Livro Texto_Gestão do Desempenho Organizacional

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
SEI- Pós Graduação em Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 
 
Prof. Fábio Gomes da Silva 
 
 
 
 
 
Versão 10 – jun17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2017 
Apresentação da disciplina Fábio Gomes da Silva 
 
2 
 
 
Gestão do Desempenho Organizacional 
Apresentação da disciplina 
 
 
 
Prezado aluno 
 
 
 Este texto foi preparado sob a hipótese de que você está fazendo este 
curso de pós-graduação para se reciclar, ou se atualizar em assuntos 
relacionados à Administração, com a finalidade de melhorar suas competências 
na arte de administrar organizações, no todo ou em parte. 
 
 Então, para começar, é bom você lembrar-se de uma regra máxima que 
existe em administração que é a seguinte: quem não controla, não administra. 
Se você quer administrar uma empresa ou um processo organizacional 
qualquer, você tem que saber controlar. 
 
 A atividade de controle, por sua vez, pode ser exercida de diferentes 
formas, como: 
 
 Supervisão direta - quando os executores das tarefas são como que 
fiscalizados ou observados diretamente por seus superiores 
hierárquicos, mais ou menos dentro de um princípio muito aceito no 
mundo rural que diz que “são os olhos do dono que engordam a boiada”. 
Acreditam, os que exercem essa forma de controle que, quando o chefe 
não está por perto, o subordinado relaxa. 
 
 Auditoria de padrões - trata-se de um tipo de controle que pode ser 
exercido quando existem padrões de trabalho, isto é, meios norteadores 
das ações para os executores das tarefas. Neste caso, cabe aos 
auditores verificar o cumprimento dos padrões estabelecidos. Um 
exemplo muito comum desse tipo de controle são as auditorias 
contábeis, que servem para verificar se os registros e os demonstrativos 
contábeis estão em consonância com os padrões de contabilização 
aceitos no mundo contábil. Outro exemplo são as auditorias 
relacionadas às certificações ISO, como as ISO 9001 ou 14000, que 
verificam se as pessoas envolvidas em um processo certificado, ou em 
vias de certificação, realizam suas tarefas de acordo com o que está 
padronizado. Nada impede que as organizações, independentemente 
de certificações externas, definam padrões de realização de suas 
práticas de gestão e tratem de auditar o cumprimento desses padrões. 
Um exemplo disso é a Aços Finos Piratini, do Rio Grande do Sul, que 
Apresentação da disciplina Fábio Gomes da Silva 
 
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adota internamente um sistema de padronização de seus processos 
organizacionais, denominado GBS – Gerdau Business System – que 
contempla um sistema de auditoria interna para verificação do 
cumprimento dos padrões estabelecidos. 
 
 Sistema de medição de desempenho - uma terceira forma de controle 
se dá por meio da implantação de um sistema de medição de 
desempenho, com o qual se busca a identificação de um conjunto de 
indicadores estratégicos, gerenciais e operacionais, que sirvam para 
quantificar o desempenho organizacional em todos os processos ou 
áreas organizacionais, e na organização como um todo, sendo os 
resultados desses indicadores, acompanhados para se saber sobre o 
desempenho da organização no todo e em suas diferentes partes, frente 
a objetivos estabelecidos. 
 
É certo que cada uma das três formas de controle tem suas vantagens e 
desvantagens, e sua razão de ser e, é certo também, que todas merecem ser 
estudadas. Nosso objetivo, entretanto, no presente trabalho, será estudar, tão 
somente, o controle através da medição do desempenho. 
 
O que há de singular nessa forma de controle por medidas de 
desempenho, é que, uma vez estabelecido um sistema de indicadores, podem-
se estabelecer metas para os indicadores identificados, e se fazer com que as 
pessoas sejam direcionadas para o cumprimento de tais metas. Nas 
organizações onde esse sistema funciona bem, as pessoas são controladas 
pelas metas, ao invés, por exemplo da supervisão direta. O que se quer dizer 
com isso é que se as pessoas souberem que têm metas a cumprir, elas 
cuidarão de medir seu desempenho de tempos em tempos, para verificar o 
quão próximo ou distantes estão do alvo a ser atingido. Não é demais lembrar 
que essa sistemática de controle funciona melhor, quando uma parte da 
remuneração das pessoas é variável e relacionada ao desempenho. 
 
Não se descarta aqui a necessidade de auditorias, até mesmo para se 
inibir comportamentos inadequados de pessoas não éticas, para as quais os 
fins justificam os meios. Só que auditoria não faz parte do escopo deste texto. 
 
 É, então, porque acreditamos que cuidar do funcionamento de um 
sistema de medição de desempenho é algo que as organizações têm que 
saber fazer, de forma cada vez melhor, que denominamos esta disciplina de 
“Gestão do Desempenho Organizacional”, cujo conteúdo está dividido em cinco 
módulos, conforme apresentado a seguir. 
 
 
 
Apresentação da disciplina Fábio Gomes da Silva 
 
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Visão geral do conteúdo 
 
 
Módulo 1 – A Gestão do desempenho organizacional por meio de 
indicadores 
 
 Este módulo trata do que são os indicadores de desempenho e da 
importância do seu uso como instrumento de controle e direcionamento do 
desempenho organizacional. Trata, também, daquilo que os indicadores de 
desempenho devem medir, de como devem ser analisados os resultados de 
cada indicador e de como podem ser estruturados sistemas de medição do 
desempenho. Exemplos concretos de sistemas de medição do desempenho 
enriquecem o conteúdo deste módulo 
 
 
Módulo 2 – Gestão do desempenho: organizações como hierarquia 
 
 Partindo-se da premissa de que as organizações podem ser observadas 
e administradas sob diferentes óticas ( hierarquia, processos e como um 
conjunto de partes interessadas), esse módulo trata da gestão do desempenho 
organizacional, considerando-se as organizações como hierarquia. Estuda-se 
inicialmente o que vem a ser a hierarquia nas organizações e os papéis dos 
diferentes níveis hierárquicos, para depois buscar-se entender como formular 
indicadores de desempenho que permitam o controle e o direcionamento das 
ações dos diferentes níveis hierárquicos, a partir, principalmente, dos objetivos 
estratégicos. Exemplos reais de mapas estratégicos e indicadores de 
desempenho a eles relacionados reforçam o conteúdo deste módulo 
 
 
Módulo 3 – Gestão do desempenho: organizações como processos 
 
 Neste módulo, as organizações são vistas sob a ótica dos processos. 
Estuda-se, inicialmente, o que são os processos organizacionais e quais suas 
principais características, para depois estudar-se como medir o seu 
desempenho, tendo-se como foco fatores como eficiência, eficácia e 
satisfação. Para fazer o estudo completo desse módulo, você terá que recorrer 
a textos complementares que lhe serão disponibilizados, ou terão que ser 
consultados na internet (conforme o caso). Em especial, valerá a pena ver o 
caso de estruturação organizacional por processo, cuja leitura está sendo 
indicada. Você verá que este caso serve para mostrar que o que está sendo 
proposto neste módulo pode ser aplicado com sucesso. 
 
 
Apresentação da disciplina Fábio Gomes da Silva 
 
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Módulo 4 – Gestão do desempenho organizacional: as organizações 
como conjuntos de partes interessadas 
 
 Neste módulo, as organizações são vistas como conjuntos de partes 
interessadas, cujos requisitos devem ser atendidos de forma equilibrada. 
Procura-se inicialmente entender o que são essas partes interessadas 
(stakeholders) e quais são seus interesses/requisitos, para depois tratar-se da 
transformação desses requisitos em indicadores de desempenho. Ênfase é 
dada ao fato de que, organizações que buscam a excelência do desempenho, 
tendo como referênciao Modelo de Excelência da Gestão/FNQ, se obrigam a 
identificar quem são suas partes interessadas e quais são seus requisitos, e a 
demonstrar, por meio de resultados dos indicadores de desempenho, o 
atendimento ou não de tais requisitos. 
 
 
Módulo 5 – Sistemas de medição, direcionamento e de análise do 
desempenho 
 
 Neste módulo, procura-se tratar, resumidamente, o assunto “sistemas de 
medição do desempenho”, integrando-se de forma sintética o que foi tratado 
nos módulos anteriores. Retoma-se o que foi tratado no módulo 1, só que 
agora sob as várias óticas das organizações como hierarquia, processos e 
como conjuntos de partes interessadas. Na sequência, trata-se da questão 
relacionada à seleção dos indicadores de desempenho que devem fazer parte 
de um sistema de medição e finaliza-se o módulo com exemplos reais e 
orientações gerais para a análise do desempenho, em especial a análise 
integrada/conjunta dos resultados. 
 
 Uma informação que merece ser destacada é que a referência maior 
para a elaboração do conteúdo de todos os módulos é o Modelo de Excelência 
de Gestão da Fundação Nacional da Qualidade, que vem sendo utilizado por 
organizações que estão buscando o reconhecimento como organizações 
“classe mundial”. Como você perceberá, foram utilizados muitos exemplos 
extraídos de Relatórios de Gestão de empresas ganhadoras do Prêmio 
Nacional da Qualidade ou similares para exemplificar ou fundamentar o 
conteúdo proposto. Em outras palavras, procuramos mostrar que aquilo que 
está sendo proposto, nesta disciplina, é algo que vem sendo aplicado no 
mundo real. 
 
