Gestão de Pessoas: Atribuições e Estratégias

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PÓS- GRADUAÇÃO LATO 
SENSU 
GESTOR DE PESSOAS E SEU 
DESENVOLVIMENTO 
 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE 5 
GESTOR DE PESSOAS: SEU ENVOLVIMENTO PLENO NAS 
TRANSFORMAÇÕES ESTRUTURAIS E NAS ESTRATÉGIAS DA 
ORGANIZAÇÃO 
1. PRELIMINARES 
2. CONTEXTUALIZAÇÃO; ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
E GESTÃO DE PESSOAS 
3. AS ATRIBUIÇÕES DO(A) TITULAR DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS E DO GESTOR DE PESSOAS 
3.1. Os primeiros 100 dias 
4. O GESTOR (ESTRATÉGICO) DE PESSOAS 
4.1. Condicionantes atitudinal e comportamental 
4.2 Ação e reação estratégica; competências 
5. MODELOS DE AÇÃO ESTRATÉGICA 
6. ENFIM... 
7. IMPRESCINDÍVEL SABER 
8. QUIK CASE 
9. ESTUDO DE CASO 
10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 5 
 
GESTOR DE PESSOAS: SEU ENVOLVIMENTO PLENO NAS 
TRANSFORMAÇÕES ESTRUTURAIS E NAS ESTRATÉGIAS DA 
ORGANIZAÇÃO 
 
1. PRELIMINARES 
O titular da área de pessoas tem de ter uma ideologia que vá permear o seu 
comportamento, gestos e atitudes frente ao corpo funcional. 
 
2. CONTEXTUALIZAÇÃO; ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
E GESTÃO DE PESSOAS 
A transformação da administração de pessoal em gerência de recursos humanos é 
facilmente demarcada. A incorporação de conhecimentos técnicos, afora incursões 
teóricas, do campo da administração trouxe profissionais de administração para a área 
de pessoas e, por essa razão, em pouco tempo as gerências de RH passaram a ser 
ocupadas por aqueles que tinham assimilado as tantas técnicas e abordagens de toda 
sorte do campo da administração, não importando a sua formação, mas abrindo 
caminhos para administradores, essencialmente, psicólogos, assistentes sociais e, 
naturalmente, advogados ou mesmo os bacharéis de direito que, em bom momento, 
resolveram buscar especializações num campo que eles conheciam muito pouco. 
No entanto, a passagem da administração de recursos humanos para a gestão de 
pessoas continua não estando muito clara, nem bem definida, embora seja nosso 
entendimento a inevitabilidade dessa passagem, pois, caso contrário, teremos grandes 
dificuldades na manutenção de uma estrutura social que corresponda às exigências do 
mundo moderno. 
 
E você percebeu que ao longo do texto fortalecemos a gestão de pessoas, embora 
não tenhamos abandonado a administração de recursos humanos por uma razão muito 
simples: ainda não houve a completa transição para a gestão de pessoas. 
Quando perguntamos qual a nomenclatura das unidades, 36% confirmaram a 
gerência de recursos humanos e 16% confirmaram o departamento de recursos 
humanos, totalizando 52%, e 8% dos demais se distribuíram por outras rotulagens que 
incluíam a terminação em recursos humanos, como por exemplo: divisão de recursos 
humanos e gerência corporativa de recursos humanos. Portanto, é significativa a 
presença dessa expressão. Temos uma diretoria de gestão de pessoas em 2% das 
respostas. Essa pesquisa foi respondida por 50 titulares em RH. 
Quando pedimos a nomenclatura das unidades, obtivemos 53% como gerentes de 
recursos humanos e 19% como titulares de departamentos de recursos humanos. Fica 
evidente que as unidades denominadas gerências e departamentos são comandadas por 
gerentes. Temos nos restantes apenas 14% que têm outras denominações, ou seja, não 
privilegiam a expressão recursos humanos. A pesquisa foi respondida por 40 titulares 
de RH. 
Fica transparente o uso consagrado de recursos humanos ao longo dos quase 30 
anos de sua incorporação. E fica, agora, a evidência de que temos uma proposta que 
nos conduz a uma nova nomenclatura que melhor representará esse novo esforço, por 
enquanto, ainda bastante acadêmico, como foi a introdução da denominação recursos 
humanos em substituição à denominação administração de pessoal. 
Finalizando, convém informar que a terminologia, denominação, nomenclatura, 
rotulagem, enfim, qualquer uma dessas palavras que conduzam às expressões 
administração de recursos humanos e gestão de pessoas, tem necessariamente de ter 
uma origem e que essa origem permaneça. Se a alteração é mandatária e sofre 
modificações importantes, pode, em relação ao que originou o termo, dificultar a 
assimilação, principalmente do alunado dos cursos de graduação que estão em 
 
processo de formação. Por essa razão, vamos listar a seguir as atribuições dos titulares 
da área de pessoas. 
 
3. AS ATRIBUIÇÕES DO (A) TITULAR DA ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS HUMANOS E DO GESTOR DE PESSOAS 
O (a) titular da administração de recursos humanos, quase sempre um gerente, teve 
na origem (anos 70) atribuições que o tornavam responsável pelo controle das 
atividades que eram direcionadas a recrutamento e seleção; cargos e salários; 
treinamento e desenvolvimento; planos de carreira; avaliação de desempenho; 
benefícios sociais; saúde e segurança; e relações trabalhistas e sindicais. 
 No final dos anos 70 e daí até a segunda metade dos anos 90, o conhecido gerente 
de RH tinha nas responsabilidades grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, 
com isso, aumentar o seu prestígio pessoal. Mas, note que todas as atividades eram 
integralmente conduzidas pela sua unidade e apenas em casos excepcionais eram 
transferidas a consultores, profissionais liberais ou mesmo empresas, e em nenhum 
momento se fazia referência a terceirizações porque o titular de RH estava sempre 
presente. E é certo afirmar que restava pouco tempo para o exercício de outras 
atribuições, embora não fossem em número que causasse alguma preocupação. Eram 
reuniões, poucas, é verdade; entrevistas com instrutores internos e externos para os 
programas de treinamento. A integração com as demais unidades era sempre uma 
sugestão e acontecia. O caráter sistêmico das organizações já era uma realidade 
palpável e realizada sem grandes dificuldades. Contudo, o mundo vinha mudando. 
E muito. 
A segunda metade dos anos 90 trazia a revolução da informação, a acirrada 
competição, a mundialização dos mercados, as muitas possibilidades de estruturação 
organizacional, com a consequente queda de importância da hierarquização, a quebra 
frequente de paradigmas e uma luta constante pela sobrevivência. Dutra (2002) 
 
acrescenta e dá uma excelente contribuição ao mostrar as principais mudanças que 
iriam gerar alterações nas organizações, não importando os seus objetivos finais. De 
forma sintetizada, diz o autor que as principais mudanças seriam: 
a) Estruturas e formas de organização do trabalho flexível e adaptável às 
contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda por pessoas em 
processo de constante adaptação; 
b) Processos decisórios ágeis e focados nas exigências de mercado, necessitando 
de pessoas comprometidas e envolvidas com a organização; 
c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, demandando pessoas 
atualizadas com as tendências de mercado; e 
d) Altíssimo grau de competitividade em padrão global, exigindo a articulação 
entre pessoas que tenham excepcional formação acadêmica e profissional e em 
contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento. 
 
E é a partir do quase final do século passado que mais expressivamente surge uma 
denominação que melhor viria caracterizar uma nova roupagem para RH, dando essa 
alternativa para equiparação de nossas organizações junto às organizações de outras 
sociedades, algumas consideradas de "primeiríssimo" mundo. Falamos da gestão de 
pessoas. 
 
