Consultoria e Processos em RH

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Consultoria e Processos em RH
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Consultoria e Processos em RH
Autor: Claudio Zanutim
Como citar este documento: ZANUTIM, Claudio. Consultoria e Processos em RH. Valinhos: 2016.
Sumário
Apresentação da Disciplina 04
Unidade 1: Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo 06
Assista a suas aulas 34
Unidade 2: Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; 
diagnóstico empresarial e apresentação dos resultados
42
Assista a suas aulas 74
Unidade 3: Consultoria em RH interna e externa 81
Assista a suas aulas 104
Unidade 4: Coleta de dados e diagnósticos. Escuta ativa e credibilidade na construção de parce-
rias; planejamento, acompanhamento, avaliação e encerramento
111
Assista a suas aulas 124
2/257
3/2573
Unidade 5: Projetos de consultoria em RH. Construção do modelo de consultoria. Definição de 
políticas de RH
131
Assista a suas aulas 156
Unidade 6: Previsão dos processos de trabalho. Definição da estrutura; principais dificulda-
des à implantação da consultaria interna em RH e como superá-las. Interface interna com 
áreas especialistas e influência junto aos clientes
163
Assista a suas aulas 180
Unidade 7: Consultoria em RH: mensuração e apresentação de resultados. Principais indicadores 
de RH: informações gerenciais, de funcionário e observação do ambiente
189
Assista a suas aulas 208
Unidade 8: Apresentação dos resultados de consultoria; análise de tendências e recomendações 217
Assista a suas aulas 243
Sumário
Consultoria e Processos em RH
Autor: Claudio Zanutim
Como citar este documento: ZANUTIM, Claudio. Consultoria e Processos em RH. Valinhos: 2016.
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Apresentação da Disciplina
Esta disciplina busca apresentar conceitos 
e objetivos dos modelos de uma consultoria 
interna em recursos humanos, desenvolvi-
mento de consultoria interna e externa em 
RH, elaboração de projetos de consultoria 
em RH, mensuração e apresentação de re-
sultados de consultorias, estabelecer forma-
tos de atendimento de clientes internos e a 
forma de apresentação dos resultados finais.
Todas as disciplinas deste curso são impor-
tantes, mas esta tem uma importância ím-
par, que é a de ser capaz de fazer você ver 
e compreender os conceitos e objetivos de 
uma consultoria empresarial, assim como 
visa profundar seus conhecimentos sobre o 
tema e os tipos de consultoria, além de en-
tender qual o papel de um consultor interno 
e externo para as organizações.
Outros temas serão abordados nesta disci-
plina para que você se familiarize mais ain-
da com a consultoria e com a sua importân-
cia para as organizações, como: estratégia 
de negociação em consultoria; consultoria 
em RH interna e externa; etapas do proces-
so de consultoria interna; coleta de dados 
e diagnósticos; escuta ativa e credibilidade 
na construção de parcerias; planejamento, 
acompanhamento, avaliação e encerra-
mento; projetos de consultoria em RH; cons-
trução do modelo de consultoria; definição 
de políticas de RH; revisão dos processos de 
trabalho; definição da estrutura; principais 
dificuldades à implantação da consultaria 
interna em RH e como superá-las; interfa-
ce interna com áreas especialistas e influ-
ência junto aos clientes; consultoria em RH: 
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mensuração e apresentação de resultados; 
principais indicadores de RH: informações 
gerenciais, de funcionário e observação do 
ambiente; apresentação dos resultados de 
consultoria; análise de tendências e reco-
mendações.
Para saber mais
Como é a remuneração do consultor, segundo 
Dino Mocsányi. Disponível em: <http://www.
rhportal.com.br/artigos-rh/como-calcular-
-seus-honorrios-e-taxa-hora-ideais/>. Aces-
so em: 9 nov. 2016.
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-calcular-seus-honorrios-e-taxa-hora-ideais/
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-calcular-seus-honorrios-e-taxa-hora-ideais/
http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/como-calcular-seus-honorrios-e-taxa-hora-ideais/
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Unidade 1
Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo.
Objetivos
1. Aproximar o leitor estudante de conceitos 
e práticas sobre a consultoria empresarial;
2. aprimorar os conhecimentos sobre alguns 
tipos e modelos de consultoria e qual o 
papel do que um consultor interno ou ex-
terno deve desempenhar.
3. compreender a estratégia utilizada em 
negociação por uma consultoria, capaci-
tar na elaboração de diagnósticos, apre-
sentação dos resultados e projetos de 
execução de consultoria.
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo7/257
Introdução 
Segundo Oliveira (2010), o consultor é o 
profissional que, por seu saber e sua expe-
riência, é procurado para dar ou fornecer 
consultas técnicas ou pareceres, a respeito 
de assuntos ou matéria dentro de sua espe-
cialidade. O mesmo autor diz que a consul-
toria é o processo interativo de um agente 
de mudanças externo à empresa, o qual as-
sume a responsabilidade de auxiliar os exe-
cutivos e profissionais da referida empresa 
nas tomadas de decisões, não tendo, entre-
tanto, o controle direto da situação.
A consultoria avançou muito nos últimos 
anos, empresas de todo porte e alguns ou-
tros tipos de organizações têm buscado a 
assessoria de uma consultoria, interna ou 
externa para auxiliar no desenvolvimento 
da melhoria de desempenho em todos os 
setores organizacionais.
O objetivo desta primeira aula será apre-
sentar conceitos e práticas de consultoria 
empresarial, ou consultoria organizacional.
Mudanças ocorrem a todo tempo no mun-
do, portanto, nas organizações não pode-
riam ser diferentes. 
Para saber mais
Empresa é um tipo de organização, portanto, toda 
vez que for abordado o termo organização neste 
texto, estenda-o para a ideia de empresa. 
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo8/257
Tais mudanças, como na economia, tecno-
logia, na sociedade e/ou no ambiente, são 
capazes de impactar as organizações, crian-
do ou proporcionando ao mercado, novas 
de oportunidades de trabalho. A consulto-
ria foi uma delas.
O mercado da consultoria cresceu expo-
nencialmente nos últimos tempos, seja por 
competências múltiplas desenvolvidas ou 
por necessidade de novas carreiras. Vale 
a pena pesquisar o assunto, disponível em 
uma quantidade diversidade artigos técni-
cos e científicos.
Existem várias definições para consultoria. 
Aqui será compartilhada uma delas:
Uma consultoria é um serviço de aconse-
lhamento, resultado da contratação feita 
por uma organização junto às pessoas qua-
lificadas e especializadas que fornecem, de 
forma objetiva, a possibilidade de identifi-
car problemas, analisá-los e encontrar as 
devidas soluções. Os consultores podem ser 
responsáveis pela estruturação ou reestru-
turação organizacional, através do levanta-
mento e análise de dados da atual situação 
corporativa, seus processos, métodos e co-
laboradores.
Link
Visite o google acadêmico. Disponível em: <ht-
tps://scholar.google.com.br/>. Acesso em: 18 
set. 2016.
https://scholar.google.com.br/
https://scholar.google.com.br/
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo9/257
A consultoria tomou corpo a partir do sécu-
lo XX e tem como seus maiores expoentes 
os Estados Unidos e alguns países europeus. 
Posteriormente, expandiu-se para outros 
lugares do mundo e hoje é uma grande ex-
poente do mundo corporativo.
Quadro 1 – Histórico das consultorias.
Estados Unidos
Arthur D LIttle 1886
Ernst & Ernst 1906
Arthur Young & Company 1906
Arthur Andersen 1913
Booz Hallen & Hamilton 1914
Mckinsey 1926
Inglaterra
Price 1849
Coopers 1854
Fonte: Donadone (2003).
Em um artigo publicado em 2003, pelo Pro-
fessor Julio Cesar Donadone: 
Link
Disponível em: <http://www.portal-adminis-
tracao.com/2015/01/consultoria-empresa-
rial-conceito-e-etapas.html>. Acesso em 18 
set. 2016.Disponível em: <http://www.portal-adminis-
tracao.com/>. Acesso em: 18 set. 2016.
http://www.portal-administracao.com/2015/01/consultoria-empresarial-conceito-e-etapas.html
http://www.portal-administracao.com/2015/01/consultoria-empresarial-conceito-e-etapas.html
http://www.portal-administracao.com/2015/01/consultoria-empresarial-conceito-e-etapas.html
http://www.portal-administracao.com/
http://www.portal-administracao.com/
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo10/257
A consultoria é um processo, visto que sua 
atividade está ligada a um conjunto lógico 
e estruturado de ações que interage pela 
simples razão da necessidade de reciproci-
dade entre duas ou mais pessoas ou ativi-
dades corporativas.
Outra responsabilidade de uma consulto-
ria é a proposta de mudanças auxiliando os 
clientes na tomada de decisão. A consultoria 
também deve ser capaz de compartilhar co-
Para saber mais
Vale a pena a leitura deste artigo, sendo possível 
verificar o tamanho do impacto das consulto-
rias e também sua evolução histórica. Disponível 
em: <http://www.regeusp.com.br/arquivos/
v10n2art1.pdf>. Acesso em: 15 out. 2016.
nhecimentos múltiplos para melhorar a per-
formance das organizações e das pessoas.