 Bons estudos 
 Prof. Fábio Gomes da Silva1 
 
 
1
 Se você desejar saber mais a meu respeito minha sugestão é que veja meu currículo lattes 
em http://lattes.cnpq.br/4101822514857101 
http://lattes.cnpq.br/4101822514857101
Apresentação da disciplina Fábio Gomes da Silva 
 
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Sumário 
 
Apresentação da disciplina........................................................................ 02 
 
Visão geral do conteúdo ........................................................................... 04 
 
Módulo 1 – A Gestão do desempenho organizacional por meio de 
indicadores ................................................................................................. 08 
 
Objetivos do módulo .................................................................................... 08 
1.1 – Introdução ........................................................................................... 08 
1.2 – O que são indicadores de desempenho. ............................................. 10 
1.3 – O que medem os indicadores de desempenho ................................... 13 
1.4 – Para que servem os indicadores de desempenho .............................. 15 
1.5 – Análise dos resultados dos indicadores de desempenho .................... 17 
1.6 – Sistemas de indicadores de desempenho: uma introdução ............... 19 
Resumo ....................................................................................................... 37 
Referências Bibliográficas ........................................................................... 38 
Fontes de pesquisa de aprofundamento ..................................................... 39 
 
Módulo 2 – Gestão do desempenho: organizações como hierarquia ... 40 
 
Objetivos do módulo .................................................................................... 40 
2.1 – A hierarquia nas organizações ........................................................... 40 
2.2 – Papel dos diferentes níveis hierárquicos ............................................ 41 
2.2.1 – Nível estratégico ..................................................................... 41 
2.2.2 – Nível gerencial ........................................................................ 41 
2.2.3 – Nível operacional .................................................................... 42 
2.3 – Um exemplo de hierarquia: O caso Belgo Juiz de Fora ..................... 42 
2.4 – Indicadores estratégicos ..................................................................... 47 
2.4.1 – Objetivos estratégicos, indicadores e metas ........................... 47 
2.4.2 – Escolha e classificação dos indicadores estratégicos .............. 49 
 2.4.2.1 – Definição do painel de bordo de acordo com 
 o GPD ..................................................................... 50 
2.4.2.2 – Definição do painel de bordo de acordo com 
 o Balanced Scorecard (BSC) .................................. 52 
2. 5 – Desdobramento dos objetivos estratégicos ....................................... 66 
Resumo ....................................................................................................... 72 
Referências Bibliográficas ........................................................................... 73 
Fontes de pesquisa para aprofundamento .................................................. 74 
 
Módulo 3 – Gestão do desempenho: organizações como processos ... 75 
 
Objetivos do módulo .................................................................................... 75 
Apresentação da disciplina Fábio Gomes da Silva 
 
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3.1 – Os processos organizacionais: uma visão geral ................................ 76 
3.1.1 – Introdução ............................................................................... 76 
3.1.2 – Características comuns dos processos .................................. 80 
3.1.3 – Características das organizações por processos .................... 85 
3.2 – Organizações como processos: a abordagem do Modelo de 
Excelência da Gestão/FNQ ................................................................ 86 
3.3 – Organizações como processos: a abordagem de Lima Gonçalves ..... 88 
3.4 – Um caso de estruturação organizacional por processo ...................... 90 
3.5 – Indicadores de desempenho dos processos ...................................... 91 
3.5.1 – O que deve ser medido ........................................................... 91 
3.5.2 – Definição dos indicadores de desempenho de processos 
Resumo ....................................................................................................... 104 
Referências Bibliográficas ........................................................................... 105 
Fontes de pesquisa para aprofundamento .................................................. 106 
 
Módulo 4 – Gestão do desempenho organizacional: as organizações 
como conjuntos de partes interessadas .................................................. 107 
 
Objetivos do módulo .................................................................................... 107 
4.1 – Partes interessadas e respectivos interesses .................................... 107 
4.2 – Partes interessadas sob a ótica do Modelo de Excelência da 
Gestão ................................................................................................ 113 
Resumo ....................................................................................................... 119 
Referências Bibliográficas ........................................................................... 120 
Fontes de pesquisa para aprofundamento .................................................. 121 
Anexo A - Sabesp-Norte: requisitos das partes interessas e resultados 
 relacionados ........................................................ 122 
 
Módulo 5 – Sistemas de medição, direcionamento e de análise do 
desempenho ................................................................................................ 137 
 
Objetivo do módulo .....................................................................................137 
5.1 – Definição de sistema de medição do desempenho ............................ 137 
5.2 – Seleção de indicadores ...................................................................... 140 
5.3 – Análise do desempenho ..................................................................... 143 
5.3.1 – Práticas de análise de desempenho ....................................... 145 
5.3.2 – O enfoque do Comitê Temático da FNQ ................................. 148 
Resumo ....................................................................................................... 151 
Referências Bibliográficas ........................................................................... 152 
Fontes de pesquisa para aprofundamento .................................................. 153 
Anexo B: Sistema de Indicadores de Desempenho – SERASA/2000 ........ 155 
Anexo C – Modelo de Excelência da Gestão: atualização 2013.....................157 
Anexo D – Modelo de Excelência da Gestão: atualização 2017.....................159 
Sobre o autor...................................................................................................160 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
 
Módulo 1 – A gestão do desempenho organizacional por meio 
de indicadores 
 
 
Objetivos do módulo 
 
Neste módulo nosso objetivo primeiro será o de se compreender o que 
são indicadores de desempenho e qual sua utilidade para as organizações, 
como instrumento de controle e como instrumento de direcionamento do 
desempenho. Entender como devem ser analisados os resultados dos 
indicadores de desempenho é outro objetivo que se buscará atingir. 
 
Para que esses objetivos sejam atingidos serão abordados os seguintes 
tópicos: 
 Introdução; 
 O que são indicadores de desempenho; 
 Para que servem os indicadores de desempenho; 
 Análise dos resultados dos indicadores de desempenho; 
 Sistemas de indicadores de desempenho: uma introdução. 
 
 
1.1 - Introdução 
 
Como você já viu na introdução, nesta disciplina, uma das nossas 
preocupações é a de sabermos como acompanhar o desempenho 
organizacional, por meio de indicadores de desempenho. Estamos cientes de 
que esta não é a única forma de se fazer isso, mas certamente é uma 
excelente forma. Outra preocupação é a de como utilizar o sistema de 
indicadores para direcionar o desempenho 
 
Para começar, vale uma comparação com os procedimentos adotados 
na área da saúde. Os médicos, em geral, trabalham fundamentalmente com 
base em indicadores de saúde das pessoas ou de grupos de pessoas, para 
avaliar o seu estado de saúde. Comparativamente, a grosso modo, pode-se 
afirmar que podemos fazer a mesma coisa com as organizações, por meio do 
uso de “indicadores organizacionais de desempenho”, que podem ser 
traduzidos como indicadores da saúde organizacional. 
 
Vamos tentar entender o que se quer dizer quando os médicos 
trabalham com indicadores de saúde. Se você vai a um médico, para uma 
consulta, talvez ele meça a temperatura do seu corpo e a sua pressão arterial; 
afora isso talvez ele solicite que você faça alguns exames laboratoriais de 
sangue, urina, fezes ou qualquer outro. Se você já se submeteu a algum tipo 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
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desses exames você sabe que os resultados dos diagnósticos são numéricos. 
Os médicos utilizam os números obtidos para avaliar como está sua saúde. 
Assim, por exemplo: 
 
 Você estará bem se sua temperatura do corpo estiver bem próxima 
dos 36 graus. Se você estiver com 38, 39 ou 40 graus, você estará 
com febre e isso será sinal de que algo não está funcionando bem 
no seu organismo. 
 Se sua pressão arterial estiver próxima de algo como 12 por 8 é bem 
provável que você receba a notícia que neste aspecto você está 
muito bem. Se, por outro lado, for identificado que sua pressão está, 
por exemplo, como 23 por 15, será bastante provável que o médico 
sugira sua internação hospitalar, para tratamento. 
 Se você faz um exame de sangue para identificar seu colesterol 
total, e for identificado que você está com algo como 180 mg/dl, o 
médico lhe dirá que seu resultado é favorável. Se, entretanto, esse 
número superar os 240 mg/dl, provavelmente o médico lhe sugerirá 
alguma forma de tratamento, com o objetivo de baixar este número. 
 
O que os exemplos acima mostram é que os médicos trabalham com 
“indicadores de saúde”, que nada mais são do que “indicadores de 
desempenho (ou do funcionamento) do corpo humano”. No exemplo citado, o 
que estamos chamando de indicadores de desempenho são: a temperatura do 
corpo, a pressão arterial e a taxa de colesterol. Certamente existem muitos 
outros que você conhece, e se você tiver curiosidade de ver, perceberá que 
praticamente todos podem ser expressos numericamente. O que veremos mais 
adiante é que, da mesma forma que os médicos, os gestores organizacionais 
também podem saber sobre a saúde de suas organizações por meio do 
acompanhamento de resultados de indicadores de desempenho 
organizacional. 
 
