Exercícios Administração integrada

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Curso Administração de Empresas 
 
 
 
 
Disciplina: Administração Integrada 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: Hellen Oliveira Castro – RA C4711F-9 
 
 
 
Exercícios 
 
1 - Gestão da Qualidade: evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na 
educação. 
Rose Mary Juliano Longo (com adaptações) 
1. Introdução 
O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas 
transformações econômicas, políticas e sociais, o que têm levado as nações e 
seus governos a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a 
qualidade de vida de suas populações. 
A transformação que se requer exige mudanças político institucionais, técnico-
econômicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando 
tempo, vontade e competência por parte de todos. O objetivo principal dessa 
transformação é a elevação do nível global de competitividade da economia e, 
nesse contexto, a centralidade do papel da educação e da produção do 
conhecimento é reconhecida por todos. 
Do fortalecimento e da melhoria da escola até a construção e a conquista de 
novas parcerias e a modernização e a melhoria dos processos de gestão, 
inúmeras sugestões são apontadas como absolutamente necessárias para 
enfrentar os novos desafios e provocar mudanças. Tomando como foco a 
melhoria da qualidade dos processos de gestão educacional, é consenso que 
nenhuma transformação duradoura poderá ser obtida caso a questão gerencial 
não seja devidamente equacionada. 
2. A questão da qualidade 
A preocupação com a qualidade de bens e serviços não é recente. Os 
consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e serviços que 
recebiam em uma relação de troca. Essa preocupação caracterizou a chamada 
era da inspeção, que se voltava para o produto acabado, não produzindo, 
assim, qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razão direta da 
intensidade da inspeção. A era do controle estatístico surgiu com o 
aparecimento da produção em massa, traduzindo-se na introdução de técnicas 
de amostragem e de outros procedimentos de base estatística e, em termos 
organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas 
da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados 
desde a década de 1930 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde, no 
Japão e em vários outros países do mundo. 
A partir da década de 1950, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, 
que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na 
aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados a uma nova realidade. 
A Gestão da Qualidade Total, como ficou conhecida essa nova filosofia 
gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a 
concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto 
do produto e responsabilidade apenas de departamento específico e passou a 
ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua 
operação. 
3. A evolução do conceito de Gestão da Qualidade 
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou 
com W. A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 1920, 
fazia questionamentos sobre a qualidade e a variabilidade encontradas na 
produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de 
mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle 
Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e 
Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou conhecido como 
Ciclo Deming da Qualidade. 
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão apresenta-se ao mundo 
literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W. E. 
Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) 
para proferir palestras e treinar empresários e industriais no controle estatístico 
de processo e na gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução 
gerencial silenciosa, que se contrapõe em estilo, mas ocorre paralelamente à 
revolução tecnológica ―barulhenta‖ do Ocidente e chega a se confundir com 
uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura gerencial 
proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como potência 
mundial. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento 
das empresas. 
A crise dos anos de 1970 trouxe à tona a importância da disseminação de 
informações. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser 
fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na 
década de 1980, o planejamento estratégico consolida-se como condição 
necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de 
gestão estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as 
variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas 
que formam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das 
empresas. Tem também, como interesse básico, o impacto estratégico da 
qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das 
empresas, levando-se em consideração a sociedade competitiva atual. 
A competitividade e o desempenho das organizações são afetados 
negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de 
motivos. Dentre eles, destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos 
humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; c) 
tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e 
dados; e d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. 
4. Qualidade e Gestão: a Gestão da Qualidade Total 
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos, mas é definido 
de forma diferenciada por distintos grupos ou camadas da sociedade, já que a 
percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou 
serviços, em função de suas necessidades, experiências e expectativas. 
O termo Qualidade Total tem inserido, em seu conceito, seis atributos ou 
dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis 
dimensões são: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e 
ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço 
de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois 
focos: custo para a organização do serviço prestado e o seu preço para o 
cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o 
maior valor pelo preço justo. 
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e 
quantidade, que demonstram sua importância na produção de bens e na 
prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos 
de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na prestação de 
serviços de excelência: funcionários desmotivados, mal-treinados e 
inconscientes da importância de seus papéis na organização não conseguem 
produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer 
organização, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses 
clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou 
da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no 
cliente tem primazia absoluta em todas as organizações. Finalmente, a sexta 
dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos 
ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos 
os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo 
competitivo de hoje. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial 
das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em 
equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e 
a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. 
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua 
capacidadede resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e 
busca permanentemente da perfeição. Precisa ser entendida como uma nova 
maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura 
gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organização. É 
uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de 
comportamento. 
Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do 
autocontrole e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma 
mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais 
participativas, a estrutura fica mais descentralizada e o sistema de controle 
sofre mudanças. 
Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se 
forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, 
pouca criatividade e pouca responsabilidade. O autocontrole — significando 
que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a 
consequência do esforço conjugado de todas as áreas da empresa, sendo que 
todos precisam saber, a todo o momento, o que fazer e como fazer, com 
informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho —, permite que as 
pessoas respondam com participação, criatividade e responsabilidade. 
Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo 
enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o 
conformismo e com os privilégios. 
Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de 
modernização. Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as 
pessoas, na qual o benefício comum é superior ao de uma das partes. 
Da Gestão da Qualidade total depende a sobrevivência das organizações que 
precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e serviços 
produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a preços que os 
clientes possam pagar e entregues dentro do prazo esperado. É fundamental 
atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A obtenção 
da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e 
necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e 
prestado com excelência. 
A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralização da autoridade, 
as decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na 
fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de 
melhoria da produtividade são considerações essenciais. O clima de maior 
abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de 
inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo à 
criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais 
eficientes. 
Disponível em <http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em 28 ago. 
2012. 
Dando continuidade ao texto acima encontraremos o estado da arte em gestão 
descritos nos 
A - Controle Estatístico do Processo, fazendo uso ostensivo de técnicas 
estatísticas, para identificar produtos defeituosos. 
B - Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da 
qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. 
C - Fundamentos e critérios de excelência. 
D - 14 princípios do maior fabricante de automóveis do mundo, ou seja, no 
Sistema Toyota de Produção 
E - Ciclos de melhorias contínuas concebidas pelo Dr. Juran e amplamente 
utilizado. ―Nada é tão bom que não possa ser melhorado‖~ 
 
Justificativa: A Gestão da qualidade total é fundamental e essencial para à 
obtenção da excelência do desempenho de uma organização. Portanto, deve-
se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa de modernização. 
Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o 
benefício comum é superior ao de uma das partes. 
 
2 – Empreendedor transforma cacau brasileiro em chocolate renomado 
Priscila Zuini (com adaptações) 
 No início do século 20, a Bahia ganhou fama mundial por seu ―ouro 
branco‖. O estado era o maior produtor de cacau do mundo e a produção no 
Nordeste brasileiro era expressiva até os anos 1980, quando a vassoura-de-
bruxa, uma praga nas plantações de cacau, levou muitos produtores à falência 
e reduziu a produção pela metade. Durante esse período, as terras foram 
subutilizadas e muitas famílias abandonaram a região cacaueira em busca de 
outras oportunidades. Um empreendedor, no entanto, insistiu no potencial do 
solo baiano aclamado nas obras de Jorge Amado. Agora, o ―ouro branco‖ 
baiano volta a brilhar. 
 Em Itacaré, na Bahia, Diego Badaró comanda, junto com o chocolateiro 
americano Frederick Schilling, a Amma Chocolates. ―A empresa foi fundada em 
2007, mas desde 2002 já comecei a recuperar e resgatar as terras da minha 
família com o cultivo de cacau‖, diz Badaró, quinta geração de produtores de 
cacau da região. 
 Para voltar às raízes, Badaró precisou investir na produção de um 
chocolate diferenciado e orgânico, chamado de premium ou gourmet. O 
primeiro passo foi recuperar o solo e as árvores antigas. Os chocolates da 
empresa são feitos apenas com os frutos no ponto certo - nem muito maduros 
nem machucados - e a secagem deve ser ao ar livre, o que garante a 
classificação como produto fino. 
 O chocolate premium - aquele em que o cacau prevalece sobre a 
gordura e outros compostos artificais - ainda representa uma parcela ínfima do 
mercado de cacau brasileiro, mas é bastante explorado fora do país. Segundo 
Badaró, um dos principais fatores para o crescimento da empresa foi a parceria 
com o chocolateiro francês François Pralus. ―Participei do Salon du Chocolat 
em Paris e conheci Pralus, que passou a usar as amêndoas de cacau de 
nossas fazendas‖, diz. 
 Hoje, os produtos da Amma, a maioria com altas concentrações de 
cacau, são exportados para seis países e disponíveis em nove estados 
brasileiros. ―Há espaço para crescer principalmente no mercado nacional, pois 
o Brasil é o quarto maior mercado de chocolates do mundo e o setor de 
chocolate premium está apenas começando. E também no mercado oriental, 
como Coreia, China, Kwait e Índia, onde nossos produtos já estão sendo 
vendidos‖, conta. 
A empresa produz 60 toneladas de chocolate ao ano. ―A previsão para 2012 é 
uma produção de 200 toneladas‖, explica. Para ele, as vendas não são 
prejudicadas pela sazonalidade comum aos chocolates. "As vendas ocorrem 
durante todo o ano por se tratar de um produto gourmet", diz. 
Badaró, no entanto, orgulha-se mais da iniciativa sustentável do que dos lucros 
da empresa. ―O projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos 
preservar a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade 
de vida através do cultivo de um cacau de qualidade, que é mais valorizado no 
mercado‖, diz. 
Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/cases-de-
sucesso/noticias/empreendedor-transforma-cacau-brasileiro-em-chocolate-
renomado>. Acesso em 29 ago. 2012. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério 
 
A - Sociedade 
B - Responsabilidade Social 
C - Empreendedorismo 
D - Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado 
E - Liderança e Constância de Propósitos 
 
Justificativa: Podemos dizer que o texto se trata do critério sociedade, pois 
Badaró se orgulha mais da iniciativa sustentável do que dos lucros da empresa. 
Pois o projeto é inovador e tem sido um exemplo de como podemos preservar 
a biodiversidade da Mata Atlântica e gerar empregos com qualidade de vida 
através do cultivo de um cacau de qualidade. 
 