3.1. Os primeiros 100 dias 
Vale a pena citar Neff e Citrin (2005) que escreveram You're in charge - now 
what? Ou seja, você está no comando. E agora? As sugestões a seguir para os 
primeiros 100 dias sinalizam um novo papel do gestor de pessoas: 
 Prepare-se para os primeiros 100 dias: aqui os autores sugerem a 
inevitabilidade do planejamento da unidade porque consideram os primeiros 
 
100 dias fundamentais para que se ganhem respeitabilidade e conquista da 
confiança de muitos ou todos, preferencialmente. 
 Alinhe as suas expectativas:significa, além de alinhar, ordenar expectativas 
checando as possibilidades de serem expectativas as que resultem positivas. 
 Coloque seu time, sua equipe em ordem. Ajuste comportamentos e estilos 
individuais: considerar comportamentos, fazer ajustes e compreender os vários 
estilos individuais. Essa é uma sugestão que traz implicações porque demonstra 
ao gestor a relevância de seu pessoal, da sua equipe. Dê continuidade à proposta 
de Hrebiniak (2005), que diz "Não desmotive o seu pessoal, a sua equipe. No 
geral, as pessoas querem fazer bem o seu trabalho. Incentivos ajudam, punição 
nem sempre." E note que deixar que as próprias pessoas da unidade encontrem 
seu caminho não é uma boa alternativa. 
 Prepare sua estratégia cuidadosamente, artesanalmente: a palavra estratégia 
tem uma presença muito forte, porque os autores consideram que estratégias 
têm de ser cuidadosamente preparadas, não podem ser entendidas apenas como 
pretensão e que provavelmente dará certo. O fato do gestor da área de pessoas 
ter seu trabalho originado de informações e dados que recolheu de outras 
unidades vai exigir esse cuidado, esse detalhamento no preparo de sua ação em 
futuro próximo. Queremos que você esteja certo de que ainda retornaremos aos 
cuidados estratégicos, por ser nossa grande opção para um verdadeiro gestor de 
pessoas. 
 Comece a mudança cultural, se puder: a Parte II — Não precisamos registrar 
a máxima cautela que se deve ter com culturas organizacionais. Seria o mesmo 
que estarmos numa loja de cristais e, de olhos vendados, andarmos para lá e 
para cá sem poder quebrar nada. 
 Ajuste-se com a chefia superior: quase sempre a chefia superior é um 
componente da alta administração e, considerando o papel do gestor, esse ajuste 
 
é essencial, porque o gestor de pessoas trabalha com toda a organização e a 
possibilidade de conflitos não pode ser excluída. Estar em consonância com a 
alta administração dá uma razoável tranquilidade e o trabalho fluirá de forma 
positiva. 
 Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas não deixe as pessoas 
dependerem de você, caso contrário, as coisas só se resolverão com a sua 
presença. 
 Evite falhas (e estendemos: cuidado com o sucesso): contorne-as e as 
transforme em bons exemplos. Você sabe que falhas acontecem, algumas falhas 
podem ser contornadas, mas muitas falhas geram desconfiança e queda de 
prestígio. A continuidade de comportamento organizacional errático levará ao 
desligamento da empresa. Então, a nossa sugestão é a de constante reciclagem 
no campo acadêmico, ao menos. Siga o conselho de Lombardi (2005), que 
afirma algo bastante interessante: 
 
"Pense que você tem de pagar o preço quando vale a pena e sucesso tem um 
preço. Ser sempre um sucesso tem um preço: alguma inveja aqui e ali, 
sacrifícios, muita leitura, pensamentos constantes sobre o trabalho, não poder 
passar um fim de semana longe de tudo ou mesmo passar um fim de semana 
longe do companheiro (a)." 
 
Apesar disso tudo, é sempre bom lembrar que sucesso só vem antes de trabalho no 
dicionário, qualquer dicionário, até mesmo em inglês e espanhol: success and work e 
suceso y trabajo. 
No âmbito da organização, o titular da área de pessoas encontra novos processos, 
em face da terceirização que se transformou nos últimos 15 anos num modismo de 
consequências ainda não mensuradas. A área de pessoas terceirizou um número 
 
expressivo de atividades. Assim aconteceu com recepção, recrutamento, seleção, 
treinamento, serviço social, limpeza e restaurante. Em nossa pesquisa sobre 
terceirização apresentada no Capítulo 10, temos 48% das atividades típicas hoje nas 
mãos de terceiros. E, embora não pesquisadas, temos outras atividades, também 
típicas, com terceiros, a saber: avaliação de desempenho, sistemas de gerenciamento 
os mais variados. Em certo sentido, o gestor foi liberado de processos que tomavam 
muito tempo e pouco acrescentavam. De qualquer maneira, há os contatos frequentes 
com os terceiros. 
No ambiente externo, o gestor de pessoas competente é aquele que melhor entende 
a volatilidade do mercado. Isso mesmo, do mercado. Para incorporar o novo papel 
do titular da área de pessoas, é exigida boa percepção dos negócios, ou seja, da 
atividade-fim, qualquer que seja ela. Nos últimos 30 anos essa convivência era 
sugerida, mas a expectativa de participação efetiva era pequena, embora existisse com 
bons resultados. 
Na realidade, somente o próximo segmento dará a você um elenco de atribuições 
que vai diferenciar o gestor de pessoas do gerente de recursos humanos. Apenas 
colocamos a sua disposição dois relevantes aspectos, um aspecto vinculado ao 
ambiente interno e o vinculado ao ambiente externo. 
 
4. O GESTOR (ESTRATÉGICO) DE PESSOAS 
Você notou que nesta pós-graduação, em muitos momentos, registrávamos o 
gestor (estratégico) de pessoas. Assim mesmo, o estratégico entre parêntesis. Em 
outros momentos, apontávamos uma característica mandatória a quem desejava atuar 
em consonância com o mundo moderno, sendo útil à sua unidade, ao mesmo tempo 
sendo útil à organização com contribuições de efeito global, porque incluía, também, o 
ambiente com suas contingências (turbulências, incertezas, reorientação do mercado 
são exemplos). 
 
Buscou-se durante todo momento trabalhar um dos principais pontos onde se 
encontra o chamado capital intelectual das organizações. Diz-se isto, pois tais 
conhecimentos das pessoas da organização são considerados, sem dúvida, uma 
vantagem competitiva (PORTER, 1990); logo, é fundamental saber onde encontrá-los. 
Neste sentido é Stewart (1998) quem aponta três "lugares", a saber: pessoas, estrutura 
e clientes. Sendo as pessoas a base, a estrutura o meio e, a relação com o cliente, o 
local onde o capital intelectual se transforma em valor agregado. Inclusive o autor 
afirma ser este último o mais mal administrado e acredita que os setores criados para 
tal fim, como call centers, por exemplo, são tentativas de melhorar tal administração 
Portanto, sendo as pessoas responsáveis diretas por tal transformação, o gestor de 
pessoas tem de utilizar estratégias que perpassem toda a organização, pois é um gestor 
das pessoas, todas da organização. Antes de listarmos as atribuições, seria interessante 
passar a você alguns condicionantes e competências essenciais que irão marcar a sua 
presença na organização: 
 