A vantagem que os profissionais da área da saúde levam em relação 
aos gestores organizacionais, é que para os “indicadores de desempenho do 
corpo humano” já existem hoje muitos números, pré-definidos, que indicam 
quando um resultado é aceitável ou não. Se você já viu os resultados de um 
exame laboratorial, você já deve ter percebido que são apresentados: (a) os 
resultados do material avaliado e (b) os valores de referência. Isso permite aos 
médicos, e até a você mesmo, saber quando um resultado é bom e quando 
não é. Infelizmente, no mundo organizacional não é assim, não existem valores 
de referência pré-definidos que sejam válidos para quaisquer organizações. 
 
Um detalhe importante que deve ser destacado é que, no caso dos 
médicos, os resultados dos indicadores de desempenho do corpo humano são 
utilizados para diagnosticar as condições de saúde das pessoas, só que os 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
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diagnósticos não são um fim em si mesmo, eles devem servir para orientar 
ações. Resultados bons/satisfatórios normalmente permitem aos médicos 
dizerem para seus pacientes continuarem a viver como estão vivendo; 
resultados insatisfatórios levam a ações destinadas à recondução do 
funcionamento do corpo aos níveis desejáveis, ou à minimização dos 
sofrimentos. Nas organizações, o que se espera é que os procedimentos 
devam ser similares: o sistema de indicadores de desempenho deve ser bom o 
suficiente para servir de base para avaliação da saúde organizacional e a 
análise dos resultados desses indicadores deve servir para reforçar o que 
apresenta bom desempenho, e para corrigir o que apresenta desempenho 
insatisfatório. 
 
 
 
 
 
 
1.2 - O que são indicadores de desempenho 
 
No dicionário (Aurélio) a palavra indicador é definida como “o que 
indica” e a palavra indicar significa tornar patente, demonstrar, revelar, 
denotar. Se buscamos um indicador de desempenho de alguma coisa, nossa 
busca deve se concentrar naquilo que possa demonstrar ou revelar o 
desempenho dessa mesma coisa. Assim sendo podemos afirmar que um 
indicador de desempenho é uma variável que serve, quando quantificada, 
para demonstrar/revelar/direcionar o desempenho daquilo que se está 
querendo medir. 
 
 
Indicador de desempenho 
 
Variável que serve, quando quantificada, para demonstrar/revelar/direcionar o 
desempenho daquilo que se está querendo medir. 
 
 
Os economistas, por exemplo, têm a preocupação de saber se a 
atividade produtiva do país está andando em ritmo satisfatórioou não, se os 
preços de tudo o quanto é transacionado estão estáveis ou não, se as pessoas 
estão empregadas, ou se a dívida pública está em níveis aceitáveis, entre 
outros assuntos. Para que possam fazer essas avaliações, certamente eles 
não ficarão olhando empresa por empresa, trabalhador por trabalhador, preço 
por preço; eles usam indicadores que retratam o comportamento da produção 
do país, dos preços, do nível de emprego ou do endividamento público. 
 
Ponto de reflexão 
 
Você já pensou em como medir a saúde de uma organização? Como? 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
11 
 
Tab. 1.1 – Alguns indicadores econômicos 
 
Indicadores 
Comportamentos/desempenhos 
Retratados 
 Taxa de crescimento do PIB 
(Produto Interno Bruto) 
 Indica se a produção total anual do país está 
aumentando, diminuindo ou estagnada. 
 Índice de inflação  Indica a evolução média, de um período para 
outro, dos preços de tudo o quanto é transacionado 
na economia. 
 Taxa de desemprego  Indica o percentual de pessoas, da população 
economicamente ativa, que estavam sem trabalho, 
no momento do cálculo da taxa. 
 Relação divida pública/PIB  Indica o quanto a divida pública representa do 
PIB. Quando maior essa relação maior o risco de 
calote. 
 
Veja a importância de se trabalhar com indicadores. Olhando um simples 
número de uma variável como a taxa de crescimento do PIB de um país, você 
já sabe como anda a atividade produtiva desse país; olhando um simples 
número como o da variável taxa da inflação de um país você já saberá se 
nesse país há ou não inflação e se essa inflação é grave ou não; olhando 
simplesmente os números da variável taxa de desemprego de vários períodos 
em sequência você saberá se o nível de desemprego vem aumentando, 
diminuindo ou está estável. O fato é que esses indicadores de fato indicam 
muita coisa. 
 
Tal qual os médicos ou os economistas, entre outros, os gestores 
organizacionais também precisam de indicadores que sejam simples números 
que lhes permitam saber se a organização está fazendo o que deve ser feito e, 
se da melhor forma. 
 
 
Tab.1.2 – Coisas que os gestores precisam saber 
Tipo de organização Algumas coisas que os gestores precisam saber 
 Empresas  Será que o negócio está valendo a pena? 
 Somos competitivos? 
 Os clientes estão satisfeitos? São fieis? 
 Etc. 
 Instituições sem fins lucrativos  Estamos cumprindo nossa missão? 
 Estamos sendo eficientes no uso dos nossos 
recursos? 
 Etc. 
 Instituições governamentais  Estamos cumprindo nossa missão? 
 Estamos sendo eficientes no uso dos nossos 
recursos? 
 Etc. 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
12 
 
Analisando a tabela 1.2 acima, talvez seja fácil para você sugerir 
indicadores de desempenho que dêem aos gestores as respostas às 
indagações apresentadas. Veja se consegue. Veja se suas respostas se 
assemelham ao que está apresentado a seguir: 
 
 No caso das empresas, a primeira indagação certamente é uma das 
mais fáceis de serem respondidas. Normalmente, os gestores 
organizacionais trabalham com o indicador “taxa de retorno dos 
investimentos” para saber se o negócio está valendo a pena. 
 Já para saber se a empresa está sendo competitiva, a resposta não é 
tão simples assim, visto que vários indicadores podem ser utilizados 
para isso, tais como: preços, participação de mercado, ou custos 
unitários. 
 A definição e o cálculo de um índice de satisfação de clientes podem 
ser a forma utilizada para se acompanhar o grau de satisfação dos 
clientes, e alguma outra medida deve ser utilizada para se tratar da 
fidelidade dos clientes, como, por exemplo, “índice do número de 
clientes atuais que já compraram anteriormente” 
 No caso das organizações sem fins lucrativos, para se saber se estão 
cumprindo sua missão, certamente haverá necessidade de se 
quantificar sua produção. Assim, se essa organização for um hospital 
social, talvez se possa considerar o “número de atendimentos” como 
indicador do cumprimento da missão, se for uma instituição voltada à 
alfabetização de adultos, talvez o indicador do cumprimento da 
missão possa ser o “número de pessoas alfabetizadas”. 
 Já no que diz respeito ao uso eficiente dos recursos, talvez um bom 
indicador possa ser o custo médio dos atendimentos médicos ou de 
alfabetização. 
 Provavelmente, as instituições governamentais possam seguir os 
mesmos caminhos propostos para as organizações sem fins 
lucrativos, para definirem alguns dos seus indicadores de 
desempenho. 
 
 
Em resumo, o que se espera de um indicador de desempenho é que ele 
consiga demonstrar/revelar, por meio de números, um estado ou uma 
situação/comportamento que se deseja avaliar. Se é bom para um médico ter 
parâmetros para identificar situações de saúde e não saúde, também é bom 
para os gestores organizacionais poderem trabalhar com variáveis e números 
que permitam avaliar como está a organização. 
 
 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
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1.3 - O que medem os indicadores de desempenho 
 
Na abordagem da Fundação Nacional da Qualidade, indicadores de 
desempenho “são informações quantitativas ou fatos relevantes que 
expressam o desempenho de um produto ou processo, em termos de 
eficiência, eficácia ou nível de satisfação, e, em geral, permitem acompanhar a 
sua evolução ao longo do tempo” (FNQ, 2011: 94). Aceita essa definição, como 
complementar à definição já apresentada anteriormente, podemos assumir que 
indicadores de desempenho servem para medir os fatores eficiência, eficácia 
e nível de satisfação. Para que isso seja feito, é fundamental que se entenda o 
significado desses fatores. Então vamos lá. 
 
 
Tab. 1.3 - Definições de eficiência e eficácia 
Eficácia Eficiência 
“Palavra que é usada para indicar que a 
organização realiza seus objetivos. 
Quanto mais alto o grau de realização 
dos objetivos, mais a organização é 
eficaz” (Maximiano, 2008: 11) 
“Palavra usada para indicar que a organização 
utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, 
seus recursos. Quanto mais alto o grau de 
produtividade ou economia na utilização dos 
recursos, mais eficiente é a organização é. [A 
maior eficiência é obtida com] ausência de 
desperdícios, uso econômico dos recursos ou 
menor quantidade de recursos para produzir mais 
resultados” (Maximiano, 2008: 11) 
“Eficácia é fazer a coisa certa, correta, 
ou seja, aquilo que precisa ser feito para 
atingir resultados que sejam válidos para 
a organização. (...) Diz respeito a relação 
entre objetivos e resultados” (Lacombe, 
2003: 164) 
“A eficiência é a relação entre os insumos 
aplicados no processo e os resultados, isto é, 
fazer aquilo que está sendo feito da maneira 
certa, ou fazer corretamente as coisas, 
considerando todos os aspectos da sua 
tendência, mas sem considerar se o que está 
sendo feito é realmente o que deveria ser feito. 
(...) Diz respeito ao desempenho do sistema 
quanto ao uso dos seus meios” (Lacombe, 2003: 
165) 
“É a extensão com que as saídas de 
um processo ou subprocesso atendem às 
necessidades e expectativas de seus 
clientes. Um sinônimo de eficácia é a 
qualidade. Eficácia é ter a saída certa, no 
lugar certo, no momento certo. A eficácia 
exerce impacto sobre o cliente.” 
(Harrington, 1993: 88) 
“Significa a extensão com que a demanda de 
recursos é minimizada e o desperdício eliminado, 
na busca da eficácia. Produtividade é uma medida 
de eficiência” (Harrington, 1993: 88) 
 
