Gestão da Produção - Prof Cláudio

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INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 Capítulo 1: Conceito e Evolução Histórica
 Capítulo 2: Funções Gerenciais
 Capítulo 3: Sistema de Produção
 Capítulo 4: Conceitos de Logística
 Capítulo 5: Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações Capítulo 5: Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações
 Capítulo 6: Projeto de Produção
 Capítulo 7: Operações e Processos
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
A gestão de produção e operações ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e
dos processos que produzem e entregam bens e serviços,
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
CONCEITO
Capítulo 1
dos processos que produzem e entregam bens e serviços,
visando atender a necessidades e ou desejos de qualidade,
tempo e custo de seus clientes.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ÁREA - ORIGENS
Segundo Wilson (1995), as grandes obras realizadas em
tempos passados têm maior probabilidade de ter sido os
primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas
gerenciais para as suas operações.
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
gerenciais para as suas operações.
Figura 1.Muralha da China - As primeiras barreiras 
surgiram antes da unificação do império, em 221 a.C
Fonte: http://mundoestranho.abril.com.br
Grandes projetos foram 
desenvolvidos na Antiguidade: 
a Grande Muralha da China 
(veja figura 1), as Pirâmides do 
Egito, as Estradas no Império 
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Egito, as Estradas no Império 
Romano ou a Construção das 
Grandes Catedrais (veja figura 
2). Certamente, uma 
construção desta sofisticação 
requereu grande esforço de 
coordenação, já há muitos 
séculos.
Figura 2. Interior de catedral gótica de Amiens -
pintado por Jules Victor Genisson (1805 – 1860)
Fonte: http://catedraismedievais.blogspot.com.br
AMERICAN SYSTEM OF MANUFACTURING
O padrão de desenvolvimento industrial americano em
termos de prática de produção e estrutura de força de
trabalho, que se cristalizou ao longo de meados do século
XIX, criou um modelo sem precedentes ou rivais na gestão
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
XIX, criou um modelo sem precedentes ou rivais na gestão
industrial de produtos complexos com base tecnológica.
Figura 3. Indústria automobilística 
americana, século XIX.
Fonte: http://ic.galegroup.com/ic/whic
Teria sido esse modelo, hoje 
conhecido na literatura como 
“Sistema Americano de “Sistema Americano de 
Manufatura”Manufatura” (American System of 
Manufacturing – ASM) , em última 
análise, adotado posteriormente 
pela Grã-Bretanha, França, 
Alemanha e Japão.
Em 1776, James Watt (1736-1819) (veja figura 4) vendeu
seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado
inicialmente em fábricas de artefatos de ferro e aço) e
disparou a chamada Primeira Revolução Industrial.
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Figura 4. James Watt e seu “motor a vapor”. 
Fonte: http://www.geocities.ws/saladefisica9/biografias/watt.html
FREDERICK TAYLOR
Coube a Frederick Taylor (veja 
figura 5), em torno de 1901, o 
pioneirismo no desenvolvimento 
de técnicas efetivas visando 
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
de técnicas efetivas visando 
sistematizar o estudo e a análise 
do trabalho ( o que viria a ser a 
gênese da área de “ estudo de “ estudo de 
tempos e métodos”tempos e métodos” que 
influenciou tremendamente a 
área de gestão de operações no 
início do século XX). 
Figura 5. Frederick Taylor
Fonte: http://www.ingenieriaindustrialonline.com
HENRY FORD
Henry Ford nasceu em 1863, filho de uma família de posses
limitadas, imigrantes irlandeses. Em 1888, se casaria e
iniciaria, no mesmo ano, suas experiências noturnas com
motores, numa oficina construída nos fundos de sua casa,
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
motores, numa oficina construída nos fundos de sua casa,
onde montou seu primeiro carro, um quadriciclo (veja
figura 6). Iniciava-se aí sua trajetória como produtor de
carros.
Figura 6. O quadriciclo de Ford
Fonte: http://revistagalileu.globo.com/Revista
FORD MODELO “T”
Em 1908, enquanto a indústria automobilística americana
produzia apenas 65.000 automóveis por ano, a General
Motors Company (empresa em que Ford trabalhava) previa
uma produção de 1 milhão de carros por ano e Ford já
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
uma produção de 1 milhão de carros por ano e Ford já
tinha encontrado um meio de tornar realidade aquela
visão: seu “Modelo T” (veja figura 7).
Figura 7. Henry Ford e seu lendário “Modelo T”. 
Fonte: http://caixadetreinamentos.com.br/site/capacitacao-
de-pessoas-nos-tempos-de-henry-ford/
Os americanos gostaram muito do Modelo T (mais de 15
milhões de unidades foram vendidas) e do homem que os
fabricava. Ford tinha origem simples e fazia questão de
diferenciar-se dos ricos banqueiros e seus modos
aristocráticos da época.
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
aristocráticos da época.
“Construirei um carro para as grandes massas, feito 
com os melhores materiais, pelos melhores 
homens que puderem ser contratados e seguindo 
os projetos mais simples que a moderna 
engenharia puder conceber [...] de preço tão baixo 
que qualquer homem que ganhe um bom salário 
seja capaz de possuir – e de desfrutar com sua 
família a benção das horas de prazer nos grandes 
espaços abertos da natureza! (declaração de Henry 
Ford no início da carreira como produtor de carros)
LINHA DE MONTAGEM MÓVEL
Henry Ford trouxe, em escala nunca antes tentada, para o
ambiente industrial, os princípios da administração
científica – divisão do trabalho, escolha do trabalhador
certo para o trabalho, juntando-os com o princípio da
CONCEITO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
certo para o trabalho, juntando-os com o princípio da
intercambilidade de peças produzidas automatizadamente
em enormes quantidades, e acrescentou a estes a idéia de
padronização dos produtos e de fazer produtos moverem-
se enquanto estações de trabalho ficavam estáticas.
FUNÇÕES GERENCIAIS
A Administração da Produção e Operações preocupa-se com
o PlanejamentoPlanejamento, a OrganizaçãoOrganização, a DireçãoDireção e o ControleControle das
operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os
objetivos da empresa.
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Capítulo 2
Base para todas as atividades gerenciais futuras ao
estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para
satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o
momento em que essas ações devem ocorrer.
FUNÇÕES GERENCIAIS
PLANEJAMENTO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
momento em que essas ações devem ocorrer.
É o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos:
pessoal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e
capital.
FUNÇÕES GERENCIAIS
ORGANIZAÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
É o processo de transformar planos que estão no papel em
atividades concretas, designando tarefas e
responsabilidades específicas aos empregados, motivando-
os e coordenando seus esforços.
FUNÇÕES GERENCIAIS
DIREÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
os e coordenando seus esforços.
Envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de
setores específicos da empresa e dela própria como um
bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se
necessário.
FUNÇÕES GERENCIAIS
CONTROLE
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
necessário.
