Administração de Cargos e Salários

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Planejamento de cargos e salários
7º Aula
Gestão de cargos e salários
Que bom tê-los aqui conosco! Iremos nesta sétima 
aula abordar algumas definições importantes sobre 
Administração de Cargos e Salários.
Caso ao final desta aula você tenha alguma dúvida, 
poderão enviar seus questionamentos através das 
ferramentas “fórum” ou “quadro de aviso” e chat.
Iremos inicialmente analisar os objetivos propostos 
e verificar as seções que serão estudadas no decorrer 
desta aula. Bom estudo!!!
Boa aula!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade, o aluno será capaz de:
• adquirir novos conhecimentos sobre os aspectos motivacionais davalorização profissional;
• ampliar novos horizontes na busca da análise e descrição de cargos;
• refletir sobre técnicas de coleta de dados;
• perceber a importância de descrição e especificação de cargos.
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1 - Introdução
2 - Salário e Motivação
3 - Análise e Descrição de Cargos
4 - Coleta de Dados
5 - Descrição e Especificação de Cargos
Seções de estudo
1 – Introdução
2 – Salário e Motivação
A administração de cargos e salários consiste em ajustar 
as necessidades estruturais das organizações e as expectativas 
diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem 
conceitual, as etapas de elaboração, classificação, procedimento, 
vantagens e desvantagens, fórmulas estatísticas e sua utilização 
prática em ambiente laboral.
A sociedade antiga legitimava a diferenciação entre ricos 
e pobres e não se preocupava em igualar os desiguais, mas sim 
em tornar jurídica a desigualdade. A verdade é que pouco se fez 
nos povos antigos para desencadear o processo de igualação 
das pessoas, uma vez que a desigualdade era legítima.
Na Idade Média a desigualdade atinge o seu clímax, haja 
vista que a sociedade cada vez mais enrijecia as diferenças e, 
da mesma forma, o pensamento filosófico as legitimava. Era 
o tempo dos suseranos e dos vassalos, quando se utilizava o 
critério de posses de terras para se distinguir as camadas sociais 
que formavam o modelo de sociedade estamental.
Não obstante, na Grécia Antiga, Aristóteles havia 
vinculado a ideia de igualdade à ideia de justiça, embora 
houvesse vislumbrado somente uma igualdade-justiça relativa, 
que dá a cada um o seu. Nesse sentido, a igualdade aristotélica 
seria impensável (diga-se injusta) sem uma desigualdade 
suplementar, que somente seria satisfeita se o legislador tratasse 
de maneira diferente do pensamento da época.
Munidos deste espírito da igualdade aristotélica, em 
momento histórico posterior, a igualdade ganha terreno e 
começa a ser reconhecida como uma necessidade para efetivar 
as transformações sociais, levando ao nascimento do Estado 
Moderno. Com efeito, foi o renascimento comercial que 
proporcionou a volta da moeda como fator de enriquecimento 
em detrimento da propriedade do sistema feudal, abrandando 
dessa forma o poder dos suseranos, uma vez que embutia certa 
volatilidade entre as castas sociais.
O sistema feudal entra em declínio, e, no mesmo 
compasso, surgem as cidades, as grandes monarquias nacionais 
e uma nova classe social – os burgueses. Apesar de terem 
ajudado a construir as monarquias absolutistas, a burguesia, 
pouco a pouco, foi se insurgindo contra esse modelo estatal 
que privilegiava os nobres e limitava o seu crescimento social, 
até que a indignação burguesa atingiu seu ápice, culminando 
em revolução.
Continuando na linha histórica, observe-se que o salário, 
na economia liberal do século XIX, era considerado como o 
preço de uma mercadoria, sendo estabelecido segundo a lei da 
oferta e da procura, sem controle algum por parte do Estado, 
laissez faire, laissez passer”, que significa literalmente “deixai 
fazer, deixai ir, deixai passar”. Em decorrência dessa liberdade 
salarial irrestrita, surgiram injustiças entre os salários pagos 
aos homens que executavam os mesmos serviços, ademais da 
remuneração bastante inferior do trabalho feminino.
Com o passar do tempo, esse quadro de desigualdades 
e injustiças salariais deu azo a reivindicações que levaram 
os trabalhadores às ruas, em busca da igualdade salarial. 
Assim, no ano de 1919, o Tratado de Versailles passou a 
consagrar, dentre outros, o princípio de “salário igual, sem 
distinção de sexo, para trabalhos de igual valor”. Outrossim, 
internacionalmente, em 1948, a Carta das Nações Unidas e, 
em 1951, a Convenção nº 100 da Organização Internacional 
do Trabalho (“OIT”), garantiram o direito à isonomia salarial 
entre homens e mulheres por trabalho de igual valor.
O Estado Democrático de Direito funda-se sobre 
os pilares, herdados da ideologia da Revolução Francesa 
(Liberdade, Igualdade e Fraternidade), entretanto o conceito 
de igualdade não mais remonta o do individualismo burguês 
revolucionário, vindo a adquirir uma roupagem mais 
aristotélica, ao considerar o elemento justiça, tendo em mente 
as desigualdades naturais.
Desta forma, atualmente, é de conhecimento geral de 
que a verdadeira igualdade não consiste em tratar a todos da 
mesma maneira, mas sim em tratar igualmente os iguais e 
desigualmente os desiguais, sendo essa isonomia de tratamento 
constitucionalmente garantida.
A Constituição Federal de 1988 consagrou o princípio 
da isonomia salarial, através dos incisos XXX e XXXI de seu 
artigo 7º, os quais determinam, respectivamente, a “proibição 
de diferença de salários, de exercício de funções e de critérios 
de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil” e 
a “proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e 
critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência”.