 
Analisando as definições acima podemos concluir que: 
 
 Um remédiopara combate a dor será tão ou mais eficaz quanto mais 
ele efetivamente contribuir para a eliminação da dor. 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
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 Uma equipe de vendas será tão ou mais eficaz, quanto mais ela 
conseguir atingir seus objetivos de vendas. Essa equipe será tão 
mais eficiente, quanto menor o esforço (tempo) e gastos que tiver 
que despender para atingir seus objetivos de vendas (desde que, é 
claro, os objetivos tenham sido bem definidos). 
 Processos de produção serão ineficazes quando, por exemplo, não 
houver cumprimento de prazos ou quando os seus produtos 
apresentarem não conformidades em relação aos requisitos 
estabelecidos. Esses processos de produção serão tão mais 
eficientes quanto maior for a relação entre produtos saídos e recursos 
utilizados 
 A gestão de um presidente de empresa será eficaz se os objetivos por 
ele estabelecidos forem atingidos. Essa gestão será tão mais eficiente 
quanto menos recursos (humanos, financeiros, tecnológicos, etc) 
precisarem ser utilizados para que os objetivos sejam atingidos 
 
 
 
Relembrando o significado da palavra objetivo 
 
“Uma palavra extremamente importante no vocabulário do administrador, que 
indica um conceito central em administração, é objetivo. Objetivos são resultados 
desejados, que orientam o intelecto e a ação. São os fins, os propósitos, intenções ou 
estados futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da 
aplicação de esforços e recursos.“ 
(Maximiano. 2008: 120) 
 * * * 
“Há uma variedade de palavras que expressam objetivos, como: metas, fins, 
missões, propósitos, padrões, linhas-mestra, alvos, cotas, etc. Geralmente, todas 
estas palavras significam um estado de coisas desejáveis para sua empresa” 
(Chiavenato, 1994: 61) 
 
 
Além de servir para medir eficiência e eficácia, os indicadores de 
desempenho também são utilizados para medir níveis de satisfação ou 
insatisfação das partes interessadas. A esse respeito, o que há de mais 
comum é a quantificação da satisfação de clientes e a quantificação da 
satisfação da força de trabalho da organização. Trataremos disso, com mais 
detalhes, quando estudarmos as organizações como um conjunto de partes 
interessadas. 
 
 
 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
15 
 
 
Satisfação/insatisfação 
 
“A satisfação do comprador após a realização da compra depende da 
oferta em relação ás suas expectativas. De modo geral, satisfação é a 
sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação entre o 
desempenho (ou resultado) percebido de um produto e as expectativas do 
comprador. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará 
insatisfeito. Se alcançá-las, ele ficará satisfeito. Se o desempenho for além 
das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito.” (Kotler, 2006: 142) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.4 - Para que servem os indicadores de desempenho 
 
Até agora, temos essencialmente trabalhado com a idéia de que os 
indicadores de desempenho organizacional servem para avaliar a saúde das 
organizações, da mesma forma que os indicadores da saúde humana servem 
para os medicos avaliarem o estado de saúde de seus pacientes; só que esses 
indicadores não servem somente para se avaliar um nível de desempenho 
atual, ou a evolução desse desempenho, até o momento atual, eles servem, 
também, para direcionar um desempenho ou um estado que se deseja atingir. 
Por exemplo, certamente você já conhece o indicador IMC de saúde (indicador 
de massa corporal que mede a relação altura de uma pessoa e o seu peso 
ao quadrado). Esse indicador é medido numa escala numérica de 1 em diante, 
sendo considerado normal o peso de quem apresenta seu IMC entre 20 e 25, 
como tendo sobrepeso quem tem IMC maior do que 25 até 30, e como obeso, 
quem tem o IMC maior do que 30. Muito bem, a pergunta é: será que as 
pessoas só calculam o IMC para saber se estão no peso ideal ou não? 
Certamente a resposta é não. Muitas pessoas que estiverem abaixo ou acima 
do peso considerado normal provavelmente desenvolverão esforços para 
atingir o número ideal. Neste caso, o indicador de desempenho IMC 
considerado ideal servirá como meta e, portanto, como direcionador de um 
desempenho. Em outras palavras, os indicadores de desempenho, inclusive os 
Ponto de reflexão 
 
O que significa para você saber que uma empresa que tem certificação ISO 9001, 
se cumprir com os padrões certificados, estará garantindo a eficácia dos seus 
processos, não havendo, entretanto garantia de que os processos certificados 
sejam eficientes 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
16 
 
organizacionais, quando transformados em metas, servem para definir o rumo 
das ações. 
 
Mas nem só para avaliar ou direcionar o desempenho organizacional é 
que servem os indicadores de desempenho. Na abordagem da Fundação 
Nacional da Qualidade, “entre outras funções, um sistema de medição de 
desempenho pode: 
 
 Comunicar as estratégias e as prioridades da alta direção e dos 
gestores; 
 Servir como base para o reconhecimento da dedicação coletiva; 
 Analisar os problemas estratégicos de forma proativa; 
 Apoiar a tomada de decisão; 
 Apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização; 
 Apoiar o aprendizado organizacional “(FPNQ, 2002: 38). 
 
A comunicação das estratégias se dá por meio de metas para 
indicadores que representam os objetivos estabelecidos pela alta direção e 
seus gestores. O uso de indicadores para reconhecimento da dedicação 
coletiva, normalmente, está relacionado aos sistemas de remuneração variável, 
atrelados ao alcance de metas por indivíduos ou grupos. O uso de indicadores 
para análise de problemas estratégicos, para apoiar a tomada de decisão e 
para a busca de novos caminhos estratégicos, se constitui em algumas das 
finalidades da análise dos resultados. Também servem os indicadores de 
desempenho para avaliar as práticas de gestão da organização, indicando 
aquelas que prioritariamente devem ser avaliadas e melhoradas (aprendizado). 
Em suma, avaliar a saúde organizacional é somente uma das funções 
de um sistema de medição de desempenho só uma, pois existem outras 
importante funções, sendo as mais importantes o direcionamento do 
desempenho (metas) e o estímulo ao elevado desempenho (remuneração 
variável baseada no alcance de metas individuais ou grupais) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ponto de reflexão 
 
Você conhece organizações que se utilizam de indicadores de 
desempenho não só financeiros? Para que elas utilizam esses indicadores? 
Para controle? Para estabelecimento de metas? Ou para que? 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
17 
 
1.5 - Análise dos resultados dos indicadores de desempenho 
 
Como já visto anteriormente, na área da saúde, para cada indicador de 
saúde utilizado tende a existir um “valor de referência”, para orientar os 
médicos na análise de resultados de seus pacientes. No mundo 
organizacional, esses valores de referência não existem, o que significa que 
cada organização deve buscar seus próprios valores de referência. 
 
Na abordagem do Modelo de Excelência da Gestão /MEG, da Fundação 
Nacional da Qualidade, a avaliação dos resultados organizacionais deve levar 
em conta dois fatores2: tendência e nível atual. “O fator tendência refere-se ao 
grau em que os resultados demonstram evolução favorável ao longo do tempo 
(...) e o fator nível atual refere-se ao grau em que os resultadosdemonstram 
competitividade e atendimento aos requisitos das partes interessadas.” (FNQ, 
2011: 75). A competitividade aqui é entendida como: “níveis de resultados 
comparativamente favoráveis, no mercado ou setor de atuação, evidenciados 
por meio de referenciais comparativos pertinentes” (FNQ, 2011: 75) e o 
atendimento dos requisitos das partes interessadas entendido por “níveis de 
resultados que demonstram o atendimento aos principais requisitos 
relacionados com as necessidades e expectativas das partes interessadas.” 
(FNQ, 2011: 75) 
 
Se você analisar atentamente as definições acima, notará que, na 
abordagem do Modelo de Excelência da Gestão, um resultado isolado, de um 
momento qualquer, praticamente nada representa. Para uma boa análise dos 
resultados dos indicadores organizacionais de desempenho é necessário que: 
 
 Cada resultado seja comparado com outros resultados do mesmo 
indicador , de outros períodos de tempo, na mesma organização, para 
que seja verificada sua tendência, favorável ou desfavorável. Assim, 
por exemplo, compara-se a evolução das vendas nos últimos anos; a 
evolução dos custos; a evolução da satisfação dos clientes; compara-
se a participação de mercado de determinados produtos e assim por 
diante. É avaliando-se a tendência que se pode saber se a eficiência 
ou a eficácia da organização está melhorando ou piorando, o mesmo 
acontecendo com a satisfação/insatisfação das partes interessadas. 
Quanto maior o número de períodos que for permitida a comparação 
dos resultados de um mesmo indicador, melhor tenderá a ser a 
avaliação da tendência. 
 