4.1. Condicionantes atitudinal e comportamental 
a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores não querem (HANEBERG, 
2005): em outras palavras, há trabalhos que cansam as pessoas. Ou porque há 
algum risco em colocar o gestor numa situação delicada frente à administração 
superior ou porque é algo muito comum, que todo mundo faz e que poderia 
afetar a sua imagem. Por exemplo: caiu papel no chão e dado gestor pode achar 
que sua imagem será afetada se ele se abaixar e pegar o papel, colocando na 
lata de lixo. Sem dúvida, é um exemplo ingênuo, mas queremos passar a você a 
ideia do que é possível fazer para fortalecer a imagem do gestor de pessoas. 
Afinal, não se esqueça de que ele é o gestor de todas as pessoas da organização; 
b) Se o trabalho não é necessário, então não é preciso fazer o trabalho (THE 
RESULTS-DRIVEN1VIANAGER, 2005): deixe clara a sua atitude frente a 
 
trabalhos que não necessitam ser feitos. É comum a perda de tempo com 
burocracias desnecessárias que levam o nada a coisa alguma. Deixe claro que 
muito esforço, sacrifícios mesmo, só fazem sentido quando há algum ganho; 
c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e SILVANO, 2005): 
Know yourself. Know others; Identify the issues; Mame your team; Get goals 
and get going. Em bom português: Conheça você. Conheça os outros; 
Identifique as questões; Forme a sua equipe; e Fixe objetivos e vá em frente. 
Nessa posição, é essencial que você tenha controle sobre você mesmo e tenha 
uma equipe competente que tenha qualidades semelhantesa você; 
d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): pergunte-se sempre quando 
estiver pronto para tomar decisões cruciais. Não se perguntando você poderá 
estar tomando decisões sempre baseadas em reflexões muito semelhantes, se 
não absolutamente iguais. E, com certeza, convém você refletir sobre você 
mesmo; 
e) Saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 200$): desenvolva 
uma imagem positiva (lembra aquela pessoa que sempre acha que vai chover? 
Ou, então, aquele que acha que nada vai dar certo?). Percebendo que está em 
desvantagem, pense, antes de uma reunião, por exemplo, numa coisa boa. Vá 
aos encontros onde você pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso. 
Sorriso abre portas, até mesmo nos encontros sociais. Se você vai a um encontro 
profissional de real significado, pare de pensar só em você, pense no encontro; 
f) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005): pense na sua posição 
funcional e pense que você estará sempre sendo observado. Diga num 
relacionamento mais íntimo que no trabalho é só trabalho. Não importa se o 
relacionamento é de natureza amorosa, mesmo que todos saibam. Na 
organização, somos parte dela e não podemos ter comportamentos que 
 
extrapolem os limites organizacionais. Na melhor das hipóteses, peça ajuda à 
pessoa com a qual você, gestor, está se relacionando; 
g) Lidando com pessoas difíceis (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 
2005): nada melhor do que enfrentar pessoas que se comportam fora dos 
padrões da organização. E muitas vezes é interessante que você estabeleça por 
escrito o que se espera daquela pessoa ou daquele grupo de pessoas. Contudo, 
você só deve-se valer desse "contrato" se pressentir que algo não está indo 
muito bem. Veja a seguir os principais itens que você pode desenvolver com 
uma ou mais pessoas: 
- Acordo: escreva num documento o que se espera de positivo e o que acontecerá 
se o resultado for negativo. Tudo transparente. Não haverá surpresas. 
- Monitorando a performance: converse sempre sobre o que está acontecendo. Ou 
com quem você assinou o documento ou com a equipe. Repetindo: converse 
sempre; 
- Aplicar as consequências: isso quer dizer: como há acordo escrito, dar 
consequência aos resultados negativos será menos doloroso. Mas não se esqueça 
das consequências positivas; e 
 - Revisão do acordo: é normal fazer revisões do acordo escrito. Gestores com 
frequência têm dificuldades em manter seu pessoal preso aos compromissos. Mas 
empresas num oceano de concorrentes não podem aceitar essa dificuldade pura e 
simplesmente. Há que se lutar para manter os compromissos; 
h) Não há substituto para a vitória (KINNI e KINNI, 2005): essa deve ser a sua 
atitude: não há substituto para a vitória. Essa é uma frase de um líder militar dos 
Estados Unidos: General Douglas McArthur. Ele considerava que a vitória deve 
ser perseguida sempre. Lógico que entendemos que, havendo a derrota, o 
fundamental é entender seus porquês e aprender como fazer da próxima vez; 
 
i) Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS, 2005): tenha uma 
atitude firme quando a direção superior determinar cortes. Exponha seus 
argumentos e, se vencido, tenha a atitude esperada de um profissional: siga em 
frente, mas tomando o corte o menos doloroso possível. Há literatura que orienta o 
gestor de pessoas em situações extremas como essa, a do corte de pessoas da 
organização; e 
j) Ser ético: o mundo moderno trouxe à tona comportamentos inadequados. O 
final do século passado e os primeiros anos deste século mostraram ao mundo 
fraudes e mais fraudes sempre originadas no terço superior das organizações, 
principalmente as lucrativas. Empresas de consultoria de renome internacional 
deixaram de existir ou receberam outro rótulo. Em certo momento, chegamos a 
considerar a existência da crise das gerências, tal o número de fraudes e os valores 
"estratosféricos" de cada escândalo, jamais inferiores ao milhão de dólares. Você, 
gestor ou futuro gestor, deve ter em mente que seu maior patrimônio é você e, por 
essa razão, o comportamento ético deve presidir suas ações e intenções. Ser ético e 
estar consciente de seu papel, que deve ser o de trabalhar na busca de resultados 
dentro dos mais rigorosos preceitos legais e de profundo respeito pelo próximo, 
qualquer que seja a sua posição na organização. 
 
Muito provavelmente você pensará em outros comportamentos, outras atitudes. Já 
leu ou lerá sobre essa temática. Apenas se convença da necessidade de cuidar da sua 
imagem quando se defrontar numa posição como a de gestor de pessoas. Saiba que 
você poderá ser possuidor das competências essenciais todas, mas, se não souber 
preservar a sua imagem como propomos, muitas dificuldades surgirão. 
 
 
4.2. Ação e reação estratégica; competências 
Repetimos uma vez mais: Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas 
somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. E 
essa pessoa é o titular (ou a titular) da área de pessoas. E para se tornar um 
excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre! 
O gestor de pessoas tem acesso a todas as informações de todo o corpo funcional; 
tem amplas condições de saber, inclusive, a origem de cada pessoa e, em seguida, dos 
procedimentos de recrutamento e seleção que definiram a contratação. Desnecessário 
dizer o que mais pode saber, pois pode saber muito mais. E insistimos: somente ele ou 
ela tem acesso ético à vida funcional de cada um, ao passo que os demais gestores têm 
acesso apenas aos seus subordinados. Mas é importante mencionar que cada gestor de 
qualquer área deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas recomendações 
que a literatura técnica vem apresentando nos últimos cinco anos. 
E entendemos que para o sucesso completo dos esforços profissionais do gestor de 
pessoas é imprescindível o exercício de competências a quem busca os melhores 
resultados: a ação estratégica. Não podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas 
sentado em sua sala e de lá disparando e-mails, telefonemas, mensagens na intranet, 
mesmos para os gestores das demais áreas. E apenas alguns contatos aqui e ali ou nas 
reuniões convencionais. 
Não obstante vale destacar que vivemos a denominada "Era do conhecimento". 
Em outras palavras, se há pouco se vivia a Era da informação, onde chegou-se a 
acreditar que a tecnologia "tomaria conta", ou seja, seria a responsável direta por 
grandes transformações, colocando o ser humano num segundo plano, como nos 
primórdios da administração onde se acreditava que deveria "adaptar o homem a 
máquina"; hoje entende-se que tal tecnologia consiste num verdadeiro instrumental 
para o aspecto que de fato diferencia as organizações: o conhecimento. 
 
