Recrutamento e Seleção em Empresas

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PÓS- GRADUAÇÃO LATO 
SENSU 
PROCESSO DE 
RECRUTAMENTO E SELEÇÕES 
 
 
SUMÁRIO 
UNIDADE 3 ....................................................................................... 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) ......................................... 
1. PRELIMINARES ........................................................................... 
2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS ...................................................... 
3. NO PLANO INTERNO .................................................................. 
3.1 Vantagens ...................................................................................... 
3.2. Limitações .................................................................................... 
3.3 Formas de remanejamento ............................................................ 
4. NO PLANO EXTERNO ................................................................. 
4.1. Técnicas de recrutamento ............................................................ 
4.2 Etapas de um processo de seleção ................................................ 
4.3 Os dez mandamentos .................................................................... 
4.4 Mais vinte mandamentos .............................................................. 
4.5 Vantagens ...................................................................................... 
4.6 Limitações ..................................................................................... 
5. NO PLANO MISTO ....................................................................... 
5.1 Vantagens ...................................................................................... 
5.2 Limitações ..................................................................................... 
6. R&S: ONTEM E HOJE E TENDÊNCIAS .................................... 
7. ENFIM... ......................................................................................... 
8. IMPRESCINDÍVEL SABER ......................................................... 
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................... 
 
 
 
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UNIDADE 3 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) 
 
1. PRELIMINARES 
Recrutamento e seleção são atividades que estão plenamente interligadas, 
andam sempre lado a lado e fica difícil fazer uma separação entre elas, embora 
curiosamente se refiram a resultados finais distintos. Desta forma, você não deve 
estranhar quando se deparar com a sigla R&S no decorrer do texto, pois, apesar de esta 
não ter sido amplamente divulgada, a sua utilização pode facilitar o processo de 
aprendizado, assim como T&D, para o treinamento e desenvolvimento. 
O fato de estas atividades encontrarem-se interligadas fez com que alguns 
autores como Dutra (2002) ousassem apresentá-las como um único processo; no caso 
desse autor, como captação de pessoas. A ideia é tratar ambas como uma atividade 
única, na medida em que esta compreende "toda e qualquer atividade da empresa para 
encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas 
necessidades presentes e futuras" (DUTRA, 2002). 
Portanto, se durante a leitura surgir alguma dificuldade de determinar limites, 
você, em função gestora, empreendedora ou empresarial, não deve se preocupar, pois o 
fundamental é compreender as suas devidas relevâncias na gestão de pessoas. Aliás, 
tratando-se de atividades consideradas pontos de partida para a ligação entre pessoas e 
empresas, suas características são previsíveis. 
Antes de você tentar deduzir de que forma ocorre este processo, é bom saber 
exatamente do que estamos falando,pois, apesar de os rótulos serem bastante objetivos, 
vale a pena esclarecê-los por intermédio de suas definições. 
 
2. DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
Comecemos pelo recrutamento, que é "o processo de identificação e atração de 
 
um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente 
serem contratados para o emprego" (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Note que a 
palavra-chave desta definição é identificação, pois recrutar não pode ser entendido 
como sinônimo de atrair pessoas e ponto; ao contrário, a função do recrutamento é 
suprir as necessidades da organização, ou melhor, "abastecer adequadamente o processo 
de seleção" (CHIAVE-NATO, 1997). Circunstância esta que demonstra a interligação 
dessas atividades. Em suma, trata-se de uma forma de as empresas suprirem as suas 
necessidades de recursos humanos, para atingir seus objetivos por intermédio de uma 
estrutura social realmente qualificada. 
Neste momento, você deve estar se perguntando como é possível alcançar tal 
resultado. A resposta é mais simples do que pode parecer, basta pensar que para isso é 
necessário, como em todo estudo, um bom planejamento, não esquecendo que, aqui, nos 
referimos a um bom planejamento de pessoas para a organização. 
Vale lembrar que este planejamento não é exclusividade da unidade de gestão de 
pessoas da empresa; dependendo da organização, esta atividade fica a cargo de 
diferentes unidades. Como exemplo podemos citar empresas industriais, nas quais o 
planejamento da mão de obra direta é realizado com frequência pela unidade 
responsável pelo planejamento e controle da produção, de onde se origina a conhecida 
sigla PCP. Dentro destas mesmas indústrias, o planejamento da chamada "mão de obra 
indireta" fica a critério das diversas unidades que compõem a estrutura organizacional, 
inclusive da área de gestão de pessoas, é claro! 
O fundamental é compreender que, independentemente do modelo de 
planejamento direcionado a recursos humanos que a organização venha a utilizar, na 
maioria das vezes a participação da área de gestão de pessoas é inevitável. Contudo, 
qualquer que seja a unidade envolvida na atividade de recrutamento, será importante 
saber responder a perguntas básicas como: 
 Por quê? (A resposta virá por intermédio da necessidade da 
organização, de forma a descobrir se realmente há necessidade de recrutamento); 
 
 Quem? (A resposta virá por intermédio da necessidade da 
organização que indicará o perfil profissional desejado); 
 Como? (A resposta está em como este recrutamento deverá ser feito. 
De que forma, maneira e circunstâncias as pessoas deverão ser recrutadas); 
 Onde? (A resposta está na diversidade de locais onde se encontram 
disponíveis tais recursos humanos e onde a empresa deverá buscá-los de acordo 
com as suas necessidades). 
 
 
 
 
Respondidas tais questões e detectada a real necessidade de se recrutar, é preciso 
salientar que o recrutamento é "um processo de comunicação bilateral" (MILKOVICH; 
BOUDREAU, 2000). Entenda por comunicação bilateral o fato de não apenas a 
organização optar por determinada pessoa para preencher certo posto de trabalho, mas 
também o inverso, ou seja, as pessoas se candidatam àquelas empresas em que 
acreditam. Você pode estar achando curioso levantarmos a possibilidade de as pessoas 
só se candidatarem a empresas nas quais acreditam por considerar que estamos 
vivenciando nos últimos anos grandes dificuldades no campo dos negócios e, dai, ser 
difícil alguém não se empregar por não acreditar naquela empresa. Mas é certo que 
existem pessoas que preferem buscar caminhos profissionais em que tenham 
 
credibilidade suficiente para emprestar sua competência técnica. 
Portanto, para que esta "ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa 
quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e esclarecendo dúvidas" 
(OLIVEIRA, 2004) seja bem utilizada, de forma que organização e pessoas possam 
gozar de suas vantagens, é fundamental que as informações compartilhadas não 
possibilitem nenhuma ambiguidade de interpretação, sendo estas claras e objetivas. 
Infelizmente, ainda encontramos empresas de bom porte que não consideram esta 
"ferramenta de mão dupla", pois entendem ser suficiente recrutar, uma vez que hoje são 
muitos os candidatos. Alguns gestores de pessoas pensam que por isso será fácil 
encontrar até mesmo mais de um bom candidato a uma posição x. Sabemos que as 
coisas não funcionam exatamente desse jeito. E, como apontamos no parágrafo anterior, 
as pessoas também "recrutam e selecionam" empresas onde desejam trabalhar. 
Você pode estar pensando que é loucura as pessoas escolherem suas empresas 
com o alto nível de desemprego dos dias de hoje, mas não é não. Se não, como explicar 
o fato de você mandar seu currículo para algumas organizações e não para outras? 
Assim sendo, o recrutamento e a seleção de pessoas devem ser encarados não só pelo 
lado da empresa, mas também por intermédio da visão que as pessoas têm dela. Além do 
mais, "as empresas que têm em mente que as pessoas é que garantem o seu sucesso 
conseguem oferecer algo mais na guerra pelos talentos" (BREYER, 2004). 
Feito o recrutamento de forma eficiente e eficaz, partimos, então, para o 
processo de seleção. Como o próprio rótulo sugere, deve-se selecionar quem mais se 
adequar à realidade e demandas da empresa. Em outras palavras, trata-se de "escolher e 
classificar os candidatos adequados" (ZOUAIN, 2003) às carências da organização. 
Contudo, observe que com um bom planejamento rapidamente poderemos chegar a esta 
resposta, já que tudo (Por quê? Quem? Corno? Onde?) está claramente definido. Do 
contrário, o recrutamento poderá não atender à seleção, e refazer o recrutamento poderá 
ser o próximo passo, ou pode atender de maneira insatisfatória, o que também pode 
gerar problemas. 
 
Chegou a hora de compreender como o recrutamento e a seleção devem ser 
realizados. Existem, para tanto, três alternativas — recrutamento interno, externo e 
misto — que serão escolhidas em função das características que serão exigidas das 
pessoas a serem recrutadas e selecionadas, como veremos a seguir. 
 
3. NO PLANO INTERNO 
Para alcançar a excelência, em se tratando da seleção, é preciso saber quais são 
as reais necessidades e como se deseja supri-las no que diz respeito às carências de 
recursos humanos e, a partir daí, tomar as decisões cabíveis. É bom deixar claro que esta 
é uma atividade constante e não ocasional, pois há sempre um recrutamento a fazer e, 
então, vamos compatibilizar demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e 
níveis organizacionais, colocando as características de uma forma mais adequada e, 
sobretudo, dentro da realidade da empresa. Esta busca interna pode ser "substituída por 
um trabalho mais amplo denominado planejamento de pessoal" (CHIAVENATO, 
1997). 
Portanto, vejamos de que se trata o recrutamento interno propriamente dito. 
Uma definição bastante interessante diz que: 
 
"O recrutamento é interno quando a organização procura 
preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o 
remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos, 
transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção 
(ascensão funcional)" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). 
 
Em outras palavras, o recrutamento é considerado interno quando a organização 
utiliza seus próprios recursos humanos sem recorrer ao mercado externo. Curiosamente, 
há pessoas que consideram que o recrutamento interno é apenas uma divulgação, nos 
quadros da empresa, da procura de tal ou qual posição funcional. Aí, segundo a 
 
interpretação de alguns, a divulgação seria para que pessoas da organização 
informassem a outras pessoas não pertencentes à organização da existência de vagas 
para x posições. Portanto, antes que alguém concorde com essa colocação, vale destacar 
algumas vantagens que podemos associar efetivamenteao recrutamento interno. 
 
3.1. Vantagens 
Antes de prosseguirmos com as vantagens de executar tais atividades no plano 
interno, cabe salientar que a ausência de seriedade e competência durante todo o 
processo pode colocá-las em risco, a ponto de tornar tal procedimento ineficaz. 
Todavia, não se pode concluir, a partir desta colocação, que estas atividades não 
promovem benefícios como: 
 Necessidades de investimentos de menor ordem: buscar 
alternativas dentro da própria organização para suprir suas necessidades, seja 
remanejando seus recursos humanos, seja mesmo transferindo (como será 
estudado mais à frente, neste mesmo capítulo). A verdade é que a utilização de 
seus próprios recursos humanos minimiza o investimento a ser realizado. 
Entenda por investimento a forma como a empresa busca atrair pessoas 
interessadas com a divulgação interna ou por meio de determinado grupo que está 
recebendo alguma remuneração adicional para procurar novos talentos e fazer 
uma dinâmica com eles que resultará em uma boa escolha mais à frente. 
 Rapidez no processo: tendo em vista que, para realizar uma nova 
contratação, o candidato ou candidata precisará participar de um processo de 
ambientação, no qual irá tomar conhecimento da cultura interna e das posturas 
internas e demais procedimentos. No entanto, se o candidato já fizer parte de sua 
organização, não seria mais fácil mandar simplesmente um e-mail, partindo do 
princípio de que apresenta os pré-requisitos necessários para o preenchimento da 
vaga em questão? Esta atitude representa um ganho de tempo e redução de custo 
incalculável. 
 
 
 
 
 Disponibilidade de investimentos para outras atividades: em 
função do custo reduzido no recrutamento interno, permitir o redirecionamento 
dos recursos financeiros dentro da própria área de gestão de pessoas. 
 Segurança em relação aos seus recursos humanos: a 
palavra-chave neste momento é confiança. E, em se tratando de pessoas, as quais 
supostamente passaram por um processo de seleção antes de ocuparem suas 
atuais posições, fica claro que estas demonstrarão um vínculo muito maior com a 
organização do que alguém que esteja chegando agora à organização. Vale 
acrescentar que uma das razões do crescimento do recrutamento interno é o fato 
de a contratação ser muito mais confiável do que a contratação via recrutamento 
externo. E as empresas, cada vez mais, desejam garantias em relação a cada passo 
dado, seja numa estratégia de marketing, seja na contratação de pessoas 
talentosas para a organização. 
 Motivação das pessoas: é fato que ninguém pode motivar ninguém. 
São as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos de toda ordem, tais 
como os processos de auto aperfeiçoamento e auto avaliação. Mas algumas 
atitudes podem gerar estímulos importantes. Neste caso, recrutar e selecionar 
 
internamente mostra que a empresa reconhece os seus talentos e é justa com eles. 
Sendo assim, muito provavelmente, as pessoas irão se motivar e dar sempre o 
melhor de si para a organização, pois acreditam no reconhecimento da qualidade 
de seu trabalho. 
 