O Planejamento e as tomadas de decisões que lhes são
inerentes podem ser classificados emtrês grandes níveis,
segundo a abrangência que terão dentro da empresa,
afetando fatias maiores ou menores da companhia:
FUNÇÕES GERENCIAIS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Estratégico
Tático
Operacional
• Pensa em toda a organização;
• Tem foco no longo prazo;
• Estipula objetivos genéricos e globais.
• Pensa no departamento, setor;
• Tem foco no médio prazo;
• Possui objetivos mais detalhados e mensuráveis.
• Pensa no processo ou atividade;
• Tem foco no curto prazo;
• Possui objetivos detalhados e específicos.
SISTEMA DE PRODUÇÃO
Conjunto de atividades e operações inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) e
serviços.
No sistema de produção alguns elementos são
DEFINIÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Capítulo 3
No sistema de produção alguns elementos são
fundamentais: osos insumos,insumos, oo processoprocesso dede criaçãocriação ouou
conversão,conversão, osos produtosprodutos ee serviçosserviços ee oo subsistemasubsistema dede
controlecontrole (Veja figura 8).
SISTEMA DE PRODUÇÃO
INFLUÊNCIA E RESTRIÇÕES
Recursos a serem transformados 
diretamente em produtos, como 
as matérias-primas, e mais 
recursos que movem o sistema, 
como mão-de-obra, o capital, as 
máquinas e equipamentos, as 
instalações , etc. 
O sistema de produção não funciona isoladamente, sofre 
influência de um ambiente externo (ex. fatores econômicos) 
e de um ambiente interno (ex. marketing, finanças, RH, etc).
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
PROCESSO DE 
CONVERSÃO
PRODUTOS E/OU 
SERVIÇOS
INSUMOS
SUBSISTEMA DE CONTROLE
Figura 8. Elementos do Sistema de Produção
Muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e 
a forma dos recursos. Em 
serviços, não há propriamente 
transformação: o serviço é 
criado.
Conjunto de atividades que visa 
assegurar que programações 
sejam cumpridas.
CONCEITOS DE LOGÍSTICA
A denominação Logística teve origem na função de um
oficial do exército francês cuja tarefa básica era alojar ( em
francês loger, origem da palavra “logistique”) soldados
para recompletamento das tropas na frente de batalha.
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Capítulo 4
CONCEITOS DE LOGÍSTICA
Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas à
“logistique”: transporte de gêneros, munição, combustíveis,
armazenagem e controle de estoques.
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
CONCEITOS DE LOGÍSTICA
A soma das atribuições forneceu ao responsável pela
logística as condições para ter conhecimento privilegiado
do conjunto das atividades no teatro de operações,
qualificando-o como valioso assessor no processo de
tomada de decisão tanto no nível tático quanto no
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
tomada de decisão tanto no nível tático quanto no
estratégico.
QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA PARA GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Recursos e competências
• Estratégia de operações
• Redes de operações
• Pacotes de valor
• Medidas de desempenho
• Qualidade total
• Ética, sustentabilidade e 
Resultados
Visão 
Negócio
Visão 
Ambiente
Ambiente
Negócio
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Capítulo 5
• Ética, sustentabilidade e 
segurança
• Produtos e processos
• Planejamento e controle 
de operações
• Controle estatístico do 
processo e confiabilidade
Visão 
Aprendizado
Visão 
Mercado
Mercados
visados
Ambiente
Figura 9. Resultados da atuação da operação e grupos afetados.
QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA PARA GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Recursos e competências
• Estratégia de operações
• Redes de operações
• Pacotes de valor
• Medidas de desempenho
• Qualidade total
• Ética, sustentabilidade e 
Resultados
Visão 
Negócio
Visão 
Ambiente
Ambiente
Negócio
Desempenho
operacional
• Qualidade
• Custos
• Flexibilidade
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Ética, sustentabilidade e 
segurança
• Produtos e processos
• Planejamento e controle 
de operações
• Controle estatístico do 
processo e confiabilidade
Visão 
Aprendizado
Visão 
Mercado
Mercados
visados
Ambiente
Figura 10. Resultados para vários grupos de interesse são obtidos pela operação 
através de seu desempenho operacional em vários critérios.
• Flexibilidade
• Velocidade
• Confiabilidade
Estratégia
Restrições e 
oportunidade
s
Gestão Estratégica 
de Operações
QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA PARA GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Recursos e competências
• Estratégia de operações
• Redes de operações
• Pacotes de valor
• Medidas de desempenho
• Qualidade total
Ética, sustentabilidade e 
Resultados
Visão 
Negócio
Visão 
Ambiente
Ambiente
Negócio
Desempenho
operacional
• Qualidade
• Custos
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
s
O que é priorizado pelos
• Ética, sustentabilidade e 
segurança
• Produtos e processos
• Planejamento e controle 
de operações
• Controle estatístico do 
processo e confiabilidade
Visão 
Aprendizado
Visão 
Mercado
Mercados visados
Ambiente
Figura 11. Influências, sobre a gestão estratégica da operação, de alguns 
grupos de interesse.
• Flexibilidade
• Velocidade
• Confiabilidade
Estratégia
Restrições e 
oportunidade
s
Gestão Estratégica 
de Operações
QUADRO GERAL DE REFERÊNCIA PARA GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Recursos e competências
• Estratégia de operações
• Redes de operações
• Pacotes de valor
• Medidas de desempenho
• Qualidade total
Ética, sustentabilidade e 
Resultados
Visão 
Negócio
Visão 
Ambiente
Ambiente
Negócio
Desempenho
operacional
• Qualidade
• Custos
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
s
O que é priorizado pelos
• Ética, sustentabilidade e 
segurança
• Produtos e processos
• Planejamento e controle 
de operações
• Controle estatístico do 
processo e confiabilidade
Visão 
Aprendizado
Visão 
Mercado
Mercados visados
Ambiente
Figura 12. Quadro de referência completo para “gestão estratégica de 
operações”, que é o guia para o decorrer das aulas.
• Flexibilidade
• Velocidade
• Confiabilidade
Desempenho 
operacional dos
Concorrentes
Benchmarking
PROJETO DE PRODUÇÃO
Projetos de produção visam atender à função de suprir
demanda e englobam duas tarefas distintas mas
interdependentes: o projetoprojeto dodo produtoproduto e o projetoprojeto dodo
processoprocesso que vai executar a sua produção.
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Capítulo 6
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
A partida da concepção de um novo produto normalmente
é da esfera do marketing, que tem como missão sentir os
anseios dos clientes.
Especial atenção deve ser dedicada ao tempotempo para o
PROJETO DO PRODUTO
Especial atenção deve ser dedicada ao tempotempo para o
mercado, as análises de custoscustos e a incorporação de
inovaçõesinovações tecnológicastecnológicas.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Se o tempo para o mercado de um projeto é elevado, a
concorrência pode ser facilitada em sua tarefa de obter
vantagem competitiva, além de provável redução de
vendas em função da ocupação do mercado pelos
concorrentes.concorrentes.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
O custo será um fator de permanente preocupação,
especialmente em tempos de facilidade de comunicações e
mercados competitivos e globalizados. As metodologias de
engenharia de valor e análise custo x função objetivam
melhorar a eficiência dos produtos, reduzindo as peças emelhorar a eficiência dos produtos, reduzindo as peças e
aumentando o investimento nas funções que efetivamente
produzem o valor sentido pelo cliente.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Além da qualidade do produto, a qualidade da oferta como
um todo pode ser avaliada por métodos de Taguchi
(Genichi Taguchi), que consistem em verificar a consistência
do produto frentea imprevistos, denominada robustez.