Neste sentido, apesar de não ser uma ideia nova, não faz muito tempo que se 
começou a pensar na gestão do conhecimento. Modelo de gestão este que busca 
"favorecer ou criar condições para que a organização possa sempre utilizar a melhor 
informação e conhecimento disponíveis" (ALVARENGA NETO, 2008). Sendo assim, 
como a afirmativa sugere e a pesquisa feita pelo próprio autor confirma, que resta à 
organização localizar o indivíduo possuidor de tal atributo. Em outras palavras, o 
conhecimento adquirido por um indivíduo não tem como ser 100% transmitido a 
outro, de modo que cada pessoa detém uma determinada competência que serve como 
vantagem em sua relação com a organização. No entanto, o que entendemos por 
competências no mundo de hoje? 
Você verá mais à frente que o papel do gestor de pessoas transcende o mero 
contato. Na verdade, atendendo a nossas recomendações, o papel desse gestor trará 
ganhos excepcionais em todos os sentidos. Entretanto, convém definir estratégia e 
depois sugerir alternativas que fortaleçam e preencham os requisitos para o pleno 
exercício dessa competência essencial: ser um gestor estratégico das pessoas. 
Estratégia é uma somatória de planos e açõesintegradas que, considerando as 
frequentes variações ambientais, visa assegurar vantagens competitivas contínuas, 
geradoras de estímulos internos à sua estrutura social e de diferenciações excelentes de 
seus produtos e/ou serviços, atingindo plenamente o segmento de mercado desejado. 
Na verdade, a palavra estratégia tem hoje um número expressivo de definições e 
conceituações e a origem dessa pequena explosão está na "descoberta" por muitos que 
consideram que a ação estratégica, quando aplicada competentemente, produz ganhos 
extraordinários. É certo que agir estrategicamente não é o comportamento funcional 
que vai determinar o sucesso de profissionais na organização. Mas é certo que agir 
estrategicamente de forma inteligente é um degrau a mais na escada de acesso ao 
sucesso pessoal e profissional. 
 
Abrimos o tópico com uma definição e logo no parágrafo seguinte informamos 
que estratégia tem muitas definições. Ficamos apenas com a que iniciou o tópico, mas 
é bom estender um pouco mais o que concebemos por estratégia. Por exemplo, a ação 
estratégica exige uma relação perfeita com o ambiente externo. É essencial saber sobre 
o produto ou serviço, saber dos stakeholders (pessoas ou organizações que tenham 
algum interesse negociai) e não apenas saber qual é o mercado, ou seja, quem compra, 
quem recebe o serviço. 
É um engano buscar o ambiente externo apenas para confirmar preferências, 
interesses, encantos e desencantos dos consumidores/clientes. Governo, nos níveis 
federal, estadual e municipal, comunidades, fornecedores, candidatos a posições na 
organização e... clientes e consumidores. O gestor da área de pessoas poderá obter 
informações de como a organização conseguirá vantagens frente à concorrência, 
quando for o caso. Esta seria uma típica estratégia de negócio que o gestor poderá 
contribuir eficazmente, enquanto atua internamente. 
Há outras estratégias, como a produzida pela administração superior, que 
resultavam em políticas operacionais para determinados períodos. Nesse caso, o gestor 
de pessoas estará muito à vontade para prestar informações, passar dados relevantes 
relacionados aos talentos da organização. Não se esqueça de que o gestor de pessoas 
tem sempre informações sobre todo o corpo funcional e tem condições de apontar 
talentos ou talentos potenciais ou avaliar o possível desempenho de uma parcela do 
corpo funcional, eventualmente envolvida na formulação de políticas de negócio ou 
operacionais. Ainda assim teríamos uma clara relação com o negócio da empresa. 
O profissional brasileiro sabe sair de situações difíceis com alguma habilidade, 
melhor do que profissionais de outras nacionalidades. Na Apresentação, mencionamos 
o jeitinho brasileiro como algo positivo e não depreciativo. No entanto, em estratégias 
só se dá curso a ação de forma imediata se estiverem dentro do quadro estratégico 
projetado. Sempre será possível o jeitinho brasileiro, mas ainda assim será melhor agir 
 
conforme o projetado. No Brasil, as dificuldades são de toda ordem. Não estamos 
numa sociedade estabilizada como algumas da Europa e na América do Norte, os 
Estados Unidos e o Canadá. Em outras palavras, incertezas são a única certeza dos 
profissionais brasileiros e certamente fazem parte de nosso cotidiano. Incertezas 
originadas de todos os pontos do ambiente. É uma alteração em recolhimentos 
tributários; é uma turbulência política qualquer; é o dólar que sobe muito 
repentinamente ou o dólar que cai, também repentinamente; é uma medida provisória 
que surte efeitos quando publicada, mas que pode ser rejeitada pelo Poder Legislativo. 
Enfim, coisas que só acontecem num país em crescimento como o nosso. E são essas 
alternâncias, boas e más, que exigem de todos nós uma capacidade incrível de buscar 
novas soluções. 
Vale conhecer a posição de um renomado autor de obras no campo das estratégias. 
Porter (1999) diz que estratégia é "criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo 
um diferente conjunto de atividades". Ele considera que, se houvesse apenas uma 
única posição ideal, não haveria necessidade de estratégias; e mais: a elaboração de 
estratégias não teria a característica que tem hoje, qual seja, a de servir de forte 
munição à empresa que deseja realmente sobreviver e ser competitiva com base em 
que informações será possível estabelecer a melhor estratégia. 
No campo das competências gerais das empresas, é vital concentrar esforços nas 
competências essenciais (core competentes ou key competences, em inglês), pois são 
as que oferecerão resultados mais relacionados aos resultados finais. Portanto, a 
dedicação extrema às competências todas da organização produz resultados de 
excelência, mas, talvez, fosse mais recomendável um foco naquilo que a empresa mais 
necessita para dar a dinâmica que deseja aos seus negócios. 
Vamos falar um pouco das estratégias específicas para o gestor (estratégico) de 
pessoas e onde se sentirá melhor por estar no seu campo de ação. Nos tempos atuais, 
os esforços direcionados a cargos e salários, planos de carreira, recrutamento, seleção, 
 
treinamento e até mesmo benefícios dependem de variáveis externas, ou seja, 
originadas do ambiente. A organização terá de estabelecer estratégias que conduzam a, 
por exemplo, contratação de talentos ou remuneração mais adequada ou mesmo 
oferecer planos de carreira que a concorrência não imaginou e que candidatos 
gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso. Abandonar essa visualização 
do mundo lá fora é um passo rumo à obsolescência e daí rumo a resultados nada 
positivos. Mas, também, é importante pensar nas pessoas da organização, ou seja, 
como a organização se relaciona com o seu quadro funcional. A estratégia está em 
conhecer como as organizações atuam frente ao seu quadro funcional e a partir daí 
estabelecer as linhas internas de ação. Desnecessário dizer da importância do 
estabelecimento de estratégias para a relação de natureza sindical. Ou com os próprios 
sindicatos ou centrais sindicais ou com organizações que negociem com os mesmos 
sindicatos. É fácil afirmar que esse cuidado com sindicatos vai propiciar mais 
tranquilidade na relação com o corpo funcional. Ou, pelo menos, uma ação mais 
consciente, mais sólida e com propensão a negociações menos sofridas. 
Para finalizar, é altamente salutar fazer um registro sempre endereçado à estrutura 
social e ao público-alvo. Falamos de Visão, Missão e Valores. Você já deve ter 
percebido que, quando chega a muitas organizações, depara com um quadro e essas 
três palavras aparecem em bom tamanho e com um texto demonstrativo das intenções 
e propósitos. Visão é uma posição que inclui o futuro, assim: "Ser a melhor empresa 
de serviços bancários, sempre prestando o melhor atendimento e buscando ser a 
melhor sempre." 
Missão tem a ver como que a organização pretende alcançar. Aqui não se trata de 
uma informação objetiva e sim uma afirmação de boa amplitude. Um bom exemplo 
seria a missão da Fundação Getúlio Vargas, uma instituição de ensino e pesquisa, onde 
a missão é assim expressada: 
 
"Avançar nas fronteiras do conhecimento na área das Ciências Sociais e afins, 
produzindo e transmitindo ideias, dados e informações, além de conservá-los e 
sistematizá-los, de modo a contribuir para o desenvolvimento socioeconômico 
do país, para a melhoria dos padrões éticos nacionais, para uma governança 
responsável e compartilhada, e para a inserção do país no cenário internacional." 
 