3.2. Limitações 
Todavia, só poderemos fazer algum tipo de comparação e chegar a resultados 
concretos a partir do momento em que compararmos as vantagens apresentadas 
anteriormente com algum outro dado que permita postura contrária. Como sabemos, 
nem tudo são flores e não seria diferente com a questão do recrutamento e seleção 
internos. Que graça teria a vida se para tudo só existissem benefícios? Vejamos agora 
não apenas uma lista dessas limitações, mas também uma breve explicação de cada uma 
delas: 
 Pessoas conectadas com a cultura: é natural que, após um certo 
tempo trabalhando numa determinada organização, fiquemos tão integrados com 
ela que acabamos por internalizar sua cultura. Contudo, é prudente tomar cuidado 
ao remanejar alguma (s) dessa (s) pessoa (s). As "ideias viciadas" que estas 
pessoas acabam possuindo podem comprometer o sucesso da empresa. Pessoas 
novas renovariam o ambiente, trazendo novas sugestões e opiniões, posto que 
ainda não foram influenciadas pela atmosfera vigente no local de trabalho. 
Lógico que, com o decorrer dos anos, as pessoas novas já não serão tão novas 
assim, mas deram seus subsídios para os naturais ajustes, inclusive para a cultura 
interna. Sendo você uma pessoa empreendedora, ou que comande um negócio já 
estável, deve ter cautelas com essa conexão tão forte entre pessoas e a cultura 
instalada, o que não necessariamente é uma limitação, mas pode vir a ser se não 
houver cuidados com relação ao que mencionamos anteriormente. 
 Relacionamentos em conflito: não é novidade para ninguém o fato 
de os desentendimentos entre pessoas dentro das organizações serem uma 
 
realidade cotidiana e, como estamos tratando das limitações de um recrutamento 
e seleção internos, podemos desenvolver aqui esta afirmação. Na verdade, 
quando estes conflitos ocorrem, toda a organização é direta ou indiretamente 
afetada, simplesmente pelo fato de as pessoas não estarem juntas com o mesmo 
propósito de tomar decisões acertadas para promoverem um trabalho de 
qualidade. Como diz o ditado popular, "uma andorinha só não faz verão", e falta 
de companheirismo, de bom relacionamento, dificulta o rendimento global da 
organização, uma vez que o trabalho em equipe é, na maioria das vezes, o mais 
recomendado quando o intuito é alcançar objetivos em menos tempo e 
despendendo o mínimo de recursos financeiros. É possível empresários e 
empresárias serem céticos em relação ao trabalho em equipe e seus argumentos, 
muitas vezes, responsabilizam a universidade por apresentar em sala de aula 
propostas inexequíveis no ambiente das organizações. Ocorre que a universidade 
tem por objetivo se adiantar às práticas já instaladas, mostrando alternativas para 
o futuro próximo. E é bom que você, não importando seu estágio profissional 
atual, ouça com atenção o que docentes e o pessoal pesquisador projetam para o 
futuro dos negócios no Brasil (por isso, falamos o tempo todo em gestão de 
pessoas e não em recursos humanos, porque estamos olhando um pouco mais à 
frente). 
 Excesso nas promoções (princípio de Peter): o sentido deste 
princípio é: 
 
"À medida que uma pessoa da organização demonstra, a priori, 
competência em algum cargo, a empresa, a fim de premiar seu 
desempenho e aproveitar sua capacidade, promove-a, sucessivamente, até 
o cargo em que a pessoa, por se mostrar incompetente, estaciona, uma vez 
que a organização pode não ter meios de retorná-lo à posição anterior" 
(ZOUAIN, 2003). 
 
Em outras palavras, podemos dizer que o "princípio de Peter" trata de 
promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até que esta se 
torne incompetente em relação ao cargo alcançado. No caso brasileiro, a 
possibilidade de retorno à posição anterior encontra uma legislação altamente 
restritiva. Para readmissão, por exemplo, a legislação fixa um determinado 
período de tempo, e isso inviabiliza quase sempre a readmissão e ocupação de 
uma posição inferior à ocupada anteriormente. (No caso do serviço público, o 
retorno à posição anterior (e inferior) é possível, desde que a posição ocupada 
seja de confiança. Ainda assim, existem as restrições de cunho pessoal.) 
 
 
 
 Protecionismo: digamos que você trabalha na empresa XY na área 
WZ e ganha um salário S, mas a área DF é onde você teria a chance de se 
desenvolver mais e com uma melhor remuneração. Digamos que exista uma 
posição em aberto nesta área que é do seu interesse e que, por coincidência, a 
pessoa da organização com a qual você tem maior contato é esposa do 
empregador. Este é um caso clássico que ocorre a todo instante. Às vezes, a 
pessoa não tem a competência necessária para preencher o cargo, mas tem o 
famoso "QI", que significa quem indica. Hoje, relacionamentos, contatos são 
essenciais. E não é só este tipo de protecionismoque existe, outras variáveis 
 
podem influenciar em processos decisórios, tanto por afinidade, quanto por 
parentesco ou, até mesmo, por um relacionamento mais íntimo entre duas 
pessoas. O fato é que o protecionismo pode prejudicar o andamento da 
organização e fechar portas a grandes talentos. Se você é uma pessoa 
empreendedora ou conduz o seu próprio negócio, é bom ter em mente que o 
assédio de amigos, parentes, companheiros e/ ou companheiras de muitas 
jornadas é uma constante e pode colocar em risco o seu negócio. Com frequência, 
os pedidos chegam e você vivenciará situações cuja melhor saída é contratar tal 
pessoa e aí, se der certo, ótimo; se não der certo, você terá problemas sérios até 
mesmo para demitir. 
 Baixa racionalidade no processo: pelo simples fato de estarmos 
tratando de pessoas já incorporadas à organização, a racionalidade natural do 
processo de recrutamento e seleção interno fica prejudicada e é aí onde entra a 
palavra-chave: subjetividade. Esta subjetividade à qual nos referimos ocorre pelo 
fato de estar ligada ao relacionamento entre pessoas. Sejamos honestos; se há a 
possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, é 
bem provável que nem haja processo de recrutamento e seleção algum, porque o 
contrato já estará fechado. Se existir, será apenas uma peça de ficção. Onde está a 
racionalidade? Inexiste. Nosso propósito, neste momento, não é apenas o de 
registrar eventuais ausências de racionalidade no processo interno de 
recrutamento e seleção, mas o de alertar o pessoal que tem função gestora, 
empreendedora ou mesmo pessoas que têm o seu próprio negócio para que essa 
limitação não seja uma característica presente na organização e, certamente, 
bastante prejudicial. 
 
Estudadas algumas vantagens e limitações da implementação do recrutamento e 
seleção no âmbito interno, cabe, antes de apresentarmos esta atividade no plano externo, 
explorarmos algumas formas de remanejamento, visto que tal processo consiste em 
 
recrutar e selecionar pessoas internamente. 
 
3.3. Formas de remanejamento 
Quando se menciona a palavra remanejamento, pura e simplesmente, corremos 
o risco de passar a você uma única ideia de redistribuição de pessoas. Nosso intuito não 
é, nem de longe, passar a ideia errônea de um único caminho. Sendo assim, não 
podemos deixar de comentar o fato de existirem alternativas bastante interessantes. 
Podemos até dizer que, atualmente, estas alternativas menos conhecidas pelos rótulos 
são as mais utilizadas no cotidiano das empresas. 
Para que se entendam melhor as variações de remanejamento, não só veremos a 
seguir algumas delas, como também exploraremos o assunto de maneira que facilite o 
seu entendimento, exemplificando sempre, para que a fixação atinja você de uma forma 
eficaz e eficiente. 
Expatriação: é crescente o número de organizações que vêm atuando em 
muitos países, não apenas por meio de filiais, mas também investindo agressivamente 
em empresas locais. No caso brasileiro, o final dos anos 90 registrou a "invasão" 
estrangeira na área de telecomunicações. E tudo isso fez com que estas sentissem a 
necessidade de "exilar" as pessoas da empresa e, até mesmo, as famílias destas pessoas. 
Vale atentar para o fato de que o "movimento é bem mais complexo do que a simples 
transferência" (DUTRA, 2002). Pare você para pensar nos contratempos que essa 
pessoa muito provavelmente irá enfrentar. Nem sempre as pessoas estão abertas à 
mudança, isso sem falar em suas famílias que terão de se adaptar, em curto espaço de 
tempo, ao novo ambiente, à nova cultura, a um outro idioma. Além das dificuldades já 
citadas, existem outras inconveniências que têm tanta importância quanto estas e serão 
analisadas no decorrer do tópico. 
De acordo com Dutra (2002), vamos ver alguns exemplos de como esses 
obstáculos afetam pessoas nesta mudança de país: 
 
 O fato de haver "apenas" um deslocamento de ambiente de trabalho 
não quer dizer que esta seja a única mudança, pois a pessoa estará em outro local 
com idioma e costumes diferentes. É importante lembrar que é a pessoa que deve 
se adequar ao novo ambiente e não o lugar se adaptar à pessoa. Porém, caso essa 
adaptação, por qualquer motivo, não aconteça, surge um problema para a 
empresa que investiu nesse processo de expatriação e não obterá o retorno 
esperado. 
 Um novo ciclo de relacionamento terá que ser conquistado e, é claro, 
alterações de rotinas desta família serão inevitáveis. 
 
Este processo de movimentação é realmente bastante oneroso e, por essa razão, 
é importante ter cuidado para que haja certeza que será a decisão mais acertada. 
Aliás, antes de prosseguir vale fazer uma ressalva, pois em se tratando de 
expatriação é natural que se pense no brasileiro que sai do seu país para trabalhar numa 
empresa estrangeira. Todavia, existe sim, apesar de poucos considerarem, a 
possibilidade de se trabalhar fora do Brasil, mas numa empresa nacional. Neste sentido 
tem-se uma pesquisa bastante interessante desenvolvida por RIBEIRO et al. (2009), que 
tinha como objetivo analisar possíveis impactos oriundos das diferenças culturais, 
referente a cultura organizacional, poder e liderança) no processo de 
internacionalização da empresa Votorantim Cimentos (VC). Certamente um dos poucos 
casos onde uma empresa 100% brasileira, ao contrário da maioria que é adquirida por 
uma empresa estrangeira ou passa o controle a esta última, partiu em busca de 
conquistar o mercado cada vez mais globalizado. Sendo assim, é essencial que ao 
trabalhar a expatriação você seja capaz de pensar em possibilidades que mesmo não 
sendo as mais adotadas podem se apresentar como uma ótima alternativa, tanto para 
gestores quanto para organizações. 
Repatriação: muito certamente a repatriação não faz parte da literatura de 
alguns anos passados, porque a conhecida globalização não fazia parte das grandes 
 
questões empresariais. A relação entre países era muito mais uma questão de cunho 
político do que negociai, mas os tempos são outros, a concorrência é mundial, a 
competitividade não vê fronteiras. Considerando tudo isso, temos, como não poderia 
deixar ser, a possibilidade de haver pessoas da empresa transitando entre sociedades e 
permanecendo neste ou naquele país pouco ou muito tempo. 
A globalização gerou novas organizações com configurações jamais 
encontradas, mesmo em países de excelente nível econômico-social. As multinacionais 
já se transformam em transnacionais, perdendo com isso a sua identidade e, até mesmo, 
dificultando algum entendimento de sua origem. Muitos simplificam a definição para 
transnacional, simplesmente afirmando que a empresa X não tem matriz em lugar 
algum, ou seja, não tem pátria e, por essa característica, a mobilização de profissionais 
em nível global é, na primeira década do século XXI, um acontecimento frequente, o 
que justifica artigos e estudos de toda ordem. Aqui reside a nossa preocupação no 
sentido de deixar você conhecer uma nova circunstância que merece cuidados especiais. 
Recolocação (outplacement): é uma palavra que provavelmente você já ouviu 
falar, não tem conteúdo ruim como no passado tinha, por significar que uma pessoa em 
recolocação teria sido demitida, pois isto era péssimo para a imagem dessa pessoa. 
Muita coisa mudou e Dutra (2002) percebeu e considera que a recolocação "é o 
movimento mais característico da modernidade da gestão de pessoas". Assim como o 
processo de captação ocorre de forma natural nas empresas, a recolocação tende a ser 
uma atividade rotineira nas organizações que têm uma boa gestão das pessoas. A 
recolocação pode ser realizada pela própria organização, via equipes internas ou por 
serviços terceirizados. Não é difícil perceber que a complexidade e a sofisticação desta 
recolocação permitem inferir que melhor seria passar a atividade para empresas 
especializadas, as conhecidas assessorias derecursos humanos, ou para as 
especializadas em recolocação. 
Poderíamos afirmar que a atividade de recolocação, outplacement, crescente no 
Brasil, é um forte indicativo da aproximação das atuais gerências de RH de movimentos 
 
mais atuais e justos para o corpo funcional. Num certo sentido, é expressão de 
responsabilidade social das empresas frente às pessoas da organização. Acreditamos 
que os leitores que comandam negócios devem entender que a recolocação é uma 
atividade de efetiva concernência às pessoas da organização que deve partir das 
gerências, mas que deve ter na direção superior fortíssimos aliados. 
Transferência: para facilitar o seu entendimento, poderíamos dizer que a 
transferência é o simples ato de passar uma pessoa de uma unidade para outra dentro da 
mesma empresa. Você deve estar se perguntando em que se basearia esta transferência. 
A resposta é simples: ela está calcada em ambos os interesses, os da pessoa e os da 
organização. As melhores decisões quanto a este assunto são tomadas baseadas na 
interseção de ambas as partes envolvidas, mas nem sempre ocorrem as melhores 
decisões, o que significa dizer que há decisões tomadas em função de um desejo pessoal 
calcado em algum problema, como uma indisposição com a chefia superior, motivada 
por dificuldades de relacionamento ou pelo chamado assédio sexual, entendido hoje de 
forma ampla e não somente como assédio físico. 
 
 
 
Um último exemplo seria o desejo de crescer, ainda que a posição seja a mesma, 
mas a unidade que vai acolher a pessoa transferida pode oferecer condições 
extraordinárias para crescimento em função da existência de uma chefia mais 
interessada, de colegas de trabalho mais especiais, de um (a) colega ainda mais especial. 
 
