Estratégias de negociação unidade1

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ESTRATÉGIAS DE ESTRATÉGIAS DE 
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
Me. Marcia Mitie Durante Maemura
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Neste capítulo, você entenderá qual o motivo de a habilidade de negociar ser uma
parte fundamental em sua vida pessoal e pro�ssional, auxiliando-o a superar
diferentes obstáculos.
Para tanto, você deverá realizar algumas re�exões acerca de alguns pontos
fundamentais sobre o estudo da disciplina, como: por que a negociação depende de
alguns fatores para ser mais ou menos bem-sucedida? O que a negociação tem a ver
com con�itos? Quais são os componentes de uma negociação bem-sucedida?
Inicialmente, você entenderá qual é a função do conhecimento das três variáveis
básicas para o sucesso da negociação: o tempo, o poder e a informação.
Além disso, você compreenderá de quais formas o gestor deve se preparar para a
gestão de um con�ito (que, a�nal, é o elemento-chave desencadeante de uma
negociação). Assim, você entenderá o que e quais são os diferentes tipos de
con�itos e algumas estratégias de gerenciamento de con�itos indicadas por
estudiosos da área. No �m do capítulo, você saberá o que é a Inteligência Emocional
(IE) e quais são os motivos para o negociador treinar as habilidades concernentes a
esta inteligência. Verá, também, quais diferentes posturas as partes envolvidas
podem assumir em um con�ito e quais ações são mais ou menos recomendadas
para solucioná-lo.
A partir dessas re�exões, você desfrutará de forma plena os conteúdos aqui
ministrados. Bons estudos!
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A negociação apresenta diversas de�nições ao longo do tempo, passando por
aquelas mais objetivas até as mais abrangentes, que incluem os diferentes
posicionamentos das partes nela envolvidas. Bazerman; Neale (1998, p.17) a citam
como sendo “a adoção das melhores decisões de forma racional, com a �nalidade de
maximizar os interesses das partes envolvidas em uma negociação”.
Até o começo da década de 1980, ela era relacionada a uma visão negativa por
parte do público em geral. Martinelli; Almeida (1997) observam que essa ideia
estava relacionada a alguma das partes nela envolvida para buscar “tirar vantagem”
da contraparte. Por isso mesmo, como destaca Martinelli (2002), as relações de
negócio eram caracterizadas por possuir curto prazo e resultados imediatos. Isso
porque a contraparte prejudicada di�cilmente buscaria novamente tratar de
negócios com o negociador que a ludibriou.
Posteriormente, com o avanço dos processos de negócios, ela passou a ser
encarada como uma forma de se construir uma relação de negócios de longo prazo,
superando con�itos e pavimentando parcerias estratégicas de negócios (ACUFF,
1993; BAZERMAN; NEALE, 1998). Martinelli (2002) relata que processos
NegociaçãoNegociação
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negociais passam a ser vistos como processos de benefícios a ambas as partes
envolvidas em uma negociação (o chamado resultado “ganha-ganha”). Aqui, o autor
descreve a existência de interesse em manutenção de relacionamentos de ambas
as partes da negociação em atender suas próprias necessidades e da outra parte.
Martinelli; Almeida (1997, p. 58) destacam a importância de três ações para o
sucesso nas negociações. O quadro abaixo dá mais destaque a estas ações e seus
comportamentos característicos:
Maemura (2009) destaca que, atualmente, a visão amplamente divulgada por
estudiosos trata do compartilhamento de perdas e ganhos advindos de uma
negociação entre as partes. Não há, nesse novo cenário, possibilidade de ações de
caráter oportunista que possam, em longo prazo, prejudicar a relação estabelecida
entre as partes envolvidas. Luecke; Watkins (2003) observam que, hoje, as
negociações são encaradas sob um prisma ético. Para os autores, ela é um processo
no qual as partes envolvidas buscam atingir benefícios máximos, mas mediante a
integração de seus interesses e o atingimento de um acordo válido às partes – e não
a destruição da contraparte.
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Maemura (2009) constata que a concepção primária da utilização da negociação
destaca a busca de resultados máximos às partes, ainda que uma parte saia
prejudicada. Complementarmente, Martinelli; Almeida (1997) re�etem que,
atualmente, a negociação busca servir à construção e ao fortalecimento de
relações de parceria entre as partes. A construção de um acordo que satisfaça a
ambas as partes é também denominada uma solução integrativa, por integrar e
entender as necessidades dos envolvidos o que, para Hampton (1991), é mais
propensa a cessar con�itos e auxiliar na continuidade do relacionamento entre as
partes.
Nos próximos tópicos, entenderemos como soluções integrativas são construídas e
desenvolvidas. Isso porque entendemos que estratégias de negociação agressivas,
que visem apenas o benefício de uma das partes envolvidas no relacionamento
negocial, tendem a não ser sustentáveis em longo prazo, tampouco fomentarem um
relacionamento verdadeiramente positivo entre as partes.
Princípios e Parâmetros de Negociação
Andrade; Rovigati; Macedo (2004) constatam a existência de diversos princípios
norteadores da negociação, ou seja, a importância da conduta ética dos
negociadores envolvidos na questão a ser negociada. Segundo os autores (2004),
para que a negociação seja desenvolvida com sucesso e que existam mais chances
de uma solução integrativa ser encontrada, é fundamental que no processo
negocial exista um compromisso de que as partes agirão pautadas em
comportamentos (ou princípios) considerados socialmente éticos.