Valores referem-se às muitas qualidades que a organização acredita ter. São 
crenças fundamentais frente a clientes e consumidores, principalmente. E são bons 
exemplos: respeito às pessoas da organização, ética, comprometimento, rapidez, 
credibilidade e integridade. 
 
5. MODELOS DE AÇÃO ESTRATÉGICA 
A elaboração e a aplicação de um modelo de ação estratégica são importantes para 
o gestor de pessoas dar um norte à implementação dequalquer esforço que envolva a 
sua área, a organização, parcial ou totalmente, na tentativa de incorporar ganhos frente 
à concorrência. O modelo que segue é de assimilação e aplicação imediata. 
 
 
 
1. Conhecer bem o ideário da empresa tem um significado bem mais denso do 
que se possa imaginar. Não é incomum encontrar profissionais mais preocupados em 
estabelecer a estratégia propriamente dita e aí... projetar a estratégia equivocada. 
Projetar estratégia com equívocos pode acarretar dificuldades as mais diversas. Então, 
conhecendo a missão, o ideário mesmo será um proveitoso subsidio que permitirá um 
bom início e um bom prognóstico da estratégia a ser projetada e o titular da área de 
pessoas terá, assim, condições de orientar bem a estrutura social. Sem dúvida, o gestor 
de pessoas é o gestor mais indicado para exercer esse tipo de atividade porque conhece 
todas as pessoas. 
 
2. Saber bem as metas e objetivos de curto, médio e longo prazo da organização. 
Isso não quer dizer que saber as muitas metas e os tantos objetivos da organização 
garanta um bom plano estratégico na área de pessoas e, desse plano, a integração ao 
plano estratégico da organização; mas não saber o que se pretende fazer de forma 
objetiva é garantia de insucessos. Insistimos ao afirmar que fazer um bom plano 
estratégico não é montar em cima de dados, números, resultados financeiros 
anteriores, projeções variadas de números e mais números. Também é fazer tudo isso, 
mas sabendo onde a organização está e para onde quer ir, oferecendo caminhos e 
informando sobre os talentos que podem ser acionados em momentos cruciais. 
3. Conhecer bem o ambiente e suas tendências no que interessa à organização e 
à sua área. O gestor de pessoas, responsável pela elaboração do seu plano estratégico 
dará passos importantes se considerar esse item um dos mais importantes, porque é um 
dos mais importantes mesmo. Veja anteriormente o que mencionamos a respeito do 
ambiente externo específico da área de pessoas. No Brasil, estamos repetindo uma vez 
mais essa observação, as turbulências ambientais são muitas. Repetindo um famoso 
político brasileiro, mas colocando a sua fala em nosso contexto: o ambiente externo é 
como uma nuvem, você olha, a nuvem está de um jeito, e você olha daqui a alguns 
poucos minutos, e ela estará com outro desenho. E é isso mesmo. O ambiente 
modifica-se com incrível facilidade, diferentemente das sociedades mais 
desenvolvidas, onde o caráter estável da economia torna simples o esforço de projeção 
das ações organizacionais. 
4. Avaliar as incertezas (ameaças) e as certezas (boas oportunidades) 
ambientais. Embora a literatura nos últimos 30 anos venha insistindo na relação 
organização/ambiente, seria difícil afirmar que essa relação é cuidadosamente 
praticada. Há exemplos de insucesso motivados pela pouca disposição em considerar 
como vital essa relação. O gestor de pessoas tem de se acautelar, pois as incertezas 
 
exigem talentos para minimizá-las, desenvolvimento pessoal contínuo e um belo 
trabalho em equipes. 
Dar importância ao ambiente é vital, entender o ambiente é difícil. As incertezas e 
as certezas, as ameaças e as oportunidades surgem de contingências, portanto, de 
momentos não necessariamente esperados, imaginados. E, por isso, os envolvidos nas 
formulações estratégicas, incluindo o gestor de pessoas, têm de estar atentos às 
turbulências e a seus efeitos quase sempre danosos e, da mesma forma, às prováveis 
turbulências dentro do tempo a ser projetado para as estratégias. Adicionalmente é 
bom insistir no fato de o ambiente externo não ser composto unicamente pelos vários 
concorrentes. É natural, bastante mesmo, que uma primeira consideração seja feita 
com relação à concorrência, mas temos que concordar que entendê-la é vital para o 
sucesso de um plano estratégico, mas não só isso. As ameaças e oportunidades 
derivam, como estamos vendo, da concorrência e, também, do governo (todos os 
níveis), consumidores, consumidores potenciais, comunidades, investidores, acionistas 
e demais interessados (do inglês stakeholders). Fica claro que esse item de nosso 
modelo é crucial e exigirá dos envolvidos serem eles portadores de enorme bagagem 
de conhecimentos acadêmicos e práticos. O antigo chefe de pessoal jamais poderia 
imaginar que o atual gestor de pessoas tem de entender as contingências que derivam 
de todos os atores anteriormente mencionados. 
5. Identificar as vantagens e desvantagens da organização e da sua área frente 
ao ambiente. Bastante semelhante à etapa anterior, na formulação, mas muito 
diferente na ação. Aqui os envolvidos têm de identificar as vantagens e desvantagens 
da empresa frente aos concorrentes, consumidores, potenciais consumidores e demais 
stakeholders e preparar sua ação estratégica calcada nos valores positivos e mantê-los. 
Ter cuidados excepcionais com as desvantagens frente ao ambiente como um todo. É 
bom deixar claro que as vantagens e/ou desvantagens se referem à organização e não a 
um aspecto particular como a área de marketing ou a área de logística ou a área 
 
financeira. Ou, então, a própria área de gestão de pessoas. O correto é identificar os 
quês e porquês da relação organização/ambiente. Dar preponderância a dada área só se 
justificará em circunstâncias especiais. No caso da área de pessoas, a preponderância 
se justificaria na eventualidade de crescimento expressivo do quadro ou de redução 
drástica do quadro funcional. Nesse caso, o outplacement deve ser realizado com a 
máxima qualidade, porque essa é uma função das organizações: cuidar de seu pessoal, 
mesmo que em processo de retirada provocada por contingências ambientais. 
6. Buscar meios e modos de adaptação da organização às turbulências 
originadas do ambiente; incluem meios e modos das competências das pessoas da 
organização que poderão estar envolvidas em todos os momentos do planejamento e 
da ação estratégica. A questão das competências pessoais ultrapassa os limites das 
preocupações internas, da competência frente a programas, projetos, atividades as 
mais variadas e chega até as competências exigidas para a correta confrontação com as 
variações ambientais. É comum encontrarmos pessoas que afirmam que se consideram 
em condições de fazer tal ou qual atividade, mas, quando têm de estabelecer 
relacionamentos que envolvem vários atores externos e outras organizações, se 
consideram pouco capazes de abrir seus raciocínios, ou seja, têm condições de fazer 
análises micro e pouca facilidade para estudos macro. Em sala de aula, é muito 
comum ouvir estudantes relatarem suas dificuldades nesse sentido e é perceptível nas 
aulas de macro ou microeconomia, principalmente. Aqui o gestor de pessoas terá ação 
de fundamental relevância, inclusive, porque essa é uma das suas mais importantes 
atribuições. A identificação das competências essenciais a cada área da organização 
tem de ser um trabalho desenvolvido de forma interativa dele, gestor de pessoas, e a 
área naquele momento em ação conjunta. É certo que as competências essenciais, ou 
seja, aquelas mais diretamente ligadas à atividade-fim, podem com o tempo sofrer 
redução de ênfases ou mudança de foco e aí a área de pessoas tem de intervir e ajustar 
a ação das pessoas envolvidas. 
 