Com o surgimento de algumas ferramentas 
de gestão na década de 1980, a populari-
zação de normas técnicas de fabricação e 
grandes avanços tecnológicos, a consulto-
ria dá um salto na direção corporativa para 
auxiliar as organizações a serem melhores 
e mais produtivas. Um exemplo importante 
são as normas ISO.
ISO é uma organização internacional inde-
pendente, não governamental, com sua Se-
cretaria Central sediada em Genebra, com 
uma adesão de 163 organismos nacionais 
de normalização.
Através dos seus membros, que reúne es-
pecialistas para compartilhar conhecimen-
http://www.regeusp.com.br/arquivos/v10n2art1.pdf
http://www.regeusp.com.br/arquivos/v10n2art1.pdf
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo11/257
tos e desenvolver voluntários e baseados no 
consenso, apresenta ao mercado normas 
internacionais pertinentes que apoiam a 
inovação e fornecem soluções para os de-
safios globais de gestão e qualidade.
Quais são os padrões?
Normas Internacionais de fazer as coisas 
funcionarem. Eles dão especificações de 
classe mundial para produtos, serviços e 
sistemas, para garantir a qualidade, segu-
rança e eficiência. Eles são fundamentais 
para facilitar o comércio internacional.
A ISO publicou mais de 21000 normas in-
ternacionais e documentos relacionados, 
abrangendo quase todos os setores, da tec-
nologia, à segurança alimentar, à agricultu-
ra e à saúde. As Normas Internacionais ISO 
impactam a todos e em toda parte.
Para compreender o significado da ISO e 
suas normas internacionais, acesse o site da 
organização ISO. 
Link
Disponível em: <http://www.iso.org/iso/
home/about.htm>. Acesso em: 18 set. 2016.
Donadone (2003) traz uma reflexão impor-
tante quanto à necessidade de também 
certificar as consultorias e diz que, na dé-
cada de 1990, em decorrência dos questio-
namentos éticos e da ausência de barreiras 
para entrada no setor de consultoria, surgi-
ram os primeiros programas de certificação 
para o exercício profissional de consultor, 
implementados pelo Institute of Manage-
ment Consultants (IMC).
http://www.iso.org/iso/home/about.htm
http://www.iso.org/iso/home/about.htm
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo12/257
Institute of Management Consultants (IMC) 
fornece a única certificação para consul-
tores de gestão individual nos EUA e este 
certificado está em conformidade com as 
normas internacionais do Conselho Inter-
nacional dos Institutos Gestão. ICM define 
padrões globais de competência técnica e 
idoneidade profissional para consultores em 
mais de 40 nações. Disponível em: <http://
www.imcusa.org/?page=GOVERNANCE>. 
Acesso em: 18 set. 2016.
1. Tipos de consultoria e o papel 
do consultor interno e externo.
Basicamente, existem dois tipos de consul-
toria: a consultoria interna e a consultoria 
externa. Elas são responsáveis, de forma 
ampla, ofertar serviços por intermédios de 
profissionais qualificados e conhecedores 
do tema que deve ser abordado pela orga-
nização.
Podemos afirmar que uma das principais 
missões de uma consultoria seja visualizar 
a empresa e ser capaz de identificar proble-
mas e apresentar soluções com conheci-
mento tácito e explícito.
Antes da definição dos valores a serem co-
brados pelo trabalho do consultor, ele deve 
ainda pensar sobre uma série de outras 
questões, menos “matemáticas”, porém, 
que são igualmente decisivas e que valori-
zam seu trabalho e sua hora, tais como: re-
putação no mercado, formação acadêmica, 
presença na mídia, em congressos, seminá-
rios e palestras, importância do trabalho, 
http://www.imcusa.org/?page=GOVERNANCE
http://www.imcusa.org/?page=GOVERNANCE
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo13/257
importância do cliente ou segmento para 
o consultor, clientes “prospect” e taxas de 
mercado.
A consultoria empresarial pode ser contra-
Para saber mais
O conhecimento tácito é aquele que o indivíduo 
adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das 
pessoas. De modo geral, ele é difícil de ser forma-
lizado ou explicado a outra pessoa. Ele é subjetivo 
e inerente às habilidades de uma pessoa, como 
“know-how” e “Expertise”. Já o conhecimento ex-
plícito é aquele que é formal, claro, regrado, fá-
cil de ser comunicado. Conhecemos e adquirimos 
por intermédio de textos, desenhos, diagramas 
etc. e que são guardados em bases de dados ou 
publicações, registrados em artigos, revistas, li-
vros e documentos.
tada por qualquer setor, por isso foi aborda-
do o titulo organizações, pois qualquer seg-
mento também pode contratar uma con-
sultoria.
O profissional que realiza funções de con-
sultoria recebe a denominação de consul-
tor. O termo consultor origina-se do latim 
consultore, pessoa que dá conselhos. Pode 
ser compreendida como a função realizada 
pelos religiosos no século passado e, tam-
bém, como a função dos médicos, advoga-
dos e contadores. O consultor deve ser um 
facilitador dos processos de mudança (LEI-
TE et al., 2005).
O profissional consultor pode ou não estar 
vinculado a uma organização. Quando ela é 
exclusiva, ou seja, contrato exclusivamen-
te por uma organização, ele recebe o título 
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo14/257
de consultor interno; quando o consultor é 
contratado por prestar serviços esporádicos 
ou como autônomos recebe o titulo de con-
sultor externo.
É preciso distinguir duas modalidades de tra-
balho de consultoria: a interna e a externa.
A consultoria interna é o conjunto de ati-
vidades realizadas por um 
profissional, chamado con-
sultor interno, que tem vín-
culo empregatício com a 
empresa-cliente e subordi-
na-se a algum tipo de hie-
rarquia na organização, o 
que pode ser considerado 
um obstáculo. Nem sempre 
tem acesso ao nível hierár-
quico detentor da decisão 
final. Ele não faz parte do problema a ser 
avaliado ou solucionado. Há vantagens e 
desvantagens que o trabalho como consul-
tor interno traz. 
A consultoria externa é o conjunto de ati-
vidades realizadas por um 
profissional, denominado 
consultor externo, que não 
tem vínculo empregatí-
cio com a empresa-cliente 
(LEITE et al., 2005). O con-
sultor externo é o profis-
sional contratado externa-
mente, que atua conforme 
normas, procedimentos, 
relações e valores estabelecidos em contra-
to. Também apresenta vantagens e desvan-
tagens. 
 
-Conhecimento dos 
Procedimentos; 
-Acesso às partes 
interessadas; 
-Dotado de poder 
informal; 
-Alta oposição; 
-Possuiu menos 
liberdade. 
INTERNA 
 
-Larga Experiência; 
-Possui mais 
imparcialidade; 
-Possui maioraceitação; 
-Possui maior risco; 
-Baixa proximidade com 
os colaboradores. 
EXTERNA 
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo15/257
É comum as organizações trabalharem com os dois tipos de consultoria, sabendo-se que uma 
não exclui a outra. Um consultor interno pode funcionar com um grande facilitador dando apoio 
aos projetos enquanto o consultor externo atua de forma mais ampla focado em análises e le-
vantamento de dados relevantes ao negócio.
Existem algumas vantagens e desvantagens entre esses tipos de consultoria. Veja o Quadro 2:
Quadro 2 – Tipos de consultoria
Interna Externa
Vantagens
Diariamente em contato com os procedi-
mentos corporativos
Larga experiência de mercado
Ligada aos atalhos organizacionais Atuação em organizações diferentes
Maior acesso aos stackholders Imparcialidade na atuação
Poder informal
Visões diferentes para problemas dife-
rentes
Desvantagens
Carência na praticidade da execução Não conhece atalhos organizacionais
Menor experiência Aumento de risco
Maior oposição da alta diretoria Falta de proximidade com os stackholders
Vinculo Empregatício
Fonte: Elaborado por Zanutim (2016).
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo16/257
Também existe a possibilidade de classificarem-se essas consultorias em subtipos, dependendo 
da estrutura e da abrangência. Veja os comparativos, no Quadro 3, para facilitar a compreensão.
Quadro 3 – Tipos de consultorias.
Tipo de Consultoria
Estilo Pacote Artesanal
Quanto à 
estrutura
• Forte estrutura metodológica
• Forte estrutura de técnicas administrati-
vas
• Mais rápida que a artesanal
• Menor custo
• A adequação à realidade do cliente é prati-
camente inexistente
• Relação de dependência por causa do ex-
cesso de manuais que nem sempre estão 
incorporados nas atividades dos colabora-
dores do cliente
• Metodologias e técnicas administrativas 
específicas para o cliente
• Necessidade de consultor com maior ex-
periência
• Implantação mais “tranquila” e melhor 
treinamento dos clientes
• Menor resistência dos usuários
• Melhor qualidade dos trabalhos
• Maior independência do cliente em rela-
ção à consultoria
• Necessidade de conhecimento abrangente
Fonte: Elaborado por Zanutim (2016).