Shim & Siege apud TAGUCHI afirmam que a qualidade éShim & Siege apud TAGUCHI afirmam que a qualidade é
grandemente determinada no nível de projeto.
Figura 13. Genichi Taguchi. Desenvolveu 
métodos estatísticos para melhorar o 
processo de produção; desenvolveu e 
ampliou enfoques/aplicações de 
planejamento e experimentos para 
melhoria de processo; desenvolveu o 
conceito de projeto robusto.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Além das atividades de dimensionamento e localização,
especialmente importantes no caso de produção e serviços,
uma decisão importante precisa ser tomada quanto à
verticalização do produto tanto em quantidade como na
PROJETO DA REDE DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
verticalização do produto tanto em quantidade como na
direção, se do lado dos fornecedores ou dos consumidores.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Quando o produto tem grande 
variação e pouca freqüência, como 
pontes, estradas ou navios, a 
produção é efetuada por projeto. 
Um projeto específico para cada 
produto. produto. 
No outro extremo, a produção será 
efetuada em processo contínuo, 
quando houver demanda 
suficiente para que a fabricação de 
um mesmo produto ou prestação 
de um mesmo serviço não pare. É o 
caso de nenhuma variação e 
grande volume de produtos.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Quando não se está nos extremos de variação e volume, os
tipos de processo passam do processo por projetos à
produção contínua, sendo processo por job shop, em que
as funções produtivas são agrupadas, por lote ou em
massa, à medida que a variedade diminui e o volumemassa, à medida que a variedade diminui e o volume
aumenta.
V
A
R
I
E
D
A
D
E
VOLUME
PROJETO
JOB SHOP
LOTES
MASSAS
CONTÍNUO
Arranjo 
físico e fluxo
GRÁFICO 1 – Processos de Produção Contínua 
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
O tipo do processo tem uma correspondência direta no
arranjo físico, que pode ser posicionalposicional (figura 14), quando as
dimensões ou a importância do produto ou do objeto
determinam que os serviços sejam deslocados.
Figura 14. Arranjo Físico Posicional ou de Posição Fixa
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Quando as atividades de produção se concentram em locais
específicos, determinando o deslocamento do objeto, é
caracterizado o arranjoarranjo físicofísico porpor processoprocesso (figura 15).
Figura 15. Arranjo Físico por Processo ou Funcional
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Ao otimizar o fluxo dos produtos por meio da eliminação do
transporte que não agrega valor ao produto, o arranjo físico
resultante da organização mais racional dos insumos é o
arranjoarranjo físicofísico celularcelular (figura 16).
Figura 16. Arranjo Físico Celular
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
O processo contínuo é perfeitamente adequado ao arranjoarranjo
físicofísico porpor produtoproduto (figura 17).
Figura 17. Arranjo Físico por Produto ou Linear
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Em se tratando de serviços, os arranjos físicos serão
profissionaisprofissionais quando houver grande variedade e pequeno
volume e serviços de massamassa quando a relação entre
variedade e volume for inversa. Situações intermediárias
são denominadas lojaslojas dede serviçosserviços.são denominadas lojaslojas dede serviçosserviços.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
As relações entre os tipos de projetos e os tipos de arranjo
físico estão representadas na tabela a seguir.
Produtos Servíços
Tipos de Arranjo Físico
Tipos de Processos
Produtos Servíços
Processo por Projeto
Processo por Job Shop
Processo por Lotes (Batch) Arranjo Físico por Processo Loja de Serviços
Processo em Massa Arranjo Físico Celular
Processo Contínuo Arranjo Físico por Produto
Arranjo Físico Posicional Serviço de Massa
Serviços Profissionais
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Curiosamente a carga de ênfase na tecnologia inicialmente
é despejada no produto. Seu sucesso no mercado é
dependente do avanço tecnológico que carrega e não há
motivo para investimento no processo. Os consumidores
TECNOLOGIA DO PROCESSO
motivo para investimento no processo. Os consumidores
estarão dispostos a pagar pela tecnologia do produto.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
À medida que o tempo vai passando, a tecnologia do
produto vai sendo comoditizada e a concorrência começa a
requerer investimentos no processo para alavancar
vantagem competitiva em custos.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Ao longo do tempo de vida útil do produto, o esforço em
tecnologia é distribuído entre produto e processo como no
gráfico 2 a seguir.
I
PROCESSO
GRÁFICO 2 – Ciclo de vida útil do produto.
I
N
O
V
A
Ç
Ã
O
Lançamento Crescimento Maturidade Saturação Declínio
PRODUTO
PROCESSO
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Nesta etapa do projeto, trata-se de integrar o homem no
ambiente onde vai ser executada a produção, considerando
as atividades que influenciam o relacionamento entre as
pessoas, as tecnologias que elas empregam e os métodos
PROJETO DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
pessoas, as tecnologias que elas empregam e os métodos
de trabalho de que se valem.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
A administração científica abriu o caminho para análises
consistentes dos processos executados pelas pessoas na
produção. Desde então se dividiu o estudo do trabalho em
estudo do método e medição do trabalho. A tônica da
filosofia era avaliar o que seria o trabalho justo, por meiofilosofia era avaliar o que seria o trabalho justo, por meio
do método mais produtivo e estabelecer medidas de
eficácia para garantir que os objetivos seriam alcançados.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Logo após a Segunda Guerra Mundial, talvez em
decorrência da menor disponibilidade de braços para a
indústria, os trabalhadores passaram a ser alvo de atenção,
configurando-se o ambiente e os movimentos do
trabalhador como recurso para viabilizar o incremento datrabalhador como recurso para viabilizar o incremento da
produtividade.
PROJETO DE PRODUÇÃO
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Ao final do século, a administração descentralizada e a
criação de equipes levou à necessidade de preparar os
trabalhadores em todos os níveis, para tomar as decisões
necessárias ao bom desempenho de suas tarefas, com a
finalidade de lhes permitir o desenvolvimento criativo efinalidade de lhes permitir o desenvolvimento criativo e
responsável.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Capítulo 7
As atividades empresariais são executadas por processos,
que são conjuntos de operações na transformação de um
produto ou serviço com a finalidade de agregar valor para o
produto.
ANÁLISE DOS PROCESSOS
produto.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Um erro freqüentemente observado é considerar as
operações como pequenos processos ou processos de curta
duração.
Na verdade, operações são executadas por pessoas ou
máquinas, enquanto processos são executados sobre umamáquinas, enquanto processos são executados sobre uma
mesma unidade de produto.