7. Dar clareza à sua estratégia. Não raras vezes nos defrontamos com projeções 
estratégicas elaboradas em textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando daí 
entendimentos errôneos ou ausência de melhor entendimento. O correto é ser humilde, 
ou seja, mesmo podendo elaborar textos numa linguagem rebuscada, com muitos 
termos em inglês ou em outro idioma de algum domínio das pessoas da organização, 
registre as suas proposições de natureza estratégica numa linguagem simples e de fácil 
compreensão. Ser claro deriva do ser humilde. E todo gestor de pessoas deve estar 
consciente desse seu papel. 
8. Ter clareza de forma fundamentadade cada área estratégica da organização e 
dar clareza à área de gestão de pessoas. Essa é uma evidente extensão do item 
anterior, mas vale pelo reforço que desejamos dar a nossa firme sugestão no sentido de 
tornar simples, sem ser simplório, as muitas proposições de cunho estratégico na área 
de pessoas. Fundamentar é essencial, ou seja, é mandatório. Já não é mais possível ter 
textos não fundamentados, calcados em famosos "eu acho que", "eu penso que". Gente 
competente justifica, junta dados, traz exemplos e argumenta, argumenta e argumenta. 
Assim tem de ser, principalmente, nas formulações estratégicas que, se bem 
planejadas e implementadas, garantem a excelência da área de pessoas e, por 
consequência, da atividade-fim. 
9. Compatibilizar a sua área estratégica com os negócios da organização. Você 
pode imaginar que estamos cometendo algum erro ao apresentar este item, pois é claro 
que a estratégia da área de pessoas tem de estar relacionada com os negócios da 
organização. Mas ocorre que muitas vezes o entusiasmo, a vontade forte, as 
consideradas evidentes e as oportunidades fazem com que o formulador ou os 
formuladores acabem por produzir um documento que não é compatível com essa ou 
aquela área estratégica. E mais: quando as estratégias ocorrem em organizações 
corporativas, os cuidados têm de ser ainda maiores. Nesse caso, os negócios da 
empresa são, na realidade, negócios das empresas que, juntas, formam a corporação. 
 
Daí a forte recomendação nessa etapa de a compatibilidade ser uma presença na mente 
das pessoas envolvidas na formulação do documento que apresentará a quem de 
direito. 
10. Formular a estratégia da sua área. Sabemos todos que a estratégia resulta de 
um somatório de ações integradas para assegurar uma vantagem competitiva e que 
esse somatório tem de ter sustentabilidade. Essa tem sido à nossa maneira de 
apresentar e desenvolver o modelo. Formular estratégia (s) implica atender 
corretamente às etapas todas de nosso modelo. Vale para a área de pessoas, que é a 
única que tem de estar presente em formulações estratégicas globais, porque trata do 
ativo mais importante: as pessoas. Faça como sugere Kim (2005), que diz que: "red 
ocean é o que existe hoje, palpável, que você pode sentir e trabalhar sabendo o que 
está acontecendo e blue ocean 'mostra' o que não existe hoje". Blue ocean não tem 
mercado, concorrentes, nem há demandas visíveis, nem mesmo perceptíveis e blue 
ocean pode ser criado a partir do red ocean. Isso significa dizer que você, gestor de 
pessoas, poderá formular estratégias em sua área e depois conformá-las com as 
estratégias da organização partindo de coisas reais (red ocean) e entrando no blue 
ocean, onde reside o desconhecido e de onde podem sair magistrais esforços 
estratégicos. Criatividade e inovação podem derivar dessa concepção de red e blue 
ocean. 
Formular implica discutir, compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar 
batalhas rumo à melhor estratégia e não implica apenas sentar e digitar um texto bem 
escrito. É bom dizer que formular a (s) estratégia (s) inadequada (s) e conseguir 
aprová-la (s) é o mais perigoso passo no sentido da falência dos negócios. O 
profissional jovem, principalmente em função executiva, tem uma característica muito 
boa, mas que pode trazer algum prejuízo. Referimo-nos à impetuosidade, coragem, 
agressividade (funcional, é claro) geradoras quase sempre de excelentes resultados, 
mas nem sempre. Isso justifica nossa sugestão de nesse momento colocar-se o ímpeto 
 
de lado e agir de maneira corajosa, mas cautelosa. É bom pensar em red e blue oceans, 
mas com as cautelas nem sempre presentes nos mais jovens. 
11. Sensibilizar e ganhar aceitação da estratégia da sua área. Você deve estar 
pensando: mas qualquer proposta deve levar o seu idealizador a sensibilizar pessoas, 
buscando a concordância, e isso inclui propostas de estratégias das organizações. O 
que desejamos é fazer esse registro como um reforço a mais no sentido de ver chegar a 
bons resultados um esforço de natureza técnica e que é um esforço que demandará 
algum tempo. Estabelecer estratégias corretas que conduzem a vantagens competitivas 
e, em seguida, à excelência nos negócios exige dos formuladores ações típicas de 
negociadores, só que os negociadores vão se sentar à mesa de outras pessoas da 
mesmíssima organização. Mas cremos que estamos sendo entendidos. Sensibilizar é 
mostrar com clareza os objetivos a serem alcançados, a natureza do esforço, o que será 
exigido de cada um. Sensibilizar é quebrar eventuais discordâncias que permaneceram 
após a formulação de toda a ação estratégica e sensibilizar é, em outras palavras, 
buscar aceitação consciente e não porque as pessoas foram convencidas a aceitar. É, 
sobretudo, um esforço político que vai envolver, além da competência técnica, muita 
habilidade. É também o uso da imaginação que pode ser um recurso artístico, mas de 
muita emoção (DAVIS; MCINTOSHI, 2005) e essencial em processos de 
sensibilização e negociação. Temos convicção de que falamos diretamente ao gestor 
de pessoas, que de todo o corpo de gestores é aquele que, em princípio, tem condições 
plenas de realizar um excelente trabalho de sensibilização, em face da sua formação e 
da área que escolheu para trabalhar. 
12. Comunicar à estrutura social. Há organizações em que persiste a disposição 
de muitos dirigentes em transmitir a toda estrutura social as decisões superiores como, 
por exemplo, ações e decisões de cunho estratégico. Há organizações onde essa 
consideração sequer é mencionada. Nas organizações mais abertas, a comunicação 
deve ser feita de forma a atingir toda a estrutura e com a utilização das linguagens 
 
adequadas, variando na mesma medida que variam os níveis funcionais. Em itens 
anteriores, pedimos que a linguagem seja sempre de acordo com as pessoas envolvidas 
e aqui, logicamente, insistimos uma vez mais no uso adequado de termos e mesmo, 
eventualmente, de textos que sejam distribuídos como, por exemplo, os comunicados, 
jornal interno e avisos afixados em refeitórios, salas de convivência, associações de 
funcionários e assim em diante. O gestor de pessoas tem grande possibilidade de dar 
suporte aos procedimentos de comunicação interna, em face da sua formação, 
principalmente, e porque tem acesso mais direto ao cotidiano da área de 
comunicações, ou, melhor, quando da inexistência de uma unidade específica para 
comunicação, essa responsabilidade para ele ou ela, gestor de pessoas. 
Nossa intenção é deixar à sua disposição um modelo que possa ser aplicado não na 
sua totalidade, mas que seja um modelo ajustável às circunstâncias da área de pessoas 
e da organização. Um modelo que, à semelhança de tantos outros modelos, sirva como 
um norte para dinâmicas de toda natureza. A estratégia é um instrumento forte no 
cotidiano e vital para uma presença diferenciada no mercado. E mais: decisiva nos 
processos de luta por vantagens competitivas e crescentes. Enfatizando o que dissemos 
no início deste tópico: esse é um modelo simples que pode ser implementado com 
alguma facilidade. E, com certeza, com resultados positivos. 
O Quadro 14.2 mostra mais objetivamente um modelo direcionado à integração 
estratégica, que é, afinal, a razão de ser da ação estratégica. Serve para complementar 
o quadro reforçando alguns pontos mencionados anteriormente e dentro deste mesmo 
tópico. 
 