Segundo Chiavenato (2004), ninguém trabalha de graça. 
Ninguém investe sem esperar algum retorno. As pessoas 
trabalham nas organizações em função de certas expectativas 
e resultados.
Elas estão dispostas a se dedicar ao trabalho e às metas 
e objetivos da organização desde que isso lhe traga algum 
retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Em outros 
termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional 
depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na 
medida em que o trabalho produz resultados satisfatórios, 
maior será o engajamento. (CHIAVENATO, 2004)
Uma das questões mais polêmica referentes a salário 
é se este funcionaria como um fator de motivação para os 
empregados. Se estudarmos a evolução do pensamento 
administrativo, primeiramente na “Teoria da Administração 
Científica”, de F. Taylor, veremos que essa teoria, dentro 
de uma abordagem mecanicista, procura conciliar empresa 
x empregado em termo de produtividade x salário. Taylor 
acreditava poder tornar as fábricas da época mais produtivas, 
através da simplificação das tarefas e dos movimentos 
executados pelos empregados e não se preocupava em 
absoluto com a satisfação que o empregado poderia ter se 
executasse um trabalho onde pudesse acompanhar o processo 
de produção. (PONTES, 1998)
Com estudos de Hawthorne (final da década de 20, início 
da de 30), que serviriam de base para a “Teoria das Relações 
Planejamento de cargos e salários 56
Humanas”, dentro de uma Abordagem Humanística da 
Administração, E. Mayo concluiu que o grupo social, dentro 
da organização informal, afeta profundamente as atitudes 
dos funcionários e partir daí começaram os estudos sobre 
os fatores no processo de motivação dos empregados e 
foi percebido que, isoladamente, o salário não é fator de 
motivação. (PONTES, 1998)
Um dos fatores que influenciam o comportamento das 
pessoas é a motivação. A motivação está correlacionada ao 
motivo, ao impulso que o indivíduo tem ao agir, ou seja, que 
determina um comportamento específico.
Este impulso poder ser provocado por um estímulo externo 
como também gerado internamente dentro de cada pessoa.
Já Maslow apresentou seu conceito de hierarquia de 
necessidade humanas que influenciam o comportamento 
humano. Para ele, a partir do momento que temos uma 
necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o 
fator motivador de nossas atitudes. (PONTES, 1998)De acordo com Pontes (1998), através da teoria de 
Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do salário 
que está tão intimamente ligado a satisfação das necessidades 
humanas. Para Herzberg a motivação das pessoas depende 
de dois fatores: fatores motivacionais e higiênicos.
 Quadro 01 – Teoria de Maslow e Herzberg
Hierarquia das 
necessidades de Maslow
Auto-Realização
Auto – Estima
Social
Segurança
Fisiológicos
Fatores Motivadores e Higiênicos 
de Herzberg
Motivacionais:
Cargo ocupado; Trabalho adequado; 
Responsabilidade exigida; 
Reconhecimento e progresso;
Higiênicos:
Ambiente de Trabalho 
Relacionamento com superiores 
Benefícios sociais e de salário
Fonte: PONTES (1998)
Portanto, podemos afirmar que o salário não é 
fator de motivação quando analisado isoladamente. A 
simples troca de produção por salário não gera satisfação ao 
empregado, sendo apenas uma recompensa justa pelo seu 
trabalho desenvolvido, pois o empregado busca a garantia de 
sua sobrevivência (PONTES, 1998).
Salário pode funcionar como fator de motivação? Pesquise e leia 
mais assuntos que falam sobre isso. Faça sua refl exão.
O direito do trabalho no Brasil consagrou a equiparação 
salarial na CLT estabelecendo o direto de percepção de salário 
igual, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade para todo 
trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador. 
(ECONET EDITORA, 2011)
Podemos definir a 
equiparação salarial como a 
figura jurídica mediante a qual 
se assegura ao trabalhador 
idêntico salário ao de seus pares, 
perante o qual tenha exercido 
simultaneamente função 
idêntica, na mesma localidade 
e para o mesmo empregador. 
(ECONET EDITORA, 2011)
Art. 461 - CLT
- Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual 
valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, 
corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade 
ou idade. Redação dada pela Lei nº 1.723, de
8.11.1952
§ 1º - Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, 
será o que for feito com igual produtividade e com a mesma 
perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de 
serviço não for superior a 2 (dois) anos. Redação dada pela 
Lei nº 1.723, de 8.11.1952
§ 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão 
quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de 
carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos 
critérios de antiguidade e merecimento. Redação dada pela 
Lei nº 1.723, de 8.11.1952
§ 3º - No caso do parágrafo anterior, as promoções 
deverão ser feitas alternadamente por merecimento e por 
antinguidade, dentro de cada categoria profissional. Incluído 
pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952
§ 4º - O trabalhador readaptado em nova função por 
motivo de deficiência física ou mental atestada pelo órgão 
competente da Previdência Social não servirá de paradigma 
para fins de equiparação salarial. Incluído pela Lei nº 5.798, 
de31.8.1972
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
Desde a publicação da Constituição Federal de 1934, 
incorporou-se ao sistema legislativo brasileiro, o princípio 
da isonomia salarial que veda diferenças salariais para 
trabalhadores na mesma função. Nossa atual Constituição, 
vigente desde outubro de 1988, em seu artigo 7º, incisos XXX, 
XXXI, XXXII, dispõe como direito social dos trabalhadores a 
isonomia salarial, proibindo diferença de salários, de exercício 
de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, 
idade, cor ou estado civil, sendo vedada também a existência 
de diferenças em relação a trabalhadores portadores de 
deficiência. (ECONET EDITORA, 2011)
A CLT consagra também que não haverá diferenças 
salariais, para empregados na mesma função, para trabalho 
de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma 
localidade, de conformidade com o estabelecido pelo artigo 
461 do Diploma consolidado.