Um processo bem mapeado em uma 
empresa inicia-se com uma necessidade 
ou solicitação do cliente e encerra-se com
o seu atendimento. Processos são, então, 
ciclos que se fecham no consumidor, 
podendo ser estendidos na direção do
pagamento ou da atividade pós-venda.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Frank Gilbrethfoi o homem que, 
pela primeira vez, empregou a 
palavra processoprocesso com o sentido que 
se entende atualmente nas 
atividades econômicas.atividades econômicas.
Seu primeiro trabalho foi quando, 
aprendiz na construção civil, se 
intrigou com o fato de ter aprendido 
diversas técnicas para assentamento 
de tijolos sem entretanto ser 
orientado quanto a comparações para 
determinar o melhor método.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Após estudar o problema, Gilbreth 
concluiu que a deficiência do processo 
estava localizada em dois pontos.
• Os operários gastavam muito mais • Os operários gastavam muito mais 
tempo e energia abaixando-se para 
procurar e apanhar tijolos e massa do 
que para o trabalho efetivo com os 
tijolos.
• Devido a ineficiências de suprimento, 
gastava-se mais tempo com a escolha 
da melhor face para o assentamento 
que com o processo de assentar.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Gilbreth idealizou e patenteou, em 1891, uma plataforma
elevável na qual o pessoal de apoio colocava o material em
posições padronizadas e o trabalho de assentamento era
feito sempre na mesma posição adequada.
Casou-se com uma psicóloga de 
1’31”
Casou-se com uma psicóloga de 
formação, que se interessou pela 
eficiência e produtividade, dividindo 
o escritório e o trabalho de pesquisa. 
Lilian Gilbreth, hoje em dia, é 
conhecida como a primeira dama da 
administração.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Após as pesquisas iniciais sobre a eficiência e a qualidade
na construção civil, Gilbreth dedicou-se ao estudo
generalizado do movimento e da fadiga, passando por
layout de armazenagem e manuseio de materiais, controle
de estoques produção,procedimentos de segurança,de estoques produção,procedimentos de segurança,
ocupação de deficientes, treinamento militar e operações
cirúrgicas.
Segundo Gilbreth, o trabalho deve ser 
planejado de tal forma que o profissional o 
faça com prazer e não sofrimento. O trabalho 
eficiente e inteligente caracteriza-se pela 
suavidade, graça, fortes padronizações de 
procedimentos e decisões sem hesitação.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Em uma época de pré-
automação, Frank 
Gilbreth estudou os 
movimentos dos 
operários, identificando operários, identificando 
18 tipos diferentes (veja 
figura 18) . Na realidade, 
os movimentos incluem 
algumas atitudes que 
podem ser estáticas. 
Gilbreth denominou 
estes movimentos e 
atitudes ¹therbligs¹therbligs.
Figura 18. Tabela therbligs.
OPERAÇÕES E PROCESSOS
PARTE 1 - INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
O objetivo da otimização dos processos deve ser a
reformulação das operações, com eliminação ou redução
radical daquelas que não agregam valor ao produto.
Exemplo: Tarefa de atarraxar uma porca em um parafuso.
GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 Capítulo 8: Just In Time e Operações Enxutas
 Capítulo 9: Lead Time
 Capítulo 10: Sistema de Manufatura Flexível
 Capítulo 11: Controle de Qualidade com Zero Defeitos
 Capítulo 12: Sistemas de Informações Gerenciais Capítulo 12: Sistemas de Informações Gerenciais
 Capítulo 13: Produção Empurrada em Lotes - MRP
 Capítulo 14: Planejamento e Controle da Produção
 Capítulo 15: ISO 9000
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS 
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 8
DEFINIÇÃO 
Visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade
e sem desperdícios, possibilitando a produção eficaz em
termos de custo, assim como o fornecimento da quantidade
necessária de componentes, no momento e em locaisnecessária de componentes, no momento e em locais
corretos, utilizando o mínimo de recursos.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
O QUE É JUST IN TIME ?
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
CONCEITO
•Produzir bens e serviços exatamente
no momento em que são necessários.
Elemento Temporal
NÃO ANTES para 
que não formem 
estoques
NÃO DEPOIS para 
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
NÃO DEPOIS para 
que seus clientes não 
tenham que esperar
•Atender a demanda instantaneamente, 
com qualidade perfeita e sem 
desperdício.
Qualidade e Eficiência
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
ORIGEM
Originou-se no Japão no final da década de 50, onde algumas
características contribuíram para o surgimento do JTI:
 Pós-guerra;
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 Escassez de recursos.
 País pequeno/super povoado;
 Pós-guerra;
“Dê importância a cada “Dê importância a cada 
grão de arrozgrão de arroz”.”.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
O JIT foi criado em meados da década de 70, sendo sua idéia
básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor
Company, a qual buscava um sistema de administração que
pudesse coordenar a produção com a demanda específica de
diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
ABORDAGEM TRADICIONAL
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
• PROCESSO A • PROCESSO B
Envio de produção para o estoque isolando os 
Processos de Produção
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
ENTREGAENTREGA
ABORDAGEM JIT
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
• PROCESSO A • PROCESSO B
Processos trabalham em função de pedidos 
gerados pelo processo seguinte
PEDIDOSPEDIDOS
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
Abordagem Tradicional
Independência entre os processos.
Maior resilência da Produção.
Eliminação dos 
estoques de 
segurança
ABORDAGEM TRADICIONAL vs. JIT
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Abordagem JIT
Problemas em um 
processo não são 
identificados pelo todo.
Problemas identificados pelo sistema. 
Ampliação da possibilidade de 
resolução.
Menor resilência da 
Produção.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
FILOSOFIA
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
ELIMINAR DESPERDÍCIOS
A Toyota identificou 7 tipos de desperdícios:
Tempo de espera para materiais, pessoas, 
equipamentos ou informações.
Produto fora de especificação.
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Transporte de materiais ou produtos que 
não agrega valor.
Etapa do processo que não agrega valor ao 
cliente.
Movimento de pessoas que não agrega valor.
Excesso de inventário de matéria-prima.
Excesso de inventário de produto acabado.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Descreva os passos que são realizados para 
cada uma das atividades a seguir:
 digitar uma carta;
Exercícios
 digitar uma carta;
 consertar um automóvel;
 estudar para a prova;
 viajar para Angra dos Reis
Após, levante quais são os desperdícios 
existentes.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
ENVOLVIMENTO DE TODOS
 Resolução de problemas por equipe;
 Enriquecimento de cargos (manutenção/setup);
 Rotação de cargos e multi-habilidades;
 Alto grau de responsabilidade;
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 Alto grau de responsabilidade;
 Engajamento;
 Ownership (propriedade) do trabalho.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
APRIMORAMENTO CONTÍNUO - KAIZEN
 Orientado para o aprimoramento dos processos,
gerando produtos e serviços com qualidade;
Manter e aprimorar padrões;
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 Aprimorar produtos e serviços envolve mudança
de comportamento humano e de cultura;
 Sempre é possível melhorar;
 Identificação de desperdício.