 
2
 Na avaliação dos resultados o Modelo de Excelência da Gestão considera um terceiro fator denominado de 
relevância, que trata da importância dos indicadores escolhidos. Esse assunto, entretanto, será tratado no capítulo 
final. 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
18 
 
 Cada resultado seja comparado com um referencial comparativo 
externo considerado pertinente, pois de nada adiante uma 
organização apresentar melhorias significativas em seus resultados 
(tendências favoráveis) e ainda assim estar bastante distante de 
resultados apresentados por outras organizações. O que propõe a 
Fundação Nacional da Qualidade é que “os referenciais comparativos 
pertinentes podem incluir resultados de concorrentes, índices ou 
médias relevantes, resultados de vice-líderes ou colíderes, e 
resultados considerados referências de excelência no mundo, 
levantados no mercado, no setor de atuação ou fora dele ou qualquer 
outra informação que permita avaliar se o nível de um resultado é 
competitivo, está na liderança ou é referencial de excelência.” (FNQ, 
2011: 96) 
 
 Seja verificado se os resultados apresentados demonstram o 
atendimento dos requisitos das partes interessadas (acionistas, força 
de trabalho, clientes, sociedade, fornecedores, etc). Para que esta 
avaliação possa ser feita, é fundamental que se tenha claro quem são 
as partes interessadas, quais são seus requisitos, e como esses 
requisitos podem ser traduzidos em indicadores de desempenho com 
metas definidas. 
 
O que você já deve ter notado é que para que um resultado possa ser 
considerado como sendo bom, é necessário que: 
 
 Apresente tendência favorável; 
 Apresente números iguais ou, de preferência, superiores aos dos 
referenciais comparativos; 
 Não demonstre falta de atendimento de requisitos de partes 
interessadas. 
 
Internamente nas organizações, outro fator é muito considerado na 
avaliação de um resultado: é o alcance de metas que, por sua vez, 
correspondem aos “níveis de desempenho pretendidos para determinado 
período de tempo.” (FNQ. 2011: 94) A esse respeito o que é esperado, 
certamente, é que o estabelecimento de metas leve em conta tanto a evolução 
da tendência, como os referenciais comparativos externos, como também os 
requisitos das partes interessadas. 
 
 
 
 
 
Ponto de reflexão 
 
Você entendeu bem o que significa avaliar a tendência dos resultados de um 
indicador de desempenho? Por que a avaliação de tendência é importante mas 
não suficiente? O que mais precisa ser avaliado? Por quê? 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
19 
 
1.6 - Sistemas de indicadores de desempenho: uma introdução3 
 
Certamente você sabe que organizações diferentes trabalham com 
indicadores de desempenho diferentes. O conjunto de indicadores para avaliar 
o desempenho de um hospital, não pode ser o mesmo que avalia o 
desempenho de uma construtora ou uma siderúrgica. Isto não impede, 
entretanto, que se tenham, ao menos, grupos de indicadores com objetivos 
similares. 
 
Assim, por exemplo, a Fundação Nacional da Qualidade, requer das 
organizações que buscam a excelência da gestão, que apresentem indicadores 
de desempenho para 6(seis) grupos de resultados, que são: 
 
 Resultados econômico-financeiros; 
 Resultados relativos a clientes e ao mercado; 
 Resultados relativos à sociedade; 
 Resultados relativos às pessoas; 
 Resultados relativos aos processos; 
 Resultados relativos aos fornecedores. 
 
Nos tempos atuais, a Fundação Nacional da Qualidade, ao publicar 
anualmente seus “Critérios de Excelência, não vem mais sugerindo exemplos 
de indicadores de desempenho que possam ser enquadrados nos grupos de 
resultados acima mencionados. Entretanto, essa prática era adotada até 2005 
e acreditamos que você tenha o interesse de saber quais eram esses 
exemplos. 
 
 
Tab 1.4 - Indicadores de Resultados dos Critérios de Excelência da FNQ 
Grupos de Resultados Alguns indicadores sugeridos 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados 
econômico-financeiros 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores de estrutura 
 Endividamento (passivo circulante mais exigível de longo 
prazo dividido pelo patrimônio líquido) 
 Composição do endividamento (passivo circulante dividido 
pelo passivo circulante mais o exigível a longo prazo) 
 Endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo 
passivo circulante mais exigível de longo prazo) 
 Imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio l 
 
Indicadores de liquidez 
 Liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo 
circulante) 
 Liquidez geral (ativo circulante mais o realizável a longo 
 
3
 Este assunto voltará a ser tratado no módulo 5 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados 
econômico-financeiros 
prazo dividido pelo passivo circulante mais o exigível a longo 
prazo 
 
Indicadores de atividade 
 Prazo médio de recebimento de vendas 
 Prazo médio de renovação de estoques 
 Prazo médio de pagamento de compras 
 Ciclo financeiro (prazo médio do recebimento de vendas 
mais o prazo médio de renovação de estoques menos o 
prazo médio de pagamento de compras) 
 
Indicadores de rentabilidade 
 Giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo) 
 Rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido 
pelo patrimônio líquido) 
 Margem bruta (receita de vendas menos o custo dos 
produtos vendidos, dividido pela receita de vendas) 
 Crescimento da receita 
 
Outros indicadores 
 Valor econômico agregado (EVA) 
 Ebtida 
 Índice de cobertura das despesas financeiras (Ebtida 
dividido pelas despesas financeiras) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados relativos aos 
clientes e ao mercado 
 
 
 
 
 Participação no mercado (percentual das vendas totais no 
setor de atuação) 
 Percentual de clientes potenciais que tem imagem positiva 
da organização 
 Percentual deentrevistados que se lembram da marca em 
primeiro lugar 
 Percentual da base de clientes que é cliente há mais de 
três anos 
 Percentual de clientes que relataram um ou mais fatores 
graves de insatisfação 
 Percentual dos clientes que se declararam muito ou 
totalmente satisfeitos 
 Número de inserções espontâneas e positivas na mídia 
 Número de acessos à página da Internet 
 Número de visitas informativas ao cliente 
 Valor relativo do produto (qualidade relativa percebida pelo 
cliente dividida pelo preço) 
 Tempo médio de solução de problemas, etc. 
 
 
 
 
Resultados 
Relativos à sociedade 
 
 Percentual da receita investido em responsabilidade social 
ou em gestão ambiental 
 Despesas de divulgação de ações ambientais e sociais 
 Número de não conformidades ambientais 
 Número de aspectos ambientais inaceitáveis 
 Custo potencial de tratamento de passivo ambiental e de 
adequação à legislação 
 Pontuação obtida pelo sistema de avaliação do Instituto 
Ethos ou equivalente 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
21 
 
 Percentual dos entrevistados que declararam ter imagem 
positiva sobre a responsabilidade pública da organização 
 Custos dos danos causados ao meio ambiente dividido 
pela receita 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados 
relativos às pessoas 
 
 
 Percentual de oportunidades preenchidas internamente 
 Percentual de pessoas que avançaram na carreira 
 Percentual variável da remuneração total 
 Número de sugestões implementadas por pessoa 
 Percentual de pessoas que participam de projetos de 
melhoria 
 Percentual da receita aplicado em treinamento 
 Freqüência e gravidade de acidentes 
 Percentual das pessoas que têm substituto capacitado 
 Percentual das pessoas que se declararam 
suficientemente motivadas e satisfeitas 
 Percentual de pessoas que conhecem as estratégias e os 
valores da organização 
 Valor econômico agregado por pessoa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados dos processos 
principais do negócio e dos 
processos de apoio 
 
 
 
 
 
 
 
 
processos principais do negócio 
 Número de não-conformidades por projeto 
 Número de alterações de projeto relacionadas à não 
conformidades 
 Número de idéias de produto avaliadas por pessoas de 
P&D 
 Número de idéias aproveitadas dividido pelo total de idéias 
 Número de não-conformidades de processos de produção 
 Percentual de materiais perdidos em relação ao utilizado 
 Número de horas de retrabalho dividido pelo total 
programado 
 Percentual da programação da produção realizada 
 Tempo entre o pedido e a entrega ao cliente 
 Percentual das ordens de serviço cumpridas no prazo 
previsto 
 Percentual da receita obtida por produtos lançados a 
menos de dois anos 
 Número de produtos defeituosos dividido pelo total 
produzido 
 Percentual de produtos produzidos dentro da 
especificação 
 Percentual de produtos entregues no prazo 
 Custo real dos processos dividido pelo custo ideal 
 Percentual da capacidade global utilizada. 
Processos de apoio 
 Número de não-conformidades de processos de apoio e 
organizacionais 
 Custo real de processos dividido pelo custo ideal 
 Grau médio de avaliação dos líderes 
 Percentual disponível das informações críticas 
necessárias 
 Número de processos comparados e adaptados 
 Percentual da força de trabalho que se declarou satisfeita 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
22 
 
com o estilo de liderança 
 Percentual dominado das tecnologias necessárias 
 Percentual de conhecimentos críticos documentados e 
disseminados 
 Percentual de planos estratégicos executados. 
 