Assim, presentes os requisitos, o empregado, caso esteja 
auferindo valores salariais inferiores aos demais na mesma 
função, poderá pleitear a equiparação salarial com base no 
princípio da isonomia salarial (ECONET EDITORA, 2011).
Vamos à leitura abaixo sobre cargos e salários para o 
aprimoramento do assunto.
CARGOS E SALÁRIOS
Equipe Guia Trabalhista
As políticas salariais são realizadas através de plano de cargos e 
salários, o qual normatiza internamente a promoção e a progressão 
das carreiras na empresa.
A gestão de cargos e salários ocupa uma posição-chave no recrutamento 
e manutenção dos recursos humanos das empresas, pois estas precisam 
propiciar um ambiente de motivação e produtividade, eliminando as 
incoerências e distorções que possam causar desequilíbrios salariais 
ou a insatisfação das pessoas.
Cargos e salários. Disponível em: http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/
cargos_e_salarios.htm Acesso em 20 set 2011.
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IMPORTÂNCIA – ISONOMIA SALARIAL
Atualmente não há legislação trabalhista que trate 
especificamente da Gestão de Cargos e Salários. No entanto, 
indiretamente, há princípios que acabam por proteger o 
trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam 
ocorrer em suas remunerações.
A falta do plano de cargos e salários na empresa geralmente 
traz definições de salários, promoções ou reconhecimentos 
sem uma adequada avaliação para este reconhecimento.
A importância do plano de cargos e salários está 
justamente na possibilidade de se garantir esta isonomia, através 
do exercício da avaliação da estrutura funcional separando 
tarefas e responsabilidades que corresponderão a cada cargo, 
atribuindo-lhes valores justos e coerentes.
OBJETIVOS – QUADRO DE PESSOAL 
ORGANIZADO - REGISTRO NO MTB
O Tribunal Superior do Trabalho (TST) estabelece 
através da súmula 06 que o quadro de pessoal organizado em 
carreira só será válido quando homologado pelo Ministério do 
Trabalho. Abaixo, a súmula 06 na íntegra:
Súmula 06: EQUIPARAÇÃO SALARIAL. ART. 461 
DA CLT (incorporação das Súmulas nºs 22, 68, 111, 120, 135 e 274 
e das Orientações Jurisprudenciais nºs 252, 298 e 328 da SBDI-1) - Res. 
129/2005, DJ 20, 22 e 25.04.2005
I - Para os fins previstos no § 2º do art. 461 da CLT, só é válido 
o quadro de pessoal organizado em carreira quando homologado pelo 
Ministério do Trabalho, excluindo-se, apenas, dessa exigência o quadro 
de carreira das entidades de direito público da administração direta, 
autárquica e fundacional aprovado por ato administrativo da autoridade 
competente. (ex-Súmula nº 06 – alterada pela Res. 104/2000, DJ 
20.12.2000)
II - Para efeito de equiparação de salários em caso de trabalho igual, 
conta-se o tempo de serviço na função e não no emprego. (ex-Súmula nº 
135 - RA 102/1982, DJ 11.10.1982 e DJ 15.10.1982)
III - A equiparação salarial só é possível se o empregado e o 
paradigma exercerem a mesma função, desempenhando as mesmas tarefas, 
não importando se os cargos têm, ou não, a mesma denominação. (ex-OJ 
da SBDI-1 nº 328 - DJ 09.12.2003)
IV - É desnecessário que, ao tempo da reclamação sobre equiparação 
salarial, reclamante e paradigma estejam a serviço do estabelecimento, desde 
que o pedido se relacione com situação pretérita. (ex-Súmula nº 22 - RA 
57/1970, DO-GB 27.11.1970)
V - A cessão de empregados não exclui a equiparação salarial, 
embora exercida a função em órgão governamental estranho à cedente, se 
esta responde pelos salários do paradigma e do reclamante. (ex-Súmula nº 
111 - RA 102/1980, DJ 25.09.1980)
VI - Presentes os pressupostos do art. 461 da CLT, é irrelevante 
a circunstância de que o desnível salarial tenha origem em decisão judicial 
que beneficiou o paradigma, exceto se decorrente de vantagem pessoal ou de 
tese jurídica superada pela jurisprudência de Corte Superior. (ex-Súmula 
nº 120 - alterada pela Res. 100/2000, DJ 20.09.2000)
VII - Desde que atendidos os requisitos do art. 461 da CLT, é 
possível a equipa-ração salarial de trabalho intelectual, que pode ser 
avaliado por sua perfeição técnica, cuja aferição terá critérios objetivos. (ex-
OJ da SBDI-1 nº 298 - DJ 11.08.2003)
VIII -É do empregador o ônus da prova do fato impeditivo, 
modificativo ou extintivo da equiparação salarial. (ex-Súmula nº 68 - 
RA 9/1977, DJ 11.02.1977)
IX - Na ação de equiparação salarial, a prescrição é parcial e 
só alcança as diferenças salariais vencidas no período de 5 (cinco) anos 
que precedeu o ajuizamento. (ex-Súmula nº 274 - alterada pela Res. 
121/2003, DJ 21.11.2003)
X - O conceito de “mesma localidade” de que trata o art. 461 da 
CLT refere-se, em princípio, ao mesmo município, ou a municípios distintos 
que, comprovada-mente, pertençam à mesma região metropolitana. (ex-
OJ da SBDI-1 nº 252 - inserida em 13.03.2002).