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
PRODUÇÃO EMPURRADA E PRODUÇÃO PUXADA
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICAKANBAN
Kanban é o termo japonês 
que pode significar cartão. 
Os cartões Kanban de 
processo de produção processo de produção 
especificam quanto será 
feito (a quantidade de 
reabastecimento) e quando 
será necessário (o momento 
da necessidade do 
reabastecimento).
JUST IN TIME E OPERAÇÕES ENXUTAS
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
O controle kanban é um método de operacionalizar o
sistema de planejamento e controle puxadopuxado.
17’39”
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 9
“Tempo é dinheiro” talvez este seja um dos mais antigos e
usados clichês, mas no gerenciamento logístico tratamos
esta relação da forma mais profunda e completa possível.
Não só porque tempo representa custos adicionais, mas
também porque acarreta falhas no serviço de atendimentotambém porque acarreta falhas no serviço de atendimento
ao cliente.
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Existe uma relação direta entre o tamanho do fluxo logístico
e o inventário presente no sistema, e cada momento em que
temos produtos no inventário estamos agregando custos.
Lead Time é, abreviadamente, o tempo necessário paraLead Time é, abreviadamente, o tempo necessário para
produzir e entregar.
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO
Clientes de todos os mercados, tanto da indústria como na
prestação de serviços, estão cada vez mais sensíveis ao
tempo que levam para terem suas necessidades atendidas
pelo fornecedor. E esta é uma tendência crescente.pelo fornecedor. E esta é uma tendência crescente.
Por exemplo, compradores industriais dão preferência aos
fornecedores com menor lead time, dentre aqueles que
atendam às especificações do produto pedido. Outro
exemplo são os consumidores finais, que muitas vezes
optam por produtos substitutos por estes estarem
disponíveis na hora da compra.
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
No passado o preço de um produto era a variável de maior
importância, o processo de decisão entre as possibilidades
de compra.
Hoje, embora o preço continue sendo bastante relevante, o
fator de maior importância é o custo do tempo.fator de maior importância é o custo do tempo.
O custo do tempo é aquele que o 
consumidor assume enquanto 
espera o atendimento de seu 
pedido.
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
O ciclo de vida de um produto é justamente todo o tempo
que passa desde o início dos estudos preliminares para o
lançamento de um produto até sua retirada do mercado.
Dividimos todo o ciclo em Dividimos todo o ciclo em 
cinco etapas principais: 
introdução, crescimento, introdução, crescimento, 
maturidade, saturação e maturidade, saturação e 
declínio. declínio. Traçamos, então, 
um gráfico genérico 
relacionando as vendas de 
um produto em relação ao 
tempo (veja gráfico 3).
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
D
EM
AN
DA
Fase I: O produto começa a ser fabricado e colocado no mercado. A
demanda ainda não é alta, pois o mercado não está familiarizado com o
produto, enquanto que muitos consumidores podem estar esperando
pela queda do preço e/ou aperfeiçoamento posteriores do produto.
GRÁFICO 3 – Ciclo de Vida de um Produto
TEMPO
D
EM
AN
DA
In
tr
od
uç
ão
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
D
EM
AN
DA
Fase II: O produto começa a se tornar competitivo e a publicidade ajuda o
mercado a conhecê-lo melhor.
Cr
es
ci
m
en
to
GRÁFICO 3 – Ciclo de Vida de um Produto
TEMPO
D
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AN
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In
tr
od
uç
ão
Cr
es
ci
m
en
to
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
D
EM
AN
DA
Fase III: O produto já está bem integrado no mercado e as vendas começam a se
estabilizar.
Cr
es
ci
m
en
to M
at
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id
ad
e
GRÁFICO 3 – Ciclo de Vida de um Produto
TEMPO
D
EM
AN
DA
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od
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ão
Cr
es
ci
m
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to
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
D
EM
AN
DA
Fase IV: Após a estabilização das vendas, começa um eventual declínio; daqui por
diante, tendem a diminuir as mudanças no projeto e as estratégias centram-se em
preços competitivos.
Cr
es
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m
en
to M
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ur
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Sa
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çã
o
GRÁFICO 3 – Ciclo de Vida de um Produto
TEMPO
D
EM
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tr
od
uç
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Cr
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to
LEAD TIME
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
D
EM
AN
DA
Fase V: O produto começa a perder terreno para outros produtos. É chegada a
hora de descontinuá-lo (tirá-lo do mercado), substituí-lo ou modificar radicalmente
o projeto.
Cr
es
ci
m
en
to M
at
ur
id
ad
e
Sa
tu
ra
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o
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lín
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GRÁFICO 3 – Ciclo de Vida de um Produto
TEMPO
D
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DA
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tr
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uç
ão
Cr
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to
SISTEMA DE MANUFATURA FLEXÍVEL
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 10
Manufatura celular é uma abordagem de produção
“enxuta” que auxilia as empresas a fabricar uma variedade
de produtos para seus clientes, com o mínimo desperdício
possível.
SISTEMA DE MANUFATURA FLEXÍVEL
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Uma célula de manufatura consiste de pessoas, máquinas ou
postos de trabalho e software necessários para executar as
etapas de um processo com os recursos dispostos na
seqüência de processamento. O arranjo das células auxilia a
obter fluxo unitário e produção variada.obter fluxo unitário e produção variada.
SISTEMA DE MANUFATURA FLEXÍVEL
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
FluxoFluxo unitáriounitário é o estado onde os produtos se movem no
processo de fabricação, uma unidade de cada vez, em uma
taxa determinada pelas necessidades do usuário final. A
operação em fluxo unitário permite à empresa entregar
mais rapidamente, reduzir o estoque, os requisitos demais rapidamente, reduzir o estoque, os requisitos de
transporte e os riscos de danos. Como característica
adicional, tal como no Just-in-Time, auxilia a identificar os
problemas requerendo solução.
SISTEMA DE MANUFATURA FLEXÍVEL
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Máquinas menores, 
mais baratas e 
dedicadas
MP e componentes 
abastecidos por trás 
do ponto de uso
Lead time curto
Organizado 
pelo fluxo 
de produto
Uma peça 
de cada vez
Quase 
nenhum 
transporte
Quase nenhum 
inventário em 
processo na 
celular
Containers 
pequenos na 
célula
SISTEMA DE MANUFATURA FLEXÍVEL
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
JIDOKA
O termo japonês JIDOKA é usado para designar
equipamentos “inteligentes”, que dispensam o
monitoramento permanente de sua operação automática.
Os processos de automação com máquinas inteligentes sãoOs processos de automação com máquinas inteligentes são
denominados processos de autonomação.
SISTEMA DE MANUFATURA FLEXÍVEL
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
AUTOMAÇÃO AUTONOMAÇÃOX
Sistema de movimentação contínua.
 Sem parada ao detectar anormalidades.
 A máquina produz “sem pensar”.
 Sistema de trabalho contínuo.
 Parada automática ao detectar 
anormalidades.
 A máquina produz utilizando “senso de 
julgamento”.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 11
A adoção da filosofia JUST-IN-TIME supervalorizou a
importância dos defeitos de fabricação.