3 - As empresas estão preparadas para o Social CRM? 
Ricardo Castro (com adaptações) 
 
 Muito se fala sobre a evolução do relacionamento com os clientes no 
mercado, com a crescente adesão das pessoas às redes sociais. O reflexo de 
toda essa interação esbarra na relação ―Empresa x Cliente‖. Agora pergunto,até que ponto as empresas estão preparadas para atender esse novo formato 
de solicitações? 
 O cliente é a mesma pessoa que está comprando no varejo físico, que 
está comprando no ambiente virtual (e-commerce), que reclama no balcão de 
atendimento de uma loja ou que encaminha um e-mail para a central de 
atendimento. Mas ocorre que, mesmo que a ―Empresa‖ atenda seu cliente por 
diversos canais, com certeza as suas atitudes frente aos diversos canais de 
interação são totalmente distintas. O cliente age de forma diferente caso ligue 
para um SAC, envie um e-mail com a esperança de ser atendido ou até 
acesse, via ―e-commerce‖, um atendimento online (chat) na busca de respostas 
simples e objetivas. 
 Será que as empresas têm os meios necessários para identificar e 
compreender as inúmeras demandas? Elas estão apresentando a solução 
correta de forma objetiva aos clientes? 
O fenômeno das redes sociais vem transformando o cenário corporativo em 
que as pessoas publicam fotos durante eventos, disponibilizam vídeos com 
reclamações no ―Youtube‖ e as retransmitem de forma viral via Twitter, 
Linkedin e Facebook. As pessoas aderem às promoções-relâmpago e as 
retransmitem para seus amigos virtuais. Por isso, as redes sociais na web 
estão por toda parte e já fazem parte de nossa vida real. 
 Até mesmo a forma de se relacionar mudou: de ―vender‖ para ―conectar-
se com o público-alvo‖; de ―pulverizar‖ para ―personalizar‖; de ―promoção‖ para 
―relacionamento‖; e do ―difícil acesso‖ ao ―disponível em toda parte‖. Por isso, 
as empresas devem rever alguns conceitos de marketing de relacionamento. 
 As empresas precisam se adaptar a esse novo cenário, em que as 
oportunidades são absurdas, mas também os problemas são quase 
incontroláveis. Focando na questão do relacionamento com clientes, até que 
ponto as empresas estão preparadas? 
 Na minha análise, pouquíssimas empresas estão bem preparadas, até 
porque nem os sistemas de CRM Tradicionais (Gestão de Relacionamento com 
Clientes) estão preparados. Os sistemas disponíveis no mercado não 
conseguem integrar de forma completa toda a interação desses múltiplos 
canais de atendimento. As pouquíssimas soluções não são de um único 
fornecedor, o que as torna onerosas e com prazos extensos para sua 
implantação. 
 O desafio maior está em selecionar o fluxo perfeito para essas 
interações, identificando a causa da demanda, de onde ela surgiu e como ela 
chegou até a ―empresa‖. Mas, mesmo identificando as situações, ainda temos 
que compartilhar essas informações de forma concisa e objetiva, dentro de 
procedimentos corporativos e que visam, acima de tudo, à satisfação dos 
clientes. 
 Se começarmos a mapear todas as possibilidades que o relacionamento 
com os clientes pode disponibilizar ao atendimento, chegaremos a uma gestão 
complexa do ―Contact Center‖, que evolui a cada dia. 
 Percebemos o quanto se deve ser cuidadoso para atender em curto 
prazo de tempo (em média 7 minutos) e transmitir todas essas informações 
precisas e satisfatórias em um simples ―Atendimento via Chat‖. Já imaginou? E 
por que os atendimentos de chat aumentam substancialmente? Talvez por não 
terem um efetivo canal de emails ou, até mesmo, por não responderem às 
demandas que surgem em seu inexperiente canal de redes sociais. Imagine 
tudo isso refletindo de forma negativa em sua ―Central Telefônica‖. Mas, se 
refletir positivamente, com certeza gerar muitas oportunidades para as 
empresas. 
 O caso é que agora o comando das negociações está nas mãos dos 
consumidores e eles determinam as regras de ―como, onde e quando querem 
ser atendidos‖. Por isso, é necessário procurar empresas no mercado que 
ofereçam uma gama de serviços focados em atender o consumidor nos 
diferentes tipos de canal, otimizando as necessidades de acordo com o meio 
que a pessoa buscou para fazer contato, a fim de suprir as necessidades de 
pequena, média ou grande relevâncias, proporcionando integração total para o 
relacionamento da empresa para com o cliente. 
 Nossa sociedade transforma-se a cada dia e, com o auxílio da internet, 
isso ocorre de forma absurda. Por isso, temos que nos adaptar e nos preparar 
para recebermos de forma adequada nossos clientes. 
Disponível em 
<http://portalcallcenter.consumidormoderno.uol.com.br/gestao/crm/as-
empresas-estao-preparadas-para-o-social-crm. Acesso em 28 ago.2012. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério 
 
A - Visão de futuro 
B - Administração do relacionamento com os clientes 
C - Clientes 
D - Desenvolvimento de parcerias 
E - Geração de Valor 
 
Justificativa: O texto se trata do critério cliente, pois ele traz a dificuldade que 
as organizações estão enfrentando nos dias de hoje, pois com os inúmeros 
canais de disponíveis como as redes sociais. As organizações devem estar 
sempre focados em atender o consumidor nos diferentes tipos de canal, 
otimizando as necessidades de acordo com o meio que a pessoa buscou para 
fazer contato, a fim de suprir as necessidades de pequena, média ou grande 
relevâncias, proporcionando integração total para o relacionamento da 
empresa para com o cliente. 
 
4 - Programas do Sebrae fortalecem o empreendedorismo local 
Ricardo W. Caldas e Silvério Crestana (com adaptações) 
 O desenvolvimento local passa pela valorização das potencialidades de 
cada região, como a disponibilidade de recursos físicos e humanos. A 
ampliação dos espaços de comércio, por exemplo, requer ações consistentes 
do poder público para desenvolver o mercado local e promover as exportações. 
 Nesse sentido, o Sebrae apoia o artesanato, pois é uma atividade de 
caráter cultural e geradora de renda em todas as regiões. Os programas do 
Sebrae cumprem o papel de estimular o crescimento e a melhoria da atividade 
artesanal, reconhecendo a importância econômica e cultural do setor, 
preservando técnicas e tradições populares e valorizando a identidade dos 
artesãos. 
 Esses programas impulsionam a produção e atuam na melhoria das 
condições sociais nas regiões onde são implantados, buscando, 
principalmente, 
· o fortalecimento do empreendedorismo nos artesãos; 
· a difusão de informações e capacitações; 
· a abertura de novos mercados para o escoamento da produção 
artesanal. 
 As rodadas de negócios são um ótimo espaço para o intercâmbio de 
técnicas e experiências entre os artesãos, abrindo canais de comercialização e 
oferecendo ao setor a oportunidade de divulgar seus produtos em locais 
adequados. 
 A ampliação dos espaços de comércio e de produção requer diagnóstico 
e planejamento para o desenvolvimento de uma agenda local de negócios. A 
introdução de práticas de inteligência comercial (capacidade de transformar 
informações em conhecimento, com foco no mercado, levando à realização do 
negócio) poderá levar aos pequenos empreendimentos o conhecimento das 
inovações, das tendências, das oportunidades e das ameaças identificadas no 
seu ambiente. 
 Isso serve para orientar as decisões, com vistas à conquista, à 
ampliação ou à manutenção de mercados. Experiências apontam para o 
sucesso de parcerias entre municípios na implementação de programas 
comuns de desenvolvimento regional, permitindo a divisão de despesas em 
· diagnósticos de demandas; 
· identificações de oportunidades; 
· treinamento de recursos humanos. 
 No Brasil, há cerca de 80 projetos desse tipo sendo executados 
conjuntamente por municípios vizinhos. A especialização de cada município em 
determinados serviços ou áreas, de acordo com suas vantagens comparativas, 
permite a formação de uma ação conjunta qualificada com custos reduzidos na 
microrregião. Assim, amplia-se a capacidade de atendimento aos cidadãos e o 
poder de diálogo dasprefeituras junto aos governos estadual e federal. 
Exportações 
 Segundo o estudo "As Micro e Pequenas Empresas na Exportação 
Brasileira", do Sebrae/Funcex, o número de pequenas empresas exportadoras 
aumentou 21% no período de 1998 a 2003, juntamente com as vendas 
externas, que cresceram 39,1%. Apesar disso, a participação dos pequenos 
empreendimentos no valor das exportações caiu de 2,5% para 2,4%. 
 As políticas municipais podem inspirar-se em programas federais que 
promovem o aumento de exportações via consórcios de exportações, como os 
desenvolvidos pela Agência de Promoção das Exportações (Apex). 
 Existem outros incentivos para a diversificação da pauta exportadora, 
como a incorporação de novos produtos e a agilização de vendas externas de 
artigos de baixo preço unitário. 
 Assim, iniciativas como a do "Exporta Fácil", dos Correios, e do 
desenvolvimento de uma cultura associativista têm contribuído para a elevação 
das exportações das micro e pequenas empresas. 
 Nos últimos anos, os países da América Latina têm sido os principais 
destinos dos produtos brasileiros, devido às facilidades comerciais. A 
formação, nas diversas regiões, de redes de empresas voltadas para a 
exportação demonstra a diminuição da competição setorial, dando 
sustentabilidade às micros e pequenas empresas. 
Um programa de desenvolvimento deve extrapolar a preocupação com o 
caráter econômico, focando, sobretudo, o capital humano (habilidades 
individuais), o capital social (organização social), a boa governança e o uso 
sustentável dos recursos naturais. 
Disponível em <http://www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimento-
territorial/o-que e/empreendedorismo/integra_bia/ident_unico/4109>. Acesso 
em 28 ago. 2012. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento 
A - Planejamento Estratégico 
B - Visão de Futuro 
C - Pessoas 
D - Gestão do empreendedorismo 
E - Iniciativas paraestatal, neste caso SEBRAE, para alavancar a economia 
brasileira 
 