REQUISITOS PARA HOMOLOGAÇÃO – 
CONCEITOS GERAIS
Alguns conceitos gerais que envolvem a implantação de 
cargos e salários em uma empresa:
• Tarefa: é a unidade do trabalho que requer certa 
habilidade mental ou física para determinado fim.
• Função: é um conjunto de tarefas e responsabilidades 
atribuídas a um cargo.
• Cargo: é uma composição de funções ou atividades 
equivalentes em relação às tarefas a serem desempenhadas, 
o qual é definido estrategicamente na busca da eficiência da 
organização.
• A diferença entre cargo e função é que o cargo é a 
posição que uma pessoa ocupa dentro de uma estrutura 
organizacional determinado estrategicamente e função é o 
conjunto de tarefas e responsabilidades que correspondem a 
este cargo.
• Salário: é o pagamento em dinheiro como 
contraprestação ao trabalho, podendo ser fixo ou variável.
O salário, se não for bem administrado nas empresas, 
pode provocar graves erros e riscos comprometedores em 
aspectos de produtividade no mercado competitivo. Todos 
os gestores da empresa, diretores, contadores, economistas 
devem-se preocupar com o problema salário, fator de grande 
importância no processo econômico por exercer significativas 
influências na economia das organizações, uma vez que diz 
respeito a custo. (NASCIMENTO, 2001)
A função da Administração de Cargos e Salários é a 
de implantar um sistema de remuneração que mantenha 
adequadamente a relação vertical entre salários, ajustando 
esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabelecendo 
um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e 
produtividade do colaborador. (NASCIMENTO, 2001)
Remuneração e Motivação3
Vanderlei Silva 
Este é um tema antigo. Frederick Herzberg, por exemplo, argumentava 
que a remuneração elimina a insatisfação, mas não cria satisfação. 
Abraham Maslow idealizou uma hierarquia das necessidades humanas, 
onde a realização pessoal estava no topo. Nesse caso, dependendo da 
importância que alguém atribua a ter dinheiro, a remuneração pode 
satisfazer alguma necessidade no alto da hierarquia.
Hoje, os especialistas estão aparentemente divididos em dois 
blocos bem definidos: uns acham que a remuneração funciona com 
um “motivador”; outros acham que ela não substitui a “motivação 
Planejamento de cargos e salários 58
interior” da pessoa para fazer aquilo de que ela gosta ou que lhe dê o 
sentimento de realização pessoal.
Talvez ambos os grupos de especialistas estejam certos. Há 
pessoas que se sentem motivadas pelo sucesso fi nanceiro de seus 
empreendimentos. Nesta categoria estão a maioria dos empresários. 
Afi nal, não se conhece nenhum que, em vida e em seu juízo normal, 
tenha dado toda sua fortuna para instituições de caridade ou coisa 
parecida.
Há também pessoas que se sentem felizes fazendo alguma coisa 
de que gostam, desde que isso lhes dê o retorno fi nanceiro mínimo 
necessário para uma sobrevivência digna. Nessa categoria estão 
trabalhadores muito especializados, alguns artistas e outros que, em 
função de habilidades especiais, são procurados e bem remunerados 
pelo mercado.
As pessoas que trabalham em organizações, em sua vasta maioria, 
não têm uma percepção clara daquilo que gostam de fazer. Apenas 
aprenderam um ofício ou desenvolveram alguma habilidade, de forma 
não planejada, ao acaso, que lhes permite obter uma remuneração 
satisfatória. Fazem aquilo que sabem e não aquilo de que gostam. 
Estão presas a essa armadilha do destino, sem coragem para tentar 
descobrir sua verdadeira vocação, que poderia dar a elas uma 
recompensa fi nanceira igual ou maior do que o que elas conseguem 
com o que fazem hoje.
Uma boa parte desse último e majoritário grupo de pessoas 
provavelmente continuará a responder bem a incentivos monetários 
(remuneração e benefícios), até eventualmente descobrir sua 
verdadeira vocação e mudar de carreira ou ramo de negócios.
Para algumas categorias de profi ssionais, a remuneração é um 
indicador de sua competência profi ssional, como os vendedores que 
recebem comissão, por exemplo. Um vendedor comissionado que 
não se sinta motivado pelo dinheiro difi cilmente será um profi ssional 
de destaque na área de vendas.
Uma outra argumentação poderia ser a de que pessoas adultas, 
maduras, farão qualquer coisa que apenas toleram para obter os 
meios fi nanceiros necessários para realizar seus projetos pessoais. 
Tendo dinheiro sufi ciente, poderão planejar melhor sua vida, sua 
carreira, seus negócios.
Por outro lado, pode-se também afi rmar que pessoas “irrealistas”, 
“sonhadoras”, se apegarão a alguma que não dá dinheiro 
imediatamente, talvez até renunciem a confortos materiais para 
realizar seu ideal, apenas porque têm paixão por aquilo que estão 
fazendo. Eventualmente, terão sucesso e muito dinheiro. São 
conhecidas as histórias de Bill Gates, Steve Jobs e muitos outros 
empresários e executivos americanos. (Os brasileiros dessa categoria, 
com exceção dos artistas, parecem ter vergonha de divulgar suas 
difi culdades antes de alcançar o sucesso).
 Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a
remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profi ssionais.