E notem que estar ao lado de pessoas especiais ou de uma pessoa muitíssimo especial é 
suficiente para um desejo de crescimento profissional. 
Há um outro tipo de transferência que se dá quando uma empresa é dispersa 
geograficamente. É comum a mobilização de pessoas de um ponto a outro quase sempre 
na mesma cidade e, eventualmente, no mesmo Estado. Caso haja reestruturação 
organizacional e sejam adicionadas novas posições ou, até mesmo, caso haja demissões, 
a solução é a mesma, a simples transferência de pessoas como parte do processo de 
reestruturação de outras unidades para outras que apresentam algum tipo de deficiência. 
Falamos em simples transferência, mas isso não significa dizer que tal processo não 
guarda problemáticas importantes, como considerações a respeito do relacionamento 
entre a pessoa em processo de transferência e a chefia correspondente ou com os futuros 
novos colegas de trabalho. Por vezes, uma transferência mal realizada resulta em perda 
de talentos; e nenhuma empresa hoje pode desprezar talentos; além disso, causa 
prejuízos de toda ordem, inclusive de ordem financeira. 
 
4. NO PLANO EXTERNO 
Ao contrário do recrutamento e seleção internos, não há a busca de alternativas 
com base nos recursos humanos existentes na organização, mesmo que o esforço de 
conquista de talentos seja em unidades geograficamente distantes da unidade que faz a 
busca. Busca fora da organização tem o sentido da busca de novos talentos. Em síntese, 
"procura preencher a vaga (posição) existente com candidatos externos atraídos pelas 
técnicas de recrutamento" (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). 
Certamente, você deve estar se perguntando o que significam estas tais "técnicas 
de recrutamento". Todavia, não fique aflito e prossiga a leitura, pois, com o intuito de 
facilitar a sua compreensão, listaremos algumas destas técnicas a seguir. Ademais, note 
que assimilá-las dará subsídios importantes também quando você estiver participando 
do processo de recrutamento como interessado numa dada posição. 
 
 
4.1. Técnicas de recrutamento 
No entanto, antes de iniciarmos esta listagem, devemos salientar que a 
importância destas técnicas está no fato de que "cada segmento do mercado tem 
características próprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e 
aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de 
maneiras diferentes" (CHIAVENATO, 1997). Logo, a escolha de uma ou outra técnica 
irá influenciar e direcionar todo o processo de forma a colocar em risco ou não o seu 
sucesso, o que gera uma grande responsabilidade para quem as define: 
 Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa 
terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleção; assim, outra organização 
fica responsável por estas duas importantes atividades. Todavia, é importante 
atentar para o fato de muitas vezes não ser interessante terceirizar o recrutamento 
e a seleção de forma total, pois que muitas empresas preferem receber "mão de 
obra encaminhada por agências de recrutamento que lhes enviam candidatos 
pré-selecionados" (SILVA, 2004). Desta forma, a organização continua fazendo 
o processo de seleção; a única diferença é que o recrutamento passa a ser 
delegado a empresas de assessoria de recursos humanos, como modernamente 
são chamadas as agências mencionadas por Silva. 
 Contratando head hunters: técnica bastante semelhante à anterior 
se pensarmos que existirá uma pessoa contratada para recrutar. No entanto, na sua 
essência é muito diferente, visto que não se trata apenas de recrutar, mas também 
de recrutar os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em 
empresas concorrentes. O fato é que enquanto "a mão de obra não qualificada 
tende a ser terceirizada pelas grandes empresas, a mão de obra especializada é 
formada internamente ou contratada em empresas cuja atividade-fim seja 
fornecer profissionais desse nível (head hunters)" (TACHIZAWA; FERREIRA; 
FORTUNA, 2001). Entenda você HEAD HUNTERS, pela sua tradução literal, 
como "caçadores de cabeças"; em tradução livre, teríamos caça-talentos ou 
 
caçador de talentos. Em entrevista por telefone, Dany Berghoff, diretor da IF 
Management, assim se expressou quando questionado sobre o seu trabalho, 
enquanto head hunter, pois é na verdade um de seus diretores: "Se ouvimos sobre 
outras oportunidades em grandes corporações ou corporações que tenham 
pessoal de excelente nível, nós trabalharemos forte na busca dos melhores. E nos 
contratos tentaremos condições ainda superiores às oferecidas pela corporação 
contratante." E a ideia é essa mesmo: contratam-se empresas ou pessoas que 
sejam capazes de trazer os melhores profissionais do mercado para trabalharem 
com a organização que os contratou. E as organizações sabem que os caçadores 
de talentos tentarão ainda vantagens adicionais para o talento que oferecem ao 
contratante. Apenas para encerrar, o termo mais utilizado nos grandes centros 
brasileiros é head hunter mesmo. 
 Indicação por pessoas da organização: partimos do conhecido 
ditado brasileiro que diz que o ser humano não nasceu para viver só; ao contrário, 
o ser humano vive numa constante teia de relacionamentos pessoais. É fácil 
imaginar a quantidade de pessoas que rodeiam umas às outras, e será partindo de 
indicações das próprias pessoas da organização que o recrutamento acontecerá. 
Antes que você pense qualquer coisa, reflita sobre a seguinte hipótese: você seria 
capaz de indicar alguém que, apesar de você manter uma relação muito boa com 
ele, não aparenta ser um bom profissional? Claro que formalmente nada lhe 
acontecerá; no entanto, você certamente não se sentiria bem com esta situação. E 
é nessa certeza que muitas empresas pedem indicação de nomes, porque é fácil 
admitir que você não irá sugerir um nome que tem competência duvidosa para a 
posição aberta. Afinal, nem você, nem ninguém deseja correr o risco da má 
indicação. 
 Fazendo uso da Internet: é fato que atualmente na Internet existe 
um número expressivo de sites de assessoria de recursos humanos que fazem o 
recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos currículospara as 
 
empresas. Esses seriam os sites especializados e as próprias empresas valem-se 
dessa alternativa virtual. A verdade é que esta poderosa ferramenta da tecnologia 
da informação tem facilitado bastante o andamento deste processo, encurtando 
cada vez mais distâncias e tempo. Já não é possível ignorar a grande rede. Ao 
contrário, temos de usufruir ao máximo a nova tecnologia. Como exemplo de 
sites que atuam com esse propósito, podemos citar dentre eles o CATHO e o 
CIEE, apresentados na Figura 2.5. 
 
 
 
 Utilizando currículos pré-cadastrados: referimo-nos neste caso 
aos currículos de pessoas que já participaram do processo e não foram 
selecionadas. Normalmente, as empresas criam um banco de dados com estes 
currículos e acabam por utilizá-los tempos depois. Observe que os currículos 
mandados pela Internet nos sites das empresas também são considerados 
pré-cadastrados, como todo e qualquer currículo deixado na área de recursos 
humanos da organização. Contudo, esses currículos têm um "prazo de validade" e 
seguem para a lixeira passado algum tempo, dependendo, é claro, das posições. 
Portanto, se você deixou um currículo em alguma empresa, sabe que está 
cadastrado, não imagina que um dia você venha a ser chamado. Esse dia pode não 
 
chegar, porque a área de pessoas talvez não tenha mais interesse em ter sua 
história funcional em arquivo. 
 
 
 
 Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...): 
esta técnica certamente é a que mais conhecemos. Famosa principalmente pelos 
anúncios em classificados, ela merece um comentário importante cuja origem é 
dada pela área de marketing: conhecer o público-alvo para saber em que meio 
devemos intervir. Em outras palavras, não adianta querer atrair executivos e 
operários da mesma forma, pois eles têm características diferentes; dessa forma, 
serão alvos de apelos diferentes e evidentemente nunca poderão ser candidatos à 
mesma posição, embora possam estar presentes em um mesmo anúncio. Observe 
que não estamos desvalorizando essa ou aquela posição, mas apenas mostrando 
que a procura por posições deve ser diferenciada, mesmo quando as semelhanças 
não aproximam uma posição da outra em jornais, revistas ou rádios, por 
intermédio de palavras ou apelos diferentes. O fato é que se deve adequar a 
procura ao que se quer buscar de maneira cautelosa, sendo aconselhável muitas 
 
vezes a contratação de empresas especializadas, sejam elas agências de 
publicidade, sejam assessorias de recursos humanos; 
 Vinculando-se a outras instituições, associações, agremiações, 
cooperativas e/ou sindicatos: estas interligações possibilitam "acesso direto às 
fontes de captação de pessoas, programas de estágios ou de trainees, projetos 
científicos junto com entidades educacionais ou associações profissionais, 
suporte ou realização de congressos profissionais etc." (DUTRA, 2002). No caso 
da contratação de empresas de recrutamento especializadas, o nosso 
entendimento é de que a organização deve continuar realizando o processo de 
seleção sem terceirizá-lo; a grande diferença (e ganho) é o estreitamento da 
relação entre as organizações e suas fontes de recrutamento. 
 
Por falar em terceirização, antes de prosseguir com a leitura, vamos retomar o 
assunto referente às agências especializadas em recrutamento e seleção ou só de 
recrutamento que são contratadas para auxiliar as empresas. 
A verdade é que este processo passou a ser realidade a partir do momento em 
que as organizações perceberam que delegar tal atividade é extremamente perigoso, 
estando esta diretamente ligada aos objetivos finais da organização. Lê-se 
"extremamente perigoso" no sentido em que a terceirização foi aplicada no Brasil, ou 
seja, a pessoa terceirizada não possuía e não possui hoje nenhum vínculo empregatício 
com a empresa que contratou o serviço da empresa de terceiros. Achamos que a pessoa 
terceirizada trabalha em outra empresa e é a ela que ela deve prestar obediência e não à 
empresa que contratou o serviço da terceirizada. Este fato pode parecer meio óbvio, mas 
poderia não ser assim, pois a organização que contratou o serviço espera o mínimo de 
vínculo com o serviço a ser prestado. Mas há controvérsias ao menos no Brasil. Há 
situações nas quais a pessoa terceirizada pede na Justiça do Trabalho o vínculo 
empregatício com a empresa contratante e consegue. No serviço, há casos conhecidos 
de pessoas que comprovaram a relação muito próxima em termos de profundo 
 
conhecimento do trabalho, uso de carimbos da empresa, assinatura em documentos, 
eventuais prêmios, jornadas extras sendo pagas "por fora". Toda essa problemática está 
longe de ter um fim, porque a sociedade e a empresa brasileira esperam redefinições 
legais da conhecida e polêmica CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). 
Além do mais, muitas empresas descobriram que certas atividades jamais 
poderiam ser terceirizadas. Para que entenda melhor esta colocação, pense que você está 
bastante envolvido (a) com alguma coisa em casa e pede que um (a) amigo (a) seu (sua) 
que vá comprar algo para vocês beberem. Daí a pouco chega seu (sua) amigo (a) com 
um refrigerante de dois litros; você estava com vontade de beber um suco bem gelado, 
mas, ele (a) trouxe aquele refrigerante. 
Refletindo sobre isso, você pode se sentir culpado por não ter em momento 
algum a preocupação de detalhar o que deveria ter sido feito, pois para você estava tudo 
muito claro. Contudo, para o seu (sua) amigo (a) poderia estar claro que você não queria 
nada específico, apenas estava com sede e é esta má comunicação que pode prejudicar a 
terceirização de uma atividade tão importante para a empresa como o recrutamento e a 
seleção. Logo, é necessário tomar muito cuidado ao optar pela terceirização de tal 
atividade. Veja você que o exemplo é bastante simples, mas é assim que acontece em 
organizações. 
 
4.2. Etapas de um processo de seleção 
Entendidas e conhecidas as técnicas de recrutamento, chega a hora de selecionar 
quais candidatos poderão ser efetivamente contratados pela organização. E foi com o 
intuito de facilitar o seu entendimento, como sempre, que recorremos a alguns sites que 
mostram as etapas do processo de seleção. Desta forma, elaboramos um passo a passo 
deste processo: 
 
1° PASSO - Entrevista preliminar 
Entenda que o candidato ou candidata já passou pelo processo de recrutamento; 
 
logo, provavelmente, poderá vir a atender adequadamente os pré-requisitos do processo 
seletivo. Além do mais, "recrutar os melhores candidatos é o primeiro passo para 
atender bem" (site: EMPLOYER, 2004). Todavia, cabe à empresa dar início a um novo 
artifício, o de "redução do número de candidatos". Este procedimento consiste em 
escolher, dentre estas pessoas, as que melhor se adaptam à cultura da organização, para 
que estas possam prosseguir no processo de seleção. É com esta conversa que o 
entrevistador, com muita habilidade, tem a oportunidade de comprovar a veracidade do 
que lhe foi passado por intermédio do currículo. Vamos nos deter um pouco mais para 
aconselhar extrema cautela nessas entrevistas preliminares. Hoje, há inúmeros 
caminhos, os quais, supostamente, permitem ao entrevistador compor melhor o perfil de 
quem procura uma posição funcional. Sabemos que há entrevistadores que 
habitualmente convidam candidatas para uma saidinha à noite, sugerem "ficar" apenas 
por uma noite. Via de regra, a reação da candidata neste caso é de completa rejeição e 
imediato desejo de se retirar. O entrevistador então dá um sorriso e explica que nada 
daquilo era verdade e que apenas desejava testar reações. Evidentemente que não damos 
maior importância a esse procedimento de resultado final duvidoso, porque duvidosa é a 
sua ação e aí cabe uma pergunta — e se ela aceita? Ficará o entrevistador com a postura 
de entrevistador sério, compenetrado, ou fará o seu programinha? E se a candidata 
estiverapenas testando o entrevistador com o seu consentimento? 
Nesse momento, cairá por terra o procedimento pouco científico e, dependendo 
da magnitude do episódio, poderemos ter um entrevistador procurando um emprego 
dias depois. 
Hoje, existe extensa literatura à disposição das pessoas envolvidas no campo da 
administração, que vai desde obras publicadas por editoras renomadas, passando pelas 
revistas especializadas e de fácil obtenção em bancas de jornal, até sites da Internet nos 
quais rigorosamente tudo é possível. Assim, é fácil dar asas à imaginação. Sabemos de 
casos em que o entrevistador ficou sonolento demais ou perguntou se o candidato era 
gay e, após reação enérgica, se desculpou, afirmando que aquilo fazia parte da 
 
entrevista, pois desejava ver a reação do candidato. Provavelmente nos dias de hoje, a 
pergunta já tenha perdido o sentido impactante em face de uma nova realidade 
extremamente mais liberal, na qual constrangimentos do passado dão lugar apenas a 
perplexidades modestas sem maiores consequências. 
Acreditamos mesmo que não apenas candidatos devem se interessar por esse 
tópico, mas também pessoas que comandam negócios, empreendedores e mesmo gente 
envolvida em consultoria deve ter cuidado ao deparar com pessoas que, ao 
entrevistarem, inovam exageradamente, pouco contribuindo para o desenvolvimento 
das técnicas de procedimento de acordo com os padrões preestabelecidos. Para muitos, 
falta mesmo o senso do ridículo. Sabemos de um caso em que o tolo do entrevistador 
perguntou se a candidata era virgem, depois se desculpou dizendo que queria uma 
entrevista descontraída. Casos como este podem acarretar prejuízos à imagem da 
empresa. 
 