Justificativa: O texto se trata da visão de futuro, pois ele fala como o Sebrae 
alavancou o empreendedorismo local e com isso o número de pequenas 
empresas exportadoras aumentou 21% no período de 1998 a 2003, juntamente 
com as vendas externas, que cresceram 39,1%. Apesar disso, a participação 
dos pequenos empreendimentos no valor das exportações caiu de 2,5% para 
2,4%. 
 
5 - Com leilões online, Olho no Click fatura R$ 5 milhões neste ano 
Priscila Zuini (com adaptações) 
Foi em uma mesa de bar que os amigos Guilherme Pizzini e Sylvio Avilla 
tiveram uma ideia de negócio que vai faturar 5 milhões de reais neste ano. O 
tema da conversa era o livro ―Você está louco!‖, de Ricardo Semler. ―O Sylvio 
tinha acabado de voltar da Alemanha e pensou que tinha uma ideia de algo 
que ainda não existia no Brasil‖, conta Pizzini. Foi quando surgiu a 
oportunidade de fazer o Olho no Click, um site de leilão virtual. Com base na 
experiência do site alemão Swoopo, que foi criado em 2005 e leiloa mais de 10 
mil produtos por mês, os amigos começaram a estudar o mercado para ver se 
o negócio era viável no país. ―Vimos que o modelo de negócio não existia no 
Brasil e poderia ser uma iniciativa interessante‖, diz Guilherme. O projeto virou 
objeto de estudo do MBA de Pizzini, que era propagandista em uma empresa 
farmacêutica. 
 No final de 2008, quando resolveu colocar a ideia em prática, a dupla se 
juntou a outros dois sócios, Arthur Davila e Rodrigo Ferreira. ―O Arthur veio 
como um investidor e o Rodrigo tinha o conhecimento da área de tecnologia de 
que precisávamos‖, explica. A crise complicou a busca por um investimento, 
por isso, o grupo tirou do próprio bolso os 500 mil reais para começar a 
empresa. 
Como funciona 
 As pessoas cadastram-se no site e pagam por um pacote de lances - 
trinta lances custam 30 reais. Quando um novo produto entra em leilão, o 
usuário pode dar quantos lances quiser e ganha se, depois de um minuto e 
meio, ninguém oferecer um valor maior. ―Nossa fonte de receita são os pacotes 
de lances‖, explica Guilherme. Até hoje, 4 mil produtos já foram arrematados, 
entre eles alguns a preços bastante surpreendentes, como um final de semana 
romântico em Bueno Aires que custou 13 reais e um Ipad por 43 reais – quase 
2,5% do valor original. ―Os produtos eletrônicos, de maneira geral, são os mais 
leiloados porque são os mais pedidos pelos usuários‖, conta Guilherme. Quem 
leva deve pagar também o frete. 
Parcerias 
 Essa era uma das principais preocupações da empresa: como operar um 
site com produtos de qualidade em âmbito nacional? A solução foi criar 
parcerias com grandes varejistas, como Magazine Luiza, Compra Fácil, 
Americanas.com e Submarino. ―É vantajoso para essas empresas, porque nós 
viramos uma extensão do canal de venda. Compro entre 120 mil e 130 mil 
reais por mês em produtos‖, afirma Guilherme. Todas as entregas são feitas 
pelas lojas. 
Lá fora 
 No exterior, sites como o Swoopo são criticados pelo modelo de negócio 
que, para alguns, está mais relacionado com jogos de azar do que com uma 
compra. Pizzini rebate essa crítica e acrescenta que o objetivo do portal é 
trazer, sim, boas compras. ―O modelo de negócio não é baseado na sorte, 
como acontece nos jogos de azar‖, diz Guilherme. 
 Segundo ele, a exemplo do que aconteceu com os sites de compra 
coletiva – que oferecem descontos diários – os sites de leilão devem estourar 
no país em breve. ―O mercado está consolidado, basta que as pessoas 
conheçam melhor‖, explica Guilherme. 
 
Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/cases-de-sucesso/noticias/olho-
no-click-aposta-em-leiloes-online-e-dobra-faturamento>. Acesso em 29 ago. 
2012. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do Critério 
A - Gestão das Operações Produtivas 
B - Processos 
C - Gestão das inovações dos processos comerciais 
D - Processo Comercial aderente ao modelo preconizado pela norma ISO9001 
E - Responsabilidade Social das Organizações 
 
Justificativa: O texto se trata do critério de processos, pois ele conta a história 
de um grupo de amigos que tiveram uma visão de mercado surpreendente, 
eles souberam planejar os passos para dar criação ao seu próprio negócio e 
por outro, delineou as estratégias que no futuro irão orientar a empresa em seu 
crescimento. 
 
6 - Cinco Forças de Porter e o Marketing 
Rafael Mauricio Menshhein (21/10/2006) 
Alguns especialistas em Marketing desenvolvem ferramentas para que todas 
as análises sejam feitas corretamente (...). Um dos modelos de análise 
desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, estruturando um estudo 
voltado à empresa e o meio em que ela se encontra, inserido as principais 
variáveis e seus efeitos sobre toda a organização. 
Com o objetivo de facilitar a elaboração de estratégias mais eficientes, precisas 
e que dão uma base muito mais sólida, Porter cria uma ferramenta muito útil, 
que deve ser utilizada em sua plenitude (...). Para que cada ponto seja 
analisado corretamente, são necessários estudos direcionados a cada uma das 
cinco forças, com as oportunidades e ameaças inseridas em cada uma delas. 
Por isso, é muito importante que os profissionais de Marketing estejam atentos 
às mudanças de mercado e às suas variações mais discretas e a qual ponto 
podem ganhar muito mais espaço no mercado, ampliando sua rede de 
consumidores, trazendo mais informações para o ambiente da empresa e 
gerando um feedback muito melhor e com avaliação mais precisa dos produtos 
e do mercado. 
Dentro dessas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a preocupação com toda 
a organização: cada departamento é importante, o mercado é analisado 
constantemente e há espaço para analisar clientes, fornecedores, 
concorrentes, novas empresas e rivalidade. 
Os pontos analisados e inseridos nesse modelo influenciam diretamenteo 
desempenho da empresa no mercado, pois estão ligados e complementam uns 
aos outros, mesmo que pareçam completamente distantes ou sem nenhuma 
relação evidente. Vejamos, a seguir, esses pontos. 
Concorrentes. São analisados todos os concorrentes, suas forças e suas 
fraquezas, os produtos disponíveis no mercado, seus diferenciais e todo o 
conjunto de ações elaboradas para manter-se no mercado e conquistar mais 
clientes. 
Clientes. Os clientes ou consumidores são desejados por todas as empresas, 
mas a forma de atingi-los e trazê-los para ―dentro‖ da organização consome 
tempo e estudos muito aprofundados. Cada fator é importante, desde a faixa 
etária até os fatores psicológicos, que influenciam seu comportamento e 
decisão de compras. 
Fornecedores. Cada vez mais é necessário fazer do fornecedor um parceiro da 
empresa, qualificando sua estrutura, tornando-o importante dentro de toda a 
cadeia e dando suporte para que todos cresçam. Consequentemente, o 
aperfeiçoamento na produção é elevado e conquistam-se mais consumidores. 
Novos entrantes. Essas empresas podem causar problemas para quem já está 
no mercado, pois os produtos estão circulando e os clientes e os consumidores 
são conhecidos. Então, surgem empresas dispostas a diferenciar seus 
produtos em busca de ganhos sobre o mercado das empresas já 
estabelecidas. Esse estudo determina a competência de cada empresa e sua 
atenção ao mercado. 
Produtos substitutos. Todo produto pode e será trocado mais cedo ou mais 
tarde. Não há como imortalizar um produto: os avanços tecnológicos facilitam a 
troca de um bem por outro. Produtos que exercem funções similares podem 
tomar o mercado de empresas que já possuem histórico e longa vida no 
mercado. 
Devido a cada um desses motivos, é necessário saber quem é o mercado, 
quais são as diretrizes novas e especialmente quem é a sua empresa no 
mercado. Para os profissionais de Marketing, são vitais os estudos destas 
variáveis que, muitas vezes, os marqueteiros deixam de lado. 
Michael Porter desenvolveu um modelo de análise da competição entre 
empresas que considera cinco fatores, ou ―forças competitivas‖, que devem ser 
estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial 
eficiente. As Cinco Forças de Porter são as citadas abaixo. 
Rivalidade entre os concorrentes. 
Poder de barganha dos clientes. 
Poder de barganha dos fornecedores. 
Ameaça de novos entrantes. 
Ameaça de produtos substitutos. 
Em determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais 
importantes para um setor industrial, assumindo maior influência na 
determinação da sua lucratividade. A fim de elaborar uma boa estratégia, é 
necessário conhecer bem o setor e as características que governam suas 
forças competitivas. 
Disponível em 
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos1/5_forcas_de_porter_e_o_marke
ting.htm>. Acesso em 08 ago. 2012. 
O modelo de Porter vem sendo utilizado como ferramenta de gestão aplicada 
no critério 
 