Um produto fabricado no tempo exato para a entrega não
poderia apresentar falhas. Isto teria como conseqüência
imediata o atendimento atrasado de um pedido ou talvez aimediata o atendimento atrasado de um pedido ou talvez a
incidência de custos extras de transporte expresso, que
absorveria a margem de lucro.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
DEFINIÇÃO ZERO DEFEITO 
É uma técnica que implementa o conceito Poka Yoke
visando eliminar, prevenir ou detectar defeitos.
O nome POKA é a palavra japonesa para erro.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
A idéia por trás da filosofia é respeitar a inteligênciado
trabalhador .
O emprego de POKA-YOKE libera os trabalhadores para
criar novos recursos de melhoria de qualidade, em vez de
obrigá-los à execução de tarefas que certamenteobrigá-los à execução de tarefas que certamente
conduzirão a erros.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Existem três técnicas principais de inspeção no campo do
controle de qualidade: (1) InspeçãoInspeção dede julgamentojulgamento, (2)
InspeçãoInspeção informativainformativa e (3) InspeçãoInspeção nana fontefonte.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
11ªª.. InspeçãoInspeção dede julgamentojulgamento
Separar os produtos defeituosos dos bons após o
processamento. Evita que os produtos defeituosos
cheguem aos consumidores, mas não reduz o percentualcheguem aos consumidores, mas não reduz o percentual
de produção de defeitos.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
22ªª.. InspeçãoInspeção informativainformativa
Investiga a causa dos defeitos e realimenta informações
para os processos apropriados, de modo que se possa
tomar medidas para reduzir o percentual de defeitos.tomar medidas para reduzir o percentual de defeitos.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
33ªª.. InspeçãoInspeção nana fontefonte
Um defeito é o resultado ou efeito geralmente causado por
um erro simples. Com a inspeção de 100% das entradas de
cada operação no processo, o erro pode ser corrigido antescada operação no processo, o erro pode ser corrigido antes
que se torne um produto defeituoso.
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Defeito de 
Processamento
Defeitos 
Materiais
Não vai dar ! OOPS! III
Sem ponteiros !
Produto Defeituoso
OMISSÕES NO 
PROCESSAMENTO
ERRO DE 
PROCESSAMENTO
PEÇAS FALTANDO ITENS ERRADOS
MÁ
OPERAÇÃO
ERROS DE 
AJUSTAGEM
TRABALHO 
ERRADO
SETUP DO 
EQUIPAMENTO 
INCORRETO
OUTROS
ERROS
PEÇA MAL 
COLOCADA
DEFEITOS 
PRIMÁRIOS
DEFEITOS 
SECUNDÁRIOS
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
OS CINCO ELEMENTOS DA PRODUÇÃO
O trabalho em uma fábrica pode ser definido do seguinte
modo:
Em resposta ao mercado (InformaçãoInformação), partes e material
(MaterialMaterial) são obtidos e as máquinas são ajustadas(MaterialMaterial) são obtidos e as máquinas são ajustadas
(MaquinárioMaquinário) para que operadores (MãosMãos) produzam
conforme procedimentos padrão de operações (MétodoMétodo).
CONTROLE DE QUALIDADE COM ZERO DEFEITO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
INSTRUÇÕES
------------------
------------------
-------------------
3. MÁQUINAS
CONTROLE: Condições 
Asseguradas por 
POKA-YPOKE e pela 
Participação de Todos.
4. MÉTODO
CONTROLE: Linha de 
Montagem e Padrões de 
Trabalho.
2. MATERIAL
CONTROLE: 
Controle na 
Origem.
5. INFORMAÇÃO
CONTROLE: Controles 
visuais (Ex. Folhas de 
instruções Kanban).
1.MÃOS
CONTROLE: Disciplina, 
Educação Fundamental e 
Treinamento Múltiplo.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 12
A razão pela qual a logística depende tanto das previsões
está no longo tempo de reação. As facilidades oferecidas
pelos sistemas de informação devem ser usadas para reduzir
ou até eliminar o tempo de reação.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕEES GERENCIAIS
Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)
EDI é a sigla de Electronic Data Interchange, que em
português significa TrocaTroca EletrônicaEletrônica dede DadosDados.
É a troca de documentos via sistemas de teleinformática
entre duas ou mais organizações de forma padronizada.
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
entre duas ou mais organizações de forma padronizada.
Fica cada vez mais aparente que as 
empresas de sucesso tem algo em comum: 
o emprego da tecnologia da informação
para obter agilidade em suas operações. Os 
Sistemas de informações estão mudando 
as organizações e também a natureza
das comunicações entre organizações.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕEES GERENCIAIS
Principais Sistemas ERP
ERP é uma sigla derivada do nome Enterprise Resource
Planning que, traduzido ao pé da letra, significa
“Planejamento“Planejamento dosdos recursosrecursos dada empresa”empresa”.. ERPs são
softwares que integram todos os dados e processos de uma
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
softwares que integram todos os dados e processos de uma
organização em um único sistema.
SISTEMAS DE INFORMAÇÕEES GERENCIAIS
OO SAPSAP é o mais conhecido e empregado Sistema de ERP do mercado.
Sua constituição é apresentada, vendida e implantada em módulos, cuja
constituição apresentada na tradicional figura abaixo.
SAP é uma sigla 
em alemão, 
Systeme, 
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Systeme, 
Anwendungen, 
Produkte in der 
Datenverarbeitung
, que significa, em 
português, 
Sistemas, 
Aplicações e 
Programas em 
processamento de 
dados.
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 13
MRPMRP é a sigla de Material Requirement Planning que
significa PlanejamentoPlanejamento dasdas NecessidadesNecessidades dede MateriaisMateriais..
MRP são sistemas de demanda dependente que calculam
necessidades de materiais e planos de produção, para
satisfazer pedidos de venda previstos ou conhecidos.satisfazer pedidos de venda previstos ou conhecidos.
O MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo é necessário e em que
momento.
Não prescreve lead times e tamanhos de lotes fixos. Portanto, MRP
ajuda a fazer cálculos de volume e tempo, baseados na idéia do que
será necessário para suprir a demanda no futuro.
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
A figura abaixo, apresenta o processo do MRP.
Carteira de 
Pedidos
Previsão de 
Vendas
Programa Mestre 
de Produção
O MRP trabalha a partir 
do PMP (Programa 
Mestre de Produção)
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
de Produção
Lista de 
Materiais
Registro de 
Estoque
Ordem de 
Compra
Planos de 
Materiais
Ordens de 
Trabalho
Programação para trás: levando em conta o lead 
time de obtenção de peças em cada nível
Para cumprir o PMP:
Ocorre a explosão do 
Programa de Produção.
Determina-se então:
O cálculo das 
necessidades líquidas -
MRP
MRP
Os principais elementos de um sistema MRP, são estes.
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
GESTÃO DE DEMANDA
Realiza a interface com os consumidores para estabelecer as
necessidades para o PMP.
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO
É a fonte de referência central sobre o que se espera que o
sistema produza e quando.