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo17/257
É possível notar que a consultoria artesanal 
pode atuar de uma forma mais personaliza-
da, customizadas as necessidades do con-
tratante. Pode aplicar metodologias espe-
cíficas para cada necessidade por meio de 
adaptações, modificações e combinações.
Já a consultoria pacote busca atender às ne-
cessidades do cliente, utilizando-se de so-
luções próprias e metodologias específicas, 
além de genéricas e abrangentes, que po-
dem servir para diferentes condições e em 
empresas distintas.
Quando pensamos em consultoria quanto 
à abrangência, podemos classificá-las em 
duas categorias, a saber: especializada e to-
tal. Veja o quadro comparativo para esclare-
cer melhor suas diferenças, além de verificar 
algumas vantagens e desvantagens.
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo18/257
Quadro 4 – Tipos de consultorias.
Tipo de consultoria
Consultoria especializada Consultoria total
Quanto à abran-
gência
• Contato com a média administração
• Poucos assuntos dentro de uma área de 
conhecimento
• Melhor qualidade dos serviços
• Maior interação com outros sistemas do 
cliente
• Serviços mais rápidos e de menor custo
• Maior treinamento
• Atua em praticamente todas as ativi-
dades do cliente
• Otimização no treinamento
• Necessidade de integração das meto-
dologias nas diversas áreas
• Necessidade de especialistas em cada 
área de atuação
• Consultores associados e cooperativa 
de consultores
Vantagens
• Melhor qualidade
• Maior interação com outros sistemas
• Maior Rapidez
• Custos Menores
• Maior Treinamento
• Maior abrangência e facilidade de atu-
ação
• Melhor treinamento
• Menores Custos de Investimentos
• Ideal para trabalhos amplos e complexos
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo19/257
Tipo de consultoria
Consultoria especializada Consultoria total
Desvantagens
• Adequada definição do assunto
• Consultor realmente especialista no as-
sunto
• Metodologias Interligadas
• Especialistas por assunto
Fonte: Elaborado por Zanutim (2016).
O foco pré-determinado da consultoria especializada está em alguns tipos de produtos e a ges-
tão de pessoas pode ser um tipo desse produto. Com a aplicação desse tipo de consultoria, pode 
haver melhor qualidade dos serviços, vivência e conhecimentos aprofundados dos consultores.
Enquanto na consultoria especializada temos um foco no total, é possível incluir serviços mais 
abrangentes, com capacidade de tender o cliente em quase todas as áreas organizacionais. 
Exemplos desse tipo de consultoria são as consultorias em estratégia, pois envolvem aspectos 
corporativos, mercadológicos, financeiros, produtivos e de gestão de pessoas (CROCCO; GUTT-
MANN, 2005). Oliveira (2010) apresenta duas formas de atuação na consultoria total: consulto-
res associados e cooperativa de consultores.
O próprio Oliveira também identificou a consultoria globalizada, que é capaz de prestar serviços 
em empresas globais.
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo20/257
Quadro 5 – Tipos de consultorias
Tipos de consultoria
Consultoria globalizada
Quanto à amplitude
• Atuação em diversos países
• Necessária pela evolução tecnológica
• Contrato com a alta administração
• Negociação demorada
Vantagens
Elevada amplitude
Livre comércio
União aduaneira
Mercado comum
União econômica
Desvantagens
Diferentes culturas dos países
Fonte: Elaborado por Zanutim (2016).
Além de todas essas modalidades, ainda podemos assumir mais duas modalidades da consulto-
ria empresarial, a consultoria de processo e a de conteúdo.
A de processo conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes, pesquisar e selecionar 
opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a conclusões; facili-
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo21/257
ta a reflexão e a dinâmica do trabalho, sem 
impor modelos nem direcionamentos à em-
presa-cliente.
E a de conteúdo auxilia no diagnóstico ou na 
solução de uma necessidade e pode auxiliar 
no formato de ensino e aprendizagem.
Quadro 6 – Relacionamento das consultorias com os clientes
Formas de rela-
cionamento
Consultor associado
Consultor autônomo
Consultor virtual
Fonte: Elaborado por Zanutim (2016).
Um consultor associado se une a outros 
profissionais, também a consultores, sem 
relação de subordinação ou de dependên-
cia, mas de associação, que pode ocorrer de 
modo formal (por intermédio de algum do-
cumento) ou informal (verbalmente).
Os consultores associados são profissionais 
especializados e experientes em determi-
nados assuntos, desenvolvendo atividades 
de forma interativa e participativa com ou-
tros consultores, todos sob coordenação de 
uma empresa de consultoria. Podem atuar 
em forma de cooperativa de consultores, 
que é uma empresa, ou seja, uma sociedade 
de consultores em que todos são proprie-
tários e a administração é feita democra-
ticamente, dividindo despesas e buscando 
resultados comuns (CROCCO; GUTTMANN, 
2005).
O consultor autônomo, como o próprio 
nome sugere, trabalha de forma indepen-
dente, como profissional liberal e tem auto-
nomia de atuação. O consultor virtual não 
se relaciona pessoalmente com seu cliente, 
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo22/257
mas presta serviços a distância, por meio telefônico, eletrônico, ou por correspondência (CROC-CO; GUTTMANN, 2005).
Oliveira (2010) refere-se ao consultor virtual como o profissional que apresenta soluções via in-
ternet nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual, uma evolução tec-
nológica na atividade de consultoria empresarial. Mocsányi (2003) considera, também, o consul-
tor o líder de um grupo – aquele que lidera um grupo que o ajuda na execução dos projetos.
Quadro 7 – Papéis do consultor.
1 – Consultor de recursos Fornece informações, recomenda planos de ação, trabalha com ges-
tão de pessoas, transfere conhecimento para mudança comporta-
mental e atitudinal de pessoas e grupos.
2 – Consultor de procedimento Porque auxilia na resolução de problemas, transfere métodos e técni-
cas para diagnóstico e colabora no enfrentamento e correção de pro-
blemas.
3 – Parceiro Capaz de desenvolver parcerias de negócios.
4 – Professor Busca do estado da arte (isto é, o maior refinamento atualizado) do 
conhecimento.
5 – Modelador de comportamentos Trabalha com gestão de pessoas.
6 – Especialista Domina determinado assunto.
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo23/257
7 – Assessor técnico Da assistência em determinada função.
8 – Conselheiro Trabalha em conselhos de administração.
9 – Coach Orientador de carreiras.
10 – Observador reflexivo Acompanha um cliente e oferece análises e conclusões
Fonte: Adaptado de Crocco e Guttmann (2005) e Mocsányi (2003).
Para exercer tais papéis, o consultor empresarial precisa ter algumas qualificações, tais como, 
experiência, educação formal, diferenciais e atributos que o tornem competente. Veja uma lista 
no Quadro 8.
Quadro 8 – Características de um consultor empresarial
Comportamentos
Atributos Definições
Interatividade Capacidade de interagir com as pessoas, criando ambiente favorável à comu-
nicação e gerando confiança.
Pró-atividade Busca da antecipação do futuro, focando em resultados e mudanças.
Racionalidade Capacidade de fazer análises.
Valores Consolidados Crenças e convicções consistentes.
Comprometimento Compromisso com objetivos e metas
Habilidades
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo24/257
Técnicas Metodologias de aplicação
Relacionamento Humano Capacidade de criar e se adaptar ao clima organizacional
Administração Capacidade de Gestão
Comunicação Compartilhamento da informação
Fonte: Adaptado de Crocco e Guttmann (2005).
Todo consultor empresarial deve ter a habilidade de se relacionar e interagir com as pessoas, 
devendo, necessariamente, estar pautado em crenças e princípios éticos. O Instituto Brasileiro 
de Consultores Organizacionais (IBCO) elaborou o Código de Ética do Consultor Organizacional, 
estabelecendo normas de conduta nos relacionamentos e responsabilidades.
Link
Disponível em: <http://ibco.org.br/> Acesso em: 15 out. 2016.
O uso de suas competências, fundamentadas em valores e princípios éticos, vai contribuir para o 
sucesso da atividade de consultoria, especialmente na negociação, pois, durante todo o proces-
so, o consultor negociará, criando, inovando, relacionando e auxiliando a empresa-cliente na to-
mada de decisões. Uma empresa-cliente que é monopolista, para maximizar o seu lucro, produz 
http://ibco.org.br/
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo25/257
uma quantidade capaz de equalizar a recei-
ta marginal e o custo marginal de produção.
Devido ao mercado de consultoria ser bas-
tante competitivo, o consultor encontra di-
ficuldades na venda de seus serviços. Mo-
csanyi (2003) ressalta o “tripé da venda de 
consultoria: 1) o nome da empresa, a grife, 
as referências; 2) a metodologia de traba-
lho; 3) a reputação, bagagem e conheci-
mentos do consultor”.