A - Administração Estratégica 
B - Administração do relaciomento com os Clientes 
C - Resultados 
D - Estratégia e Planos 
E - Valorização das Pessoas 
Justificativa: As 5 forças de Porter vem sendo utilizadas pelas organizações 
como uma ferramenta de gestão no critério de Estratégia e Planos, pois a 
organização deve montar uma estratégia para identificar qual das 5 forças de 
Porter é a mais importante a ser trabalhada em seu negocio qual delas é a que 
precisa ser aplicada na organização, depois de identificar e elaborar a 
estratégia precisa aplicar e planejar como será feito e executado. 
 
7 - A gestão do conhecimento: conectando estratégia e valor para a empresa 
William Sampaio Francini 
As novas tecnologias de comunicação e informação trazem possibilidades 
ainda não exploradas a respeito da gestão do conhecimento nas organizações, 
tanto convencionais como virtuais. As tendências na direção de automação e 
virtualização devem ser consideradas sob seus aspectos estratégicos: a 
obtenção de vantagem competitiva com o uso combinado dessas tecnologias, 
a gestão de conhecimento e o aprendizado organizacional. Os aspectos 
específicos relacionados às estratégias de geração, retenção e disseminação 
do conhecimento, das próprias organizações e dos colaboradores, assim como 
suas dinâmicas e os possíveis impactos sobre os resultados das empresas, 
consistem na preocupação central da gestão do conhecimento. 
O tema gestão do conhecimento faz fronteira com as diversas áreas das 
organizações. É, portanto, multidisciplinar por excelência, pois o grau de 
conhecimento das organizações agrega o conjunto de competências das 
diversas áreas que as compõem, como planejamento, mercadologia, 
operações, finanças e gestão do capital humano, que, no seu conjunto, devem 
permitir que as organizações obtenham vantagens competitivas. 
A área de sistemas de informação tem a responsabilidade de viabilizar 
tecnicamente os projetos orientados para as mais diversas demandas – como, 
por exemplo, dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas, 
em especial dos tomadores de decisões. Esses projetos são voltados para os 
sistemas de suporte à decisão e sistemas de apoio ao executivo. Há outras 
demandas cujos conteúdos são as bases de conhecimento da organização, 
descritas em documentos, mantidas pelos procedimentos da empresa e que 
dizem respeito às áreas do conhecimento de interesse da organização. Nessas 
bases, encontram-se, além dos dados numéricos, as informações em formatos 
variados, como texto, vídeo, áudio e outros formatos de arquivos. Essas bases 
de conhecimento buscam transformar as experiências, os processos de 
trabalho e os projetos em conhecimento documentado e passível de ser 
compartilhado. Trata-se de um dos possíveis processos de geração de 
conhecimentos. 
Com o apoio ao desempenho das pessoas nas suas funções, a expectativa é 
de que ocorra melhoria de resultados. A palavra ‗resultados‘ deve ser 
entendida como a forma que os participantes racionais, em uma economia 
baseada no mercado, avaliam o valor de um ativo, ou seja, o faturamento 
esperado no decorrer do tempo, de acordo com o nível de risco do negócio. 
Portanto, a geração de valor deve ser analisada por uma perspectiva 
quantitativa, que pode ser representada como o valor agregado de mercado 
(Market Value Added – MVA). Esse indicador de desempenho é um suporte 
para a tomada de decisões, na tentativa de maximização de valor para os 
acionistas. Esse indicador tenta avaliar o potencial do negócio em gerar fluxo 
de caixa em períodos futuros. O valor futuro deve ser trazido para valor 
presente e será equivalente ao valor do negócio. 
Fonte. FRANCINI, W. S. A gestão do conhecimento: conectando estratégia e 
valor para a empresa . RAE-eletrônica, v. 1, n. 2, jul-dez/2002. 
Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v1n2/v1n2a14.pdf>. Acesso em 8 
ago.2012. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento: 
A - Liderança e Constância de Propósitos 
B - Valorização das pessoas 
C - Orientação por processos e informações 
D - Informações e Conhecimento 
E - Gestão dos ativos intangíveis 
 
Justificativa: O texto se trata do fundamento de Orientações por processos e 
informações, pois no texto fala como as novas tecnologias de comunicação e 
informação trazem possibilidades a respeito de gestão do conhecimento nas 
organizações, tanto convencionais como virtuais. O tema gestão do 
conhecimento faz fronteira com as diversas áreas das organizações. É, 
portanto, multidisciplinar por excelência, pois o grau de conhecimento das 
organizações agrega o conjunto de competências das diversas áreas que as 
compõem, como planejamento, mercadologia, operações, finanças e gestão do 
capital humano, que, no seu conjunto, devem permitir que as organizações 
obtenham vantagens competitivas. 
 