2º PASSO - Aplicação de testes psicológicos 
Comprovada a veracidade do currículo de cada concorrente à posição, é chegada 
a hora de psicólogos entrarem em ação. Por intermédio de diversos testes estes 
profissionais estarão aptos a identificar quais dos candidatos são verdadeiramente 
capazes de ocupar de forma adequada o cargo ainda em aberto na organização. Note 
você que testes psicológicos nem sempre fazem parte de processos seletivos. Há 
organizações que preferem não os aplicar, outras (a maioria) acham o procedimento 
adequado e fazem uso deles e, quase sempre, terceirizam o teste, se já não terceirizaram 
todo o processo seletivo. Entendemos que o teste psicológico é muito importante para 
todo o processo seletivo e oferece caminhos para uma seleção criteriosa e dentro de 
padrões universais de absoluta aceitação E, por essa razão, acreditamos que pessoas 
empreendedoras ou que comandam negócios devem sempre considerar a aplicação dos 
testes psicológicos. É importante salientar que houve evolução na elaboração, 
aplicação, análise e diagnóstico dos candidatos, tendo como base os testes psicológicos. 
 
3º PASSO - Dinâmica de grupo 
Este passo pode ser descartado em razão da posição em aberto e/ou da proporção 
de candidatos por vaga. Por exemplo, se a vaga for para uma posição meramente 
burocrática que tenha um número reduzido de candidatos interessados, não faz sentido o 
investimento na dinâmica de grupo. Contudo, se a posição a ser preenchida é vital para a 
organização, a dinâmica de grupo é altamente aconselhável, não importando o número 
de candidatos. 
As formas de realização são as mais variadas, tais como: 
 Simulações: nas simulações, as situações são criadas com o 
propósito de conhecer o candidato nas várias etapas de um processo decisório. 
Em geral, as simulações são possíveis no plano real, visto que o que se deseja 
saber é o provável nível de competência dos candidatos. Você, candidato (a) a 
uma certa posição, deve ter em mente que na simulação será testado seu nível de 
conhecimento prático ou mesmo teórico em simulações que lembram muito bem 
situações do cotidiano da organização. Desejando, pergunte, antes da dinâmica 
de grupo em que circunstância será realizada a simulação. Sem dúvida alguma, a 
simulação oferece a quem a está aplicando informações quase definitivas sobre 
os candidatos. Entretanto, não é um instrumento que permita, por si só, definir 
quem será o aprovado, mas ajuda muito. 
 Jogos: temos aqui uma dinâmica muito interessante que trabalha 
com a criatividade dos candidatos. A disputa será boa para o candidato que é 
possuidor de alta criatividade e de muita intuição e é extremamente rápido em 
qualquer ação dos jogos. Rápido, mas não afobado (é bom que se diga), pois a 
afobação não é boa companheira de quem procura posição de destaque na 
organização que está oferecendo uma boa oportunidade de crescimento 
profissional. Nem na simulação, nem em jogos você não deverá mostrar uma 
personalidade que NÃO tem, um comportamento que NÃO tem; em outras 
palavras, seja SEMPRE você. 
 
 Dramatizações: diferentemente dos itens anteriores, nas 
dramatizações você irá desempenhar papéis que não necessariamente refletem o 
seu eu, pessoal, profissional. Aqui, o candidato terá papéis que não 
desempenharia na vida real e levará vantagem se dramatizar convencendo os 
avaliadores de que realmente agiria de tal maneira, não só por ser "artista", mas 
também por saber usar argumentos interessantes e criativos. Nas dramatizações, é 
essencial que você, sendo candidato, esteja preparado para as mais inusitadas 
situações nas quais prevalecerá a sua capacidade de saber sair (ou entrar) de 
situações curiosas e algumas até de um certo constrangimento. Os papéis são os 
mais variados; tudo é possível! Isto significa dizer que terá que desempenhar 
papéis que jamais representarão a realidade. Por esta razão, vencer esse passo é 
dar um passo excepcional para a conquista da posição desejada. 
 
4º PASSO - Finalização (entrevista para pré-contratação) 
No início a confirmação dos dados curriculares de cada candidato tinha um 
propósito; agora, quase no final do processo de contratação, o objetivo é bastante 
diferente. O alvo agora é apresentar aos aspirantes suas obrigações e seus direitos; mais 
do que isso, familiarizá-los com a organização, buscando integrá-los à cultura existente. 
É também um momento importante porque, dependendo do que acontecer, a decisão 
pode ser a de não continuar. Há casos de desistência neste momento e pode parecer 
estranho a você que está lendo, mas, muitas vezes, algumas obrigações são contestadas, 
e daí para a desistência é um pulo. São vários os exemplos: proibição de calça comprida, 
blusas com decotes julgados ousados, calças jeans, piercings e tatuagens (ambos os 
sexos), brincos em homens, cabelos longos e pouco alinhados em homens, barba e/ou 
bigode; fora restrições pessoais, tais como: proibição de uso de e-mail para fins pessoais 
e proibição plena para uso da Internet, e, até mesmo exigências de registro de ponto, 
mesmo que a posição seja executiva. 
Em posições executivas superiores, são conhecidos casos em que a esposa (o) ou 
 
companheira (o) da pessoa em fase final de contratação tem posicionamentos contrários 
ao exigido pela organização, como longas jornadas diárias, sábados e domingos inteiros 
tomados pelo trabalho ou longas viagens, quando a informação inicial seria de viagens 
curtas, de um ou dois dias. 
Muito provavelmente, estas expectativas estão presentes nas organizações, 
razão pela qual o número de aprovados deve ser sempre maior do que um quando há 
uma vaga ou maior do que dois quando há duas vagas, e assim em diante. No entanto, 
você, eventual aspirante, não deve desanimar quando souber que outra pessoa foi 
selecionada e chamada para contratação. Sugerimos que você busque em si as razões 
para esse pequeno insucesso. "Aprende-se muito nas derrotas", é um ditado conhecido e 
que faz algum sentido. 
De qualquer maneira, a pré-contratação não é a última fase da seleção, mas é 
sem dúvida um momento importante. 
 
5º PASSO - Seleção 
Os quatro passos anteriores servem como verdadeiro "pente-fino", eliminando 
pretendentesà ocupação do cargo que não preenchem os requisitos exigidos para a 
posição. É hora de escolher dentre os aspirantes aquele ou aqueles que finalmente 
entrarão para a equipe da empresa. Normalmente, esta escolha é feita por meio da 
discussão entre as pessoas que participaram de todo o processo, democraticamente, 
levando-se em consideração a opinião de todos. Se o passo anterior foi utilizado da 
forma como apresentamos, é certo que a pessoa que fez a entrevista de pré-contratação 
tenha a prerrogativa de encaminhar os nomes para seleção final; caso contrário, o 
procedimento é o mencionado anteriormente. 
 
6º PASSO - Outplacement (Recolocação) 
Infelizmente, são poucas as organizações que chegam a este passo; todavia, a 
recolocação, mais conhecida como outplacement, é de extrema utilidade tanto para as 
 
organizações que criaram um vínculo de parcerias, quanto para os aspirantes 
encaminhados a outros processos de seleção. Além do mais, com esta prática, 
dificilmente talentos serão desperdiçados, já que serão redirecionados para outra 
organização, caso não atendam aos requisitos de contratação da organização para a qual 
se inscreveram. Realmente, são poucas as organizações que já aderiram ao 
outplacement, mas é possível que, em um futuro próximo, mais gestores de pessoas 
entendam os benefícios desse interessante artificio. 
 
 
 
4.3. Os dez mandamentos 
Para complementar o conjunto de etapas visto anteriormente é interessante que 
você, ainda na universidade, conheça os dez mandamentos da entrevista. Isto significa 
dizer que, caso não haja uma orientação neste sentido, possivelmente estará colocando 
em risco a posição aberta pela empresa. Vamos lá: 
1. Nem muito cedo, nem muito tarde: chegar muito cedo ou chegar 
em cima da hora da entrevista só causa o conhecido stress. Chegar muito antes do 
horário marcado pode gerar alguns problemas, tais como: encontrar-se com 
candidatos e candidatas que ainda serão entrevistados; ver o entrevistador passar 
várias vezes a sua frente, fazendo um comentário qualquer que possa causar alguma 
preocupação a você, eventual candidato (a); a espera pode dar sono e você entrar na 
sala para ser entrevistado com rosto de quem acordou naquele momento, o que não é 
nada bom. 
2. Vestuário, perfumes e maquiagem: todo cuidado é pouco, e isso 
 
vale para ambos os sexos. Não é difícil perceber qual deve ser o vestuário; basta 
olhar o ambiente nos momentos iniciais. Se a entrevista for marcada por telefone ou 
por e-mail, faça uma rápida consulta; se ainda assim você não souber o que fazer, vá 
uns dias antes até a empresa e sonde o ambiente; é fácil! Quanto à maquiagem e 
perfumes, tenha muito cuidado. Super maquiagem e muito perfume só se justificam 
em situações muito especiais, ou seja, para cargos que justificam a super 
maquiagem e um pó a mais. Em geral, o vestuário deve ser simples e correto, apenas 
um curto e rápido spray do perfume ou colônia preferida e maquiagem leve, bem 
leve. A posição poderá ser de uma outra pessoa, mas você não perderá a 
oportunidade porque o vestuário e demais elementos de composição física são 
inadequados. 
3. A importância da Internet: mesmo que você conheça muito bem a 
organização, vale entrar na Internet e ir ao site conhecer um pouco mais. Essa 
pequena providência dará muita segurança e, em determinados momentos, poderá 
mostrar que sabe para onde está se candidatando. Contudo, não faça longos 
discursos sobre a organização; seja comedido. 
4. Evite a "troca de olhares": por vezes, no início ou mesmo ao longo 
da entrevista, há uma troca de olhares entre candidato (a) e entrevistador (a); nada 
pior, a não ser que a conhecida paquera seja um resultado melhor do que uma nova 
posição. Acrescente-se a isso a possibilidade de a tal troca de olhares fazer parte do 
processo de seleção. Neste caso, quem se candidata corre o risco de perder a chance 
de um bom emprego por ser considerada, qualquer que seja o motivo, uma 
personagem perigosa para a organização contratante. 
5. Problemas pessoais só interessam a você: certamente, falar em 
problemas pessoais não é o melhor momento. A pessoa entrevistada não pode 
justificar a sua presença porque precisa do emprego, desfilando problemas pessoais 
de toda ordem. É bastante comum na entrevista que a pessoa que procura uma 
posição fale de maneira emocionada de sua necessidade de trabalhar. Temos 
 
registros de pessoas, homens e mulheres, que choram durante um processo seletivo. 
Há constrangimentos de parte a parte e a seleção para aí para quem está se 
candidatando. Portanto, os problemas pessoais ficam fora, posto que a organização 
não quer problemas, mas busca soluções para suas premências. 
6. Dizer que é fluente em idiomas e não ser: é comum o candidato 
valorizar a sua competência em um ou mais idiomas. É um outro risco que pode 
conduzir o candidato para longe da organização onde busca espaço profissional. 
Dizer a verdade ainda é o melhor caminho para o sucesso. 
7. Desligue o celular: é um pedido que deveria sempre soar como 
determinação, mas nem assim seria atendido com a frequência desejada. No caso de 
entrevista de emprego, convém chegar com o aparelho desligado, pois o toque do 
celular corta o raciocínio, impondo uma nova ordem à entrevista. Não se esqueça de 
que há momentos em que o vibracall também faz um barulho desagradável. 
8. Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé: não estranhe a sugestão. 
Você sabe que um bom número de currículos é elaborado por pessoal especializado 
e é fácil imaginar que candidatos os recebem e imediatamente os enviam para as 
empresas contratantes e assessorias de recursos humanos. Ademais, faça um texto 
simples, direto, sem autoelogios (tão comuns, infelizmente) do tipo: adora o mar, 
frequentador (a) de teatros, recebeu prêmio de honra ao mérito e por aí vai. Nada 
disso é errado; poderia, até mesmo, dar bons subsídios sobre o candidato (a), mas as 
organizações querem agilidade, abrir o envelope e ler imediatamente que se quem se 
candidata é bom ou não para o cargo disponível. Portanto, tente digitar sua história 
profissional em uma página e meia no máximo. 
9. A experiência anterior é importante, mas...: a pergunta é 
mandatória: como foi você no último emprego? Há quem fale da experiência 
anterior de forma muito positiva, mas há quem fale de forma pouco elegante e aí a 
entrevista começa a acabar. Isto significa que você, ao tentar uma nova posição, não 
deve ser grosseiro ao se referir à empresa anterior, ao seu ex-gerente direto, aos 
 
produtos e/ou serviços ofertados ao mercado. Falar bem da empresa anterior pode 
não render maiores beneficias. Pode até não render um comentário sequer, porém 
falar mal é um passo no sentido da porta de saída. 
10. Olhe firme, seja objetiva (o), mantenha um gestual simples e de 
poucos movimentos: na verdade, essas são sugestões que vão tranquilizar o 
entrevistador e não somente tranquilizar você. Olhar firme mostra uma posição 
interessada; evitar ser prolixo porque vai cansar o entrevistador e fazê-lo pensar no 
próximo candidato; gestual simples e de poucos movimentos faz o entrevistador 
olhar para você e não para partes de você (pernas para lá e para cá, mãos na mesa, 
fora da mesa, mãos cruzadas, mãos no cabelo a cada 30 segundos — no caso das 
mulheres, principalmente, mas não somente). 
 