Assim sendo, compreenda os aspectos que 
vão facilitar o processo de negociação nas 
atividades de consultoria, pois as relações 
humanas surgidas em decorrência dessas 
atividades podem envolver a negociação, 
importante para o alcance dos objetivos.
Dica: Eduardo Rocha, do IBCO, escreveu 
um roteiro de dicas importantes para o uso 
eficaz de uma consultoria organizacional, 
quais sejam:
• Verifique por que a sua empresa quer 
contratar uma consultoria. Não a cha-
me se você não souber exatamente o 
que quer;
• Analise se a sua própria empresa não 
dispõe de pessoas capacitadas, tem-
po, informações e recursos para resol-
ver um problema;
• Apenas contrate uma consultoria se 
você estiver com um real desejo de 
mudança, por isso esteja disposto a 
ouvir o que ela tem a dizer;
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo26/257
• Procure conhecer o trabalho da con-
sultoria, questione sobre clientes an-
teriores e resultados obtidos;
• Verifique o porte, as características e 
a reputação dos clientes anteriores 
apresentados como referência, entre 
em contato com eles;
• Verifique se há, entre as referências, 
empresas do mesmo segmento, pois 
indica que o consultor tem experiên-
cia no ramo.
• No caso de consultor independente, 
preste atenção ao seu tempo de atu-
ação no mercado e analise o risco de 
ele resolver trabalhar como emprega-
do novamente antes do final do pro-
jeto;
• Consultor que está em início de carrei-
ra não deixa de ser adequado e com-
petente, mas geralmente tem expe-
riência na área de sua especialidade 
e ainda não possui outros requisitos 
da consultoria, como liderança, por 
exemplo. Talvez você tenha de assu-
mir essa parte;
• Não se deixe influenciar por uma em-
presa de consultoria de renome. Isto 
nem sempre é sinal de competência 
específica para a sua situação;
• Se necessário, verifique se o consultor 
não trabalha com a concorrência, pois 
ele poderá ter acesso a documentos 
sigilosos. Há clientes que exigem esse 
compromisso, ou o de não divulgação, 
por escrito;
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo27/257
• Embora não seja determinante, a es-
trutura que o consultor possui é um 
item relevante. Estrutura demais, cus-
ta caro e pesa no preço dos serviços e 
estrutura de menos pode não ser ade-
quada para ao perfil do contratante;
• Leia bem a proposta e não tenha medo 
de pedir detalhes, o que leva ao me-
lhor entendimento do problema;
• Exija garantias de que, após a conclu-
são do projeto, haverá continuidade 
com autonomia. Assim, não depen-
derá do consultor, tendo condição 
de autossustentação. A metodologia 
para isto deve ser adequada;
• Verifique qual é o código de ética que 
a consultoria segue, lembrando que 
o IBCO – Instituto Brasileiro dos Con-
sultores de Organização (www.ibco.
org.br) possui um, estabelecido por 
Assembleia de seus associados há 10 
anos;
• Estabeleça o elo com o consultor, co-
ordenando os entendimentos entre as 
partes;
• Não abdique do controle de decisões 
que envolvam sua empresa, pois você 
e sua equipe são as pessoas que mais 
entendem do seu negócio. Estabeleça 
pontos de controle;
• Defina as fases da consultoria, e, tam-
bém, como e quando o serviço termina;
• Acompanhe de perto o andamento 
dos trabalhos e controle a metodolo-
www.ibco.org.br
www.ibco.org.br
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo28/257
gia e os resultados obtidos. Não fique 
aguardando que os consultores façam 
tudo por você. Isso é fundamental para 
o sucesso do projeto;
• Quando houver treinamento, não se 
esqueça de que existem métodos di-
ferentes e curso nem sempre é o me-
lhor. Exija avaliação, além da avaliação 
de reação, pós-evento;
• Não tenha medo de elogiar ou de di-
zer o que não está bem, seja assertivo 
(Disponível em: <http://ibco.org.br/
dicas-para-o-uso-eficaz-de-consul-
toria-organizacional/>. Acesso em: 18 
set. 2016).
Como todo mercado, o de consultoria não 
é menos competitivo. Quem quer enveredar 
pelos caminhos da consultoria certamente 
encontrará desafios paracomercializar seus 
serviços. 
Para vender melhor o serviço de consulto-
ria, é importante que se conheça bem as 
necessidades do cliente, ter uma metodo-
logia de trabalho bem parruda e consis-
tente e ter uma bagagem, como já vimos 
anteriormente.
Saber negociar é importante em todos 
os aspectos da vida. Nesse sentido, serão 
apresentados, no próximo tema, algumas 
ferramentas, métodos e processo de nego-
ciação nas atividades de consultoria, pois 
as relações humanas, de trabalho e network 
surgidas em decorrência dessas atividades 
podem envolver a negociação.
http://ibco.org.br/dicas-para-o-uso-eficaz-de-consultoria-organizacional/
http://ibco.org.br/dicas-para-o-uso-eficaz-de-consultoria-organizacional/
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Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo29/257
Glossário
Diagnóstico: termo que pressupõe que o consultor avalie e analise determinada situação, sen-
do capaz de formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apre-
sentar uma proposta de solução.
ISO: International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização).
Empresa: empresa é um tipo de organização, portanto, toda vez que for abordado o termo or-
ganização neste texto, estenda-o para a ideia de empresa.
Questão
reflexão
?
para
30/257
Em sua opinião, qual seria a melhor forma de remunerar 
uma consultoria?
31/257
Considerações Finais
Neste item, você teve acesso a conhecimentos importantes sobre:
• Quais os tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo;
• Processo de implantação de uma consultoria;
• Impacto da consultoria nos dias atuais e suas necessidades;
• Importância das consultorias.
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo32/257
Referências
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
Thomson Learning, 2007.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva 2005. 
CURY, Antonio. Organização e métodos – Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995.
DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: cresci-
mento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, 
v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 
2005.
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não em-
prego”. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metod-
ologias práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e 
equipes: estratégias e tendências. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. p. 85-138. v. 1.
Unidade 1 • Consultoria empresarial. Tipos de consultoria e o papel do consultor interno e externo33/257
ZANUTIM, Claudio. Como construir objetivos e metas atingíveis. São Paulo: Editora Anjo, 2016.
_______. Café e Negociação. Disponível em: <http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/
episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas/> Acesso em: 18 set. 2016.
http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas
http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas
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Aula 1 - Tema: Consultoria empresarial. Tipos 
de consultoria e o papel do consultor interno e 
externo. Bloco I
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1d/7b673569f25bd728b8ff87965d024e10>.
Aula 1 - Tema: Consultoria empresarial. Tipos 
de consultoria e o papel do consultor interno e 
externo. Bloco II
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bc213fbff64ef2774a3ee87ee0d8f8cc>.
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35/257
1. Leia as afirmações, reflita e assinale a alternativa correta:
1ª afirmação: a consultoria especializada se fundamenta em metodologias e técnicas adaptadas 
e que são diretamente direcionadas para a empresa-cliente buscando atender às necessidades 
dela.
PORQUE
2ª afirmação: a empresa-cliente deve se adaptar aos modelos e métodos da consultoria para 
ajustar-se a realidade e reduzir sua miopia.
Pode-se afirmar que:
a) As duas afirmações são falsas;
b) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira;
c) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa;
d) As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira;
e) Nenhuma das afirmações é verdadeira.
Questão 1
36/257
2. Como falamos muito sobre a venda da consultoria, é importante que você 
faça uma pesquisa para responder a esta próxima questão. Pesquise sobre a 
metodologia SPIN Selling e depois da pesquisa efetue sua resposta.
Uma visita de prospecção efetuada pela consultoria oferece vários tipos de 
perguntas. O Geraldo Camargo, que é consultor, sai para fazer uma visita 
de prospecção em uma fábrica do ramo agrícola. A finalidade da visita era 
coletar dados para a preparação e criação de uma proposta de trabalho, e 
ele fez uma pergunta estratégica para o principal decisor da companhia: 
“Que impactos o senhor está percebendo diante do alto nível de rejeição a 
mudanças de seus colaboradores”?
Em que tipo de pergunta da metodologia SPIN enquadra-se esse questionamento?
a) Pergunta de situação.
b) Pergunta sobre problemas.
c) Pergunta de implicação.
d) Pergunta de resultado.
e) Pergunta de Investigação
Questão 2
37/257
3. Como um bom consultor, você sabe que o processo de consultoria é 
composto por fases. Você acaba de fechar contrato com uma fábrica im-
portante para prestar um serviço de planejamento estratégico. Assim, após 
isso, qual será a próxima fase em que você terá de atuar?
a) Avaliar o projeto implementado.
b) Fornecer feedback à empresa-cliente sobre a implementação do seu trabalho.
c) Estabelecer com a empresa-cliente o propósito de direção, aproveitando oportunidades e 
evitando-se riscos.
d) Realizar a visita prospectiva para conhecer a queixa da empresa.
e) Assinatura e formalização do contrato.