 
 
 
O gestor tem de ter intimidade com os negócios ou com as atividades fins da 
organização, porque o seu território é toda a organização, já que lá está todo o corpo 
funcional que ele conhece bem e tem condições, dentro de suas atribuições, de 
orientar. Essa conscientização é indispensável, sob pena de se tornar apenas um gestor 
de pessoas. Insistimos que a diferença entre gestores de pessoas estará na vocação ou 
na disposição de um se integrar ao todo organizacional e participar das 
movimentaçõesestratégicas, levando consigo demais profissionais de talento da sua 
área. 
Tudo isso nos leva ao próximo componente que é a própria gestão de pessoas, que 
tem de ser estratégica e, portanto, integrada com as demais áreas da organização, 
reafirmando nossa posição já manifestada em outros momentos que, também, 
consideramos irreversível, qual seja, a absoluta integração da área com as demais 
áreas da organização. Isso inclui não somente o gestor, mas também os demais 
talentos que têm de passar por treinamentos que os capacitem a atuar de forma 
estratégica, tal qual o gestor, mas em seu posicionamento na estrutura organizacional. 
 
A introdução de planejamentos em longo prazo se deve ao caráter indispensável de 
uma visão a mais ampla possível das certezas e incertezas provocadas por alterações 
ambientais de toda ordem. 
A ênfase na mensuração da eficiência e eficácia se justifica porque o propósito é 
envolver o mais possível o grupo nas questões de negócio ou estreitamente 
relacionadas com as atividades fins. Note que essa alternativa de cunho estratégico 
tem por origem a pouca afinidade histórica de áreas consideradas meio (como a área 
de pessoas) com as atividades fins. Na verdade, essa dicotomia de meios e fins fez 
muito sentido nas primeiras três décadas do século passado, quando Willoughby, 
sugeriu a existência de ambas as atividades. O tempo passou e muitos ainda se referem 
à dicotomia, convencidos de que nada mudou de quase 100 anos para os nossos dias. 
O alto nível de envolvimento das pessoas como parte das atribuições na gestão de 
pessoas é uma marca desta obra. A obrigatoriedade da ação estratégica como 
imprescindível traz, naturalmente, esse envolvimento, e a questão das competências 
está inextricavelmente conectada com tal envolvimento. Competência modernamente 
entendida como um conjunto de atribuições que agreguem valor à organização, via 
internalização, integração, transferência de conhecimentos, com também assimilação 
de novas habilidades que sejam altamente relevantes para a organização. O que não se 
deseja é a internalização de conhecimentos ou incorporação de experiências que pouco 
influem nos muitos processos, principalmente os processos críticos e que nem mesmo 
justifiquem a sua disseminação no plano interno. 
Em outras palavras: não é participar de programas de treinamento que nada 
acrescentem ou que só acrescentem conhecimentos pouco significativos para a 
organização. Você leu não só nesta obra, mas em outras de abordagem semelhante, a 
existência das competências essenciais. Nesta Unidade, fizemos menção às 
competências essenciais e vamos explicitar um pouco mais. Competências essenciais 
são aquelas que apontamos nos modelos de ação estratégica e no de integração 
 
estratégica, como são exemplos: ser competente no entendimento da sua cultura 
organizacional, da distribuição de poder e na identificação das muitas lideranças e suas 
variações; é ser competente no conhecimento das muitas alternativas de estruturação e 
dinâmica da organização; é ser competente no relacionamento interpessoal e saber 
equacionar e promover resultados na solução de conflitos de natureza organizacional 
ou, mesmo eventualmente, de natureza pessoal; e, finalmente, é dar consequências 
positivas às contingências originadas do ambiente e com fortes conexões com a 
concorrência, com clientes e consumidores e stakeholders (são pessoas ou 
organizações que tenham algum interesse negocial). Para fechar, as competências 
essenciais incorporadas por parte representativa do quadro funcional diferem das 
outras competências, porque agregam algum valor de real significado e, 
consequentemente, oferecem condições de crescimento e fortalecimento da 
organização. 
Por fim, no modelo da integração estratégica, temos os ambientes interno e 
externo, já mencionados, mas com novas indicações ainda não registradas nas muitas 
páginas anteriores. O importante aqui é a busca sistemática dos impactos como parte 
integrante dos processos de tomada de decisão, visando a sua formulação de natureza 
estratégica. E as questões de prazo longo conectadas ao negócio ou à atividade-fim da 
organização devem ser tratadas via integração de bases de dados na empresa ou 
corporação e, logicamente, das pessoas da organização. 
Apontamos um segundo modelo de ação estratégica que tem semelhanças com o 
modelo anteriormente apresentado e, portanto, como um reforço às nossas propostas 
de instalação definitiva de um gestor que se envolva de forma plena com as unidades 
superiores, formando assim o grupamento ideal para planejamento e execução de 
estratégias que visem à excelência organizacional. Deixamos a indicação de uma obra 
interessante que fala extensivamente sobre estratégias em negócios. O livro escrito por 
Hagstrom (2005) discorre sobre Warren Buffett, que fala ampla e francamente sobre 
 
seu sucesso e, provavelmente, vai ajudar você a entender o porquê das empresas em 
estar sempre voltadas para o negócio, mas sem desprezar as unidades que oferecem 
apenas suporte para que as demais unidades alcancem resultados quantificáveis. 
 
6. ENFIM... 
A transformação da administração de pessoal para a gerência de recursos humanos 
é facilmente explicada por praticantes e estudiosos. Foi a chamada "mudança da água 
para vinho". A administração de pessoal era marcadamente jurídico-trabalhista, tanto 
que, na maioria das organizações, era chefiada por pessoas com formação em direito. 
No entanto, a transformação da área de recursos humanos para a gestão por pessoas 
não foi nem facilmente será explicável, porque não há um traço marcante, um divisor 
de águas bem visível, embora seja possível perceber que há uma mudança em 
andamento. Nas gerências de recursos humanos, não tínhamos uma clara preocupação 
com o todo organizacional, e na prática e nos livros sobre gestão de pessoas existem 
propostas de um envolvimento maior da área e assim teríamos algo separando RH da 
gestão de pessoas. É tão verdade que não há um claro divisor, que é possível encontrar 
muitas organizações com a nomenclatura gerência de recursos humanos e a função 
sendo a de gestão de pessoas. Ou seja, há um propósito claro de envolvimento bem 
maior com as demais unidades da organização. 
É no ambiente que serão encontrados novos padrões, novas técnicas e mesmo 
teorizações que serão incorporados ou ao menos testados ao longo de certo tempo. Em 
outras palavras, tudo isso significa dizer que consideramos como inexorável o gestor 
de pessoas atuar de forma estratégica, qualquer que seja a sua abordagem. Ou atuando 
para dentro da sua unidade, ou atuando de forma integrada com uma ou mais 
unidades. 
Demonstramos ao longo de todos as Unidade, que trabalhamos no sentido de 
fortalecer a área objeto de nosso estudo e esse fortalecimento pode ser medido pela 
 
nossa insistência em ter o gestor de pessoas atuando de forma integralmente 
estratégica. Simples procedimentos de recrutamento devem obedecer a algum aspecto 
estratégico. Nada pode iniciar e terminar nas gavetas da unidade nem nas trocas de e-
mails apenas entre o pessoal da unidade. Algo mais tem de ser feito e isso implica 
voos estratégicos. Ademais, estratégias foi o caminho encontrado com todas as suas 
implicações que exigem pleno envolvimento e pleno exercício das competências 
exigidas para que você agora ou num futuro próximo seja o mais valioso gestor 
(estratégico) de pessoas. 
Contudo, as oportunidades no campo teórico ainda estão largamente dependentes 
das contingências ambientais. Haja vista a crise mundial que alcançou em setembro de 
2008 uma quantidade extraordinária de países. Após essa crise, certamente, as teorias, 
práticas, planos, projetos já estabelecidos e conhecidos, serão, nos próximos anos, 
drasticamente reavaliados e, por algum tempo, teremos uma gestão essencialmente 
contingencial e aí é o talento que vai determinar os passos seguintes.O talento, sim, 
mas com uma forte dosagem de conhecimentos universais, planetários melhor 
dizendo. Podemos afirmar com segurança que crises têm ao menos um mérito, qual 
seja o de deixar patentes, visíveis, os reais talentos das empresas. 
 