3 – Análise e Descrição de Cargos
Pela avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, 
com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Por isso, pelo 
processo de análise, os cargos são analisados e comparados de 
forma a colocá-los em ordem de importância. (PONTES, 1998)
Além de ordenar os cargos, a avaliação permite 
estabelecer a estrutura salarial que, por sua vê, determinará 
consistentemente os salários a serem pagos. Portanto, é através 
da avaliação de cargos que se neutraliza o efeito de decisões 
arbitrárias para a determinação de salários. (PONTES, 1998)
Administrar cargos e salários pressupõe conhecer 
profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, 
no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para 
poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza 
em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos 
da entidade, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho 
concorrente. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997)
A administração de cargos e salários da empresa será 
feita considerando alguns requisitos básicos. O salário de 
cada cargo será baseado nos conhecimentos exigidos pela 
função, complexidades das atividades desenvolvidas e 
responsabilidades pela execução de tarefas ou apresentação de 
resultados específicos esperados do cargo, observando o CBO 
(Classificação Brasileira de Ocupações) específico. (ECONET 
EDITORA, 2011)
Os salários serão estabelecidos de forma a serem 
competitivos quando comparados com os padrões de mercado 
de empresas que tenham situação econômico- financeira 
semelhante à de cada empresa. Por exemplo, empresas que 
sejam parecidas com a nossa em termos de porte, participação 
de mercado, filosofia de gestão empresarial e outros fatores que 
possam indicar que utilizam profissionais do mesmo gabarito 
dos nossos. Uma remuneração competitiva nos permitirá 
atrair e reter profissionais de bom desempenho. Lembrando 
que o salário hoje é considerado investimento e não custo ou 
despesa. (ECONET EDITORA, 2011)
A política salarial levará em conta o desempenho 
econômico-financeiro da empresa e suas perspectivas de 
crescimento e desenvolvimento. A evolução dos salários será 
prevista no orçamento,da mesma forma que todas as despesas, 
receitas e investimentos planejados pela empresa. Como 
todos os itens do orçamento, a evolução dos salários será 
acompanhada regularmente pelos sistemas de informações 
gerenciais. (ECONET EDITORA, 2011)
Como foi visto, a análise de cargo é feito para fins de 
administração salarial. Ao descrever um cargo, deve-se ter em 
mente que a descrição é genérica e deve abranger as diversas 
funções nele incluídas. Descreve-se o que fazem os ocupantes 
do cargo, incluindo-se, em alguns casos, a periodicidade das 
atividades. (LACOMBE, 2005)
Para assegurar a coerência interna dos salários, cada 
cargo deve ser avaliado em termos de pré-requisitos para seus 
ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade que lhe 
é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas 
consequências. Na avaliação, considera-se o conteúdo do cargo. 
Existem muitos métodos de avaliação, mas todos requerem, 
segundo afirma Lacombe (2005):
• a seleção dos fatores que serão considerados na 
avaliação;
• o número de níveis usados nesses fatores;
• a pontuação a ser distribuída a cada nível de cada fator.
Qualquer que seja o método escolhido para avaliação 
dos cargos, é primordial que esta seja feita por um comitê ou 
59
Saber Mais
Com relação aos termos existentes no plano de cargos e salários, 
Chiavenatto (1997, p. 321) aponta algumas das definições que devem 
ser abordadas antes de se recrutar pessoas para o cargo: (ECONET 
EDITORA, 2011)
comissão de avaliação de cargos, com membros da organização 
como um todo que conhecem bem os cargos que estão sendo 
avaliados. Os principais objetivos do comitê são (PONTES, 
1998):
• garantir a correta hierarquização dos cargos;
• manter critérios uniformes nas avaliações;
• garantir aceitação posterior das avaliações pela 
participação de indivíduos de diversas áreas da empresa.
 
As normas e procedimentos do plano de cargos e salários 
devem ser objetivos e definir claramente os critérios e passos 
para:
• salários de admissão;
• alterações de salários;
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
Segundo as considerações de Zimpeck (1992, p. 17), 
os métodos e sistemas disponíveis para obter a consecução 
dessas finalidades são comumente denominados: (ECONET 
EDITORA, 2011)
• formulação de diretrizes;
• análise e descrição de cargos;
• avaliação de cargos;
• avaliação de desempenho;
• escalas de salários.
Quadro n. 02 – Definições
Tarefa É toda atividade individualizada e executada por um 
ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída 
a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas e ou 
operários)
Atribuição É toda atividade individualizada e executada por um 
ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a 
cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
colaboradores), como preencher um cheque.
Função É um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições 
(cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e 
reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido 
por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha 
provisória ou definitivamente uma função. Para que um 
conjunto de atribuições constitua uma função é necessário 
que haja reiteração em seu desempenho.
Cargo É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de 
atribuições) com uma posição definida na estrutura 
organizacional, isto é, no organograma. A posição define 
as relações entre o cargo e os demais outros cargos da 
organização. No fundo, são relações entre duas ou mais
pessoas.
Atividades do cargo
Descrição das atividades desempenhadas 
(como por exemplo: redigir memorandos, 
recepcionar clientes, arquivar documentos, 
etc. O nível de detalhamento exigido varia de 
empresa
para empresa.
Ferramentas de
trabalho
Máquinas, equipamentos, ferramentas e
outros recursos utilizados no trabalho
Requisitos pessoais Atributos pessoais (características de personalidade, 
nível intelectual, interesses, características físicas, 
etc.); conhecimentos e habilidades relacionados 
ao cargo (formação,
treinamento, experiência profissional)
Responsabilidades O desempenho das atribuições do cargo pode 
envolver responsabilidades como: supervisão de 
pessoas, materiais, ferramentas, equipamentos, 
dinheiro, documentos e informações.
Fonte: Adaptado de (ECONET EDITORA, 2011)
Concluindo, uma administração de cargos e salários 
saudável produz, entre outras, as seguintes vantagens:
• uma estrutura de cargos enxuta;
• menores custos de pessoal;
• melhor retorno de cada real despendido com salários.