Questão 3
38/257
4. Leia atentamente as afirmações a seguir:
I – Consultor que está em início de carreira não deixa de ser adequado e competente, mas ge-
ralmente tem experiência na área de sua especialidade e ainda não possui outros requisitos da 
consultoria, como liderança, por exemplo.
II – O consultor autônomo, como o próprio nome sugere, trabalha de forma independente, como 
profissional liberal, e tem autonomia de atuação.
III – O elo entre a consultoria e os clientes é o produto ou serviço do consultor.
IV – Uma das vantagens de contratar um consultor externo é o alto grau de conhecimento da or-
ganização e o acesso a pessoas e grupos da empresa-cliente.
V – Uma das formas de remuneração de um consultor empresarialé o fee mensal.
Questão 4
39/257
Questão 4
Estão corretas apenas as afirmações contidas em:
a) I, II e III;
b) II e IV;
c) I, II e IV;
d) I, II, III e V;
e) I, V.
40/257
5. É correto afirmar que um dos objetivos da consultoria interna de recur-
sos humanos é:
a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização, conscienti-
zando os colaboradores para a necessidade de redução de gastos e remanejamentos inter-
nos; 
b) Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunica-
ção e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores;
c) Estudar e analisar a organização, apresentar sugestões e planos de ação, evitar os processos 
de mudança organizacional;
d) Fornecer aos clientes externos um ou mais conjuntos de opções de mudanças que propor-
cionem tomadas de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da empresa;
e) Reduzir a estrutura de pessoas da organização.
Questão 5
41/257
Gabarito
1. Resposta: A.
A 1ª afirmação está incorreta, porque se re-
fere à consultoria artesanal.
A 2ª afirmação está incorreta, porque se re-
fere à consultoria pacote.
Portanto, as duas afirmações são falsas.
2. Resposta: C.
A alternativa C – pergunta de implicação 
refere-se a insatisfações e impactos – está 
correta.
3. Resposta: C.
A alternativa C: essa é a fase de aplicação 
da técnica administrativa de planejamento 
estratégico para tomada de consciência so-
bre as oportunidades e riscos. Se a empre-
sa-cliente fechou contrato com você, é por-
que ela acredita nas suas recomendações.
4. Resposta: D.
A afirmação IV está incorreta. Uma das van-
tagens de contratar um consultor interno 
(e não o consultor externo) é o alto grau de 
conhecimento da organização e o acesso a 
pessoas e grupos da empresa-cliente.
5. Resposta: B.
Descentralizar as informações relacionadas 
à gestão de pessoas para agilizar a comuni-
cação e ir ao encontro das reais necessida-
des dos colaboradores.
42/257
Unidade 2
Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico 
empresarial e apresentação dos resultados.
Objetivos
1. Aproximar o leitor a respeito dos obje-
tivos de uma negociação e quais suas 
implicações em uma consultoria.
2. Discorrer sobre a importância de um 
projeto.
3. Trabalhar os conceitos do diagnóstico 
em consultoria.
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
43/257
Introdução
Neste tópico, abordaremos o tema estraté-
gia de negociação em consultoria. Contudo, 
vale salientar que é necessário saber do que 
se trata mesmo, estratégia e negociação.
Estratégia é uma daquelas palavras que, 
juntamente com “liderança” e “empreende-
dorismo”, se transformou em jargão corpo-
rativo nos últimos anos e a massificação do 
seu uso acabou deturpando o seu conceito. 
O professor Falconi costuma dizer que es-
tratégia é a capacidade de acertar no cen-
tro de um alvo em movimento, mirando de 
uma plataforma em movimento e com vá-
rias coisas passando entre elas.
Segundo Lax e Sebenius, em The Manager 
Negotiator (1987), negociação é um pro-
cesso de interação potencialmente opor-
tunista, pelo qual duas ou mais partes, com 
algum conflito aparente, buscam fazer o 
melhor através de ações decididas conjun-
tamente, ao invés do que poderia ser feito 
de outras maneiras.
A ideia de trazer duas definições foi para que 
se tenha uma visão da interação entre elas.
Há duas considerações importantes sobre 
negociação. A primeira: toda negociação 
é única, pois sempre se alterarão as partes 
envolvidas, os ambientes e objeto a nego-
ciar. A segunda: negociar é uma arte. Exige 
conhecimento, disciplina e controle emo-
cional.
Toda negociação tem quatro fases essen-
ciais e que você deve seguir à risca. São elas: 
planejamento, proposta, discussão e bar-
ganha.
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
44/257
Cada fase deve ser respeitada de forma evo-
lutiva. Ou seja, não atropele nenhuma; caso 
contrário, sua negociação pode ser desvan-
tajosa.
Na fase de planejamento, prepare-se bem, 
buscando informações sobre suas posições 
e da outra parte. O máximo que conseguir. 
Coletar informações, tanto do negociador 
como da empresa, é melhor ainda.
Na fase da proposta, esteja preparado para 
entregar valor percebido ao cliente, isto 
quebrará barreiras iniciais. Quando o clien-
te percebe valor em sua proposta, ele o res-
peita.
Na fase da discussão, mantenha a sereni-
dade. Ao primeiro movimento de nervosis-
mo ou ânimos acalorados, recue, espere a 
poeira assentar e volte a negociar, mesmo 
que seja em outra ocasião ou encontro. Isso 
mostrará controle e sangue frio.
Na fase da barganha, é a hora do toma-lá-
-dá-cá. Nesse momento, você apresenta 
suas concessões e ouve as do cliente. Assim, 
vai conduzindo a negociação nesta fase de 
barganha suavemente para o final.
Nunca entre em uma negociação com uma 
proposta indecorosa ou indecente, pois você 
estará subjugando seu adversário e isso em 
minha opinião é péssimo!
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
45/257
1. Estratégia de negociação em 
consultoria.
Toda negociação é um processo que 
basicamente tem sete etapas e sete 
elementos-chave.
Toda negociação tem necessariamente sete 
etapas. Cuidado! Pois etapas são diferentes 
de fases.
Figura 1 – Etapas do processo de negociação
Fonte: Zanutim (2016).
Primeira etapa
Para preparar a si próprio, você deve con-
siderar cinco itens importantes: a) estabe-
lecer e priorizar seus objetivos; b) saber re-
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
46/257
lacionar as questões de alta, média e baixas 
prioridades; c) determinar quais concessões 
pode fazer e quais precisam obter em troca; 
d) coletar o máximo possível de informa-
ções; e) planejar sua estratégia e sua tática 
de apoio.
Devem-se considerar três palavrinhas má-
gicas que podem ajudar nas negociações. 
A primeira é Posição: algo rígido, fixo, imu-
tável, como se fosse uma trincheira. 
A segunda é o Interesse: algo flexível (visa 
aumentar o bolo para depois dividir), per-
guntas do tipo: Por quê? Para quê? Por que 
não? ajudarão bastante. 
E a última são as Opções: alternativas con-
cretas para satisfazer aos interesses e a tro-
ca de concessões.
Segunda etapa
Deve-se atentar a cinco pontos essenciais 
na etapa dois. Vamos ao primeiro:
1. Esclarecer as suas necessidades e as da 
outra parte.
Quanto mais claras estiverem as necessida-
des a serem discutidas, mais fácil será che-
gar a um acordo amigável em uma relação 
de ganha-ganha na negociação.
2. Testar suas hipóteses
Testar se as proposições estão bem coloca-
das e de onde partem as discussões é es-
sencial. Cada hipótese tem sua importância 
e sua relevância.
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
47/257
3. Promover a harmonia para criar um cli-
ma onde todos ganhem.
Harmonia é uma interação das relações de 
forma agradável. Pode até haver discussões, 
mas elas não podem ser descontroladas, 
tampouco são descabidas. Caso saiam do 
controle, será a hora de parar a negociação 
e retomá-la em outra ocasião.
4. Comunicar sua posição receptiva.
As posições foram estabelecidas no mo-
mento de preparo da negociação, portan-
to deve-se comunicá-la sem arrogância e 
de maneira que fiquem claras para a outra 
parte, sem que ela se ofenda. Uma posição 
receptiva abre portas e amplia o processo 
de concessões.
5. Aprender sobre a posição receptiva da 
outra parte.
Em uma relação de ganha-ganha nas nego-
ciações, é muitoimportante que se ouça as 
posições e colocações da outra parte com 
muita atenção e respeito. Deve-se pensar 
que ela também está disposta a ganhar e 
que é muito importante para ela apresentar 
suas posições.
Além da atenção aos cinco pontos da explo-
ração das necessidades de cada um, deve-
-se utilizar algumas ferramentas para me-
lhorar o desempenho nesta segunda etapa. 
A saber: 
• O uso das perguntas;
• O teste de suposições;
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
48/257
• A arte da audição ativa;
• O impacto da linguagem corporal;
• O poder do controle vocal;
• O uso da linguagem positiva;
• O uso do silêncio para produzir efei-
to: o silêncio é uma das coisas mais 
difíceis de aguentar. Pare de falar e fi-
que em silêncio até que o outro fale, 
imediatamente após ter: apresentado 
uma proposta; resumindo o progresso 
e feito uma pergunta;
• Lendo nas entrelinhas.