 
 
 
 
Resultados relativos aos 
fornecedores 
 
 Número de não-conformidades por auditoria de fornecedor 
 Número de não-conformidades por unidade adquirida 
 Percentual não-conforme do total comprado 
 Percentual de fornecedores que se comprometeram com 
as metas 
 Índice global de desempenho dos fornecedores 
 Volume de compras críticas vindas de fornecedores com 
qualidade assegurada 
 Economia realizada no período de um ano com o 
programa de desenvolvimento de fornecedores. 
 Paradas de produção motivadas por faltas de 
fornecimentos 
Fonte: Os grupos de resultados estão classificados de acordo com os Critérios de 
Excelência/2011. Os indicadores de resultados apresentados constituem uma adaptação dos Critérios de 
Excelência/2005 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Outro exemplo de sistema de indicadores, também oriundo da Fundação 
Nacional da Qualidade, foi elaborado pelo Comitê Temático Medição do 
Desempenho Global, que foi formado em 1999 por vinte e sete organizações 
de diversos setores, todas, no mínimo, simpatizantes do Modelo de 
Excelência da Gestão, dentre as quais algumas ganhadoras do Prêmio 
Nacional da Qualidade (Belgo Mineira, Caterpillar, Cetrel, Copesul, Politeno, 
Serasa, Siemens, Xerox e Weg Motores). De acordo com esse comitê são 
sugeridos 8(oito) grupos de indicadores, não muito diferentes dos 6(seis) 
grupos adotados oficialmente pela Fundação Nacional da Qualidade, a saber: 
 Indicadores da perspectiva financeira; 
 Indicadores da perspectiva da responsabilidade pública; 
Uma sugestão 
 
Antes de seguir adiante na sua leitura, certifique-se de que leu atentamente linha 
por linha da tabela 1.4. Estamos certos que não se trata de uma leitura 
agradável, mas pode-se garantir que será uma leitura muito proveitosa para 
aplicação de conhecimentos 
 
Você pode fazer isso de uma forma interessante, basta que coloque na frente de 
cada indicador uma seta: (a) para cima, se a tendência favorável do indicador 
acontecer quando seus número aumentarem ao longo do tempo (exemplo: 
participação no mercado); (b) para baixo, se a tendência favorável do indicador 
acontecer quando seus números diminuírem ao longo do tempo (exemplo: 
número de reclamações dos clientes). 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
23 
 
 Indicadores da perspectiva de mercado e de clientes; 
 Indicadores da perspectiva da inovação; 
 Indicadores da perspectiva de processo; 
 Indicadores da perspectiva de pessoas; 
 Indicadores da perspectiva de aquisição e fornecedores; 
 Indicadores da perspectiva do ambiente organizacional. (FPNQ, 
2002: 3) 
 
Para cada um desses grupos de indicadores, o comitê elencou um 
conjunto de indicadores recomendados pelas organizações participantes. Na 
tabela 1.5 abaixo estão apresentados esses indicadores e respectivas 
orientações para cálculo. 
 
 
Tab. 1.5 – Sugestões de Indicadores de Desempenho Comitê Temático Medição 
do Desempenho Global 
Perspectiva Indicadores Orientações para cálculo 
Financeira Rentabilidade do 
patrimônio líquido 
Lucro líquido dividido pelo patrimônio 
líquido 
Valor econômico 
agregado (EVA) 
Lucro líquido menos o curso de 
oportunidade de capital empregado 
Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo passivo 
circulante 
Crescimento da receita Total dos recebimentos no período atual 
dividido pelo total de recebimentos no 
período anterior 
Margem bruta Total de vendas menos o custo dos 
produtos vendidos, dividido pelo total de 
vendas 
Saldo médio de caixa Saldo médio de caixa dividido pelo total 
de vendas 
Vendas Média de vendas dos últimos 12 meses, 
dividida pela média das vendas previstas 
para o período 
Responsabilidade 
pública 
Conformidade social Pontuação obtida pelo sistema de 
avaliação do Instituto Ethos (ou 
equivalente) 
Imagem pública Percentual dos entrevistados em pesquisa 
que declararam ter imagem positiva sobre 
a responsabilidade pública da 
organizaçãoNúmero de inserções espontâneas 
positivas na mídia sobre iniciativas de 
responsabilidade pública 
 
Conformidade ambiental Percentual dos requisitos atendidos 
dividido pelo total de requisitos aplicáveis 
baseados na legislação e nos 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
24 
 
compromissos ambientais assumidos 
Custo ambiental Custo dos danos causados ao meio 
ambiente no período de um ano, divididos 
pela receita 
Benefícios de 
programas 
Benefício obtido dividido pelo benefício 
planejado 
Investimento/recursos 
alocados em 
responsabilidade social 
Valor investido em programas sociais 
(incluindo o tempo disponibilizado do 
pessoal interno), dividido pela receita. 
Divulgação Valor dispendido para divulgar as ações 
sociais e ambientais 
Investimento/recursos 
alocados em gestão 
ambiental 
Valor investido em gestão ambiental 
(incluindo tempo disponibilizado do 
pessoal interno) dividido pela receita 
Risco ambiental Número de não conformidades ambientais 
Número de aspectos ambientais 
inaceitáveis 
Passivo ambiental Custo potencial de tratamento e de 
adequação legal 
 
Mercados e clientes Participação no 
mercado 
Percentual das vendas totais do setor de 
atuação 
Imagem Percentual dos entrevistados que têm 
imagem positiva da organização 
Conhecimento Percentual dos entrevistados que 
lembram da marca em primeiro lugar (top 
of mind) 
Fidelidade Percentual da base de clientes que é 
cliente há mais de três anos 
Insatisfação Percentual de clientes que apontaram um 
ou mais fatores grave de insatisfação 
Número de fatores graves de insatisfação 
Quantidade de devoluções 
Satisfação Percentual de clientes que se declararam 
muito ou totalmente satisfeitos 
Informação Número de interações não contratuais 
dividido pelo número de clientes 
potenciais 
Número de inserções espontâneas e 
positivas na mídia 
Número de acessos ao site 
Número de visitas informativas ao cliente 
Valor relativo do produto Média dos pontos multiplicados pelos 
pesos relativos, em cada item de 
avaliação, dividida pelo preço. 
Manifestação do cliente Número de reclamações procedentes 
dividido pelo total de unidades vendidas 
ou por número de consumidores 
 
Relacionamento Tempo médio de solução de problemas 
 
Inovação Tempo para recuperar Meses necessários em média para que o 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
25 
 
investimento total investido em um novo produto ou em 
um novo processo seja equivalente ao 
lucro operacional gerado pelo mesmo. 
Receita de novos 
produtos 
Percentual da receita obtida de produtos 
lançados a menos de dois anos 
Conformidade de 
projeto 
Número de não conformidades por projeto 
Número de alterações de projeto 
relacionadas a não conformidades 
Tempo real do projeto dividido pelo tempo 
previsto 
Custo real do projeto dividido pelo custo 
previsto 
Geração de idéias Numero de idéias de produto avaliadas 
dividido pelo número de pessoas de P&D 
(Pesquisa e Desenvolvimento) 
Número de idéias aproveitadas dividido 
pelo total de idéias 
Aceitação de novos 
produtos 
Número de unidades de produtos novos 
vendidas dividido pela venda de produtos 
novos prevista 
 
Processo Conformidade do 
produto em relação ao 
padrão 
Percentual de produtos produzidos dentro 
do padrão 
Conformidade do 
serviço em relação ao 
padrão 
Percentual de produtos entregues no 
prazo prometido 
Produtividade Custo real do processo dividido pelo custo 
ideal 
Eficiência operacional Percentual da capacidade global utilizada 
Conformidade do 
processo crítico 
Número de não-conformidades de 
processo 
Desperdício Percentual de materiais perdidos em 
relação ao total utilizado 
Número total de horas de retrabalho sobre 
o total de horas programadas 
Tempo improdutivo dividido pelo tempo de 
ciclo total 
Qualidade do 
planejamento 
Percentual da programação de produção 
realizada 
Número de alterações dentro do horizonte 
firme 
Flexibilidade Tempo entre o pedido e a entrega ao 
cliente 
Tempo de horizonte firme 
 
Qualidade resultante do 
processo de apoio 
crítico 
Disponibilidade da rede (percentual do 
tempo total) 
Tempo médio entre falhas de 
equipamentos críticos 
Percentual das ordens de serviço 
atendidas no prazo previsto 
Eficácia do sistema da Percentual de ações 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
26 
 
qualidade corretivas/preventivas que neutralizaram a 
não conformidade 
Percentual de ações preventivas em 
relação ao total de ações. 
 