Assim, a avaliação de cargos é uma técnica de “medição” 
da importância relativa de cada cargo. É uma fase que 
responde por 95% ou mais do sucesso do Sistema de Gestão 
de cargos e salários, constitui-se para definir o salário ou a 
faixa salarial para cada cargo da empresa, de acordo com a 
legislação vigente. Durante o processo de avaliação de cargos, 
os diretores e gerentes têm uma oportunidade de discutir e 
rever as responsabilidades de cada cargo. É muito comum o 
diretor comercial ter uma ideia diferente sobre o que o gerente 
financeiro faz ou deveria fazer. Ou o diretor financeiro ficar 
surpreso com as reais responsabilidades do gerente de vendas. 
(ECONET EDITORA, 2011)
O processo de análise de cargos e descrição de cargos 
assemelha-se a uma pesquisa social, abrangendo as etapas: 
determinação dos dados requeridos, coletas de dados, análise 
de dados e descrição e especificação de cargos. (GIL, 2001)
 A análise e descrição de cargos requer uma série de 
dados, tais como:
Quadro 03 – Determinação de dados requeridos
Fonte: GIL (2001)
As necessidades de recursos humanos das empresas são 
definidas a partir do desenvolvimento aprimoramento da 
análise de cargos. Daí derivam a descrição e a especificação 
de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliação da qual 
resultam a fixação de salários e a política salarial da empresa. 
(GIL, 2001)
Planejamento de cargos e salários 60
Fonte: Adaptado de GIL (2001)
4 – Coleta de Dados
Os dados para análise e descrição de cargos podem ser 
obtidos a partir de diferentes técnicas. As mais utilizadas são a 
observação direta, o questionário e a entrevista, que podem ser 
aplicados de maneira exclusiva ou combinadas entre si. (GIL, 
2001)
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar 
todos os instrumentos acima, dominando suas técnicas de 
aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na 
composição do perfil de cada cargo na empresa. Somente 
a correta aplicação dessas técnicas garante a maximização 
qualitativa de seu trabalho. (MARRAS, 2000)
Método Conceitos Vantagens Limitações
OBSERVAÇÃO DIRETA Consiste na observação direta do 
ocupante do cargo no exercício de 
suas fun- ções.
- Garante a veracidade dos dados obtidos;
- Não requer do ocupante a paralisação 
dos trabalhos;
- É adequado para a análise de tarefas 
simples e repetitivas.
- É contraindicado pra a análise de tarefa 
complexas;
- Requer prolongado tempo do analista o que 
determina a ele- vação dos custos.
QUESTIONÁRIO Neste caso, solicita-se ao ocupante 
do cargo, ou de seu supervisor 
direto, o preenchimento de um 
questionário envolvendo questões 
sobre as características do cargo.
- É um instrumento barato e rápido;
- Não requer treinamento de pessoal;
- Pode ser respondido oportunamente;
- Pode ser aplicado a um grande número 
de pessoas;
- É adequado para a análise de cargos que 
envolvem atribuições complexas.
- Não pode ser aplicado a analfabetos ou 
pessoas com difi culdades para se expressar 
por escrito;
- Sua elaboração requer cuidadoso plane- 
jamento;
- Tende a ser superfi cial, pois de modo geral 
envolve poucas questões.
ENTREVISTAS É o mais fl exível e produtivo den- 
tre os diversos métodos para ob- 
tenção de dados para pessoas, por 
garantir a interação face a face entre 
o analista e o empregado.
- Maior fl exibilidade;
- Aplicação a qualquer tipo de cargo;
- Possibilidade de es- clarecimentos dedúvidas;
- Obtenção de dados a partir da pessoa 
que melhor conhece o cargo.
- Os custos com o treinamento de pessoal e a 
aplicação das entrevistas;
- A necessidade de paralisação dos trabalhos;
- A possibilidade de induzir a confusão entre 
opiniões e fatos;
- Frequente falta de motivação para responder 
às perguntas
Fonte: GIL (2001)
Para complementar o assunto em questão vamos à 
leitura do texto proposto abaixo:
A Entrevista e o Processo de Descrição de Cargos 
– Parte 1
I - Entrevista para descrição de cargo 
Exigências da tarefa
A entrevista e o processo de descrição de cargos-parte 1. Disponível em: http://
www.promerito.com.br/jobdescriptor/textos/entrevistapt3.htm Acesso em 02 
out 2011promerito.com.br/jobdescriptor/textos/entrevistapt3.htm Acesso em 02 
out 2011
Para o melhor entendimento de como funcionam os 
sistemas de informações e os processos gerenciais da empresa, 
o entrevistador deverá processar muitas informações e resumi-
las a um volume gerenciável de dados relevantes.
Para preparar boas descrições de cargo, é necessário o 
entendimento dos inter-relacionamentos importantes entre 
as diversas áreas da empresa. Esse entendimento permitirá 
fazer análises dos processos gerenciais e como eles interferem 
na maneira como cada área está organizada, em termos de 
estrutura de cargos.
Quadro 04 – Técnicas de coleta de dados
61
Precisamos manter a mente aberta para assimilar e 
processar informações que não se conformam com as nossas 
expectativas. É necessário captar não só o que está explícito, 
mas também o que está implícito nas declarações das pessoas 
que estamos entrevistando para elaborar descrições de cargo.
A entrevista é uma das formas de coleta de dados 
com maior potencial para refletir de maneira fidedigna 
a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o 
entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo 
de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e 
questões que normalmente passam despercebidos no dia-a-
dia da empresa. Um entrevistador preparado poderá levantar 
questões importantes, tanto para a descrição do cargo como 
para o aprimoramento da estrutura organizacional e seu 
funcionamento, considerando os objetivos e estratégias da 
empresa.