Terceira etapa
Existe uma variedade de pequenos sinais e 
detalhes durante uma negociação em que 
teríamos de fazer um curso só para conhe-
cer e se especializar em todas elas.
Vamos refletir rapidamente sobre dois des-
ses sinais. Sinalizar que está preparado para 
se movimentar e responder aos sinais da 
outra parte e criar o momento.
Atentar-se aos sinais emitidos pela outra 
parte será vital para que a negociação con-
tinue de forma positiva e na busca pela ga-
nha-ganha.
Quarta etapa
Deve-se prestar atenção em dois itens im-
portantes, a saber: fazer tentativas de pro-
postas tentadoras a fim de investigar os 
pontos onde o outro lado fará concessões 
e reordenar propostas rejeitadas para uma 
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
49/257
forma mais aceitável. Durante a fase de 
propostas e discussões, vale testar as alter-
nativas do outro lado para que elas virem 
opções.
Diferenças entre alternativas e 
opções 
Quando se fala em alternativas, se quer di-
zer que não as colocamos à mesa ainda para 
o conhecimento da outra parte. Assim que 
apresentamos nossas alternativas para um 
acordo, elas se tornam opções para ambas 
as partes e melhoram a capacidade e pos-
sibilidade de fechamento de um acordo, re-
duzindo o impacto sobre as barganhas e as 
concessões.
Durante as negociações, principalmente na 
fase de fechamento, deve-se reordenar as 
propostas rejeitadas. Quer dizer que duran-
te a barganha ou as concessões alguma coi-
sa ou situação não saiu bem e podem ser re-
vistas e revisitadas para melhorar o acordo.
Lembre-se: cada negociação é uma nego-
ciação, pois mudam-se os atores, os locais 
e os interesses. 
Por exemplo, uma proposta que foi colocada 
e não discutida ou barganhada poderá ser 
muito boa após as apresentações das alter-
nativas que viraram opções. Nesse reorde-
namento delas, algo pode ter passado dire-
to ou despercebido durante as discussões 
que poderia melhorar o acordo para ambos, 
levando a um ganha-ganha.
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
50/257
Quinta etapa
Mantenha as concessões o máximo que 
conseguir, evitando fazer a primeira con-
cessão. Isso abrirá uma brecha para que o 
outro negociador ou o cliente queira mais 
concessões.
Justifique todas as concessões, sempre dan-
do apoio a elas e valorizando-as. Assim, o 
outro negociador dará mais valor para cada 
uma.
Em toda negociação, a cautela é importan-
te, então cuidado com as ofertas e seja mui-
to cauteloso na hora de dividir a diferença. 
A reciprocidade é importantíssima; utilize a 
técnica do: se / então. E evite dar algo em 
troca sem receber algo em troca, mesmo 
que mínimo.
Esteja sempre atento e acompanhe todas as 
suas concessões. Você pode e deve ter um 
bloco de notas, visto que você fez o óbvio, 
preparou-se para a negociação. Então, con-
trole cada uma delas e muita atenção.
Não tenha vergonha de desistir de uma 
concessão já feita. É o aperto de mãos final 
que vale para fechar um acordo de nego-
ciação. Além disso, não tenha vergonha de 
dizer NÃO a uma concessão que você tenha 
achado ruim.
Sexta etapa
Para fechar um acordo, além das técnicas 
de negociação, deve-se utilizar as técnicas 
sobre superação de objeções e fechamen-
tos rápidos.
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
51/257
Algumas possibilidades de fechamento:
A primeira técnica de fechamento pode ser 
POR AVALIAÇÃO: pegar uma folha de papel, 
passar um traço vertical no meio, colocar + 
na esquerda e – na direita. Em seguida, lis-
tar os pontos positivos caso cheguem a um 
acordo e os pontos negativos do mesmo 
acordo. A lista da esquerda deverá, natural-
mente, ser maior que a lista da direita. O ou-
tro lado parece disposto a fazer um acordo, 
mas ainda parece hesitar.
Link
Assista aos vídeos sobre objeções no link a seguir. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=hj8qCjYHQXY> Acesso em: 15 out. 
2016.
Outra é a técnica POR SUPOSIÇÃO: faz-se 
uma pergunta que pressupõe que o outro 
vá comprar. Essa é uma das que você mais 
verá por aqui
Existe a técnica do FECHAMENTO ALTERNA-
TIVO: onde você poderá optar pelo e/ou. Por 
exemplo: este ou aquele produto, esse ou 
aquele prazo, esse ou aquele desconto.
Há também a técnica do FECHAMENTO 
CASO CONTRÁRIO, na qual você inverte a 
situação de fechamento para que o outro 
negociador perceba valor na proposta. Cui-
dado! Não pode ter o tom de ameaça, e sim 
de escassez. Não se esqueça dos gatilhos 
mentais dos quais falamos em outra oca-
sião.
https://www.youtube.com/watch?v=hj8qCjYHQXY
https://www.youtube.com/watch?v=hj8qCjYHQXY
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apresentação dos resultados
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Fique atento a gestos verbais e não verbais 
e à linguagem corporal. Poderemos falar um 
pouco mais sobre isso em outro encontro.
Para saber mais
Assista a este vídeo e aproveite para observar 
todas as técnicas que são utilizadas, principal-
mente as concessões e a escassez. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=FQ-
F2NBoKX3E> Acesso em: 15 out. 2016.
Sétima etapa 
É bem simples, contudo muito importante 
para as negociações. Tão importante quan-
to negociar bem e seguir as outras seis eta-
pas e suas fases é fazer um bom fechamen-
to da negociação.
Amarrar todas as pontas significa fazer um 
breve relato e uma retomada de tudo que 
foi dito e discutido durante todo o processo 
de negociação.
Dois pontos de atenção:
• Confirmar exatamente o que ficou 
combinado;
• Concordar com um plano para resol-
ver possíveis diferenças futuras.
É preciso saber que o canal de comunicação 
deve ficar aberto durante todo o processo 
de negociação, ou seja, em todas as suas 
etapas. Mesmo que tenha de reabrir a ne-
gociação depois de feitas as amarras, será 
bem mais confortável para as partes en-
volvidas do que se não houvesse nenhuma 
amarra das pontas.
https://www.youtube.com/watch?v=FQF2NBoKX3E
https://www.youtube.com/watch?v=FQF2NBoKX3E
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
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Existem alguns elementos que são imprescindíveis na negociação. Para isso, foi criado esse pe-
queno diagrama para facilitar o entendimento e a visualização.
Figura 2 – Elementos-chave da negociação
Fonte: Zanutim (2016).
Link
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=lvZE2GsntGI> Acesso em: 15 out. 2016.
https://www.youtube.com/watch?v=lvZE2GsntGI
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apresentação dos resultados
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Robbins (2005) diz que é possívelalinhar 
todo o processo e etapas da negociação as 
estratégias de negociação do consultor.
Na preparação e planejamento, algumas 
perguntas precisam ser respondidas: o que 
o consultor pretende? Que metas pretende 
alcançar? Que acordo poderia aceitar? Além 
dessas perguntas, precisam ser considera-
das outras em relação ao seu oponente: o 
que a empresa-cliente espera? Que metas 
ela pretende alcançar? Que acordos seriam 
aceitáveis para ela? Na fase de definição 
das regras básicas, é preciso definir com seu 
oponente as diretrizes e os procedimentos 
que nortearão a negociação: quem serão os 
negociadores? Onde acontecerá a negocia-
ção e a limitação de tempo?
2. Elaboração de projetos de 
consultoria.
Todo projeto tem um processo e também 
algumas etapas a se cumprir, em consulto-
ria não é e não deve ser diferente.
Deve apresentar: escopo, prazo, estabeleci-
mento de recursos.
A abrangência de um projeto é estabeleci-
da em seu escopo, que nada mais é do que 
a definição do problema, objetivo, justifica-
tiva, a extensão, a área de atuação, os re-
sultados esperados, o horizonte, o início e o 
término das ações.
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Tempo ou prazo é um recurso escasso, sem 
volta e muito caro, portanto definir clara-
mente o prazo do projeto de consultoria é 
extremamente importante; ele é o período 
de tempo que será consumido para a con-
clusão do objetivo a ser atingido.
Zanutim (2016) aborda uma matriz de re-
cursos que pode e deve ser trabalhada em 
qualquer tipo de projeto e serve também 
para as consultorias. Nela, é possível perce-
ber a necessidade da análise e da valoriza-
ção dos recursos.
Cada quadro demonstrado a seguir aborda 
um recurso e seus detalhes e informações, 
vale atentar para cada um com cuidado.
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Quadro 9 – Matriz de 7 recursos
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
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Quadro 10 – Matriz de recurso financeiro
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/
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Quadro 11 – Matriz de recurso financeiro.
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/
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Quadro 12 – Matriz de Recurso Infraestrutura
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/
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Quadro 13 – Matriz de recurso equipamentos e máquinas
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
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Quadro 14 – Matriz de recurso matéria-prima
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/
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Quadro 15 – Matriz de recurso tempo
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/
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Quadro 16 – Matriz de recurso informação
Fonte: Zanutim (2016). Disponível em: <http://objetivosemetas.claudiozanutim.com.br/>.