8 - O recado das empresas à geração Y: bom mesmo é dar resultado 
Empresasreforçam orientação comportamental aos jovens, para que o ego não 
seja maior que o desempenho. 
 Márcio Juliboni 
Nos últimos cinco anos, as empresas reforçaram a orientação comportamental 
nos programas de trainees. O objetivo é simples: ajustar as expectativas dos 
jovens da Geração Y às reais possibilidades das empresas e, sobretudo, 
ensinar o básico – não há almoço grátis no mundo dos negócios. 
O que parte dos jovens só entende quando pendura um crachá é que seu 
diploma de primeira linha, seus cursos no exterior e sua visão mais ampla do 
mundo não são um passe livre para o sucesso. Devem ser ferramentas de 
trabalho para um fim: gerar o máximo de resultado para a empresa. 
A Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Cônsul, é uma das empresas que se 
preocupam em conciliar as expectativas da jovem geração Y e a realidade do 
dia a dia. A empresa mantém um dos maiores programas de trainee do país. A 
cada ano, recebe cerca de 15.000 inscrições para preencher entre 25 e 30 
vagas. A relação chega a 500 candidatos por vaga – nove vezes mais que o 
curso de Engenharia Civil da USP de São Carlos, o mais concorrido da Fuvest 
deste ano. 
―Valorizamos os jovens diferenciados, mas esperamos deles resultados 
diferenciados também‖, afirma Andrea Clemente, gerente geral de Recursos 
Humanos da Whirlpool. ―Procuramos deixar claro que o potencial dos jovens 
tem de corresponder aos resultados que entregam, e lhes damos todo o 
suporte para isso.‖ 
Não há poção mágica para o sucesso, mas há um ―chá‖. A sigla é usada pelos 
especialistas em recursos humanos para definir três características de todo 
profissional: Conhecimentos (aquilo que ele adquiriu na escola, em cursos e na 
vida), Habilidades (a capacidade de colocar esse conhecimento em prática) e 
Atitudes (a capacidade de saber quando usar seus conhecimentos e 
habilidades de modo construtivo). 
Os rigorosos processos de seleção dos trainees avaliam bem o conhecimento 
e apenas uma parte das habilidades e atitudes. ―É só no dia a dia que os 
jovens vão mostrar se têm mesmo habilidades e atitudes para progredir‖, 
afirma Célia Marcondes Ferraz, diretora de educação executiva da ESPM. 
Compreender isso não é trivial para a Geração Y. ―Em algum momento do 
programa de trainees, explicamos que eles são pessoas bem preparadas, mas 
sem vivência corporativa e que é agora que tudo começa‖, diz Célia. 
Segundo a professora da ESPM, explicar isso não era uma demanda das 
empresas há dez anos. A ênfase dos programas de trainees era o 
desenvolvimento de conhecimentos técnicos, como análise financeira e de 
mercado e técnicas de negociação. A situação mudou com a chegada da 
Geração Y. ―Antes deles, conteúdos de postura pessoal na organização eram 
pouco pedidos pelas empresas‖, afirma Celia. 
É claro que as empresas reconhecem muitos méritos na Geração Y. Eles são 
sim bem preparados e podem usar seu senso crítico e sua inquietação para 
propor mudanças positivas. E é isso que a Fundação Getúlio Vargas procura 
lhes mostrar, nos programas de trainees e in company de que participa. 
―Procuramos ajudar os jovens a canalizar sua energia para coisas produtivas‖, 
afirma Carmen Migueles, professora da FGV. O ponto principal, segundo 
Carmen, é incentivá-los a não desistir diante das dificuldades – a famosa 
resiliência. ―Nem sempre as coisas são como queremos em uma empresa, por 
isso a resiliência é importante‖, diz. ―Isso significa compreender as dificuldades 
e se esforçar conscientemente.‖ 
No fundo, a sociedade e as empresas estão pagando o preço de adularem 
demais uma geração de jovens bem preparados. ―Os processos duríssimos de 
seleção aumentam a vaidade dos jovens, que também são muito mimados em 
casa‖, diz Celia, da FGV. O problema é que a mão invisível do mercado não 
costuma fazer cafuné em ninguém – seja em uma empresa, seja em um jovem 
bem preparado. 
Disponível em <http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/noticias/o-recado-
das-empresas-a-geracao-y-bom-mesmo-e-dar-resultado?page=1>. Acesso em 
21 ago. 2012. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento. 
A - Pessoas 
B - Administração Integrada de futuros talentos 
C - Administração de Recursos Humanos 
D - Comportamento Humano das Organizações 
E - Valorização das pessoas 
Justificativa: O texto fala sobre a valorização das pessoas mostra como a 
geração dos jovens de hoje em dia estão lidando com o mercado de trabalho, 
muitos jovens tem um enorme conhecimento técnico, mas muitas vezes na 
hora de colocar em pratica fica perdido. O texto traz a importância de preparar 
os jovens para o mercado competitivo, como no próprio texto diz: ―Nem sempre 
as coisas são como queremos em uma empresa, por isso a resiliência é 
importante‖, diz. ―Isso significa compreender as dificuldades e se esforçar 
conscientemente.‖ 
 
9 - Logística Reversa e a regulamentação da Política Nacional de Resíduos 
Sólidos 
Paulo Roberto Leite 
A Logística Reversa não é mais a desconhecida área de alguns anos, saltando 
aos olhos de qualquer observador sua crescente importância para o mundo dos 
negócios em geral. O que antes poderia ser um problema transforma-se em 
uma oportunidade de ganhos de diversas naturezas quando a Logística 
Reversa é adequadamente planejada e executada. Empresas inovadoras e 
estrategicamente perspicazes já destinam recursos e atenção devida para 
esses ganhos. 
A sua relevância é observada, tanto no equacionamento de produtos ainda não 
consumidos e produtos que requerem assistência técnica, quanto em produtos 
já consumidos ou usados. Em uma visão empresarial, torna-se solução para 
atingir benefícios econômicos, de prestação de serviços, de adequação a 
legislações, em defesa de imagem empresarial etc. 
Em artigo publicado por esta revista em seu número de setembro do ano 
passado, logo após a edição da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), 
em 2 de agosto de 2010, analisei o enorme impacto que essa nova legislação 
está trazendo ao mercado de Logística Reversa, ampliando as oportunidades 
de prestação de serviços de todas as categorias e especialidades e de 
negócios em geral, envolvendo o equacionamento do retorno de produtos, 
desde então sob a responsabilidade da cadeia produtiva. 
A inclusão da Logística Reversa em capítulos específicos nessa lei, mesmo 
que com definições próprias, demonstra a importância dada à 
operacionalização e ao equacionamento logístico desse retorno, revelando a 
sua complexidade e tornando-a parte integrante dos diversos planos de 
resíduos a serem editados pela federação, estados, municípios e pelas 
empresas envolvidas na geração desses resíduos. 
Ao longo dos últimos anos, temos observado empresas atuando no Brasil 
buscando integrar novas atividades no campo da Logística Reversa, realizando 
joint-ventures, buscando novas tecnologias de reaproveitamento de produtos, 
especializando-se em atividades típicas de Logística Reversa, bem como 
novas empresas procurando investimentos nas áreas de promissores negócios, 
entre outros movimentos empresariais. Pode-se dizer que existe certa ―corrida‖ 
para melhor se preparar para essa avalanche de negócios que está se 
concretizando. 
Embora a PNRS envolva especificamente os produtos usados (pós-consumo, 
na terminologia apropriada), o fato de alguns dos segmentos de produtos e 
suas embalagens identificados nessa legislação apresentarem alto grau de 
obsolescência ou de duração mercadológica, alta exigência de assistência 
técnica, entre outras razões, faz com que a Logística Reversa de pós-venda 
(que se ocupa do retorno de produtos ainda não consumidos ou em condições 
de assistência técnica) também esteja diretamente envolvida com essa 
legislação. Por exemplo, um equipamento de informática que tenha 
necessidade de assistência técnica poderá ter alguns de seus componentes 
trocados ou ser destinado a processos de reaproveitamento como produto de 
pós-consumo.Em 23 de dezembro de 2010, a Presidência da República editou o Decreto nº 
7.404, que regulamenta essa legislação, definindo os ministérios e secretarias 
do governo envolvidos na aplicação da PNRS, com a criação do Comitê 
Interministerial da Política Nacional de Resíduos Sólidos e do Comitê 
Orientador, bem como suas funções. Em grandes linhas, pode-se entender que 
o Comitê Interministerial (Art. 3º) responderá pela implementação da Logística 
Reversa e que o Comitê Orientador (Art. 33º) terá um papel consultor ao definir 
metodologias, critérios e avaliar os sistemas de Logística Reversa 
apresentados. Ambos os comitês terão a possibilidade de convidar 
representantes da sociedade empresarial e de entidades afins para discutir 
questões e criar corpos técnicos específicos. 
De forma geral, pode-se entender esse decreto como uma fase de 
planejamento dos sistemas de implantação da Logística Reversa, que deverão 
ser efetivados no país nos próximos anos. O decreto explicita a preocupação 
justificável em definir com muita precisão os diversos sistemas de 
implementação e operacionalização da Logística Reversa, que poderão ser 
adotados pela cadeia produtiva do produto ou embalagem, setores 
empresariais ou empresas. Distingue, para tanto, os seguintes sistemas (Art. 
15º): os ―acordos setoriais‖, os ―regulamentos expedidos pelo Poder Público‖ e 
os ―termos de compromisso‖. 
O Capítulo III do Título III do decreto detalha os diversos tipos de 
implementação da Logística Reversa. O sistema pelo ―Acordo Setorial‖ é um 
ato contratual entre uma cadeia produtiva (fabricantes, importadores, 
distribuidores ou comerciantes) dos produtos e embalagens visando à 
implementação da Logística Reversa, sendo a iniciativa da própria cadeia 
produtiva ou do Poder Público. 
Constitui-se basicamente dos principais aspectos de um programa de 
implantação de Logística Reversa, ou seja: definição de produtos e 
embalagens-objeto, participação dos diversos elos da cadeia produtiva, 
inclusive do consumidor, informações necessárias ao longo de processos, 
coletas, armazenamento, transportes, reaproveitamentos e destinações finais e 
penalizações, entre outros detalhamentos. O sistema ―Regulamento Expedido 
por Decreto do Poder Publico‖ é uma iniciativa do governo e os ―Termos de 
Compromisso‖ são acordos específicos que podem ser considerados casos de 
exceções de acordos setoriais. 
A análise do decreto permite uma série de reflexões e observações, a que nos 
propomos a seguir. 
· O decreto de regulamentação tem uma característica pragmática, 
depositando confiança nos atores das cadeias produtivas diretas e reversas na 
implantação da Logística Reversa. A organização desses projetos e a sua 
execução operacional necessitarão da participação de fabricantes, 
distribuidores, varejistas, consumidores e de prestadores de serviço de 
Logística Reversa de diversas naturezas, como transportes, armazenagem, 
processamentos prévios, atividades de reaproveitamento em geral (reparos, 
consertos, remanufatura, manufatura reversa, reciclagem, destinação final 
etc.), além de consultorias de meio ambiente e de logística reversa. 
· O decreto de regulamentação não estabelece metas de qualquer 
natureza, deixando aos setores ou empresas o estudo e apresentação de seus 
projetos de Logística Reversa. 
· O decreto se propõe a avançar na área fiscal e tributária referente aos 
produtos reaproveitados e aos serviços correspondentes, o que certamente 
está na direção correta, pois muitos são os entraves nessa área à Logística 
Reversa eficiente. 
· O decreto salienta o incentivo a financiamentos em novas tecnologias de 
reaproveitamento, bem como em pesquisas nas diversas áreas que, se 
concretizadas, auxiliarão muito a eficiência da Logística Reversa. 
· A previsão do concurso de especialistas de diversas áreas nos Comitês 
permitirá a adoção de soluções com maior imparcialidade de julgamento e, se 
bem escolhidos os componentes, agrupará o melhor das diversas áreas no 
equacionamento da Logística Reversa. 
· Menos pragmática é a penalização prevista no decreto para o consumidor 
em caso de não cumprimento de segregação ou disponibilização dos produtos. 
Claro está que as condições de localização logística e as demais condições de 
Logística Reversa estabelecidas precisam ser adequadamente oferecidas para 
se ter efetividade nessa ação. 
· A dispensa de licitação governamental para contratação de serviços, 
prevista em alguns casos do decreto, poderá dar margem, como a experiência 
tem mostrado, a desvios éticos e trazer algumas dificuldades aos programas de 
Logística Reversa. 
Como temos afirmado, o avanço nas decisões do PNRS trará ao Brasil grande 
evolução em todas as atividades relacionadas à Logística Reversa, propiciando 
crescimento das quantidades a serem tratadas nas diversas cadeias produtivas 
e, em consequência, grandes oportunidades empresariais e profissionais 
nessas diversas áreas. Figurativamente, pode-se dizer que muitas são as 
―avenidas de negócios‖ que se abrem no Brasil e é necessário aproveitar este 
momento! 
Disponível em <http://www.tecnologistica.com.br/artigos/logistica-reversa-e-a-
regulamentacao-da-politica-nacional-de-residuos-solidos/>. Acesso em 20 ago. 
2012. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento 
A - Gestão das operações produtivas 
B - Responsabilidade Social 
C - Sociedade 
D - Gestão estratégica de questões ambientais aderentes as políticas públicas 
E - Avaliação Estratégica Ambiental 
 
