencional é que ela foca o que poderá lhe dar alguma 
vantagem temporária na negociação em si. No entanto, do nosso ponto de vista, todos 
esses conselhos convencionais focam a coisa errada: a negociação.
O modo como você se prepara, seu comportamento à mesa, o papel dos stakeholders, 
a necessidade de cuidar do outro lado, mesmo que eles não estejam cuidando de si, 
todos estes fatores mudam dramaticamente quando o fundamento da negociação não é 
simplesmente chegar a um acordo, mas realmente fazer algo com sua contraparte.
Negociar levando em consideração a importância da implementação é diferente de 
simplesmente “fazer negócios” para obter acordo. Significa fazer coisas que vão contra a 
sabedoria comum. Nosso melhor conselho é não ficar quieto e ponderado a respeito da 
implementação, mas sim ser explícito sobre seus objetivos e preocupações para aquela 
fase. Pense sempre no dia seguinte.
Descreva com algumas palavras como será o objetivo quando ele for alcançado. Em, 
seguida, pergunte a si mesmo o que precisa acontecer no dia anterior para o objetivo 
ser alcançado. Essa prática geralmente leva a uma conversa interessante que revela 
todos os tipos de suposições não declaradas sobre o fundamento da negociação. Ela 
também ajuda a identificar questões que pareciam nãos ser necessárias apenas para 
assinar negócio, mas que claramente precisam ser discutidas.
As conversações não saudáveis estão na origem da desconfiança, engano, traição e 
evasão – o que reduz a produtividade e a inovação e, por fim, a possibilidade de sucesso.
Quando confia nas pessoas, você fica mais receptivo ao que elas dizem. Quando não 
confia, você não está receptivo e o seu cérebro se bloqueia e fica menos disponível para 
ouvir os outros.
Os cientistas falam de “sequestro da amígdala” qu ando a percepção de uma ameaça 
bloqueia a capacidade de pensamento racional do cérebro. Durante o sequestro 
da amígdala, o cérebro produz cortisol, um neurotransmissor que bloqueia a função 
executiva. Isso desperta os sentimentos de medo, insegurança e desconfiança. 
Se, pelo contrário, as pessoas se relacionam ao nível emocional, o cérebro produz 
oxitocina e outros neurotransmissores que favorecem as respostas positivas. A maioria 
das pessoas quer ter um bom desempenho no trabalho. Quando isso não acontece, elas 
podem exibir emoções negativas. Muitas delas se fecham quando se sentem atacadas.
Cada um de nós participa de conversas com nossas próprias opiniões, sentimentos, 
teorias e experiências sobre o tópico em questão. Essa combinação, singular de ideias e 
sentimentos forma nosso reservatório pessoal de informações relevantes que, além de 
nos informar, também nos leva à ação.
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Quando dois ou mais indivíduos participam de conversas decisivas, por definição não 
compartilham o mesmo reservatório. Suas opiniões divergem: “acredito em determinada 
coisa, e você em outra”.
À medida que o reservatório de informações relevantes compartilhadas aumenta, ele 
ajuda as pessoas de duas maneiras. Primeiro quando indivíduos são expostos a informações 
mais precisas e relevantes, fazem escolhas melhores. E, embora muitos possam estar 
envolvidos em uma escolha, quando há troca livre e aberta de ideias, o aumento no 
investimento de tempo é mais do que compensado pela qualidade da decisão.
Por outro lado, todos sabemos o que acontece quando o reservatório compartilhado 
é perigosamente superficial. Quando as pessoas escondem informações relevantes 
intencionalmente, indivíduos inteligentes podem realizar coletivamente atos medíocres.
Quando os interesses e as emoções estão em alta, ficamos tão envolvidos no que 
estamos falando que seria quase impossível abandonar a briga para vermos o que 
está ocorrendo conosco e com o outro. Mesmo quando ficamos chocados com o 
acontecimento, de forma a pensarmos “Puxa! A situação ficou feia. E agora?”, talvez 
não saibamos o que procurar para inverter a situação. Talvez não vejamos o suficiente 
do que está acontecendo.
Em geral, perdemos qualquer senso de sensibilidade social quando nos tornamos tão 
consumidos por ideias e causas a ponto de perdemos a noção do que estamos fazendo. 
Infelizmente, quando não conseguimos monitorar nosso próprio comportamento, 
fazemos papel de tolo.
O que é preciso para sair da briga e observar o processo, incluindo o que estamos 
fazendo e o impacto que causamos? Temos que nos tornar automonitores vigilantes. 
Ou seja, prestar bastante atenção às nossas ações e seu impacto e, depois, alterar a 
estratégia se necessário. Sobretudo, observar para vermos se estamos causando impacto 
sobre a segurança. Uma boa maneira de aumentar a autoconsciência é investigar o seu 
estilo sob estresse.
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UNIDADE 
Pilares da Negociação
Orientações para Leitura Obrigatória
Em todo processo de negociação, é fundamentar monitorar nosso próprio 
comportamento, quando não conseguimos, fazemos papel de tolo. Uma boa maneira 
para isto, é investigar o seu estilo sob estresse. O que você faz quando se reveza em 
situações complexas? Para descobrir, responda o questionário a seguir preencha as 
questões optando por V ( VERDADEIRO) OU F (FALSO).
