Resenha_Critica_GERENCIAMENTO_DE_PRAZOS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Resenha Crítica de Caso
Rodrigo José Gonçalves Cortines Laxe
Trabalho da disciplina gerenciamento de prazos Tutor: Profa. Sueli Moreira Marquet Silva
Rio de Janeiro
2019
BAE Automated System (A): Sistema de manejo de bagagem do Aeroporto de Denver.
Referências: APPLEGATE, Lynda M.; MONTEALEGRA, Ramiro; NELSON, H.James ; KNOOP, Carin Isabel; Harvard Business School. BAE Authomated System - Sistema de Manejo de Bagagem do Aeroporto de Denver.
Iniciada a construção em 1989, o projeto audacioso do Aeroporto de Denver, o qual deveria entregar o aeroporto mais moderno do mundo, teve seu projeto alterado em apenas 2 anos de execução para inclusão de um sistema integrado de manejo de bagagem o qual traria melhoria na entrega de bagagens e redução no tempo de espera em solo. Porém, existiam uma série de riscos pré-existentes e conhecidos, como tecnologia atual, complexidade do sistema, alto grau de incerteza nas definições de técnicas e de projeto e, principalmente, prazo curto para entrega do projeto. Conforme explanado os riscos eminentes de atraso na entrega, o aeroporto não conseguiu ser entregue na data estipulada, houveram mais atrasos por problemas no sistema de bagagens até que em maio de 1994, por pressão dos acionistas e de toda comunidade empresarial, moradores de Denver e comissários da FAA e das cias aéreas, o prefeito anunciou que estava contratando uma empresa alemã para ajudar a avaliar o sistema de bagagens. Foi entregue um relatório constando que o sistema atenderia e poderia cumprir com as exigências, porém apontava problemas mecânicos e elétricos. A empresa alemã levaria mais 5 meses para fazer o sistema completo da BAE funcionar de forma estável e confiável. O prefeito autorizou a construção do sistema de backup e notificou a BAE sobre multa a ser cobrada por atraso diário pelo não cumprimento do prazo estimado pela empresa. A mudança no escopo do projeto afetou consideravelmente a conclusão dessa obra e o prefeito considerava se deveria cancelar o contrato e estancar o prejuízo ou negociar com a cidade, pois havia perdido a credibilidade. Contextualizando, a situação econômica na época de execução não era tão favorável quanto no momento de aprovação para início do projeto e o Novo Aeroporto possuía tecnologia avançada para atrair novos negócios, criação de novos empregos com investimento do capital federal, e melhorar a situação econômica. Porém houveram sucessivos eventos não previstos e a atividade aérea, ao invés de aumentar, caiu em 4% até 1989. Foi feito um plano master com processo de licitação e assinado com um consórcio formado pela Greiner Inc. e a Morrison-Knudsen Engineers pela experiência na área de transportes e construção. A equipe de consultoria focou em 4 elementos: seleção do local, plano master, avaliação ambiental e desenvolvimento de apoio ao projeto. O plano master foi apresentado em 1987 e conclamava a construção do aeroporto mais eficiente do mundo. Em 1989 foi assinado um acordo de $60 milhões para o novo aeroporto pelos executivos federais financiado de múltiplas maneiras. Ficou estimado prazo de entrega e houve planejamento de mais 6 meses extras caso houvesse atraso na entrega. Quando iniciou-se a construção do aeroporto, estava ocorrendo transição de poder e foi eleito novo prefeito que anunciou conclusão de projeto para 1993, pois se tratava de um projeto tipo design-construção, ou seja, o aeroporto estava sendo construído enquanto era feito o projeto dele. Houveram atrasos iniciais e o projeto foi acelerado também pela pressão dos interessados. O projeto era regido por um comitê e haviam reuniões regulares para acertarem pontos do projeto, porém nem sempre funcionavam. A confiabilidade do método design-construção caiu por terra para um projeto de imensa complexidade. Houve falhas nos canais de comunicação entre a cidade, a equipe de gestão do projeto e os consultores. O projeto foi marcado por diversas mudanças no escopo e, com isso, havia dificuldade em acompanhar todas elas, levando 3 anos para implementar um sistema de acompanhamento de mudanças. A gestão de projetos era fragmentada entre equipe da cidade de Denver e equipe de consultoria compartilhando assim a liderança do projeto. Cada um faria sua parte e mais tarde haveria a coordenação. Dessa forma, os esforços eram duplicados e ineficientes. A equipe da cidade de Denver então ficou com a liderança. Foi feito o escopo de trabalho definindo as responsabilidades da cidade e dos consultores. Foram definidas áreas de infraestrutura, vias e estacionamento, pavimentação das pistas, projetos de construção e serviços públicos/sistemas especiais e outras instalações. Um gerente de área controlava a construção dentro de cada área, criando assim uma estrutura organizada. A BAE era uma empresa integrada e autossustentável estruturada em duas linhas de negócio: fabricação e engenharia. Era necessário um sistema integrado de manejo de bagagens e essa decisão sobre sistema não foi tomada no início do projeto. A BAE precisaria de mais 1 ano para conseguir implantar o sistema e já estava trabalhando com o desenvolvimento do sistema para a United quando foi contatada para estudar como o conceito da United poderia ser expandido para o aeroporto e servir outras empresas aéreas. Em 1992, A BAE assinou o contrato para construção de todo o sistema do aeroporto e teve que mudar sua estrutura de trabalho para adequar a estrutura de gestão de projetos do DIA. Nos primeiros dois anos o gerente de projeto dividiu em três áreas gerais de especialidade: engenharia mecânica, controle industrial e design de software. Com a morte do engenheiro chefe do aeroporto, houve impacto no projeto, pois ele era solucionador de problemas e tinha autonomia, porém sua substituta tinha bom entendimento sobre a organização do projeto, mas não sabia muito sobre construção. Além disso não possuía a mesma autonomia que o antecessor tinha e ela teria que obter aprovação da Câmara de Vereadores para tomadas de decisão. Para complicar mais, as cias aéreas começaram a solicitar mudanças no design do sistema mesmo com o congelamento dos designs mecânicos e de software. Outras alterações no sistema marcaram a construção deste aeroporto reduzindo custos do projeto, porém causaram impacto no gerenciamento do tempo para conclusão do projeto. A equipe gerencial não tinha competência em manejo de bagagens ou experiência, tornando-a muito ruim. Durante a fase de testes, em 1994, uma sucessão de erros ocorreu causando a interrupção dos testes, onde a maior incidência dos erros, ocorreu no software do sistema. Depois do teste, o prefeito adiou a inauguração indefinidamente, sendo inaugurado em fevereiro de 1995.
Aplicando o conceito estudado na disciplina, é possível identificar uma série de falhas de execução no projeto do Aeroporto de Denver, ficando evidente que a falha na elaboração do cronograma do projeto somadas a diversas mudanças de escopo, onde tiveram influencia no cronograma de execução e entrega. Vale ressaltar também que a falta de expertise na condução de um projeto desse tamanho, com diversas falhas de comunicação entre o gerente de projeto e os stakeholders agregado aos erros de gerenciamento de tempo. Outro fator determinante no fracasso deste projeto é fato de o Design-Construção implementado na construção onde a construção ocorria juntamente da elaboração do projeto do aeroporto, exemplifica o porquê do fracasso de execução do projeto.