Justificativa: O texto se trata de responsabilidade social, pois fala como as 
empresas estão se adequando a Logística reversa, destinando esses materiais 
de forma adequada e coerente. O decreto se propõe a avançar na área fiscal e 
tributária referente aos produtos reaproveitados e aos serviços 
correspondentes, o que certamente está na direção correta, pois muitos são os 
entraves nessa área à Logística Reversa eficiente. 
 
10 - Troca de produtos, como funciona? 
A maioria das pessoas já precisou trocar um produto alguma vez na vida. Mas 
será que os comerciantes são obrigados a realizarem troca de produtos por 
qualquer motivo? E qual o direito do consumidor quando o assunto for a troca 
de produtos? 
Vejamos o que diz a lei. 
O Código de Defesa do Consumidor regula essa matéria nos artigos 18, 26, 49 
e 50. Ele impõe a obrigação da troca imediata do produto com defeito de 
fabricação quando se tratar de bens não duráveis, ou seja, aqueles que se 
consomem com o uso, como roupas, calçados, pilhas e canetas, entre outros. 
Nesse caso, o prazo para o consumidor reclamar contra tais defeitos é de 30 
dias. 
No caso de o defeito de fabricação ocorrer em produtos duráveis, como 
imóveis, veículos e móveis, o fornecedor do produto é obrigado a efetuar o seu 
conserto ou reparo no prazo máximo de 30 dias a partir da data em que o 
consumidor solicitar tal providência. Se não houver a possibilidade de conserto 
ou reparo do produto, o fornecedor deve substituí-lo ou então providenciar a 
devolução do valor pago pelo consumidor. O prazo para o consumidor reclamar 
contra defeito de fabricação em produto durável é de 90 dias. Além desses 90 
dias, o consumidor terá também o prazo de garantia previsto no termo de 
garantia do produto. 
O Código de Defesa do Consumidor estabelece ainda que, nas operações 
realizadas fora do estabelecimento do fornecedor, como nas vendas por 
catálogo, televisão, telefone, de porta em porta ou pela internet, o consumidor 
terá direito a prazo para arrependimento de 07 dias, a contar da assinatura do 
contrato ou do recebimento do produto. Ele pode desistir daquele negócio, sem 
precisar motivar sua desistência, recebendo de volta o valor integral que 
eventualmente já tiver sido pago, sem nenhum tipo de penalidade ou desconto. 
Fora dessas situações, não existe obrigação legal de ofornecedor efetuar 
qualquer tipo de troca de produtos. Apesar de não haver obrigação legal, 
muitas empresas aceitam trocar produtos que não apresentem defeitos. Essas 
empresas agem assim a fim de criarem um bom relacionamento com seus 
clientes. Além disso, muitas vezes a pessoa que vai até um estabelecimento 
para realizar a troca de um produto acaba adquirindo outro. Portanto, tal prática 
transmite uma imagem positiva do estabelecimento, estimulando a fidelização 
do consumidor e também aumentando o faturamento da empresa. Quando a 
troca do produto se der por conveniência da empresa, valerão as regras 
criadas pelo próprio estabelecimento comercial, sendo necessário que tais 
regras sejam expostas de forma ostensiva para os consumidores tais como em 
banner em lugares visíveis aos consumidores, de forma clara e transparente. 
Disponível em <http://www.mundosebrae.com.br/2009/09/troca-de-produtos-
como-funciona/>. Acesso em 14 ago. 2012 
Com base no texto podemos inferir que se trata do fundamento: 
A - Serviço de atendimento ao cliente - tratamento das reclamações 
B - Clientes 
C - Administração do relacionamento com clientes 
D - Conhecimento do cliente e do mercado 
E - Gestão das reclamações dos clientes 
 
Justificativa: O texto se trata do Conhecimento do cliente e do mercado, pois 
fala de como as empresas lidam com as trocas, mesmo não tendo a obrigação 
de trocar produtos que não apresentam defeitos físicos, eles acabam aceitando 
efetuar a troca para fidelizar o cliente e com isso, muitas vezes a pessoa que 
vai até um estabelecimento para realizar a troca de um produto acaba 
adquirindo outro, aumentando o faturamento da empresa. 
 
11 - Perfumes e bombons 
A história do bombom Sonho de Valsa 
 ―[...] de noite, nas grandes estrelas, e no aroma do campo serenado‖. 
Cecília Meireles 
BOMBONS 
Sempre é possível inovar e ponto. Se você não inova é porque não exercita, 
com determinação e sensibilidade, a arte. Não existe o ―não há nada mais a 
inventar‖; há sim, sempre há. 
 O Sonho de Valsa originalmente, e nos primeiros anos após a sua criação, era 
um bombom quase que exclusivo das mulheres – em 1938. Vendido apenas 
em ―bombonières‖, o ato de comer bombons era tipicamente feminino. Como 
de vez em quando os homens pediam para dar uma mordidinha, a LACTA, na 
época, decidiu fazer uma versão um pouco maior para atender a demanda 
masculina, passando a vender o produto em bares e armazéns. Um pouco 
mais adiante, colocou ao lado do violão do rótulo original um casal em traje de 
gala dançando, sobre uma pauta, com uma valsa de Strauss. O celofane 
transparente foi substituído pelo de cor maravilha. 
 Em 1996, a KRAFT compra a LACTA e as inovações se multiplicam. Além do 
tradicional, uma versão com cobertura de chocolate branco, outra no formato 
barra com três bombons, mais adiante os ovos de Páscoa Sonho de Valsa, em 
parceria com a KIBON o Sonho de Valsa no formato picolé, depois o mini 
Sonho de Valsa, as versões com recheio de trufa, morango, avelã, um Sonho 
de Valsa gigante – 400 gramas –, diferentes quantidades em diferentes 
pacotes... E, como não poderia deixar de ser, de cada 10 bombons vendidos 
no Brasil quatro são Sonho de Valsa. 
 Bom, agora eles não têm mais nada a inovar. Têm sim. Desde abril, em todos 
os pontos de venda, o Sonho de Valsa em embalagem selada, garantindo, 
além de maior segurança, um tempo maior de ―crocância e frescor‖. Nesse 
ritmo, em vez de quatro em dez, muito rapidamente, cinco ou seis em dez... 
Inovemos, pois, SEMPRE! 
 Disponível em <http://www.revistamarketing.com.br/materia.aspx?m=825>. 
Acesso em 21 ago. 2012 (com adaptações). 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento 
A - Aprendizado Organizacional 
B - Informações e Conhecimento 
C - Cultura da Inovação 
D - Elaboração e análise de novos projetos, novos produtos ou adequação 
destes as novas expectativas dos clientes, neste caso, bombons 
E - Gestão mercadológica. 
Justificativa: O texto se trata de Cultura da inovação, pois fala de como a 
inovação foi fundamental para o crescimento do bombom Sonho de valsa. No 
inicio da sua criação só atendia a demanda feminina, com sua inovação 
conseguiu atender a demanda masculina e com o tempo foram inovando cada 
vez mais, criando varias maneiras de alavancar no mercado. 
 