 
4.4. Mais vinte mandamentos 
Duas autoras (Di FALCO; HERZ, 2005) resolveram elaborar alguns 
mandamentos para, em princípio, serem direcionados às mulheres que buscam a sua 
empregabilidade, mas que são em muitos itens aplicáveis aos homens, também. Até 
porque poderíamos entender que os dez mandamentos apresentados anteriormente se 
encaixam perfeitamente em ambos os sexos. Contudo, acreditamos que é de interesse de 
homens e mulheres receber uma orientação em mais 20 mandamentos. 
1. Não falar suavemente. O falar suavemente pode ser entendido como 
abordagemde sedução. E para você do sexo feminino não interessa esse tipo de 
interpretação de suas palavras. Afinal, você deseja um emprego e ponto. 
2. Não falar muito alto. Lógico que vale para o homem, mas a 
recomendação é importante, pois o falar alto pode demonstrar alguma 
desconsideração com o próximo. Por que falar alto? Não há nenhuma justificativa, a 
não ser que o interlocutor tenha problemas de audição. 
3. Falar com erros de pronúncia. Se você não souber pronunciar uma 
palavra, não a pronuncie; busque um sinônimo. Entendemos que no sexo masculino 
é até aceitável, mas no sexo feminino é fatal, pode crer. 
4. Responder ao que é perguntado, sem digressões. Na entrevista 
você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentários, nem 
mesmo derivar para uma situação que se assemelhe à pergunta. Digressões vão 
colocar você numa outra situação que pode não ter nenhuma conexão com o que foi 
perguntado anteriormente. 
5. Falta de energia e entusiasmo. Certa vez, observamos uma 
entrevista e nos surpreendemos com a ausência de uma energia mais positiva. A 
falta de entusiasmo gerava visível desânimo no entrevistador (a). Não nos ocorreu 
procurar a pessoa após a entrevista e perguntar-lhe o que teria ocorrido, mas o que 
importa é dizer a você que é muito ruim não mostrar interesse por aquilo que se 
deseja. É desnecessário dizer qual foi o final da história. 
 
6. Evite pedir desculpas (só quando for rigorosamente necessário). 
Como os demais mandamentos, este vale também para o sexo feminino. Talvez, no 
caso da mulher, o pedido de desculpas pode soar algo diferente que se confunde com 
algum outro interesse. Não podemos afirmar, mas pode ser. 
7. Nunca mencione nomes. O (a) entrevistador (a) pode conhecer e 
daí.... Na entrevista, evite citar nomes, principalmente se você estiver se referindo a 
algum evento social. Acreditamos que é mais comum a mulher citar nomes do que o 
homem. Note que não é uma constatação, mas apenas um comentário. 
8. Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em você). 
Gaguejar pode, lógica que pode. O que não pode é o gaguejar que denota 
nervosismo. A entrevista começa a acabar se você apresentar dificuldade no falar. 
Gaguejar, em muitos casos, tem origem em alguma tensão, e na entrevista vai ficar 
claro qual é a origem. A saída é você praticar com pessoas amigas. Lógico que não 
haverá nenhuma situação de stress entre amigos, mas praticar é bom e será de 
alguma ajuda. 
9. Baby talk. Quer dizer, não conte histórias consideradas infantis. Se 
você é mãe, é natural que em dado momento se lembre de algum fato interessante de 
um filho seu. Se for contar, faça-o com alguma brevidade e peça para retornar ao 
que interessa. Não sendo mãe, evite da mesma forma contar histórias em que o falar 
denota alguma infantilidade. Veja que nada disso é ruim, mas na entrevista não faça 
isso. Prenda-se ao momento e pronto. 
10. Sem flertes, sem sedução. Esse é um jogo natural no nosso dia a dia, 
mas nunca numa entrevista de emprego. Como em todo jogo, você pode perder ou 
ganhar; não interessa arriscar. Inclusive, o (a) entrevistador (a) pode estar testando 
você e não convém mesmo fazer o jogo. 
11. Sexo. Nada, nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem 
homossexual. A entrevista é um momento revestido de muita formalidade e quase 
nenhuma informalidade. E, a não ser que haja uma relação direta da posição que 
 
você almeja com as questões de sexo, não há por que estabelecer uma conversa que 
levará você "do nada a coisa alguma" e ainda correndo o risco de não se sair bem. Se 
o (a) entrevistador (a) mostrar-se interessado em trocar ideias sobre questões de 
cunho sexual, seja hábil e retome a razão principal da sua presença ali, naquele 
momento. O sexo feminino sabe muito bem mudar de assunto; ficam em silêncio e 
esperam com muita tranquilidade que o (a) entrevistador (a) retorne à entrevista. 
12. Sem piadas. Piadas não fazem sentido nem mesmo no aquecimento, ou 
seja, não interessam quando nos momentos iniciais é feita a tentativa de 
aproximação com uma ou duas "gracinhas". Se for o caso, ouça a piada e ao final 
esboce algum sorriso. 
13. Entrar em discussão com o (a) entrevistador (a). Destrua a sua 
tentativa de empregabilidade discutindo com quem entrevista você. Você pode 
dizer, se não houver outra saída, que não concorda totalmente, mas entende a 
posição de quem entrevista. 
14. Palavrão nunca. Nem se o entrevistador usar um. Hoje, é menos 
comum, mas no passado o palavrão soava como absoluta falta de educação. 
Atualmente, com o uso de palavrões em novelas, com as transmissões esportivas 
deixando o jogador ou a torcida dizer mil palavrões, até jovens dos 8 aos 80 anos 
passaram a usar palavrinhas outrora altamente ofensivas. Mas de qualquer maneira, 
para a mulher, principalmente, o palavrão não pode fazer parte do seu repertório, ao 
menos na sala de entrevistas. 
15. Nunca responder sim ou não. Respondendo, justifique os porquês. Ser 
monossilábico não ajuda nada. Ao contrário, afasta você de emprego. E, 
respondendo, dê a sua justificativa; 
16. Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista. Na entrevista de 
seleção nada se pergunta sobre vantagens do cargo. É normal que quem entrevista 
complete informações objetivas que, eventualmente, você já tenha. De qualquer 
maneira, nada pergunte. 
 
17. Não reclame de nada. Nem se estiver chovendo torrencialmente lá fora 
e você molhada que dá pena. Não cabem reclamações nem que seja ao final da 
entrevista. Deixe para depois. Reclamações podem ser ouvidas de todas as formas 
possíveis. Por isso, reclamar nunca. 
18. Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados em seu 
currículo. Se você se esqueceu de colocar alguma informação importante, diga que 
vai refazer o currículo e o encaminhará por e-mail se houver necessidade imediata. 
Mas não há por que se desculpar. O pedido de desculpas pode colocar você em 
desvantagem. 
19. Arrogância nunca. O arrogante é sempre arrogante, não há dúvida e, 
portanto, é muito difícil esconder esse comportamento. Mas você não deve ter uma 
atitude que possa ser rotulada de arrogância. Acalme-se e retome a conversa 
controlando a sua atitude. 
20. Presunções, suposições. Não diga ao entrevistador, por exemplo, que 
ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, 
aparência pessoal etc. Pode ser constrangedor e não dá mérito algum a você. Não 
podemos dizer que é impossível, porque não é, mas muitas vezes você tem vontade 
de dizer que quem a entrevista lembra alguém. Isso acontece porque quem se 
candidata pode desejar fazer uma aproximação e fazer um comentário que pode 
"bater" muito mal e aí seu sonho de uma nova posição funcional pode se transformar 
em pesadelo. 
 
Você percebeu que em muitos momentos destacamos a mulher, seguindo um 
pouco da orientação das autoras, mas, com certeza, você reconhece que a orientação 
vale para ambos os sexos. 
 
4.5. Vantagens 
Após tanto falar em recrutamento e seleção, e terem sido passadas as vantagens 
 
e as limitações em relação às ações de forma interna, é momento de considerarmos a 
possibilidade externa. Com certeza, muitos pontos positivos e negativos que serão 
trabalhados neste momento já surgiram durante suas reflexões. No entanto, cabe agora 
vê-los de forma sistematizada, começando pelas vantagens: 
 Renovação das pessoas da organização: decorrente da busca de 
novos talentos no mercado. É importante chamar a atenção para a palavra 
renovação, pois não estamos tratando puramente de novas pessoas, mas da 
bagagem que estas irão trazer para a organização, ou seja, as novas visões, novas 
experiências, nova vida para a organização. Assim sendo, muitas são as situações 
em que diferentes alternativas trazidas para solucionar grandes indagações 
terminam por gerar verdadeiros saltos qualitativos. 
 Ausência de conflitos em relacionamentos:antes de pensar 
qualquer coisa, é bom entender que não estamos querendo insinuar, ou mesmo 
afirmar a não existência de conflitos internos, pois isso seria uma grande 
hipocrisia. Conflitos existem e sempre existirão em qualquer lugar em que houver 
pessoas atuando. Neste momento, nosso propósito é ressaltar que a busca de 
candidatos no mercado praticamente garante a inexistência de algum vínculo com 
as pessoas da organização. Logo, o emocional não irá influenciar o seu trabalho e 
as suas decisões serão tomadas com base apenas em razão, sem maiores 
envolvimentos com as pessoas a sua volta; portanto, sem conflitos de 
relacionamentos, mas tudo isso por um bom tempo, não por todo o tempo, é 
claro! Um dia os relacionamentos surgirão e os conflitos também. 
 Ausência de protecionismo, nepotismo: devido ao fato da provável 
não existência de vínculo entre pessoas candidatas, atente para o "provável", pois 
sabemos que na prática há casos em que os (as) candidatos (as) têm amigos (as), 
familiares, companheiros (as), namorados (as) na organização para a qual estão 
se candidatando. O recrutamento externo tem esse pequeno inconveniente, 
porque, diferentemente do recrutamento interno, é difícil saber o real vínculo 
 
entre as pessoas que se candidatam e as pessoas responsáveis pelos primeiros 
passos rumo à contratação. De qualquer maneira, é pouco comum se ter 
conhecimento de contratações originadas de protecionismos ou nepotismos. 
Contudo, a norma interna de cada organização é que vai determinar quais as 
restrições para ingresso. São conhecidas as organizações que têm pouca ou 
nenhuma restrição, enquanto outras são extremamente rigorosas, chegando a 
ponto de demitirem sumariamente a pessoa que informou no formulário de 
recrutamento não ter nenhum relacionamento mais próximo como os já 
mencionados. 
 Manutenção da racionalidade no processo: este item pode parecer 
ligeiramente repetitivo a partir do momento em que discutimos a quase ausência 
tanto do protecionismo e do nepotismo, como também dos relacionamentos 
internos. Aliás, o item em tela pode ser uma consequência destes dois itens, pois, 
às vezes, trabalhamos de forma subjetiva o processo de recrutamento. Entenda a 
subjetividade como o fato de a decisão ser tomada por pessoas que se encontram 
atreladas a seus preceitos e conceitos; logo, por mais que diversos testes sejam 
feitos, a escolha da (s) pessoa (s) que virá (ão) a trabalhar na organização será 
certamente influenciada por alguma subjetividade. Contudo, em se tratando de 
alguém que em tese não possui nenhum vínculo com a organização, o processo 
será conduzido de maneira menos subjetiva, fazendo com que as pessoas da 
organização envolvidas mantenham a racionalidade e sejam justas. 
 
 
 
 
 
4.6. Limitações 
Neste momento, notamos com clareza que buscar novos talentos pode ser, no 
popular, uma grande "tacada". Incorporar novas visões para problemas corriqueiros, ou 
mesmo para novos obstáculos que venham a surgir, trarão novos caminhos. No entanto, 
nunca podemos tirar conclusões sobre o grau de atratividade de qualquer técnica, 
olhando apenas o lado positivo, pois desta forma chegaremos a conclusões precipitadas 
nos processos de recrutamento e seleção. Portanto, é interessante listar os pontos 
negativos e, dai, termos argumentos concretos para optar por uma ou outra forma de 
recrutamento e seleção: 
 Maior necessidade de investimento a fim de atrair o 
público-alvo: partindo do princípio de que os processos de recrutar e selecionar 
jamais poderão ser vistos como atividades que geram alto custo financeiro, pelo 
contrário, o entendimento é de que o recrutamento e a seleção são um excelente 
investimento, mas que não pode ser um investimento acima da capacidade de 
investir. O fato é que será necessário um investimento significativo para atrair 
este novo contingente de pessoas, considerando que a organização irá buscar 
recursos humanos no mercado e não utilizará o recrutamento interno. 
 
 Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas: por 
mais que seja (m) cuidadosamente escolhida (s) a (s) técnica (s) de recrutamento 
a ser (em) utilizada (s) e feitos e refeitos todos os passos do processo de seleção, a 
organização só será capaz de conhecer realmente as novas pessoas da 
organização com o tempo. Portanto, há uma certa insegurança ao buscar pessoas 
no mercado; alguns chegam a dizer que existem pessoas que nem com o tempo 
iremos entender, pois são pessoas que nos surpreendem a cada ação, e isso pode 
ser bom ou ruim, o fato é que se corre o risco, gerando alguma insegurança. 
 Demora no processo: com o advento da tecnologia da informação, 
principalmente insegurança em relação às pessoas a serem contratadas da 
Internet, esta demora acaba por não se concretizar em muitos casos. Contudo, 
ainda há no Brasil razoável contingente de pessoas distante do mundo eletrônico, 
exigindo o processo tradicional, e aí pode acontecer uma certa demora que 
constitui uma limitação, principalmente quando há necessidade de contratação 
imediata. 
 Desmotivação das pessoas que já atuam na organização: trazer 
alguém de fora sem cuidados técnicos pode ser entendido pelas pessoas da 
organização como uma ausência de preocupação com elas. Em consequência 
disso, o corpo funcional acaba não produzindo o que pode e muitos optam, em 
casos mais extremos, por se desvincular da organização, chegando à conclusão de 
que seus esforços não são reconhecidos da forma desejada. 
 
É importante esclarecer que outros pontos, tanto positivos quanto negativos, 
podem ser apresentados em casos específicos. Entenda que em nenhum momento 
tivemos a pretensão de listar todas as vantagens e limitações existentes; ao contrário, a 
ideia é fornecer alguns argumentos de modo que você mesmo possa elucidar outros 
pontos, pois cada organização possui uma realidade, e tentar tratá-la de forma particular 
é muito difícil Ademais, no mundo de hoje tudo é muito rápido, e o que é uma vantagem 
 
hoje pode ser uma limitação amanhã, ou uma nova interpretação de uma vantagem ou 
limitação pode criar uma nova vantagem ou limitação, entendeu? 
 
5. NO PLANO MISTO 
Por último, porém não menos importante, temos a opção de recrutar e selecionar 
de forma mista em que, como o próprio rótulo sugere, a organização usufruirá algumas 
vantagens em realizar internamente tais atividades e outras oriundas da forma externa. 
Podemos até arriscar dizer que as organizações em geral não se utilizam somente do 
recrutamento e seleção internos ou externos. Aliás, estes não são excludentes, pelo 
contrário, "se complementam e se completam" (ZOUAIN, 2003). 
Entretanto, você deve estar se perguntando como exercer esta atividade de 
forma mista. Fique calmo, pois a resposta é muito mais simples do que você possa 
imaginar. Na verdade, não temos uma única resposta e sim três. 
Isso mesmo: existem três possibilidades de proceder ao recrutamento e seleção 
de forma mista. São elas: 
 Começando pelo recrutamento externo. Passando para o 
recrutamento interno. Chegando à seleção: a organização inicia a sua busca 
procurando novos talentos no mercado; caso não os encontre e deseje evitar 
reivindicações com as pessoas da própria organização, amplia a sua busca no 
plano interno também. Enfim, inicia o processo de seleção. Atenção, não 
podemos esquecer de que certamente os candidatos recrutados atendem aos 
pré-requisitos da seleção, pois o recrutamento dos mesmos, como visto no início 
deste capítulo, está plenamente interligado com o processo seletivo, sendo a 
função deste abastecê-lo. 
 Começando pelo recrutamento interno. Passando para o 
recrutamento externo. Chegando à seleção: esta maneira de adotar o 
recrutamento e seleção de forma mista é exatamente a inversa da apresentada 
anteriormente, pois primeiro a organização busca talentos que ela já possui e, em 
 
seguida, abre as portas parao mercado, para, então, selecionar. É muito comum 
haver casos em que a organização acredita ter o que procura, mas acaba por não 
encontrar ou perceber que o seu recurso humano disponível não se equipara ao 
fornecido pelo mercado externo ou, ainda, por desejar ter as pessoas motivadas 
sem fechar as portas para novos talentos; 
 Começando pelos recrutamentos externo e interno, 
simultaneamente. Chegando à seleção: esta forma é muito utilizada quando a 
organização quer poupar tempo, ter as pessoas da organização motivadas e se 
abrir para o mercado concomitantemente. Note que neste caso não há 
preferências; caso existam, é pelo talento. 
 
Todavia, independentemente da maneira que você um dia pretende adotar para 
entender melhor de que forma estas atividades essenciais à vida da organização se 
complementam e se completam, deve se propor a estudar com cuidado as vantagens e 
limitações, as quais serão vistas a seguir. 
 
 
 
 
 
5.1. Vantagens 
Cabe desenvolver cada vantagem de maneira a torná-la clara para você. 
Insistimos que não temos o intuito de listar todos os pontos positivos; apenas queremos 
torná-los interessantes para que você, em ação já profissional, desenvolva outras 
vantagens: 
 Renovação dos recursos humanos da organização: as portas da 
organização estão abertas a todos, tanto para as pessoas no plano interno, quanto 
no externo; esta vantagem se mostrava exclusiva do recrutamento e seleção 
externo. Contudo, há a possibilidade de a pessoa selecionada já pertencer à 
organização; logo, neste caso, não há a renovação, mas uma nova perspectiva se 
abre para a pessoa pertencente à organização, e isto significa que algo se renova 
dentro de quem deseja um novo caminho profissional. 
 Motivação das pessoas da organização: não é difícil entender que 
o fato de as pessoas que já fazem parte da organização poderem concorrer à 
posição em aberto as leva a se motivarem como fruto de um recrutamento interno. 
Por outro lado, novos talentos (recrutamento externo) podem passar a fazer parte 
da organização. Portanto, esta motivação (pessoal interno) não acontecerá em 
função de a posição vir a ser ocupada por candidato externo. 
 Possível manutenção da racionalidade no processo: esta 
vantagem do recrutamento e seleção externos que se mantém no tipo misto pode 
ser corrompida, dependendo do número e da influência dos candidatos internos. 
Por isso, dizemos que existe uma possível manutenção da racionalidade. Certo ou 
errado, sabemos que nem sempre a racionalidade está presente em processos 
dessa natureza. Implicações de toda ordem acontecem, prejudicando a seriedade 
desejada e, mais, prejudicando fortemente aspirantes a posições que preenchem 
todos requisitos necessários e tenham um futuro promissor. 
 Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo: em se 
tratando de um contingente de pessoas tanto da organização, como de fora, o 
 
protecionismo e/ou o nepotismo poderão acontecer. Como mencionamos no item 
anterior, implicações de toda ordem podem surgir e os recrutados (e depois 
selecionados) podem ser aqueles beneficiados por variáveis distantes das 
exigências de ocupação das posições em aberto. Aqui desejamos alertar não 
somente futuros profissionais, mas também os futuros empreendedores, titulares 
de algum negócio no sentido de entender o protecionismo e o nepotismo como 
alternativas indesejáveis em qualquer organização. Admitimos a sua existência, 
infelizmente, em detrimento da manutenção do racional, do legítimo. 
 Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas: 
para entender este aspecto de forma bastante simples e sucinta, basta lembrar que 
ele é transcrito do recrutamento e seleção internos. Logo, o "possível" se refere ao 
fato de a pessoa selecionada ainda não fazer parte da organização. 
 
5.2. Limitações 
Para tomarmos qualquer decisão, é importante conhecer os "dois lados da 
moeda". Seria precipitado de nossa parte decidir por determinado tipo de recrutamento e 
seleção, estudando apenas as suas vantagens. Mais do que precipitado, seria uma atitude 
arriscada. Vale destacar, então, algumas de suas limitações: 
 Volume de investimentos de maior magnitude: à medida que 
estamos trabalhando com dois tipos de recrutamento. O fato é que não só as 
técnicas de recrutamento e seleção externos, mas também de recrutamento 
interno serão aplicadas, o que refletirá diretamente no volume de investimentos 
necessários para tais atividades. 
 Demora no processo: você até pode pensar que este item é relativo, 
já que com o advento da tecnologia da informação dificilmente haverá demora no 
processo. Contudo, você deve entender que a demora a que nos referimos é em 
comparação à execução de um único tipo, pois estamos trabalhando não só com o 
recrutamento e seleção externos, mas também com o interno. 
 
 Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas: 
limitação oriunda do tipo externo que se mantém no misto. Entretanto, no caso de 
a pessoa selecionada ser fruto do processo interno, esta insegurança passa a ser 
segurança; por isso, percebemos a necessidade da utilização da palavra possível 
no início deste item. 
 Possível manutenção da subjetividade no processo: entenda 
possível manutenção da subjetividade, pois a partir do momento em que estamos 
tratando de pessoas, as preferências são naturais. Além do mais, dependendo do 
contingente de candidatos internos e suas influências sobre os participantes do 
processo, há a possibilidade de mantermos o procedimento de forma subjetiva, no 
qual nem sempre quem apresentou um melhor desempenho será o escolhido. 
Contudo, como visto nas vantagens, há ainda a chance de o processo manter 
sempre a racionalidade desejada, como explicado anteriormente. 
 
 
 
O importante é que se tenha compreendido de forma bastante clara as 
características tanto do recrutamento e seleção interno e externo, como do misto, pois 
desta forma você poderá decidir pelo que achar mais adequado à realidade de sua 
organização, visto que, dependendo da necessidade e da cultura da organização, um 
pode ser mais apropriado do que o outro. Ademais, note que as vantagens e as 
 
limitações do processo misto são fruto dos pontos positivos e negativos do recrutamento 
e seleção interno e externo, como poderá ser claramente percebido no Quadro 2.1. 
Entretanto, independentemente do tipo de recrutamento e seleção adotado, 
deve-se sempre ter a consciência da importância de ambas as atividades e saber que, 
pelo fato de as pessoas serem peças-chave da organização, a ética no dia a dia nesses 
casos é fundamental, pois "proporcionará ganho de produtividade e os funcionários 
sentir-se-ão bem no trabalho. Além do fato de que estas escolhas gerarão credibilidade à 
sociedade e ao mercado" (OLIVEIRA, 2004a). Em um certo momento colocamos um 
alerta para os perigos do protecionismo e do nepotismo; alertamos não só a pessoa do 
executivo, mas também do empreendedor ou daquele que comanda algum negócio, pois 
estas e mais a ação em consultoria são os caminhos possíveis para você que adotou a 
profissão objeto de nosso livro. Logo, o ganho ético é tanto de quem comanda a 
organização, quanto dos recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
6. R&S: ONTEM E HOJE E TENDÊNCIAS 
Em princípio, ao estudar as atividades de recrutamento e seleção consideradas 
primordiais quanto à gestão de pessoas, relacionamos as técnicas de recrutamento no 
âmbito externo. Vale salientar que as facilidades proporcionadas ao processo por meio 
do avanço tecnológico não se limitam a tal plano. Os benefícios advindos de tal 
progresso encurtaram, mesmo que virtualmente, a distância entre as pessoas e, por 
conseguinte, o tempo despendido nestas atividades. 
Desta forma, se em um passado não muito distante as organizações se 
encontravam restritas a ativar os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios), 
receber indicação porpessoas da organização, ou então fazer as divulgações nos 
quadros de avisos, por exemplo, nos dias de hoje as organizações podem gozar dos 
benefícios do advento da tecnologia. Para exemplificar de forma bastante clara e 
objetiva temos: a Internet no âmbito externo e a Intranet no interno. Vale 
aprofundarmos tais características. 
Começando pelo item que se refere a fazer uso da Internet, vale destacar que esta 
utilização não se limita ao fato de algumas organizações buscarem outras para 
auxiliá-las no processo de R&S. Em vez disso, há a possibilidade de contratar 
assessorias de recursos humanos ou não. Em outras palavras, não se deve pensar que nos 
referimos apenas àquelas organizações que auxiliam outras, ou seja, as assessorias; 
englobamos também as próprias organizações que disponibilizam em seus sites ofertas 
de novas experiências profissionais. 
 