Pessoas Retenção de pessoas-
chave 
Número de pessoas-chave que saíram 
espontaneamente nos últimos meses 
dividido pelo número de pessoas-chave 
Conhecimento/ 
habilidade 
Percentual médio do cumprido do ideal 
estabelecido para a função 
Percentual de pessoas que têm back-up 
adequado 
Satisfação Percentual das pessoas que se 
declararam suficientemente motivadas e 
satisfeitas 
Comprometimento Percentual das pessoas que se 
declararam envolvidas e engajadas em 
atividades vinculadas às estratégias 
Percentual de pessoas que conhecem os 
objetivos e os valores da organização 
Competência Percentual de pessoas que não precisam 
de supervisão direta 
Percentual das pessoas que se sentem 
com autoridade e delegação suficientes 
Melhoria contínua e 
produtividade 
Valor econômico agregado por pessoa 
Percentual realizado das metas 
individuais e das equipes 
Eficácia de treinamento Percentual das pessoas treinadas que 
utilizam na prática o conhecimento ou 
habilidade adquirido 
Volume de treinamento Investimento em treinamento dividido pela 
receita 
Numero de horas de treinamento dividido 
pelas horas disponíveis 
Percentual cumprido do plano de 
treinamento 
Avanço na carreira Percentual de oportunidades preenchidas 
internamente 
Percentual de pessoas que avançaram 
nos últimos 12 meses 
Equidade de 
remuneração 
Percentual de funções com equidade 
externa 
Bem-estar Percentual de pessoas com doença 
ocupacional 
Índice de qualidade de vida 
Percentual de pessoas satisfeitas com os 
benefícios 
Reconhecimento Percentual variável da remuneração total 
nos últimos meses 
Segurança Freqüência e gravidade de acidentes 
Freqüência de quase-acidentes 
Número de perigos significativos (classe 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
27 
 
III e IV) 
Número de pessoas treinadas e horas de 
treinamento em segurança 
Participação Número de sugestões 
implementadas/total de funcionários 
 
Aquisição e 
fornecedores 
Qualidade dos produtos 
e serviços críticos 
fornecidos 
Índice global de desempenho (nota média 
das notas atribuídas a cada fator 
relevante por uma equipe multifuncional) 
Percentual do valor das compras críticas 
vindo de fornecedores com qualidade 
assegurada 
Produtividade de 
aquisição 
Economia realizada no período de um 
ano, descontada a inflação e o custo de 
desenvolvimento 
Giro do estoque 
Eficácia da garantia da 
qualidade 
Número de não-conformidades maiores 
por auditoria de fornecedor 
Número de não conformidades por 
unidade adquirida 
Relacionamento Percentual de ações corretivas 
respondidas a contento e eficazes 
Percentual de negociações bem 
sucedidas 
Percentual de fornecedores que 
participaram de eventos promovidos pela 
organização 
Percentual de fornecedores que se 
comprometeram com as metas propostas 
 
Ambiente 
organizacional 
Satisfação com a 
liderança 
Percentual da força de trabalho que se 
declarou satisfeita ou muito satisfeita com 
o estilode liderança, e que sentem que os 
líderes são capazes de levar a 
organização ao sucesso. 
Implementação 
estratégica 
Percentual de planos estratégicos 
executados 
Capital intelectual Número de tecnologias dominadas 
dividido pelo total de tecnologias 
necessárias 
Percentual dos conhecimentos críticos 
dominados por mais de uma pessoa 
Percentual dos conhecimentos críticos 
documentados e disseminados 
 
Habilidade dos líderes Grau médio de avaliação dos líderes 
Qualidade do sistema 
de informações 
Número de informações críticas 
disponíveis dividido pelo total de 
informações críticas necessárias. 
Acesso a informações 
comparativas 
Número de indicadores com referencial 
dividido pelo total de indicadores 
necessários para comparação 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
28 
 
Número de processos comparados e 
adaptados. 
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade. Planejamento do Sistema de Medição de Desempenho 
– Relatório do Comitê Temático – 2.a edição – 2002. Esta fonte deverá ser utilizada para melhor 
entendimento daqueles indicadores cuja orientação para cálculo apresentada não seja suficiente para 
sua compreensão adequada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O fato de existirem indicadores de desempenho sugeridos pela 
Fundação Nacional da Qualidade, quer por meio dos seus Critérios de 
Excelência (até 2005), quer por meio do Comitê Temático Medição do 
Desempenho Global, não significa que todas organizações utilizam o que é 
sugerido. Na verdade, cada organização estabelece seu conjunto de 
indicadores de acordo com seus objetivos, podendo alguns deles até serem 
comuns, mas esta não é a regra. Para ilustrar essa afirmação, vale a pena ver 
a sequência de tabelas a seguir – tabelas 1.6 à 1.10 - que apresentam o 
conjunto de indicadores de desempenho adotados por três organizações 
ganhadoras do Prêmio Nacional da Qualidade: Santa Casa – Complexo 
Hospitalar Porto Alegre, Joal Teitelbaum Escritório de Engenharia e Gerdau 
Aços Finos Piratini. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Confirmação de percepção e... aplicação 
 
Certamente você já comparou essa tabela com a anterior e notou a existência de 
muitos indicadores de desempenho que são apresentados nas duas tabelas. 
Afora isso, tomara tenha sido bom para você constatar que na tabela acima os 
indicadores de desempenho estão melhor explicados. Tomara, também, esses 
exemplos possam ser aplicados em sua vida profissional. 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
29 
 
Tab. 1.6 – Indicadores de Resultados Utilizados: Resultados Financeiros 
Santa Casa – Complexo 
Hospitalar 
Porto Alegre 
Joal Teitelbaum 
Escritório de Engenharia 
Gerdau 
Aços Finos Piratini 
 Demonstrativo do 
resultado econômico – 
margem operacional 
 Receita de serviços total 
(SUS + convênios 
particulares) média mensal 
 Participação no mercado 
de internações e segmentos 
SUS – RS 
 Percentual de crescimento 
em relação ao ano anterior 
 Participação econômica 
percentual na receita, por 
categoria de clientes 
 Volume em doações 
governamentais e iniciativa 
privada (Em R$ M) 
 Investimentos de capital 
 Grau de endividamento 
 Índice de liquidez geral 
 Valor médio da AIH – SUS 
– Media mensal 
 Receita por leito 
diferenciado – média mensal 
 Custo da consulta – 
Ambulatorial eletiva – SUS 
 Custo da diária hospitalar 
apto 
 Custo de serviços total 
 Superávit / déficit 
operacional 
 Faturamento 
 Crescimento financeiro 
 Eficiência 
administrativa 
 Inadimplência 
 Cronograma físico x 
financeiro 
 Custo previsto x custo 
realizado 
 Rentabilidade 
 Margem de vendas 
 Faturamento / nº de 
funcionários 
 Retorno sobre ativos 
 Resultado operacional 
 Lucro operacional líquido 
 Receita líquida de venda 
 Retorno sobre vendas 
 Receita líquida de 
vendas / Custo de venda 
total 
 Geração de Caixa 
 Earnings Before Income 
Tax 
 Earnings Before Income 
Tax Depreciation and 
Amortization 
 Margem bruta 
 Margem de contribuição 
 Margem operacional 
 Capital de giro 
 Giro dos ativos 
 Gastos com pessoal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
30 
 
Tab. 1.7 - Indicadores de Resultados Utilizados: Resultados Relativos aos 
Clientes e ao Mercado 
Santa Casa – Complexo 
Hospitalar 
Porto Alegre 
Joal Teitelbaum 
Escritório de Engenharia 
Gerdau 
Aços Finos Piratini 
 Grau de satisfação dos 
clientes – segmento 
convênios e particulares – 
Consultas 
 Grau de satisfação dos 
clientes – segmento 
convênios e particulares – 
Serviços Auxiliares de 
Diagnósticos e Tratamento 
 Grau de satisfação dos 
clientes – segmento 
convênios e particulares – 
Hospitalizações 
 Grau de satisfação dos 
clientes – Segmento SUS 
 Grau de fidelidade dos 
clientes – segmento 
convênios e particulares – 
Consultas: você voltaria a 
utilizar nossos serviços? 
 Grau de fidelidade dos 
clientes – segmento 
convênios e particulares – 
Serviços Auxiliares de 
Diagnósticos e Tratamento: 
você voltaria a utilizar 
nossos serviços? 
 Grau de fidelidade dos 
clientes – segmento 
convênios e particulares – 
Hospitalizações: você 
voltaria a utilizar nossos 
serviços? 
 Grau de fidelidade dos 
clientes – Segmento SUS – 
Hospitalizações: você 
voltaria a utilizar nossos 
serviços? 
 Taxa de reclamação dos 
clientes externos 
 Grau de satisfação das 
instituições conveniadas 
 Participação no mercado 
de internações – segmento 
SUS – RS 
 Difusão da imagem: 
média mensal de inserções 
 Satisfação do cliente – 
Pós ocupação 
 Satisfação do cliente – 
Fase obra 
 Valor do cliente médio 
 Retenção de clientes 
 Velocidade de vendas 
 Participação no mercado 
 Índice de solicitações e 
reclamações do cliente 
 Satisfação do cliente na 
solicitação ou reclamação 
 Índice de retorno às 
pesquisas de satisfação 
 Ações implementadas 
frente às pesquisas de 
satisfação 
 Tempo de retorno às 
solicitações dos clientes 
 Canal mais eficiente para 
venda de unidades novas 
 Custos para viabilização 
de empreendimentos 
 Inserções espontâneas 
na mídia 
 Indicador de áreas de 
atuação do Escritório de 
Engenharia Joal Teitelbaum 
 Participações das clientes 
em reuniões de assembléias 
gerais 
 Não conformidade na 
entrega de unidades 
 Cronograma físico x 
financeiro 
 Custo previsto x custo 
realizado 
 Entregas totais x 
Capacidade instalada 
 Entregas totais 
 Market-share – 
Construção mecânica 
 Reclamações de clientes 
– geral 
 Vendas de produtos 
novos 
 Crescimento de mercado 
 Market-share - Total 
 Market-share – Alta Liga 
 Você recomendaria os 
produtos e serviços da 
Gerdau Aços Finos Piratini 
para outro profissional do 
ramo? 
 Percentual de satisfação 
dos clientes com a Aços 
Finos Piratini x concorrência 
– Pesquisa de satisfação de 
clientes 
 Pesquisa de satisfação 
de clientes – Marca e 
imagem 
 Visitas recebidas 
 Presença em eventos 
 Volume de Consulta de 
fabricação 
 Resultados de imagem 
de solidez 
 As marcas mais 
lembradas pelos Gaúchos 
 Volume de material 
 Volume vendido nos 
segmentos não automotivos 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
31 
 
na mídia 
 Conhecimento de 
imagem e marca – segmento 
convênios e particulares – 
Consultas: você já conhecia 
a Santa Casa? 
 Conhecimento da 
imagem e marca – segmento 
convênios eparticulares – 
Serviços Auxiliares de 
Diagnóstico e Tratamento: 
você já conhecia a Santa 
Casa? 
 Conhecimento da 
imagem e marca - segmento 
convênios e particulares – 
Hospitalizações: você já 
conhecia a Santa Casa? 
 Conhecimento da 
imagem e marca – segmento 
SUS – Hospitalizações: você 
já tinha utilizado nossos 
serviços? 
 Santa Casa 
Benchmarking – número de 
participantes 
 Pesquisa de lembrança 
de marca – Jornal do 
Comércio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
32 
 