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
Ex.: Registro do programa mestre de produção que
acompanha a demanda.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Semana
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Disponível para promessa ao cliente 20 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20
Em mãos 30
Fonte: SLACK (2002).
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
Ex.: Registro do programa mestre de produção nivelado.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Semana
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20
Pedidos de venda 10 10 8 4
Disponível 31 32 33 34 30 26 22 13 4
Disponível para promessa ao cliente 31 1 3 7 11 11 11 11 11
MPS 11 11 11 11 11 11 11 11 11
Em mãos 30
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
LISTA DE MATERIAIS
Propicia que o cálculo das necessidades seja feito, através
de informações sobre a estrutura do produto, com seus lead
times.
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
REGISTRO DE ESTOQUES
Contém as informações que permitem aos sistemas MRP
compreenderem onde o estoque está localizado, quantas
peças existem e quantas transações (entradas e saídas)
ocorreram e para qual peça.PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
OUTPUT DO MRP
Engloba os pedidos de compras, os planos de materiais e as
ordens ou pedidos de trabalho. Nesta fase são disparadas as
compras e fabricação de peças, através da programação
para trás (Gráfico de Gantt).
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
para trás (Gráfico de Gantt).
O Gráfico de Gantt – ou Gantt Chart como é mais conhecido – é basicamente um 
gráfico de barras horizontais que ilustra informações como: o tempo de um projeto, 
quantas pessoas estão envolvidas, quais as tarefas definidas para cada um, quanto 
tempo as tarefas vão durar, prazos, objetivos, e recursos. 
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
A composição dos produtos fabricados é uma estrutura,
onde vão sendo agregadas matérias-primas, peças e
trabalho para a fabricação. Na estrutura do produto são
informadas as quantidades necessárias para se produzir o
item hierarquicamente acima.
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
item hierarquicamente acima.
9193-3 Caneta azul - Corpo acrílico - Modelo 93 UNID. 1
Composição Descrição do componente ML Quantidade
1026-3 Tinta azul (ml) PC 23
2133-5 Corpo acrílico para caneta (15 cm) PC 1
858565-1 Tampa inferior azul PC 1
8787-1 Tubo plástico para depósito de tinta PC 1
PNT-33 Ponteira de caneta X33 PC 1
T26 Tampa superior azul - 3 mm PC 1
Modelo de Estrutura do Produto: Caneta Azul - BIC
Fonte:http://www.gestortotal.com.br
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
Necessidade de 100 unid. 
9193-3 Caneta azul
50 unid. 9193-3 Caneta 
azul em estoque
Montar 50 unid. 
9193-3 Caneta azul
Necessidade 50 unid. 
8787-1 Tubo plástico
Necessidade 50 unid. 
PNT-33 Ponteira de caneta
40 unid. 8787-1 Tubo 
plástico dep. tinta est.
20 unid. PNT-33 
Ponteira de caneta est.
Solicitar 10 unid. 8787-1 
Tubo plástico dep. tinta
Solicitar 30 unid. PNT-33 
Ponteira de caneta
Nível 0
Nível 1
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Nec. 1,15 litros (50unid. x 23ml)
1026-3 Tinta azul
650ml 1026-3 
Tinta azul em estoque
Necessidade 50 unid.
2133-5 Corpo acrílico
30 unid. 2133-5 Corpo 
acrílico em estoque
Necessidade 50 unid.
T26 Tampa superior
25 unid. T26 Tampa 
superior em estoque
Necessidade 50 unid.
858565-1 Tampa. Inf.
45 unid. 858565-1 
Tampa. Inferior est.
Solicitar 500ml 1026-3 
Tinta azul
Solicitar 20 unid. 2133-5 
Corpo acrílico
Solicitar 25 unid. T26 
Tampa superior
Solicitar 5 unid. 858565-1 
Tampa. Inferior
Nível 2
Nível 3
Cálculo das Necessidades Líquidas
PRODUÇÃO EMPURRADA EM LOTES - MRP
Ítem Descrição Lead Time
1026-3 Tinta azul (ml) 8
2133-5 Corpo acrílico para caneta (15 cm) 4
Programação para trás das necessidades no MRP
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
2133-5 Corpo acrílico para caneta (15 cm) 4
858565-1 Tampa inferior azul 12
8787-1 Tubo plástico para depósito de tinta 5
PNT-33 Ponteira de caneta X33 25
T26 Tampa superior azul - 3 mm 2
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 14
O fluxo do material dentro da instalação de produção é
controlado pelo PCP, que lida com questões como oo queque
seráserá produzidoproduzido no período, qualqual aa quantidadequantidade aa produzirproduzir
e quandoquando seráserá produzidoproduzido.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Em geral, o departamento de PCP dedica-se as atividades
mais operacionais como a programação da produção,
controle de estoques (matérias-primas, em processo e
produtos acabados), emissão e controle de ordens de
produção, entre outras atividades do dia-a-dia daprodução, entre outras atividades do dia-a-dia da
produção.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Fornecimento de 
produtos e 
serviços
Demanda por 
produtos e 
serviços
Planejamento e 
Controle da 
Capacidade Produtiva
Recursos da 
operação
Consumidores da 
operação 
produtiva
Capacidade Produtiva
Conciliação da 
Capacidade Agregada 
com a Demanda 
Agregada
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Etapa 1: Medir a demanda e a 
capacidade agregada
Etapa 2: Identificar as políticas 
alternativas de capacidade
Pr
od
uç
ão
 A
gr
eg
ad
a PrevisãoDemanda
ETAPAS DO PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA 
CAPACIDADE
Etapa 3: Escolher as políticas de 
capacidade mais adequada
Pr
od
uç
ão
 A
gr
eg
ad
a
Capacidade
Atual
Demanda
Tempo
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
MEDINDO A CAPACIDADE
 Capacidade de Projeto:
Utilização = Volume de produção real
Capacidade de projetoCapacidade de projeto
 Capacidade Efetiva:
Eficiência = Volume de produção real
Capacidade efetiva
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 Exemplo:
Empresa de papel fotográfico cujo equipamento tenha uma
capacidade de projeto de 200 metros/minuto em uma linha
que opera 24 horas/dia, 7 dias/semana.
A capacidade do projeto é:A capacidade do projeto é:
24(h./dia) x 7(dias/semana) = 168 horas/semana.
200(metros/min.) x 60(min./h.) = 12.000 metros/hora
12.000 metros/hora x 168 (h./semana) = 2.016.000
metros/semana.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Há dois tipos de parada de máquina:
1. As inevitáveisinevitáveis e, que, portanto deveriam ser
planejadas (as horas perdidas são excluídas naplanejadas (as horas perdidas são excluídas na
capacidade efetiva);
2. As evitáveisevitáveis e que não são planejadas (as horas
perdidas são incluídas na capacidade efetiva)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
1. Set Up 20h. 6. Parada manutenção 18h.
2. Manutenção preventiva 
regular
16h.
7. Ivestigação de falhas de 
qualidade
20h.
Para esta semana foram apontadas as seguintes paradas
de máquina:
regular
16h.
qualidade
20h.