 
 
 
A Shell Brasil S.A., apresentada na Figura 2.14, é um exemplo de organização 
que possui em seu site um grande reforço às atividades de recrutamento e seleção, pois 
oferece a seus candidatos, possíveis contratados, um serviço que estabelece o primeiro 
contato entre a organização e o candidato. Sendo assim, na hora de recrutar e selecionar 
pessoas, são utilizados résumés pré-cadastrados, agilizando o processo. 
De forma alguma a utilização da Internet, de assessorias de recursos humanos e 
de currículos pré-cadastrados são as únicas facilidades proporcionadas por tal 
tecnologia; ao contrário, muitas são as organizações que utilizam a Intranet para agilizar 
este procedimento. E como isso ocorre? 
A explicação é muito mais simples; basta imaginar a seguinte situação: você 
deseja ascender a uma nova posição na organização; todavia, não pode contar com a 
Internet; logo, duas opções lhe restam: ou você procura o seu superior para se informar 
sobre as reais possibilidades de tal ascensão, ou então pesquisa no quadro de avisos da 
própria organização alguma oportunidade. Entretanto, é fato que, ao optar pelo primeiro 
procedimento, você deve estar preparado para os riscos, visto que o seu superior pode 
 
não gostar da ideia de não contar mais com você. 
Por outro lado, caso você na mesma situação descrita anteriormente tenha a 
oportunidade de desfrutar das facilidades proporcionadas pelo avanço tecnológico, 
alternativas surgirão como, por exemplo, o recebimento de e-mails com oportunidades 
via Intranet ou mesmo por meio de contatos feitos por head hunters, o que será 
facilitado pela tecnologia da informação, uma vez que estes caçadores de talentos estão 
em constante busca por informações dos melhores profissionais ou dos talentos para 
novos desafios. Note que neste caso sua exposição é menor, na medida em que não é 
você quem busca a oportunidade e sim ela que surge diante de você. 
É importante esclarecer que a utilização maciça tanto da Internet, quanto da 
Intranet, não veio apenas facilitar a execução das atividades de R&S. Ao contrário, 
todas as atividades relacionadas à gestão de pessoas foram beneficiadas com esse 
processo de evolução. Como exemplo temos o quadro de avisos, encarregado de 
fornecer maiores informações da organização; contudo, seria necessário que as pessoas 
se dirigissem ao local onde este estivesse a fim de obter tais dados. Hoje, com a Intranet, 
muitos são os casos em que as pessoas sequer precisam levantar de suas cadeiras, para 
estarem antenadas com as informações disponibilizadas pela sua organização. 
No entanto, deve ficar claro que o fato de as pessoas não mais precisarem se 
dirigir a um local especifico para obter informações substanciais, seja sobre 
recrutamento e seleção, seja sobre qualquer outra atividade da organização, não deve ser 
interpretado de maneira negativa, pois este procedimento facilita o desenvolvimento 
tanto da organização, quanto das pessoas. Da perspectiva das pessoas, seu crescimento 
ocorre na medida em que percebem a existência de um certo grau de liberdade de modo 
a escolherem a organização na qual gostariam de atuar; posto que não há mais a 
necessidade de deixarem o seu atual emprego para buscar outro, muitas etapas do 
processo de R&S são cumpridas a longa distância. Enquanto que no lado da 
organização, devido a esta insegurança, gera-se uma preocupação maior em reter 
talentos, a organização passa a buscar incessantemente melhorias do bem-estar de seu 
 
pessoal. 
De qualquer forma, vale notar que apesar de a evolução referente à prática da até 
então área de recursos humanos, são comuns as reclamações por parte do alunado que 
inicia suas atividades por intermédio do estágio. Isto, porque, apesar de o estágio, num 
primeiro momento, ser considerado um instrumento capaz de compatibilizar o 
conhecimento teórico do alunado, alinhando a teoria à prática, em muitos casos não é 
bem o que acontece. 
Em outras palavras, algumas organizações, por vezes, utilizam o estagiário 
como mão de obra barata, negligenciando o comprometimento deste com seu estudo e, 
muitas vezes, direcionando-o a tarefas operacionais que nada têm com a teoria 
assimilada em sala de aula e via leitura de obras importantes. Neste sentido, o que falta 
em muitos casos é um programa de estágio estruturado capaz de dar experiência 
profissional a tais iniciantes. 
Todavia, com o intuito de auxiliar tal ausência, o Presidente da República 
promulgou a lei que dá orientação e estabelece obrigações às empresas e aos estagiários. 
Assim, tantos profissionais da área de pessoas como aspirantes e estagiários devem 
tomar conhecimento de tal lei, até pelo fato deste diploma legal não ser tão restritivo 
quanto poderia parecer num primeiro minuto. Para facilitar o entendimento, segue a Lei 
a qual se faz referência. 
 
LEI Nº 211.788, DE 25 DE SETEMBRO DE 2008 
Dispõe sobre o estágio de estudantes; altera a redação do art. 428 da 
Consolidação das Leis do Trabalho — CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n° 5.452, de 
1° de maio de 1943, e a Lei n° 9.394, de 20 de dezembro de 1996; revoga as Leis 
11(25 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8,859, de 23 de março de 1994, o 
parágrafo único do art. 82 da Lei n° 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6º da 
Medida Provisória n° 2.164-41, de 24 de agosto de 2001; e dá outras providências. 
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional 
 
decreta e eu sanciono a seguinte Lei: 
 
CAPÍTULO I 
DA DEFINIÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E RELAÇÕES DE ESTÁGIO 
Art. 1° Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no 
ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos 
que estejam frequentando o ensino regular em instituições de educação superior, de 
educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos finais do 
ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos. 
§ 1° O estágio faz parte do projeto pedagógico do curso, além de integrar o 
itinerário formativo do educando. 
§ 2º O estágio visa ao aprendizado de competências próprias da atividade 
profissional e à contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento do 
educando para a vida cidadã e para o trabalho. 
Art. 2° O estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório, conforme 
determinação das diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do 
projeto pedagógico do curso. 
§ 1°. Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja 
carga horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma. 
§ 2° Estágio não obrigatório é aquele desenvolvido como atividade 
opcional, acrescida à carga horária regular e obrigatória. 
§ 3° As atividades de extensão, de monitorias e de iniciação cientifica na 
educação superior, desenvolvidas pelo estudante, somente poderão ser equiparadas 
ao estágio em caso de previsão no projeto pedagógico do curso. 
Art. 3º O estágio, tanto na hipótese do § 1° do art. 2° desta Lei quanto na 
prevista no § 2° do mesmo dispositivo,não cria vínculo empregatício de qualquer 
natureza, observados os seguintes requisitos: 
I - Matricula e frequência regular do educando em curso de educação 
 
superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e nos 
anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de 
jovens e adultos e atestados pela instituição de ensino; 
II - Celebração de termo de compromisso entre o educando, a parte 
concedente do estágio e a instituição de ensino; 
III - Compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e aquelas 
previstas no termo de compromisso. 
§ 1º O estágio, como ato educativo escolar supervisionado, deverá ter 
acompanhamento efetivo pelo professor orientador da instituição de ensino e por 
supervisor da parte concedente, comprovado por vistos nos relatórios referidos no 
inciso IV do caput do art. 72 desta Lei e por menção de aprovação final. 
§ 2º O descumprimento de qualquer dos incisos deste artigo ou de qualquer 
obrigação contida no termo de compromisso caracteriza vinculo de emprego do 
educando com a parte concedente do estágio para todos os fins da legislação 
trabalhista e previdenciária. 
Art. 4º A realização de estágios, nos termos desta Lei, aplica-se aos 
estudantes estrangeiros regularmente matriculados em cursos superiores no País, 
autorizados ou reconhecidos, observado o prazo do visto temporário de estudante, 
na forma da legislação aplicável. 
Art. 5º As instituições de ensino e as partes cedentes de estágio podem, a seu 
critério, recorrer a serviços de agentes de integração públicos e privados, mediante 
condições acordadas em instrumento jurídico apropriado, devendo ser observada, 
no caso de contratação com recursos públicos, a legislação que estabelece as normas 
gerais de licitação. 
§ 1º Cabe aos agentes de integração, como auxiliares no processo de 
aperfeiçoamento do instituto do estágio: 
I - Identificar oportunidades de estágio; 
II - Justar suas condições de realização; 
 
III - Fazer o acompanhamento administrativo; 
IV - Encaminhar negociação de seguros contra acidentes pessoais; 
V - Cadastrar os estudantes. 
§ 2º É vedada a cobrança de qualquer valor dos estudantes, a título de 
remuneração pelos serviços referidos nos incisos deste artigo. 
§ 3º Os agentes de integração serão responsabilizados civilmente se 
indicarem estagiários para a realização de atividades não compatíveis com a 
programação curricular estabelecida para cada curso, assim como estagiários 
matriculados em cursos ou instituições para as quais não há previsão de estágio 
curricular. 
Art. 6º O local de estágio pode ser selecionado a partir de cadastro de partes 
cedentes, organizado pelas instituições de ensino ou pelos agentes de integração. 
 
CAPÍTULO II 
DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO 
Art. 7º São obrigações das instituições de ensino, em relação aos estágios de 
seus educandos: 
I — Celebrar termo de compromisso com o educando ou com seu 
representante ou assistente legal, quando ele for absoluta ou relativamente incapaz, 
e com a parte concedente, indicando as condições de adequação do estágio à 
proposta pedagógica do curso, à etapa e modalidade da formação escolar do 
estudante e ao horário e calendário escolar; 
II — Avaliar as instalações da parte concedente do estágio e sua adequação à 
formação cultural e profissional do educando; 
III — Indicar professor orientador, da área a ser desenvolvida no estágio, 
como responsável pelo acompanhamento e avaliação das atividades do estagiário; 
IV — Exigir do educando a apresentação periódica, em prazo não superior a 
6 (seis) meses, de relatório das atividades; 
 
V — Zelar pelo cumprimento do termo de compromisso, reorientando o 
estagiário para outro local em caso de descumprimento de suas normas; 
VI —Normas complementares e instrumentos de avaliação dos estágios de 
seus educandos; 
VII — comunicar à parte concedente do estágio, no início do período letivo, 
as datas de realização de avaliações escolares ou acadêmicas. 
Parágrafo único. O plano de atividades do estagiário, elaborado em acordo 
das 3 (três) partes a que se refere o inciso II do caput do art. 32 desta Lei, será 
incorporado ao termo de compromisso por meio de aditivos à medida que for 
avaliado, progressivamente, o desempenho do estudante. 
Art. 8º É facultado às instituições de ensino celebrar com entes públicos e 
privados convênio de concessão de estágio, nos quais se explicitem o processo 
educativo compreendido nas atividades programadas para seus educandos e as 
condições de que tratam os arts. 62 a 14 desta Lei. 
Parágrafo único. A celebração de convênio de concessão de estágio entre a 
instituição de ensino e a parte concedente não dispensa a celebração do termo de 
compromisso de que trata o inciso II do caput do art. 32 desta Lei. 
 
CAPÍTULO III 
DA PARTE CONCEDENTE 
Art. 9º As pessoas jurídicas de direito privado e os órgãos da administração 
pública direta, autárquica e fundacional de qualquer dos Poderes da União, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, bem como profissionais liberais de 
nível superior devidamente registrados em seus respectivos conselhos de 
fiscalização profissional, podem oferecer estágio, observadas as seguintes 
obrigações: 
I - Celebrar termo de compromisso com a instituição de ensino e o 
educando, zelando por seu cumprimento; 
 
II - Ofertar instalações que tenham condições de proporcionar ao educando 
atividades de aprendizagem social, profissional e cultural; 
III - Indicar funcionário de seu quadro de pessoal, com formação ou 
experiência profissional na área de conhecimento desenvolvida no curso do 
estagiário, para orientar e supervisionar até 10 (dez) estagiários simultaneamente; 
IV - Contratar em favor do estagiário seguro contra acidentes pessoais, cuja 
apólice seja compatível com valores de mercado, conforme fique estabelecido no 
termo de compromisso: 
V- Por ocasião do desligamento do estagiário, entregar termo de realização 
do estágio com indicação resumida das atividades desenvolvidas, dos períodos e da 
avaliação de desempenho; 
VI - Manter a disposição da fiscalização documentos que comprovem a 
relação de estágio; 
VII- Enviar â instituição de ensino, com periodicidade mínima de 6 (seis) 
meses, relatório de atividades, com vista obrigatória ao estagiário. 
Parágrafo único. No caso de estágio obrigatório, a responsabilidade pela 
contratação do seguro de que trata o inciso IV do caput deste artigo poderá, 
alternativamente, ser assumida pela instituição de ensino. 
 
CAPÍTULO IV 
DO ESTAGIÁRIO 
Art. 10. A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo 
entre a instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu 
representante legal, devendo constar do termo de compromisso ser compatível com 
as atividades escolares e não ultrapassar: 
I - 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes 
de educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade 
profissional de educação de jovens e adultos; 
 
II- 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes 
do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio 
regular. 
§ 1º O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos 
em que não estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 
(quarenta) horas semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedagógico do 
curso e da instituição de ensino. 
§ 2º Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem 
periódicas ou finais, nos períodos de avaliação, a carga horária do estágio será 
reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no termo de compromisso, para 
garantir o bom desempenho do estudante. 
Art. 11. A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá 
exceder 2 (dois) anos, exceto quando se tratar de estagiário portadorde deficiência. 
Art. 12. O estagiário poderá receber bolsa ou outra forma de contraprestação 
que venha a ser acordada, sendo compulsória a sua concessão, bem como a do 
auxílio-transporte, na hipótese de estágio não obrigatório. 
§ 1º A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, 
alimentação e saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício. 
§ 2º Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo 
do Regime Geral de Previdência Social. 
Art. 13. É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração 
igual ou superior a 1 (um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a ser gozado 
preferencialmente durante suas férias escolares. 
§ 1º O recesso de que trata este artigo deverá ser remunerado quando o 
estagiário receber bolsa ou outra forma de contraprestação. 
§ 2º Os dias de recesso previstos neste artigo serão concedidos de maneira 
proporcional, nos casos de o estágio ter duração inferior a 1 (um) ano. 
Art. 14. Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança 
 
no trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente do 
estágio. 
 
CAPÍTULO V 
DA FISCALIZAÇÃO 
Art. 15. A manutenção de estagiários em desconformidade com esta Lei 
caracteriza vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para 
todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária. 
§1º A instituição privada ou pública que reincidir na irregularidade de que 
trata este artigo ficará impedida de receber estagiários por 2 (dois) anos, contados da 
data da decisão definitiva do processo administrativo correspondente. 
§ 2º A penalidade de que trata o § 12 deste artigo limita-se à filial ou agência 
em que for cometida a irregularidade. 
 