As seguintes questões investigam como geralmente respondemos quando estamos 
em uma conversa decisiva. Antes de respondê-las, escolha determinado relacionamento 
no trabalho ou em casa.
Quadro 1,0
V F 1. Às vezes, evito situações que possam me colocar em contato com pessoas com as quais tenho problemas.
V F 2. Adiei o retorno de ligações telefônicas ou mensagens de correio eletrônico simplesmente porque não quis lidar com a pessoa que as enviou.
V F 3. Às vezes, quando as pessoas tocam em uma questão delicada ou constrangedora, tento mudar de assunto.
V F 4. Quando se trata de lidar com assuntos estressantes ou constrangedores , às vezes, prefiro me omitir a dar minha opinião sincera.
V F 5. Em vez de dizer às pessoas exatamente o que penso, às vezes, lanço mão de piadas, sarcasmo ou observações maliciosas para que saibam que estou frustrado.
V F 6. Quando tenho que mencionar algum assunto complexo, às vezes, faço elogios fracos ou falsos para amortecer o golpe.
V F 7. Para explicar meu ponto de vista, às vezes, exagero meus argumentos.
V F 8. Se percebo que estou perdendo o controleda conversa, posso interromper os demais ou mudar de assunto para que retornemos ao ponto onde acho que deveríamos estar.
V F 9. Quando outras pessoas fazem observações que me parecem idiotas, às vezes, informo-lhes minha opnião sem qualquer restrição.
V F 10.
Quando me surpreendo com determinado comentário, às vezes, digo coisas que os 
outros poderiam entender como agressivas ou convincentes – comentários como 
“Tenha paciência!” ou “Isso é ridículo!”
V F 11. Às vezes, quando a situação esquenta, deixo de argumentar contra o ponto de vista dos outros para dizer coisas que possam magoá-los pessoalmente.
V F 12. Quando entro em uma discussão acalorada, dizem que sou duro com o outro. Na verdade, ele pode se sentir insultado ou magoado.
Fonte: PATTERSON, Kerry; GRENNY, Joseph; McMILLAN, Ron; SWITZLER, Al. Conversas Decisivas. São Paulo: Campus, 2003. (páginas 70 e 71)
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Após o preenchimento do quadro 1.0, preencha o quadro 2.0. Cada domínio contém 
duas perguntas. Ao lado do número da pergunta está um (V) ou (F). Por exemplo, em 
“mascarar”, questão 5, no quadro 2.0 , encontramos um V. Isso significa que, se 
respondeu verdadeiro, marque o quadradinho. Seus valores para Estilo de Estresse 
(quadro 2,0) irão lhe mostrar quais as formas de silêncio ou agressividade que você usa 
com mais frequência.
Silêncio Agressividade
Mascarar Controlar
5(V) 7(V)
6(V) 8(V)
Evitar Rotular
3(V) 9(V)
4(V) 10(V)
Sair Atacar
1(V) 11(V)
2(V) 12(V)
O que significa sua pontuação
Seus valores para o quadro Silêncio e Agressividade lhes dão uma mensuração da 
frequência com que você cai nessas estratégias imperfeitas. Na verdade, é possível obter 
valores elevados em ambos. Uma pontiuação alta (ou dois quadradinhos marcados por 
domínio) siginifica que você utiliza aquela técnica com certa frequência.
MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação Empresarial: Enfoque Sistêmico e Visão 
Estratégica. São Paulo: Manole. 2010. Capítulo 2. Páginas 63 a 110.
Esse texto amplia conceitos sobre o uso dos estilos na negociação, focando a 
importância do gestor de projetos em ter um autoconhecimento de si e dos outros.
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UNIDADE 
Pilares da Negociação
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Negociação Empresarial: Enfoque Sistêmico e Visão Estratégica
MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação Empresarial: Enfoque Sistêmico e Visão 
Estratégica. São Paulo: Manole. 2010. Capítulo 2. Páginas 63 a 110.
Conflito e Negociação nas Empresas
WACHOWICZ, Marta Cristina. Conflito e Negociação nas Empresas. Curitiba: 
Intersaberes. 2013.
Processos da Negociação
VANIN, Jorge Alexandre. Processos da Negociação. São Paulo: Intersaberes, 2013.
Técnica de Negociação e Aplicação
VASQUES, Enzo Fiorelli. Org. Técnica de Negociação e Aplicação. São Paulo: 
Pearson. 2015.
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Referências
GUIDE PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Project Management Institute. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
GUIDE PMBOK. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Project Management Institute. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
ERTEL, Danny; GORDON, Mark. Negociação. Desenvolvendo novas habilidades e 
abordagens para a obtenção de resultados práticos e duradouros. São Paulo: Havard 
Business School Press Brasil, 2009.
PATTERSON, Kerry; GRENNY, Joseph; McMILLAN, Ron; SWITZLER, Al. Conversas 
Decisivas. São Paulo: Campus, 2003.
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