12 - Metodologia: Em meados de 2005, a AES, em nível global, iniciou 
discussões sobre a adoção de práticas consagradas de melhoria de qualidade, 
como forma de construir um suporte padronizado para evolução sustentada de 
performance em todas as empresas do grupo ao redor do mundo, a partir do 
entendimento da significância da não-qualidade tanto nos resultados 
financeiros, quanto na satisfação dos clientes. A metodologia escolhida como 
referência para esse trabalho foi o PDCA, também conhecido como Ciclo de 
Deming ou Ciclo do Melhoramento Contínuo, em função de sua simplicidade, 
amplo espectro de aplicação e grande experiência já acumulada por milhares 
de empresas de bens e serviços em todos os continentes. 
A implantação do APEX -AES Performance Excellence, na AES Eletropaulo 
teve início em 2006, partindo de um planejamento de implantação, criação de 
estrutura de suporte, treinamento de um grupo estratégico de líderes e 
aplicação em projetos piloto divididos em 3 ondas, de forma a maximizar o 
aproveitamento de aprendizados acumulados. Complementarmente, uma 
ferramenta de suporte de aplicação, batizada de Guia APEX, foi internamente 
desenvolvida para servir de referencial sistêmico e auto aprendizado no 
desenvolvimento de projetos de melhoria contínua. 
Em 2006, mais de 46 projetos foram desenvolvidos, envolvendo cerca de 320 
profissionais previamente treinados nos conceitos básicos da metodologia e 
técnicas de apoio, que resultaram em importante aquisição de conhecimentos e 
desenvolvimento de habilidades, bem como em resultados financeiros 
significativos em receitas adicionais, redução de recebíveis, menores custos e 
melhorias de processos operacionais. 
A experiência adquirida em 2006 levou ao aprimoramento da abordagem em 
2007, como forma de torná-la mais efetiva e acelerar o processo de criação de 
uma cultura empresarial de abordagem sistêmica e estruturada de análise e 
solução de problemas. Isso vem incluindo a vinculação do APEX à estrutura da 
Organização, preparação de grupos de multiplicadores, vinculação do domínio 
da metodologia aos critérios de evolução profissional, sistema de 
reconhecimento e ampliação do elenco de projetos piloto de aprendizagem, ora 
em desenvolvimento. Como resultado, verifica-se que APEX tem se tornado 
cada vez mais trivial no cotidiano da AES Eletropaulo, começando a tornar-se a 
maneira AES de gerenciar seus negócios. 
Fonte: 
http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx
?ID=2771&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5F
FNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx, 
acessado em 27-01-2013. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento: 
A - Geração de Valor 
B - Liderança e Constância de Propósitos 
C - Desenvolvimento de parcerias 
D - Responsabilidade global 
E - Pensamento Sistêmico 
Justificativa: O texto trata de Pensamento sistêmico, pois fala de como as 
organizações vem se aperfeiçoando cada vez mais, trazendo novos conceitos 
de melhoria e que resultaram em importante aquisição de conhecimentos e 
desenvolvimento de habilidades, bem como em resultados financeiros 
significativos em receitas adicionais, redução de recebíveis, menores custos e 
melhorias de processos operacionais. 
 
13 - Metodologia: Em Setembro de 2007 o Grupo Fleury estabeleceu um 
processo estruturado para promover a geração, desenvolvimento e 
implantação de novas ideias, denominado de Programa Central de Ideias. Esse 
programa estáalicerçado nos fundamentos básicos de melhoria contínua e 
inovação dos processos de atendimento aos clientes, promoção da 
sustentabilidade, processos médicos e técnicos, relacionamento com diferentes 
stakeholders (tais como pacientes e seus familiares, hospitais, operadoras de 
saúde, indústria farmacêutica, laboratórios de análises clínicas, universidade e 
fornecedores), e processos de gestão dos negócios e de apoio. O Programa 
Central de Ideias possui quatro principais etapas: (1) Geração e submissão de 
novas ideias por meio de uma ferramenta própria, acessada no Portal 
Corporativo; (2) Avaliação das ideias submetidas; (3) Desenvolvimento e 
implantação das ideias aprovadas na etapa de avaliação e; (4) Mensuração de 
valor das ideias que são executadas na fase de implantação. 
Fonte: 
http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx
?ID=3047&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5F
FNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx 
acessado em 27-01-2013. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento: 
A - Metodologia de Análise e Solução de Problemas 
B - Melhoria contínua e inovação dos processos de atendimento aos clientes, 
pois nada é tão bom que não possa ser melhorado. 
C - Gestão de Ativos Intangíveis 
D - Aprendizado Organizacional 
E - Liderança e Comportamento Humano das Organizações. 
Justificativa: O texto se trata de Aprendizado organizacional, pois fala da junção 
de conhecimentos para estabelecer um processo estruturado para promover a 
geração, desenvolvimento e implantação de novas ideias. 
 
14 - Metodologia: O Governo da Bahia, por intermédio do Centro de Recursos 
Ambientais (CRA), lançou, em 2004, o Programa Parceiros do Meio Ambiente, 
com o projeto, ―Adote uma pequena empresa na área ambiental‖. Diante dessa 
oportunidade, a Suzano Petroquímica adotou a cooperativa de Materiais 
Recicláveis de Camaçari, a COOPMARC. 
A COOPMARC foi fundada em setembro de 2000 através da reunião de cinco 
desempregados que, juntos, coletavam materiais recicláveis. Sua principal 
atividade está relacionada à coleta, separação e venda de materiais recicláveis. 
A Suzano Petroquímica teve como principal objetivo quando decidiu se tornar 
Parceira do Meio Ambiente, melhorar as condições dos cooperados, auxiliar no 
crescimento da cooperativa, além de contribuir também com a natureza. 
Fonte: 
http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx
?ID=2856&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5F
FNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx 
acessado em 27-01-2013 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento: 
A - Parceiros do Meio Ambiente 
B - Desenvolvimento de Parcerias 
C - Adesão aos conceitos de "Desenvolvimento Sustentável" 
D - Adesão a "Agenda 21" que trata das questões ambientais para o século XXI 
E - Avaliação Estratégica Ambiental. 
Justificativa: O texto se trata do desenvolvimento de parcerias, pois fala da 
parceria de duas empresas que teve como foco principal a preservação ao 
meio ambiente. 
 
15 - Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo 
empresarial Xambri. Seu principal desafio será transformar a cultura de uma 
empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos 
valores, como profissionalismo, envolvimento e pro atividade. Carlos sabe que 
essa não será uma tarefa fácil, principalmente em função da resistência dos 
gerentes e dos funcionários do grupo Xambri, que não estão acostumados com 
mudanças e participação nas decisões. Uma solução fácil seria demiti-los e 
contratar outros funcionários, mas Carlos não quer criar um clima tenso na 
organização. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o 
envolvimento dos antigos funcionários. 
Fonte: Prova ENADE 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento: 
A - Gerenciamento das mudanças organizacionais 
B - Como nada é tão bom que não possa ser melhorado, ele prefere optar por 
um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos 
funcionários 
C - Liderança 
D - Liderança e constância de propósitos 
E - Liderança e Comportamento Humano das Organizações. 
Justificativa: O texto se trata de liderança e constância de propósitos, pois 
Carlos poderia muito bem ir pelo caminho mais fácil que seria demitir todos os 
funcionários resistentes, mas ao invés disso ele decidiu aproximar e motivar os 
funcionários para estimular e desenvolver os funcionários antigos. 
 
16 - Metodologia: Análise das opções de financiamento - (Captação de 
Recursos) x (Aplicação dos Recursos). 
 Dentre as opções de captação de recursos a seguir anotados: Aporte de 
Acionista; Financiamento de longo prazo em bancos oficiais; securitização de 
recebíveis; emissão de títulos de dívida interna e agentes internacionais o 
Sistema Cataguazes Leopoldina faz a opção de menor taxa de risco, custo 
financeiro ótimo, capacidade de solvência e liquidez com isso minimizando o 
risco da empresa. Na outra ponta, por meio do fluxo de caixa, o Sistema 
Cataguazes Leopoldina procura melhor taxa de rentabilidade e menor risco, 
inclusive hedje cambial para proteção relativa à desvalorização cambial. Estes 
movimentos, captação e investimento, possuem um horizonte de 12 meses e 
são controlados em três níveis e auditados. 
Fonte: 
http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx
?ID=2978&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5F
FNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FAllItems%2Easpx 
acessado em 28-01-2013. 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do fundamento: 
A - Administração Financeira 
B - Mercado Financeiro 
C - Geração de Valor 
D - Administração do fluxo de caixa 
E - Administração de fundo de reserva monetária.´ 
Justificativa: O texto se trata de geração de valor, pois fala do Sistema 
Cataguazes Leopoldina faz a opção de menor taxa de risco, custo financeiro 
ótimo, capacidade de solvência e liquidez com isso minimizando o risco da 
empresa. 
 