Experiência prévia do entrevistador
O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio 
sobre determinados cargos para facilitar o processo de análise e 
descrição de cargo. Essa experiência não elimina a necessidade 
de validar suas informações junto ao ocupante do cargo ou aos 
superiores deste.
Lista de verificação para entrevistas com gerentes, 
coordenadores, supervisores
Para melhor conhecimento de cada área da empresa, é 
interessante começar as descrições de cargo pelos cargos de 
gerência. Quando o entrevistador tem um conhecimento global 
de cada área, a descrição dos demais cargos torna-se mais fácil.
Exemplos de perguntas genéricas para cargos de 
Gerência/ Coordenação/Supervisão
Você pode pedir inicialmente ao entrevistado para 
lhe dar uma visão geral do cargo, em termos de objetivos e 
responsabilidades. Em alguns casos, um histórico sucinto 
de como vem evoluindo o cargo nos últimos anos pode ser 
esclarecedor. Você pode perguntar, por exemplo, que tipo 
de modificações importantes ocorreram nas atribuições, nos 
objetivos, nas condições de trabalho, no organograma, nas 
responsabilidades do cargo?
Perguntas típicas para iniciar e desenvolver a 
entrevista:
Qual o objetivo central que o seu cargo deve alcançar?
Quais são as principais atividades que você dirige, 
supervisiona ou controla? (Esta pergunta pode gerar muitas 
outras. Pode tomar algum tempo para cobrir todas as 
atribuições do cargo).
Qual a participação do seu cargo na definição de políticas, 
objetivos, normas e procedimentos para sua área?
Como são estabelecidos os objetivos e metas de curto/
longo prazos para o seu cargo?
Como é feito o planejamento, o acompanhamento e as 
correções dos planos e objetivos do seu trabalho?
Como você planeja, acompanha, controla e avalia o 
resultado do trabalho dos membros da sua equipe?
Quais as principais complexidades do seu cargo?
Quais os principais desafios do seu cargo? Você poderia 
dar uns dois ou três exemplos de objetivos que sejam desafiantes 
porém não impossíveis?
Que tipos de obstáculos ou de oportunidades exigem o 
máximo de sua habilidade para atingir seus objetivos?
Qual a autonomia do seu cargo em relação a movimentação 
de pessoal, mudanças na organização, mudanças em cargos da 
sua área, métodos de trabalho etc.?
Qual a autonomia do seu cargo em relação a despesas, 
investimentos?
Qual a autonomia do cargo em relação a formação de sua 
equipe (seleção, treinamento, desenvolvimento etc.)?
Como o seu superior pode saber se você está tendo 
um desempenho satisfatório em relação aos objetivos 
estabelecidos para o seu cargo?
Quais os principais objetivos que poderiam ser 
tomados como representativos para o seu cargo?
Qual a medida (quantitativa ou qualitativa) poderia ser 
utilizada para descrever ou medir o seu desempenho?
5 – Descrição e Especifi cação de 
Cargos
A descrição de cargos consiste na exposição ordenada 
das tarefas ou atribuições de um cargo e a especificação na 
identificação dos requisitos necessários para o desempenho 
dessas tarefas ou atribuições. (GIL, 2001)
Para Gil (2001) a descrição quanto à especificação de 
cargos consiste basicamente num trabalho de redação. Por 
isso, recomenda-se a observância dos seguintes princípios:
Clareza: deve-se dar preferência a termos simples, que 
não dêem margem a ambiguidades.
Precisão: deve-se dar preferência a termos que sejam 
passivei de algum tipo de mensuração.
Concisão: deve-se dar preferência a frases curtas, 
evitando-se minúcias desnecessárias.
Impessoalidade: Para tornar a descrição impessoal, 
recomenda-se que seja iniciada por um verbo no infinitivo 
ou na terceira pessoa do singular do presente do indicativo. 
Exemplo: Arquivar documentos ou arquiva documentos.
Para Gil (2001) a descrição de cargos envolve sua 
descrição sumária e seu detalhamento. A descrição sumária 
tem como objetivo fornecer uma ideia global do cargo. 
Geralmente é constituída pela apresentação resumida das 
principais atividades do cargo. Já o detalhamento é constituído 
pela descrição organizada e padronizada das tarefas que 
compõem o cargo.
Exemplo:
Planejamento de cargos e salários 62
Cargo Caixa Sumária: Efetua pagamentos e rece- bimentos nos 
guichês da empresa, sob orien- tação do tesoureiro
Detalhamento: Receber numerário do tesoureiro 
para pagamentos ou troco; efetuar pagamentos e 
recebimentos diversos; sacar e endossar cheques; 
conferir o movimento diário do guichê.
A especificação, como já foi visto, consiste no 
estabelecimento da qualificação requerida do ocupante do 
cargo. Na especificação costumam ser considerados fatores 
como: (GIL, 2001)
• formação escolar;
• conhecimentos especializados;
• experiência prévia;
• esforço físico;
• esforço mental e visual;
• responsabilidade por máquinas e equipamentos;
• responsabilidade por valores;
• responsabilidade por conferência de dados;
• responsabilidade de supervisão e treinamento;
• responsabilidade por contatos;
• condições de trabalho;
• riscos.
Exemplo:
Cargo Analista de Treinamento
Formação Escolar Curso Superior, preferencialmente em 
Administração, Psicologia.
C o n h e c i m e n t o s 
específi cos
Técnicas de coleta e análise de
dados; elaboração de relatórios.
Experiência Três anos, adquirida no próprio cargo ou 
outros cargos da área de RH.
Responsabilidade 
por Contatos
Contatos frequentes com funcioná-
rios e gerentes da empresa.