O próximo passo é a ação, ou seja, a construção e um plano de ação para a execução do porejo de 
elaboração da consultoria em um cliente.
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Segundo Leite et al. (2005), um projeto pode 
ser definido por três fases: 1) levantamento; 
2) diagnóstico e desenvolvimento; 3) im-
plantação e implementação.
O mesmo autor aborda que o levantamento 
é a fase inicial, em que poderão ser utiliza-
dos quatro tipos de instrumentos, a saber:
1. Análise de documentos como formu-
lários, manuais e relatórios da empre-
sa-cliente.
2. Entrevista, que pode ser individual, 
com um ou mais executivos da em-
presa-cliente.
3. Questionários ou formulários, ou seja, 
um conjunto de perguntas abertas ou 
fechadas.
4. Observações pessoais. Fundamentan-
do-se na coleta de dados da etapa de 
levantamento, será possível estabele-
cer o diagnóstico e a apresentação da 
proposta de consultoria. 
3. Diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados.
O consultor deve saber que o diagnóstico 
pressupõe analisar uma situação. Ele deve 
ser capaz de construir um cenário exato dos 
problemas, dificuldades e necessidades do 
cliente, e, após isso, apresentar uma pro-
posta de solução.
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apresentação dos resultados
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Um diagnóstico pode seguir um roteiro e 
alguns pontos que, segundo Crocco e Gutt-
mann (2005), podem ser da seguinte forma:
a) Focar os fatos e dados, sem julgá-los 
antecipadamente; 
b) Usar linguagem simples, e do cotidia-
no das pessoas, para facilitar a comu-
nicação e compreensão; 
c) Considerar a forma de funcionamento 
da empresa e a forma de gestão, es-
clarecendo sobre os relacionamentos, 
as resistências e conflitos manifestos.
Cada consultoria tem um modelo ou mé-
todo de diagnóstico, o que não significa di-
zer que um seja melhor que outro. Somente 
significa que determinados métodos e mo-
delos servem para determinados clientes e 
outros não.
Isso é capaz de traduzir a efetividade do 
diagnóstico, pois o consultor também tem 
a obrigação de perceber quando sua meto-
dologia não cabe em determinado cliente. 
Isto tem ver com conduta ética. Mas é outro 
tema para outra ocasião.
Block (2001) nos oferece um desses mode-
los. Veja a sequência:
a) A empresa-cliente apresenta o pro-
blema; 
b) O consultor redefine o problema ou a 
causa do problema/dificuldade;
c) A meta do consultor é desenvolver um 
cenário claro e simples das causas do 
problema ou dificuldade;
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d) Nesse cenário, pode estar incluído um 
problema técnico ou a forma como o 
problema está sendo administrado;
e) Tanto o problema técnico como a for-
ma como o problema está sendo ad-
ministrado merecem recomendações 
do consultor. 
Leite et al. (2005) já nos oferecem uma me-
todologia, que está apresentada de manei-
ra processual, segundo o autor: o primeiro 
passo seria a crítica do levantamento, em 
que se identificam os problemas, suas ori-
gens e consequências. O segundo passo se-
ria o enfoque da integração dos procedi-
mentos para identificar a falta de integra-
ção entre os procedimentos.
O terceiro passo seria construção de um 
relatórioda situação existente. O próxi-
mo passo é a elaboração do plano ideal de 
funcionamento, o qual representa grafica-
mente ou por intermédio de um fluxograma 
a situação proposta. 
O quinto passo é apresentar a nova estru-
tura organizacional: com um novo organo-
grama, se o projeto envolver mudanças es-
truturais. 
O próximo passo é descrever novos méto-
dos e processos de trabalho para distribuir 
as responsabilidades para execução.
O sétimo passo é buscar o envolvimento e 
comprometimento por meio da Negocia-
ção com os usuários.
E, por último, analisar a situação atual e pro-
posta através de uma avaliação sistêmica.
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Note que são abordagens diferentes e que 
podem ser utilizadas em situações diferen-
tes com empresas diferentes.
O papel do consultor ou da consultoria em-
presarial é, na fase do diagnóstico, identi-
ficar alguns tipos de “doenças e sintomas” 
empresariais.
Oliveira (2010) afirma que essas doenças 
podem ter sintomas diversos, como eco-
nômicos, financeiros, técnicos, mercadoló-
gicos, administrativos e comportamentais. 
Percebe que também tem a ver com os re-
cursos disponíveis na empresa?
Uma doença econômica pode ser percebi-
da pelo sintoma de retorno nulo ou irrisório 
sobre o capital investido e também retorno 
baixo sobre o ativo total.
Uma doença financeira pode ser percebida 
pelos sintomas de despesas financeiras ele-
vadas, alta necessidade de capital de giro 
ou alta influência de capital de terceiros.
Claro que, nesses dois tópicos, pode haver 
mais sintomas para as mesmas doenças, 
entretanto caberá ao consultor ou à consul-
toria empresarial perceber isso durante seu 
diagnóstico.
Link
Já ouviu falar sobre anamnese? Neste link, você 
poderá aprender sobre a técnica e transpô-la para 
a consultoria. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=QLh4Zqmt_LU>. 
Acesso em: 15 out. 2016.
https://www.youtube.com/watch?v=QLh4Zqmt_LU
https://www.youtube.com/watch?v=QLh4Zqmt_LU
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Outra doença, conforme nossa analogia, 
pode ser as técnicas, onde os sintomas serão 
altos níveis de reclamações e devoluções de 
clientes ou alta dependência tecnológica 
externa.
As doenças mercadológicas podem ter seus 
sintomas no processo de distribuição in-
adequado, nos preços inadequados para 
os produtos vendidos ou na falta de com-
petitividade no mercado. Já as doenças ad-
ministrativas podem ter os seguintes sin-
tomas: inadequada utilização de recursos 
disponíveis, trabalhos repetidos, comporta-
mentais ou a falta de motivação.
Vale ressaltar que são exemplos de “doenças 
e sintomas” que podem ser percebidos pela 
consultoria. A consultoria deve fazer um di-
agnóstico bem detalhado para identificar a 
necessidade e as “doenças de cada empre-
sa”. As empresas são formadas por pessoas 
e, como tal, têm características e compor-
tamentos únicos. Nem sempre o mesmo 
remédio servirá para mesa doença em em-
presas diferentes.
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Glossário
Escopo: é a determinação da abrangência através da definição do problema e do objetivo, além 
de considerar a justificativa, a extensão, a área de atuação e os resultados esperados pelo pro-
jeto.
Diagnóstico: termo que pressupõe que o consultor avalie e analise determinada situação. Seja 
capaz de formar um cenário exato dos problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar 
uma proposta de solução.
Projeto: empreendimento elaborado e único com começo, meio e fim com tempo determinado.
Questão
reflexão
?
para
70/257
Pense a respeito da importância dos recursos e seus im-
pactos nos resultados dos projetos e responda: o que 
você desenvolveria em um plano de consultoria, consi-
derando a negociação e as suas etapas, o diagnóstico e 
os resultados?
71/257
Considerações Finais
Você viu, nesta aula, questões importantes sobre:
• Técnicas de negociação;
• Fases e etapas da negociação e suas importâncias;
• A necessidade e capacidade de um diagnóstico empresarial de con-
sultoria bem feito;
• Projeto é necessariamente algo temporário.
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apresentação dos resultados
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Referências 
ABENSUR, H. Uso da diálise peritoneal em pacientes com insuficiência cardíaca congestiva. Rev. 
Bras. Hipertens.,São Paulo, v. 15, n. 3, p.162-165, jul./set. 2008.
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: 
ThomsonLearning, 2007.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2005.
CURY, Antonio. Organização e métodos – Uma visão holística. São Paulo: Atlas, 1995.
DONADONE, Julio Cesar. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas: cresci-
mento, diversificação e formas de disputa. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, 
v. 10, n. 2, p. 1-15, 2003.
LEITE, Luiz Augusto Mattana da Costa. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 
2005.
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras: trabalhando na “era do não em-
prego”. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora e Marketing, 2003.
Unidade 2 • Estratégia de negociação em consultoria. Elaboração de projetos de consultoria; diagnóstico empresarial e 
apresentação dos resultados
73/257
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metod-
ologia práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2005.
ROSA, Luiz Edmundo Prestes. Consultoria interna de RH. In: Manual de gestão de pessoas e 
equipes: estratégias e tendências. 5. ed. São Paulo: Gente, 2002. p. 85-138. v. 1.
ZANUTIM, Claudio. Como construir objetivos e metas atingíveis. São Paulo: Editora Anjo, 2016. 