CAPÍTULO VI 
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS 
Art. 16. O termo de compromisso deverá ser firmado pelo estagiário ou com 
seu representante ou assistente legal e pelos representantes legais da parte 
concedente e da instituição de ensino, vedada a atuação dos agentes de integração a 
que se refere o art. 52 desta Lei como representante de qualquer das partes. 
Art. 17. O número máximo de estagiários em relação ao quadro de pessoal 
das entidades concedentes de estágio deverá atender às seguintes proporções: 
I - De 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagiário; 
II - De 6 (seis) a 10 (dez) empregados: até 2 (dois) estagiários; 
III - De 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: até 5 (cinco) estagiários; 
IV - Acima de 25 (vinte e cinco) empregados: até 20% (vinte por cento) de 
estagiários. 
§ 1º Para efeito desta Lei, considera-se quadro de pessoal o conjunto de 
 
trabalhadores empregados existentes no estabelecimento do estágio. 
§ 2º Na hipótese de a parte concedente contar com várias filiais ou 
estabelecimentos, os quantitativos previstos nos incisos deste artigo serão aplicados 
a cada um deles. 
§3º Quando o cálculo do percentual disposto no inciso IV do caput deste 
artigo resultar em fração, poderá ser arredondado para o número inteiro 
imediatamente superior. 
§ 4º Não se aplica o disposto no caput deste artigo aos estágios de nível 
superior e de nível médio profissional. 
§ 5º Fica assegurado às pessoas portadoras de deficiência o percentual de 
10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente do estágio. 
Art. 18. A prorrogação dos estágios contratados antes do início da vigência 
desta Lei apenas poderá ocorrer se ajustada às suas disposições. 
Art. 19. O art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho — CLT, aprovada 
pelo Decreto-Lei n2 5.452, de 12 de maio de 1943, passa a vigorar com as seguintes 
alterações: 
Art. 428.......... 
§ 1º A validade do contrato de aprendizagem pressupõe anotação na Carteira 
de Trabalho e Previdência Social, matrícula e frequência do aprendiz na escola, caso 
não haja concluído o ensino médio, e inscrição em programa de aprendizagem 
desenvolvido sob orientação de entidade qualificada em formação 
técnico-profissional metódica. 
§ 3º O contrato de aprendizagem não poderá ser estipulado por mais de 2 
(dois) anos, exceto quando se tratar de aprendiz portador de deficiência. 
§ 7º Nas localidades onde não houver oferta de ensino médio para o 
cumprimento do disposto no § 12 deste artigo, a contratação do aprendiz poderá 
ocorrer sem a frequência à escola, desde que ele já tenha concluído o ensino 
fundamental. 
 
Art. 20. O art. 82 da Lei n2 9.394, de 20 de dezembro de 1996, passa a 
vigorar com a seguinte redação: 
Art. 82. Os sistemas de ensino estabelecerão as normas de realização de 
estágio em sua jurisdição, observada a lei federal sobre a matéria. 
Parágrafo único. (Revogado). 
Art. 21. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação. 
Art. 22. Revogam-se as Leis no 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, 
de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei n2 9.394, de 20 de 
dezembro de 1996, e o art. 62 da Medida Provisória n°2.164-41, de 24 de agosto de 
2001. 
Brasília, 25 de setembro de 2008; 187° da Independência e 120º da 
República. 
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA 
Fernando Haddad 
André Peixoto Figueiredo Lima 
Este texto não substitui o publicado no DOU de 26-9-2008. 
 
Portanto, a Lei traz, sem dúvida, avanços expressivos direcionados à relação do 
estagiário com a empresa que o contratou. Trocando em miúdos, a carga horária diária 
máxima, o tempo permitido para estagiar e a exigência para a existência de um 
orientador específico, devendo a empresa contratante ter um profissional qualificado 
para auxiliar o estagiário, são alguns dos aspectos claramente definidos nesta Lei. Ainda 
assim, um dado importante é o caráter facultativo que o estagiário tem em se vincular ao 
regime previdenciário. Num primeiro momento é possível que o estagiário não veja 
"com bons olhos" ter sua remuneração reduzida em função dessa vinculação, mas, 
certamente, no futuro terá convicção de ter agido com sabedoria, pois a vinculação ao 
regime previdenciário lhe dará condições de se aposentar com alguma tranquilidade. 
Como conclusão, a Lei tem o mérito de ordenar o trabalho do estagiário, 
 
anteriormente regulado de forma insatisfatória, em alguns instrumentos de caráter legal, 
pois que não trazia definições exatas sobre a ação dos estagiários nas organizações. Por 
assim dizer, é fundamental que o leitor, aluno (a) ou não, leia e entenda esse texto legal 
apresentado anteriormente. 
 
7. ENFIM... 
Nesta Unidade, trabalhamos o recrutamento e a seleção, atividades da gestão de 
pessoas que apresentam uma característica bastante peculiar que é serem pontos de 
partida da ligação entre pessoas e empresas. Além disso, podemos perceber que, por 
estarem plenamente interligadas, há uma certa dificuldade em delimitar suas atuações, 
mas este não foi o foco da leitura, mas sim o de salientar a relevância do assunto. 
Primeiramente, compreendemos o significado de recrutar, que não é sinônimo 
de atrair pessoas; ao contrário, a função do recrutamento é suprir as necessidades da 
organização. Todavia, é fato que recrutar de maneira eficaz e eficiente depende de um 
bom e específico planejamento para incorporação de pessoas, mas, antes de qualquer 
ação, é importante saber responder a perguntas básicas, como: Por quê? Quem? Como? 
Onde? 
Respondidas tais questões, concluímos que estamos trabalhando com uma 
ferramenta de mão dupla, não podendo encarar o recrutamento e a seleção de recursos 
humanos só pelo lado empresarial; deve-se também partir da visão que as pessoas têm 
da organização. Foram estudadas três formas de sua aplicação. São elas: interna, externa 
e mista. Sendo assim, desenvolvemos as respectivas vantagens e limitações de cada um 
dos tipos já mencionados. 
Começamos pelo interno, que ocorre quando a empresa aproveita seu próprio 
quadro funcional, suas vantagens foram descritas e desenvolvidas sob quatro pontos 
positivos, que justificariam um recrutamento e uma seleçãonessas condições. 
Relembrando, temos: os investimentos que venham a ser feitos implicam em menor 
dispêndio de capital; agilidade no procedimento; segurança em relação aos seus 
 
recursos humanos e motivação. Já as limitações foram igualmente descritas e 
desenvolvidas sob quatro pontos; são eles: pessoas muito conectadas com a cultura da 
organização, conflitos de relacionamentos, proteção excessiva de alguma pessoa e 
ausência de racionalidade no processo. 
Passamos ao externo no qual, da mesma forma que o interno, foram descritos e 
desenvolvidos quatro pontos positivos; relembrando, temos: renovação de parte do 
corpo funcional, ausência de conflitos de relacionamento, ausência de protecionismo e 
manutenção da racionalidade do processo. Os pontos negativos também foram 
estudados, são eles: maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo, 
insegurança em relação às pessoas a serem contratadas, demora no processo e 
desmotivação das pessoas que já atuam na organização. 
Enfim, chegamos ao recrutamento e à seleção mistos, que são pouco abordados 
em outras obras dirigidas à gestão de pessoas. Trata-se da utilização de ambos os tipos 
de recrutamento e seleção, o interno e o externo. Assim sendo, esta maneira mista 
assume algumas das vantagens dos diferentes tipos e, em contrapartida, adquire também 
algumas limitações. Na verdade, a eficiência e a eficácia, neste caso, dependerão não 
somente do tipo escolhido, mas também da integração desta variável com a cultura e as 
carências da empresa. 
Vale lembrar que as organizações estão livres para escolher o meio que deverá 
ser utilizado. Em se tratando da presente temática, nós apenas fornecemos os meios e os 
modos com a intenção de possibilitar a conclusão de qual seria o tipo apropriado para 
sua realidade específica. É fato que, fazendo assim, as chances de realizar uma escolha 
acertada aumentam. Motivo? A partir do momento em que se conhecem as vantagens e 
as limitações de certa atividade e estas são estudadas e analisadas, fica mais fácil 
comparar e analisar sua importância e utilidade em relação ao objetivo que se desejar 
atingir. 
Verificou-se que, há não muito tempo atrás, as organizações esgotavam suas 
alternativas de auxílio ao processo de R&S em métodos, basicamente manuais. 
 
Todavia, nos dias de hoje, o advento da tecnologia da informação trouxe benefícios a 
estes procedimentos de modo a facilitar o desenvolvimento tanto da empresa, quanto 
das pessoas. 
Logo acima, reservamos um tópico específico para estágio com a apresentação 
da já conhecida lei do estágio. É uma leitura obrigatória para o alunado e para os 
gestores de todas as áreas das empresas. A lei trouxe ordem para a adoção de programas 
de estagiários, com benefícios para todos. 
Aliás, com relação às pessoas vale mencionar uma posição pouco explorada em 
livros acadêmicos: o lado do candidato. Pois é exatamente nesta posição que estaremos 
na grande maioria das vezes, se não em todas. Neste caso, o aspecto abordado se refere 
à reação que é inerente ao ser humano num processo como o de R&S, ou seja, um 
processo avaliativo. O fato é que, por mais que se tenha conhecimento de como o 
processo ocorre, dos critérios e das variáveis envolvidas, não são poucos os casos em 
que o candidato perde a vaga para ele mesmo. Seja por ter falado baixo, pouca 
participação na dinâmica, falta de confiança, currículo desatualizado ou sem foco etc. 
Não importa! Neste caso, a premissa que nunca pode ser esquecida é a de que entre 
organização e pessoas a relação sempre será de troca; portanto, se a oportunidade de 
trabalho atrai o profissional competente; por outro lado, sua competência é peça-chave 
na transformação do processo organizacional. Vamos deixar ao leitor uma sugestão no 
sentido de ter maiores informações sobre recrutamento e seleção, qual seja, a de 
pesquisar a obra de Banov, 2012, sobre o assunto em tela. É possível até mesmo uma 
consulta no You Tube onde a autora faz apresentação desse livro. 
 
8. IMPRESCINDÍVEL SABER 
Hoje o processo seletivo conta com uma nova e poderosa ferramenta: o vídeo 
currículo. Tal inovação, bastante praticada em países desenvolvidos, começa a se 
difundir no Brasil, tendo se mostrado bastante útil em organizações que primam pela 
inovação e tecnologia. Assim, no vídeo, o candidato deve apresentar um resumo das 
 
suas qualificações em formato de pré-entrevista. Para tanto, a filmagem não deve ser 
necessariamente profissional para causar uma boa impressão, mas vale a tentativa de 
fazer bem feito. Aliás, vale atentar para a palavra "resumo" dita anteriormente, pois o 
vídeo currículo segue o padrão de um currículo comum; logo, deve manter a 
objetividade. Resumindo, nada de "abobrinhas!" Demonstre suas habilidades e 
competências no tempo máximo de um minuto, que é mais do que necessário para 
despertar o interesse do selecionador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
1. BANOV, Marcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
2. BREYER, Andrea. Algumas considerações sobre a captação e 
retenção de talentos. Artigo. Disponível em: <http:// 
www.abrhrs.com.br/grupdica.php>. Acesso em: 12 mar. 2004. 
3. CATHO ONLINE. Disponível em: chttp://www catho. com.br>. 
Acesso em: 26 jul. 2004. 
4. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 4. 
ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
5. CIEE — Centro Integrado Empresa Escola. Disponível em: 
<http://www.ciee.org.br/i-ni/index.asp>. Acesso em: 26 jul. 2004. 
6. Di PALCO, Marcelle; HERZ, Jocelyn G. Guide to the world of 
work. New York: Fireside, 2005. 
7. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, 
tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas 2002. 
8. EMPLOYER. Disponível em: <http://www.employer. 
com.br/rec_selecao.asp>. Acesso em: 12 mar. 2004. 
9. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de 
recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. 
10. OLIVEIRA, Humberto Ardenghi de. Ética em recrutamento e 
seleção. Disponível em: <http://www.abrhrs. com.br/grupdica.php>. Acesso em: 
12 mar. 2004a. 
11. OLIVEIRA, Michelle Adornes. O processo de recrutamento e 
seleção como ferramenta para gerir pessoas. Disponível 
em:chttp://www.abrhrs.com.br/grupdica.php>. Acesso em: 12 mar. 2004b. 
12. RIBEIRO, Andréa Augusta Fuks; LOURENÇO, Cláudia Mariane; 
DUVAL, Sheila Aparecida Martinez; OLIVEI¬RA, Virgínia Gomes Carneiro 
 
dos Santos Mottola de; FLEURY, Maria Tereza Leme. O impacto da cultura no 
processo de internacionalização de empresas brasileiras - caso Votorantim. In: 
FISCHER, André Luiz; DUTRA, Joel Souza; AMORIM, Wilson Aparecido 
Costa de (Org.). Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009. 
13. SHELL BRASIL S.A. Disponível em: <http://www. 
shell.com.br/rh/Curriculos/Login.asp>. Acesso em: 27 jul. 2004. 
14. SILVA, Marcia Vasconcellos de Lima e. Seleção e orientação 
profissional. Artigo. Disponível em: <http://www. psiu.psc.br/artigos/seop.asp>. 
Acesso em: 12 mar. 2004. 
15. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; 
FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem 
aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 
2001. 
16. ZOUAIN, Deborah Moraes, Notas de aulas. Rio de Janeiro: 
Universidade Santa Úrsula, 2003.