Condições de 
trabalho
Normais de escritório
Retomando a aula
Parece que chegamos bem, então, vamos recordar o 
que já estudamos até agora?
1 – Introdução
A administração de cargos e salários consiste em 
ajustar as necessidades estruturais das organizações e as 
expectativas diversas dos trabalhadores,englobando em sua 
abordagem conceitual, as etapas de elaboração, classificação, 
procedimento, vantagens e desvantagens, fórmulas estatísticas 
e sua utilização prática em ambiente laboral.
A Constituição Federal de 1988 consagrou o princípio 
da isonomia salarial, através dos incisos XXX e XXXI de seu 
artigo 7o, os quais determinam, respectivamente, a “proibição 
de diferença de salários, de exercício de funções e de critérios 
de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil” e 
a “proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e 
critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência”.
2 – Salário e Motivação
Ninguém trabalha de graça. Ninguém investe sem esperar 
algum retorno. As pessoas trabalham nas organizações em 
função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas 
a se dedicar ao trabalho e às metas e objetivos da organização 
desde que isso lhe traga algum retorno significativo pelo seu 
esforço e dedicação.
Uma das questões mais polêmica referentes a salário 
é se este funcionaria como um fator de motivação para os 
empregados.
Um dos fatores que influenciam o comportamento das 
pessoas é a motivação. A motivação está correlacionada ao 
motivo, ao impulso que o indivíduo tem ao agir, ou seja, que 
determina um comportamento específico. Este impulso poder 
ser provocado por um estímulo externo como também gerado 
internamente dentro de cada pessoa.
Podemos afirmar que o salário não é fator de motivação 
quando analisado isoladamente. A simples troca de produção 
por salário não gera satisfação ao empregado, sendo apenas 
uma recompensa justa pelo seu trabalho desenvolvido, pois o 
empregado busca a garantia de sua sobrevivência.
3 – Análise e Descrição de Cargos
Pela avaliação é estabelecido o valor relativo a cada cargo, 
com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Por isso, pelo 
processo de análise, os cargos são analisados e comparados de 
forma a colocá- los em ordem de importância.
Administrar cargos e salários pressupõe conhecer 
profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, 
no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para 
poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza 
em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de cargos 
da entidade, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho 
concorrente.
Como foi visto, a análise de cargo é feito para fins de 
administração salarial. Ao descrever um cargo, deve-se ter em 
mente que a descrição é genérica e deve abranger as diversas 
funções nele incluídas. Descreve-se o que fazem os ocupantes 
do cargo, incluindo-se, em alguns casos, a periodicidade das 
atividades.
• Tarefa: é a unidade do trabalho que requer certa 
habilidade mental ou física para determinado fim.
• Função: é um conjunto de tarefas e responsabilidades 
atribuídas a um cargo.
• Cargo: é uma composição de funções ou atividades 
equivalentes em relação às tarefas a serem desempenhadas, 
o qual é definido estrategicamente na busca da eficiência da 
organização.
• Salário: é o pagamento em dinheiro como 
contraprestação ao trabalho, podendo ser fixo ou variável.
A avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da 
importância relativa de cada cargo. É uma fase que responde 
por 95% ou mais do sucesso do Sistema de Gestão de cargos e 
63
salários, constitui-se para definir o salário ou a faixa salarial para 
cada cargo da empresa, de acordo com a legislação vigente.
4 – Coleta de Dados
Os dados para análise e descrição de cargos podem ser 
obtidos a partir de diferentes técnicas. As mais utilizadas são a 
observação direta, o questionário e a entrevista, que podem ser 
aplicados de maneira exclusiva ou combinadas entre si.
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar 
todos os instrumentos acima, dominando suas técnicas de 
aplicação, a fim de conseguir o máximo de informações na 
composição do perfil de cada cargo na empresa.
Observação Direta: Consiste na observação direta do 
ocupante do cargo no exercício de suas funções.
Questionário: Neste caso, solicita-se ao ocupante do 
cargo, ou de seu supervisor direto, o preenchimento de um 
questionário envolvendo questões sobre as características do 
cargo.
Entrevistas: É o mais flexível e produtivo dentre os 
diversos métodos para obtenção de dados para pessoas, por 
garantir a interação face a face entre o analista e o empregado.
5 – Descrição e Especificação de Cargos
A descrição de cargos consiste na exposição ordenada das 
tarefas ou atribuições de um cargo e a especificação na 
identificação dos requisitos necessários para o desempenho 
dessas tarefas ou atribuições.
A descrição quanto à especificação de cargos consiste 
basicamente num trabalho de redação. Por isso, recomenda-
se a observância dos seguintes princípios: clareza, precisão, 
concisão, impessoalidade.
A descrição de cargos envolve sua descrição sumária 
e seu detalhamento.
A descrição sumária tem como objetivo fornecer uma ideia 
global do cargo. Geralmente é constituída pela apresentação 
resumida das principais atividades do cargo.
Já o detalhamento é constituído pela descrição 
organizada e padronizada das tarefas que compõem o cargo.
A especificação consiste no estabelecimento da qualificação 
requerida do ocupante do cargo. Exemplo: formação escolar, 
conhecimentos específicos, experiência prévia, etc.
NASCIMENTO, L. P. Administração de cargos e salários. 
São Paulo: Pioneira.Thomson Learning, 2001.
GUIA TRABALHISTA. Disponível em http://www.
guiatrabalhista.com.br/ 
PROMERITO. Disponível em: http://www.promerito.
com.br/
RECURSOS HUMANOS. Disponível em: www.
rh.com.br
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“Maldito futebol clube” com Michael Sheen, Jim Broadbent, 
Timothy Spall, Colm Meaney.
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