Tab. 1.8 - Indicadores de Resultados Utilizados: Resultados Relativos à 
Sociedade 
Santa Casa – Complexo 
Hospitalar 
Porto Alegre 
Joal Teitelbaum 
Escritório de Engenharia 
Gerdau 
Aços Finos Piratini 
 Transplantes de órgãos 
 Subsídio econômico ao 
SUS: Em percentual 
 Subsídio econômico ao 
SUS: Em valores absolutos 
1 
 “Santa Casa 
Benchmarking” – Número 
de empresas participantes 
 “Santa Casa 
Benchmarking” – Número 
de profissionais 
participantes 
 Campanhas com 
atendimentos gratuitos – 
Número de pessoas 
atendidas 
 Número de 
sepultamentos gratuitos 
 ProGResSo: Resíduos 
Dispostos na natureza 
 Adequação ao Checklist 
da Norma Regulamentadora – 
18 
 Adequação ao Checklist 
do processo CONSERVE 
 Ação comunitária 
 Percentual da Receita 
investido em ações 
comunitárias 
 Número de pessoas 
envolvidas na Campanha do 
Agasalho 
 Índice de pessoas 
treinadas na coleta de Lixo 
Seletivo 
 Índice de autuações da 
Delegacia Regional do 
Trabalho 
 Participação da Liderança 
em Congressos como 
palestrante e participante 
 Reclamações meio 
ambiente 
 Conformidade ambiental 
 Eficiência energética 
 Geração de resíduos 
sólidos 
 Emissões atmosféricas 
 Recirculação d’água 
 Monitoramento do lençol 
freático 
 Monitoramento dos 
metais perigosos no efluente 
 Nível de ruído noturno 
 Nível de ruído diurno 
 Projetos com a 
comunidade 
 Pessoas beneficiadas 
com os projetos com a 
comunidade 
 Avaliação da satisfação 
da comunidade 
 Voluntários 
 Atend. Plano de visitas a 
Entidades parceiras atuais e 
futuras 
 Investimento em Área de 
Pesquisa e 
Desenvolvimento – Projetos 
de pesquisa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
33 
 
Tab. 1.9 - Indicadores de Resultados Utilizados: Resultados Relativos às 
Pessoas 
Santa Casa – Complexo 
Hospitalar 
Porto Alegre 
Joal Teitelbaum 
Escritório de Engenharia 
Gerdau 
Aços Finos Piratini 
 Grau de satisfação dos 
funcionários (Consolidado) 
 Grau de satisfação dos 
médicos do corpo clínico 
 Taxa de rotatividade 
 Remuneração média 
 Índice de horas de 
treinamento por 
funcionário/mês 
 Participação das 
pessoas na gestão de 
processos – Participação e 
comprometimento da 
equipe funcional 
 Grau de satisfação dos 
funcionários (Gerentes e 
Líderes de Processos) 
 Coeficiente total de 
acidentes do trabalho (por 
milhão de horas 
trabalhadas) 
 Taxa de absenteísmo 
 Taxa de reclamatórias 
trabalhistas sobre quadro 
de pessoal 
 Vencedor do Prêmio Top 
Ser Humano, promovido pela 
Associação Brasileira de 
Recursos Humanos/RS, em 
2002, resultado do contínuo 
trabalho do Escritório de 
Engenharia Joal Teitelbaum 
em prol do desenvolvimento 
humano nos canteiros de 
obras. 
 Satisfação dos 
colaboradores – Obras 
 Satisfação dos 
colaboradores – Núcleo 
Central 
 Rotatividade 
 Adequação ao Cheklist na 
Norma Regulamentadora – 18 
 Índice de treinamento 
 Eficácia do treinamento 
 Número de idéias do Dia 
do Colaborador Atuante 
 Satisfação com o 
treinamento 
 Índice de absenteísmo 
 Indicador de mensagens 
enviadas incorretamente 
 Índice de erros na 
execução de serviços externos 
 Dia do envio de balancetes 
mensais aos clientes 
 Itens de insatisfação dos 
colaboradores 
 Indicador de atividades 
realizadas no mês conforme 
listagens (Engenharia) 
 Taxa de freqüência de 
acidentes de trabalho 
 Média anual das avaliações 
de 5S’s 
 Índice de pessoas 
treinadas na Coleta de Lixo 
Seletivo 
 Produtividade de 
pessoal 
 Indicadores de pessoal 
 Programas participativos 
 Tempo médio de 
fechamento de vaga 
 Funcionários efetivados 
após 3 meses 
 Item de controle de 
Capacitação e 
Desenvolvimento 
 Índice geral 
favorabildiade – Padrão de 
operação 
 Nível geral satisfação 
padrão de operação 
 % Satisfação pesquisa 
opinião e comparativos com 
referenciais 
 Acidentes com perda de 
tempo x sem perda de 
tempo 
 Acidentes com perda de 
tempo 
 Taxa de freqüência de 
acidentes com perda de 
tempo + sem perda de 
tempo 
 Emissão de SDP’s 
(Relato incidentes) 
 Atendimento à gestão de 
segurança (Auditoria interna 
mensal) 
 Pessoas treinadas sit. 
de emergência Prim. 
Socorros + Brigada de 
Incêndio 
 Exames periódicos 
realizados 
 Custo saúde total / folha 
de pagamento 
 Volume total financeiro 
 Produtividade com 
terceiros 
 
 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
34 
 
Tab. 1.10 - Indicadores de Resultados Utilizados: Resultados dos Processos 
Principais do Negócio e dos Processos de Apoio 
Perspectiva Santa Casa – 
Complexo Hospitalar 
Porto Alegre 
Joal Teitelbaum 
Escritório de 
Engenharia 
Gerdau 
Aços Finos Piratini 
 Resultados de 
produtos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Taxa de ocupação 
 Media de 
permanência 
 Media mensal de 
internações por leito 
hospitalar 
 Número de 
consultas 
ambulatoriaisd p/ 
hora/médico 
 Número de Serviços 
Auxiliares de 
Diagnósticos e 
Tratamento por 
internação 
 Número de cirurgias 
por sala cirúrgica/ano 
 Número de cirurgias 
por médico 
cirurgião/ano 
 Coeficiente de 
infecção hospitalar em 
UTI pó 1.000 
pacientes-dia: UTI 
Central – Policlínica 
Santa Clara 
 Coeficiente de 
infecção hospitalar em 
UTI por 1.000 
pacientes-dia: Hospital 
São Francisco 
 Coeficiente de 
infecção hospitalar em 
UTI por 1.000 
pacientes-dia: Hospital 
São José 
 Coeficiente de 
infecção hospitalar em 
UTI por 1.000 
pacientes-dia: Pavilhão 
Pereira Filho 
 Coeficiente de 
infecção hospitalar em 
UTI por 1.000 
pacientes-dia: Hospital 
Santa Rita 
 Coeficiente de 
infecção hospitalar em 
UTI por 1.000 
pacientes-dia: Hospital 
da Criança Santo 
Antonio 
 Perdas de materiais 
 Índice de retrabalho 
 Índice de não 
conformidades 
 % da Área do pavto. 
Tipo ocupada pela 
circulação 
 Relação entre o 
comprimento das 
tubulações hidráulicas e o 
número de pontos 
 Relação entre o 
comprimento dos 
eletrodutos e o número 
de pontos 
 Relação entre o peso 
de aço e a área 
construída 
 Relação entre o 
volume de concreto e a 
área construída 
 Relação entre a área 
de formas e a área 
construída 
 Número de 
incompatibilidades por 
mês 
 Número de 
modificações feitas nos 
projetos por mês 
 Percentual do 
Planejamento Concluído 
 Projeção de prazo da 
obra 
 Atendimento ao 
prazo de entrega 
 Rendimento global 
 Rendimento metálico 
 Desvios internos 
 Reclamações de 
clientes técnicas 
 Índice de 
atingimento das metas 
do Programa de Metas 
 Útil, Capacidade 
Usina, Laminação 1 e 
2 
 Principais resultados 
dos processos de 
produção 
 Projetos de produtos 
e processos 
Organizações como hierarquia Fábio Gomes da Silva 
35 
 
 Resultados de 
processos 
 Índice de