7. IMPRESCINDÍVEL SABER 
Diante das constantes mudanças: sociais, políticas e culturais em todo o mundo, é 
natural a necessidade de adaptação também constante nos contextos organizacionais. 
Contudo, tais mudanças, quase sempre, ocasionam conflitos. Conflitos estes, em sua 
maioria, resultantes do uso inadequado da comunicação. E é aí que entra a nova visão 
do gestor de pessoas, uma pessoa capaz de promover a comunicação eficaz dentro da 
organização. Pode parecer fácil, mas tenha certeza de que não é. Aliás, a comunicação 
é um dos grandes desafios de uma organização, e o uso impreciso pode trazer danos 
irreparáveis. Assim, buscar uma comunicação eficaz disseminada e inserida é um dos 
 
grandes desafios do gestor de pessoas. Neste sentido, quem diria que um simples 
"aprender a ouvir" seria tão importante para o futuro de uma organização? 
Como os leitores certamente perceberam, este é um capítulo que se torna uma 
espécie de envoltório de todo o livro e esse é o propósito no sentido de prover o 
estudioso ou mesmo o gestor de pessoas não somente de um instrumental de trabalho, 
mas, também, permitindo reflexões diárias sobre as ações a serem desenvolvidas junto 
às demais pessoas que compõem a já conhecida estrutura social. 
Desde a 23 edição até os dias atuais percebemos um extraordinário incremento nos 
compromissos que o gestor tende a assumir, como, por exemplo, desenvolver 
esforços no sentido da retenção de talentos, antes apenas um desejo até mesmo de 
somente algumas empresas, e agora esta 33º edição (2014) afirma que muitos esforços 
têm de ser aplicados para reter o bom profissional. Na realidade, empresas de outros 
países têm interesses nos (as) nossos (as) profissionais (para que não haja dúvidas) 
muito mais agora do que em anos passados. Portanto, não entenda que essa procura é 
semelhante à de anos passados. 
Daí ser fundamental que tais profissionais ampliem seus interesses em todo e 
qualquer aspecto das organizações. Ser um bom profissional não é saber muito sobre 
uma determinada área. Não tem de ser um conhecedor profundo, mas deve-se saber do 
que se está falando a tal e qual público. Repetimos o que já está na 23 edição: ser um 
estrategista, saber conectar pontos, amarrar proposições, saber envolver com 
competência e ser absolutamente claro em seus propósitos. Nada de ser um make 
believe, ou seja, fazer de conta que acredita no que está falando, propondo. Enfim, ser 
real SEMPRE. 
 
8. QUIK CASE 
A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que tratava 
dos recursos humanos da empresa. E, então, o gerente de RH foi conversar com o 
 
diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como logística e 
tecnologia da informação, e sugeriu: gestão estratégica de pessoas. O diretor foi 
receptivo à ideia, só não via qual a vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente 
falara, o diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, 
a não ser apenas a vontade de mudar. 
O gerente pensa que foi claro na proposição, acha que detalhou a "nova" unidade, 
mas percebeu que o diretor não "comprara" totalmente a ideia. Mas ouviu a promessa 
de voltar ao assunto dali alguns dias. 
E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente ficou 
negativamente impactado e começou a articular uma nova argumentação que fizesse o 
seu diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua 
vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que convenceria o diretor e 
demais diretores? 
 
9. ESTUDO DE CASO 
A chegada de José Antônio, novo diretor, trouxe uma nova nomenclatura para a 
agora ex-diretoria de Recursos Humanos: Diretoria de Talentos. A expectativa era 
grande e por várias razões: a empresa da área da tecnologia da informação vinha 
crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A 
necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão 
principal para a contratação do novo diretor. E, de fato, poucos dias depois, uma nova 
profissional é contratada não para 
 Gestor de Pessoas seu Envolvimento Pleno nas Transformações Estruturais e nas 
Estratégias da Organização 399 a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova 
unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar, já no primeiro dia, pede uma 
reunião com as demais chefias. Fala de sua experiência anterior, sempre em grandes 
empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetória à 
 
semelhança das grandes empresas norte-americanas: valorização do corpo funcional, 
programação dinâmica em treinamento e desenvolvimento e processo de recrutamento 
e seleção moderno. Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala 
estará sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que só sai da sala em 
situações especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria 
ao longo de cada dia. 
André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após a 
frustração de não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o 
compromisso público de dar todo o apoio necessário à gestora. Entretanto, chegou a 
manifestar a sua decepção com relação às palavras da sua nova chefe. Falou o que 
todo mundo fala, ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfação pelos 
cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleção) 
como dor de cotovelo por não ter sido escolhido o novo titular da área de pessoas. 
Menos de um mês depois, a população funcional é abalada com a demissão de 
André e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras 
pessoas de T&D. Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão de 
André até que alguém pergunta e "ouve" o silêncio como resposta. Outro mês passa e 
a gestão de pessoas entra em ritmo normal. 
E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saía da sala e preferia que 
os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos 
de carreira, cargos e salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro 
mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores. Numa das reuniões, Juliana, 
gestora financeira, perguntou por que não recebia uma visita dela, gestora, já que 
assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma 
visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio 
permanente à turma dela A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer 
comentários específicos da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da 
 
próxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer 
algumas unidades no sentido da obediência ao cronograma aprovado. Nesse ponto foi 
interrompida pela gestora, que disse não ser especialista em finanças e que estava 
entendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversa termina aí. 
 Meses depois, José Antônio, diretor de talentos, marca uma reunião com todos os 
gestores. E informa que não há uma agenda a ser tratada e estipula um horário 
pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a palavra à 
gestora de pessoas, que faz um longo relato desde seu ingresso até aquele momento. 
Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários 
são semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns 
manifestaram estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros de T&D 
que vinham atuando de forma a não comprometer a área. Depois, as demissões 
ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveraminformações, 
embora fosse um assunto só da área dela. A gestora se defendia tranquilamente, 
dizendo que cada área era cada área e não via motivos para maiores comentários. 
"Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. 
Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. 
Vocês devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu ouvi todos falarem e 
na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras áreas porque me 
especializei em recursos humanos, digo, gestão de pessoas." 
Na manhã seguinte, a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse 
que ela poderia muito, mas não poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente 
confortável na área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que ela não 
poderia ser é quase que uma gerenciadora de informações, o que a obrigaria a ter 
informações de todas as áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os 
demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. "Não se esqueça de que você 
é muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos." 
 
Contudo, dois meses depois, o diretor de talentos resolveu contratar uma 
consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experiência profissional, boa formação 
acadêmica e dois cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. 
E seu compromisso seria prestar consultoria à gestora de pessoas, visando a uma 
atuação de forma estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora 
de pessoas e a consultora. 
Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso, considerando o último 
parágrafo e falando exaustivamente sobre a nova gestora e a contratação da consultora 
de gestão estratégica de pessoas. 
Nota: este caso é hipotético; qualquer semelhança com pessoas, empresas etc. será 
mera coincidência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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