17 - Metodologia: O sistema de liderança é concretizado por meio de uma 
estrutura baseada em comitês e comissões com destaque para os fóruns 
executivos e técnicos. Os fóruns executivos compostos pelos: CEB - Comissão 
Executiva Bancária, CE - Comitê Estratégico AMC, CEP - Comitê Executivos 
Private, RE - Revisão Estratégica e RMR - Reunião Mensal de Resultados, 
abrangendo o estratégico e o acompanhamento dos resultados envolvendo a 
diretoria corporativa, os diretores e superintendentes do Private. 
Os fóruns técnicos são um conjunto de comitês que envolvem a direção e 
especialistas em diversos temas sob-responsabilidade dos gestores de 
processos. Os principais fóruns técnicos são: CEC - Comitê Executivo 
Comercial, Comitê Estratégico de Alocação, Comitê Estratégico de Renda 
Variável, Comitê de Performance, Comitê de Produtos, Comitê Foco, Comitê 
KYC- Conheça seu Cliente, CIR - Comitê Interno de Risco, CCR - Comitê de 
Controle de Risco, Comitê Operacional, Service Plan Operacional, Comitê de 
Coordenação de RH, Comitê de Tecnologia, Comitê de Informática, Comitês 
Específicos de Projetos. 
Fonte: 
http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx
?ID=2922&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5F
FNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx 
acessado em 28-01-2013 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério: 
A - Liderança e Constância de Propósitos. 
B - Liderança 
C - Gestão de Comitês 
D - Gestão de Pessoas 
E - Gestão financeira do banco 
Justificativa: O texto trata de liderança, pois fala sobre um sistema de liderança 
é concretizado por meio de uma estrutura baseada em comitês e comissões 
com destaque para os fóruns executivos e técnicos. 
18 - No Abastecimento (AB), a Gestão do Conhecimento (GC)é um processoarticulado e intencional que faz uso de um conjunto de práticas de gestão 
objetivando a identificação, o desenvolvimento, o compartilhamento, a 
preservação e a proteção de conhecimentos estratégicos/críticos e dos ativos 
intangíveis, bem como compreender como utilizá-los e reutilizá-los, de forma 
segura, nos processos empresariais, com o propósito de atingir a excelência 
organizacional. 
O mapeamento dos ativos intangíveis direciona a criação, a implantação e o 
refinamento das práticas de Gestão do Conhecimento do Abastecimento. 
Segue abaixo resumo das principais práticas de GC do AB: 
 1) Rodízio gerencial (6º ciclo): consiste na substituição de um 
empregado, com função gerencial de qualquer nível hierárquico, durante o seu 
período de férias por outro, também com função gerencial, proveniente de área 
com alto grau de relacionamento (área cliente ou fornecedora) ou atividades 
similares (área espelho). Aprimora a interface entre áreas afins ou 
complementares, estimula a troca de boas práticas, o desenvolvimento de 
competências de liderança e amplia a visão sistêmica dos participantes. 
 2) Rodízio Técnico (6º ciclo): prática na qual os empregados 
vivenciam, por pequenos períodos de tempo, suas atividades em outras áreas. 
Visa a acelerar o aprendizado de empregados em atividades correlatas às da 
sua Gerência, de forma a adquirir ou aprimorar os conhecimentos necessários 
para atuação em sua área de lotação, estabelecer ou estreitar relacionamentos 
com as áreas clientes/fornecedoras ou áreas-espelho, ampliar a visão 
sistêmica sobre processos correlatos, bem como compartilhar boas práticas 
entre as áreas participantes. 
 3) Encontros técnicos (5º ciclo): prática destinada à geração de 
conhecimentos, ao compartilhamento de boas práticas e à criação de redes de 
relacionamentos. Os encontros são eventos que promovem a identificação de 
oportunidades para melhorias em processos críticos e resultados da 
Companhia e estreitam o relacionamento entre áreas que utilizam 
conhecimentos críticos comuns em seus processos, apoiando as comunidades 
técnicas existentes; 
 4) Disseminação de Conhecimentos Críticos do PDRHE (Plano de 
Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior) (6ºciclo): tem por objetivo 
garantir que empregados contemplados com capacitação no exterior (inserida 
no Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Exterior – PDRHE) 
compartilhem, com outros empregados que deles necessitem, os 
conhecimentos adquiridos de forma estruturada (Kit PDRHE) e discutam a 
aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos. A disseminação ocorre em 
eventos específicos ou por meio da elaboração de projetos, cursos ou livros; 
 5) Tutor e Aprendiz (3º ciclo – 2006, 2007 e 2010/2011) : prática 
destinada a promover a disseminação e a manutenção de conhecimentos 
críticos através do compartilhamento sistemático e estruturado entre tutor e 
aprendiz, tendo por premissa a transmissão de conhecimentos úteis e 
experiências aplicáveis aos processos vigentes de trabalho, aumentando o 
nível de proficiência dos empregados do AB; 
 6) Desenvolvimento de Coordenadores (4º ciclo) - Implementada em 2008 e 
refinada em 2010, objetiva identificar, de forma sistematizada e estruturada, as 
necessidades específicas para desenvolvimento direcionado do primeiro nível 
da carreira gerencial. Ocorre em ciclos bienais e contempla: mapeamento de 
perfil, identificação de necessidades de desenvolvimento e definição de plano 
de desenvolvimento; 
 7) Programa Mestres e Doutores (2º ciclo) – permite que, de forma proativa, 
sejam antecipadas as necessidades de desenvolvimento de conhecimentos 
estratégicos necessários para o médio e longo prazos, de acordo com os 
objetivos estratégicos definidos para o Abastecimento; 
 8) Base Integrada de Conhecimento SINAPSE (4º ciclo) – ambiente integrado 
onde há o registro e compartilhamento das lições aprendidas, boas práticas e 
pontos de atenção, identificados durante as fases de um projeto ou execução 
de um processo. 
Realizada de forma cooperada com Diretoria de Serviços - Gerência Executiva 
de Engenharia. Prática inter-relacionada ao Prêmio Apoena, Avaliação Interna 
da Gestão e Encontros Técnicos. 
 Desde 2007, a evolução do processo de GC é acompanhada pelo indicador de 
processo PCGC: Percentual de Contribuição para a Gestão do Conhecimento, 
desenvolvido pelo AB. 
Fonte: Empresa PETROBRAS: Área de Negócios de Abastecimento/ 
Programa de Gestão do Conhecimento do Abastecimento.Disponível em 
http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx
?ID=3159&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5F
FNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx 
acessado em 28-01-2013 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério: 
A - Gestão das informações da organização. 
B - Gestão do conhecimento 
C - Gestão dos ativos intangíveis 
D - Orientação por informações e processos 
E - Informações e Conhecimento 
Justificativa: O texto fala sobre o compartilhamento de conhecimento entre 
áreas correlatadas, levando informações para melhoria de processos. 
 
19 - Metodologia: Desenvolvido para facilitar o relato de violações aos 
Princípios Gerais de Negócios da Philips (PGN) e a políticas relacionadas, o 
One Philips Ethics Line, é um canal de comunicação, via fone, que facilita o 
diálogo com o público interno da empresa. Os funcionários podem falar, 
anonimamente, se desejarem e suas chamadas são registradas e apuradas, 
sem receio de que essas reclamações possam gerar retaliações ou ações 
disciplinares. As investigações podem resultar em processos disciplinares e até 
em demissões. O programa é projetado para que os funcionários se sintam à 
vontade para relatar as violações ao PGN, acreditem na confidencialidade do 
processo e certifiquem-se de que as alegações serão seriamente investigadas. 
Para assegurar anonimidade e confidencialidade, o call center não dispõe de 
nenhum equipamento de gravação e as chamadas não estão sujeitas à 
identificação/rastreamento. 
Fonte: 
http://canal.fnq.org.br/BBP_FNQ/Lists/Resumo%20da%20Prtica/DispForm.aspx
?ID=3033&Source=http%3A%2F%2Fcanal%2Efnq%2Eorg%2Ebr%2FBBP%5F
FNQ%2FLists%2FResumo%2520da%2520Prtica%2FCritrioItem%2Easpx 
acessado em 28-01-2013 
Com base no texto acima podemos inferir que se trata do critério: 
A - Responsabilidade social da organização - código de ética 
B - Serviço de atendimento ao cliente interno (funcionário) - call center 
C - Valorização das pessoas 
D - Gestão do clima organizacional 
E – Pessoas 
 
Justificativa: O texto se trata de pessoas, pois fala de um canal seguro onde os 
funcionários podem falar, anonimamente, se desejarem e suas chamadas são 
registradas e apuradas, sem receio de que essas reclamações possam gerar 
retaliações ou ações disciplinares. 
20 - Metodologia: PRIN (Processo Promon Inova) tem por objetivo estimular a 
proposição de melhorias e novas ideias, bem como servir de repositor para de 
lições aprendidas. O PRIN está estruturado em 4 etapas: 
1. Proposição: todo profissional, em qualquer atividade, unidade, localidade, 
pode participar, por meio do preenchimento de um formulário-padrão no Portal 
Promon. 
2. Análise: as ideias ou lições propostas são analisadas por profissionais 
escolhidos pelo elaborador, a partir de uma lista pré-definida de pessoas. O 
profissional escolhido deve ter alguma relação com a natureza da proposição. 
Esses profissionais são responsáveis por analisar a proposta que está sendo 
feita, consultar outras pessoas, caso necessário, e dar um feedback para o 
elaborador com relação ao acolhimento ou não de sua proposição. As 
propostas acolhidas passam para a etapa seguinte. 
3. Registro/encaminhamento/disponibilização: as lições aprendidas acolhidas 
são registradas e disponibilizadas, respeitando-se suas restrições