_______. Café e Negociação. Disponível em: <http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/
episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas/>. Acesso em: 18 set. 2016. 
http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas
http:// http:// http://insightscorporativos.com.br/episodio-de-hoje-cafe-e-negociacao-as-sete-etapas
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Assista a suas aulas
Aula 2 - Tema: Estratégia de negociação em 
consultoria. Elaboração de projetos de consul-
toria; diagnóstico empresarial e apresentação 
dos resultados. Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/79c649cd958c40b462036387372fe043>.
Aula 2 - Tema: Estratégia de negociação em 
consultoria. Elaboração de projetos de consul-
toria; diagnóstico empresarial e apresentação 
dos resultados. Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
eb77d9cecb8e6ad4f0847e599c50b25d>.
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/79c649cd958c40b462036387372fe043
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/79c649cd958c40b462036387372fe043
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/79c649cd958c40b462036387372fe043
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/eb77d9cecb8e6ad4f0847e599c50b25d
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/eb77d9cecb8e6ad4f0847e599c50b25d
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/eb77d9cecb8e6ad4f0847e599c50b25d
75/2571. Coloque V para verdadeiro e F para falso e depois responda à alternativa 
correta:
( ) Na fase de planejamento, prepare-se bem, buscando informações sobre suas posições e da 
outra parte. O máximo que conseguir. Coletar informações, tanto do negociador como da em-
presa, é melhor ainda.
( ) Na fase da proposta, esteja preparado para entregar valor percebido ao cliente; isto quebrará 
barreiras iniciais. Quando o cliente percebe valor em sua proposta, ele o respeita.
( ) Na fase da discussão, mantenha a serenidade, ao primeiro movimento de nervosismo ou âni-
mos acalorados, recue, espere a poeira assentar e volte a negociar, mesmo que seja em outra 
ocasião ou encontro. Isso mostrará controle e sangue frio.
Assinale a alternativa correta:
a) V – F – V.
b) V – F – F.
c) F – F – F.
d) V – V – V.
e) F – F – V.
Questão 1
76/257
2. Coloque V para verdadeiro e F para falso e depois responda à alternativa 
correta:
Questão 2
( ) Na fase da barganha, é a hora do toma-lá-dá-cá. Nesse momento, você apresenta suas con-
cessões e ouve as do cliente. Assim vai conduzindo suavemente para o final.
( ) Nunca entre em uma negociação com uma proposta indecorosa ou indecente, pois você esta-
rá subjugando seu adversário e isto em minha opinião é péssimo!
( ) Toda negociação é um processo que basicamente tem sete etapas e sete elementos-chave.
( ) Toda negociação tem necessariamente sete etapas. Cuidado, pois etapas são diferentes de fases.
Assinale a alternativa correta:
a) V – F – V – V.
b) V – V – V – V.
c) F – F – F – V.
d) V – V – V – F.
e) F – F – F – F.
77/257
3. Quantas etapas tem uma negociação?
Questão 3
a) 5.
b) 4.
c) 7.
d) 8.
e) 1.
78/257
4. Quais são os sete recursos essenciais e imprevisíveis para toda empresa e 
consultoria gerir?
Questão 4
a) Financeiro, econômico, ambiental, e politico.
b) Financeiro, tempo, humanos, matéria prima, maquinas e equipamentos, sistemas e infraes-
trutura.
c) Macro e microambientais.
d) Financeiro, tempo e humanos.
e) Financeiro, tempo, humanos, matéria prima, maquinas e equipamentos, sistemas, infraes-
trutura e empresa.
79/257
5. Um dos objetivos da consultoria interna de recursos humanos é:
Questão 5
a) Implementar uma visão de custos e promover o enxugamento da organização;
b) Descentralizar as informações relacionadas à gestão de pessoas para agilizar a comunica-
ção e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores;
c) Evitar os processos de mudança organizacional;
d) Proporcionar uma de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da empresa 
através do fornecimento de clientes externos e um ou mais conjuntos de opções de mudan-
ças;
e) Minimizar o impacto de estrutura de pessoas na organização.
80/257
Gabarito
1. Resposta: D.
É importante conhecer com profundidade 
essas informações para ser um consultor de 
primeira linha.
2. Resposta: B.
É importante conhecer com profundidade 
essas informações para ser um consultor de 
primeira linha.
3. Resposta: C.
Todo bom vendedor deve conhecer e domi-
nar as sete etapas da negociação para me-
lhorar em performance.
4. Resposta: B.
Todas as outras alternativas estão incorre-
tas porque não tratam dos recursos essen-
ciais.
5. Resposta: B.
Descentralizar as informações relacionadas 
à gestão de pessoas para agilizar a comuni-
cação e ir ao encontro às reais necessidades 
dos colaboradores.
81/257
Unidade 3
Consultoria em RH interna e externa.
Objetivos
1. Aproximar o leitor das principais ca-
racterísticas das consultorias.
2. Comentar sobre os papéis das consul-
torias.
3. Discorrer sobre os papéis dos consul-
tores.
Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa82/257
Introdução
Um consultor interno possui vínculo empre-
gatício com a empresa-cliente e tem como 
foco a consultoria interna. que é o conjunto 
de atividades realizadas por esse profissio-
nal e que está subordinado a algum tipo de 
hierarquia organizacional.
Para Leite et al. (2005), a consultoria inter-
na de RH destina-se a um conjunto de ativi-
dades de gestão de pessoas realizadas por 
esse tipo de consultor interno.
Um consultor externo não possui vínculo 
empregatício com a empresa-cliente e esse 
tipo de consultoria é responsável pelo con-
junto de atividades que devem ser realiza-
das por esse profissional. 
Para Leite et al. (2005), a consultoria exter-
na de RH é o conjunto de atividades de ges-
tão de pessoas realizadas por um consultor 
externo de RH.
Existem características de cada uma das 
três eras vivenciadas pelas organizações 
até o momento atual, que são a era da in-
dustrialização clássica, a era da industria-
lização neoclássica e a era da informação, 
que servem para facilitar um pouco a com-
preensão sobre consultoria interna e con-
sultoria externa de recursos humanos.
Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa83/257
Quadro 17 – Comparativo das eras
Eras Época Detalhes
Características 
Principais
Cultura Mundo
Era da indus-
trialização 
clássica
1900 a 
1950
Estrutura organizacional bu-
rocrática piramidal e centra-
lizadora.
Industrialização
A cultura or-
ganizacional 
era tradicional
Mudanças 
lentas e 
pouco per-
ceptivas
Departamentalização fun-
cional e adoção de regras e 
normas internas de padroni-
zação de comportamentos.
Pessoas eram recursos de 
produção.
Era da indus-
trialização ne-
oclássica
1950 a 
1990
A visão sistêmica e multidisci-
plinar passa a ser referência.
Mudanças Rápidas Aumento da 
capacidade de 
processamen-
to das infor-
mações
Pós-Guerra
Pessoas eram percebidas 
como pessoas detentoras de 
inteligência e poder de reali-
zação.
Grande influência 
da tecnologia
Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa84/257
Eras Época Detalhes
Características 
Principais
Cultura Mundo
Era da infor-
mação
A par-
tir de 
1990
Valorização do Conhecimen-
to e do capital intelectual.
Desenvolvimen-
to tecnológico, 
Socialização das 
informações e a 
competitividade. 
Transformação da 
sociedade e das 
organizações.
Desenho or-
gânico de em-
presa, torna-
-se o foco.
Ideia de 
Globaliza-
ção
O Trabalho manual é substi-
tuído pelo intelectual.
Ênfase em equipes.
Interdependência entre as 
redes sociais internas, em-
presa ágil.
Criatividade e inovação.
Cargos flexíveis.
Ambiente mutável e dinâmi-
co.
Fonte: Elaborado por Zanutim (2016).
Como se pode perceber, as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a 
forma de enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades.
Unidade 3 • Consultoria em RH interna e externa85/257
A era da industrialização neoclássica é sig-
nificativa para a consultoria interna de RH. É 
nesse momento que ela passa a ser inserida 
como tipo de atividade e ganha força.
Atualmente, as mudanças e transformações 
estão acontecendo cada vez mais rápido no 
cenário, agora globalizado e aliado aos no-
vos desenvolvimentos técnicos, tecnológi-
Link
Vale a pena acessar este link e conhecer um pouco 
mais. Disponível em: <http://www.rh.com.br/
Portal/Mudanca/Artigo/7433/as-diferentes-
-eras-das-organizacoes-e-a-formacao-do-
-capital-humano.html>. Acesso em: 15 out. 
2016.
cos e científicos. Esse cenário certamente 
está afetando as organizações e como elas 
percebem o ser humano. Portanto, gestão 
de pessoas assume novos papéis na função 
recursos humanos.
Veja o exemplo retirado do livro do profes-
sor Chiavenato, no quadro comparativo a 
seguir:
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7433/as-diferentes-eras-das-organizacoes-e-a-formacao-do-capital-humano.html
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7433/as-diferentes-eras-das-organizacoes-e-a-formacao-do-capital-humano.html
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7433/as-diferentes-eras-das-organizacoes-e-a-formacao-do-capital-humano.html
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7433/as-diferentes-eras-das-organizacoes-e-a-formacao-do-capital-humano.html
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Quadro 18 – Os novos papéis