3. Falta de trabalho 8h. 8. Falta de estoque 8h.
4. Amostragem da qualidade 8h. 9. Falta de pessoal 6h.
5. Tempo para troca de turno 7h. 10. Espera por rolos de papel 6h.
Horas perdidas planejadas 59h. Horas perdidas não planejadas 58h. 
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Assim, tem-se:
 CapacidadeCapacidade dede projetoprojeto:: 168h./sem. (24x7)
 CapacidadeCapacidade efetivaefetiva:: 168 – 59 = 109h./sem.CapacidadeCapacidade efetivaefetiva:: 168 – 59 = 109h./sem.
 CapacidadeCapacidade realreal:: 168 – 59 – 58 = 51h./sem.
Volume real produzido na semana: 612.000 metros
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capacidade 
Perdas 
planejadas 
59h./sem.
Perdas 
evitáveis 
58h./sem.
Eficiência = real / efetivo 
51 / 109 = 0,468 ou 46,8%
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE MEDIÇÃO DE CAPACIDADE 
(utilização do exemplo conforme dados apresentados)
Capacidade 
de Projeto 
168 h./sem.
59h./sem.
Capacidade 
efetiva 
109h./sem.
58h./sem.
Produção 
real 
51h./sem.
Utilização = real / projeto 
51 / 168 = 0,304 ou 30,4%
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
IDENTIFICANDO AS POLÍTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE 
Há basicamente, três políticas de acompanhamento da
demanda:
 Política de Capacidade Constante; Política de Capacidade Constante;
Política de Ajuste da Produção;
Políticas Mistas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
PolíticaPolítica dede CapacidadeCapacidade ConstanteConstante::
 Consiste em manter sempre o mesmo nível de produção.
Pr
od
uç
ão
 A
gr
eg
ad
a
Pr
od
uç
ão
 A
gr
eg
ad
a
Capacidade
Constante
Demanda
Tempo
Estoque
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
PolíticaPolítica dede AjusteAjuste dada ProduçãoProdução::
 Consiste em ajustar o nível de produção de acordo com a
demanda, como:
demitindo e contratando;• demitindo e contratando;
• fazendo hora-extra;• sub-contratando e terceirizando;
• aquisição de novas máquinas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
DeterminarDeterminar aa melhormelhor políticapolítica dede
acompanhamentoacompanhamento dada demanda,demanda,
utilizandoutilizando dadosdados agregadosagregados parapara aautilizandoutilizando dadosdados agregadosagregados parapara aa
capacidadecapacidade ee demandademanda éé aa síntesesíntese dodo
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO AGREGADOAGREGADO..
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
Capítulo 15
“ISO”“ISO” – International Organization Standardization
(Organização Internacional de Normalização)
CONCEITO E CARACTERÍSTICAS
 CriaçãoCriação:: 1947 em Genebra (Suíça)
 ConceitoConceito:: conjunto de normas internacionais que
buscam estabelecer um sistema de gestão da qualidade
para organizações em geral.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 ObjetivoObjetivo:: promover a normatização de produtos e
serviços para que a qualidade dos mesmos seja
permanentemente melhorada.
 SegmentosSegmentos dede abrangênciaabrangência:: materiais, produtos, SegmentosSegmentos dede abrangênciaabrangência:: materiais, produtos,
processos e serviços.
 FocoFoco dede melhoriamelhoria:: processos internos, capacitação dos
funcionários, monitoramento do ambiente de trabalho e
verificação da satisfação do cliente e fornecedores.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 1987 – Ano de lançamento das normas para o Sistema
de Qualidade ISO série 9000.
ISO 9000 (1987) – Baseado num modelo de normas de
VERSÕES E ATUALIZAÇÕES
 ISO 9000 (1987) – Baseado num modelo de normas de
defesa militar que analisava a qualidade no design,
produção e inspeção de produtos e serviços.
 ISO 9001 (1994) – Uma das alterações da norma. Esse
sistema reformulou em 20 tópicos-requisitos a garantia
da qualidade para a certificação de produtos e serviços.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
 ISO 9001 (2000) – Renovou as normas anteriores
proporcionando um maior envolvimento da gestão
administrativa com os desejos e necessidades de seus
clientes.
 ISO 14000 – Agregou os valores da gestão
administrativa a um Sistema de Gestão Ambiental.
 ISO 26000 (2010) – Foco no Multistakeholder, isto é,
todas as partes envolvidas e ou interessadas.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
CRITÉRIOS PARA NORMALIZAÇÃO
Pré - requisitos:
 Estruturação de padrões para todos os processos-chave
da organização.da organização.
 Constante monitoramento e medição dos processos.
 Capacidade de rastrear as etapas do processo.
 Inspeção de qualidade.
 Revisão sistemática do processo.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
1ª Contratar um recurso externo (ex. consultoria).
2ª Eleger um funcionário da empresa ou um pequeno
grupo para executar o trabalho.
Formas para implementação da série ISO 9000:
grupo para executar o trabalho.
3ª Envolver praticamente todos os funcionários no
processo.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
VANTAGENS PARA AS EMPRESAS
 Torna a organização mais sólida, reduzindo os riscos
internos e externos;
 Prestígio para sua reputação;
Reduz as reclamações de seus consumidores;
Prestígio para sua reputação;
 Reduz as reclamações de seus consumidores;
 Facilita as relações comerciais;
 Aumenta a credibilidade e a satisfação de seus clientes;
 Responsabilidade e preocupação com meio ambiente.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
VANTAGENS PARA SEUS COLABORADORES
 Redução de conflitos internos e maior integração dos
setores;
 Redução de acidentes;
 Maiores oportunidades de treinamento; Maiores oportunidades de treinamento;
 Maior controle e conhecimento dos processos;
 Aumento da produtividade e recompensas.
ISO 9000
PARTE 2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – VISÃO ESTRATÉGICA
CAMINHO PARA A CERTIFICAÇÃO
Define necessidades:
• Melhorar qualidade?
• Reduzir custos?
• Competitividade?
• Satisfação do cliente?
Levanta e analisa os 
processos atuais
Identifica 
as falhas
Solicita uma Realiza uma
AUDITORIA INTERNA
Processa as correções e Solicita uma 
AUDITORIA EXTERNA AUDITORIA INTERNA(processa ajustes 
necessários)
Processa as correções e 
FORMALIZA o novo 
processo
Processa as correções 
observadas pela 
Auditoria
DIVULGA P/O MUNDO A 
QUALIDADE DOS 
PRODUTOS E/OU 
SERVIÇOS DA EMPRESA
Apresenta os 
documentos (Manual 
da Qualidade) para 
AUDITORIA EXTERNA
Auditoria
Emite o 
CERTFICADO OFICIAL
Auditoria 
Aprovada ?
NN
SS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA Carlos A. Administração de Produção e 
Operações – Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2ª 
ed., São Paulo: Atlas, 2006.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 1ª 
ed., São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.ed., São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística 
Integrada. 3ª ed., São Paulo: Atlas, 2007.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial - O Processo de 
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.