Conceitualmente, segundo Moreira (1999), “ética nos negócios” signi�ca a
referência aos valores que apoiarão o processo de tomadas de decisão e
comportamento de empregados, gestores e líderes de uma empresa, e o autor
propõe que esses valores sejam direcionados ao bem comum.
Portanto, se por um lado a negociação precisa atender aos princípios éticos de
realização bastante especí�cos, de outro é necessário o estabelecimento de
parâmetros que justi�quem os motivos pelos quais a negociação está sendo
estabelecida.
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No próximo item, compreenderemos melhor alguns parâmetros básicos existentes
em uma negociação.
Entendimento dos Princípios e
Parâmetros de Negociação
Iamin (2016) e Lewicki; Saunders; Barry (2014) observam que, além dos princípios
envolvidos em uma negociação, existem alguns parâmetros mínimos de
exequibilidade. Segundo os autores, temos os seguintes tópicos pertencentes a
toda negociação:
existem duas ou mais partes envolvidas na negociação;
há um con�ito de interesse entre as partes envolvidas na negociação,
além de franca disposição delas para buscar uma solução para esse
con�ito;
tem ao menos uma tentativa de negociação, porque as partes acreditam
que podem in�uenciar a outra parte, com o intuito de obterem mais do
que lhes dispuseram originalmente;
ao menos inicialmente, as partes acreditam na possibilidade de se tentar
chegar a um acordo, ao invés de se estabelecer um con�ito aberto e a
ruptura de relações;
as partes envolvidas em uma negociação esperam dar e receber e é
esperado que elas estejam pré- dispostas a modi�car suas posições
iniciais. Posteriormente, concessões podem ser realizadas ou até mesmo
forçadas, mas se espera, segundo Lewicki, Saunders e Barry (2014), que
elas sejam capazes de encontrar saídas criativas e que venham a atendê-
las;
uma negociaçãobem-sucedida envolve o equilíbrio entre fatores
considerados tangíveis (como o preço) e intangíveis (como os fatores
psicológicos das partes envolvidos na negociação).
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Além dos fatores que citamos anteriormente, Robbins (2009) destaca o fator
interdependência (ou seja, ambas as partes se interessarem pelo mesmo fator,
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possuírem tal atributo e estarem diretamente relacionadas): ele faz com que exista
poder envolvido nesta relação. Discutiremos com mais profundidade esse fator no
tópico 1.3. Em suma, seria o seguinte: quanto maior a interdependência existente
entre as partes e mais equilibrados forem os seus objetivos, maior a chance do
atingimento de um acordo. Se, por outro lado, este equilíbrio não for mantido,
maior é o poder detido por este segundo agente sobre o primeiro.
Segundo a teoria clássica da negociação, esse desequilíbrio de poderes em uma
relação negocial seria su�ciente para a desestabilização da negociação e
consequente atingimento de benefícios mútuos. Lewicki; Hiam; Olander (1996)
destacam, porém, a crescente conscientização das partes envolvidas em uma
negociação, de tal forma que ações consideradas “predatórias” não mais teriam
espaço em um espaço de negócios atual e dinâmico, na qual todas as partes são
interdependentes e interconectadas.
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Antes de analisarmos a negociação, é de suma importância entendermos seu fator
originador: o con�ito. Assim, neste tópico, entenderemos o que ele é, como surge e
quais são os seus principais tipos, além de entendermos as diferentes formas de
gerenciá-lo quando ocorre. Como Thompson (2009) destaca, sem um con�ito a
necessidade de uma negociação é altamente questionável.
Thompson (2009) a�rma que o ser humano é motivado por diferentes
necessidades, que podem ser contrárias às necessidades de outras pessoas. Esse
fator, relacionado à existência intrínseca de relações interpessoais entre os seres
humanos, fazem com que con�itos existam desde a aurora dos tempos.
Em linhas gerais, como de�nem Fischer; Ury (2014), um con�ito é um embate, uma
divergência de opiniões. Pode, ainda, representar elementos opositores em uma
situação na qual as partes possuem interesses divergentes. Os autores destacam
ainda que ele existe quando há um movimento de ações e reações entre as partes,
caracterizado pela expressão de seus pontos de vista e suas necessidades.
Hampton (1991 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998) destaca que o con�ito tem
início quando uma parte percebe que a outra parte frustrará seus interesses.
Con�itos: O que São?Con�itos: O que São?
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Tradicionalmente, con�itos não são bem vistos pela sociedade, porque geralmente
aqueles televisionados e repassados por órgãos de notícias sofreram um processo
de escalonamento.
Veremos, nos tópicos seguintes, as diferentes visões do con�ito, bem como
maneiras proativas e positivas de gerenciá-lo.
Visão Sobre Conflitos
Em todo con�ito, como evidenciamos nas de�nições anteriores, existem interesses
das partes. O atingimento desses interesses precisa, necessariamente, ter algum
grau de interligação com alguma parte – a qual pode sinalizar um obstáculo ao
atingimento destes interesses.
De forma simpli�cada, partiremos para um exemplo: um funcionário deseja ser
promovido. Seu chefe, no entanto, entende que não se trata do momento mais
adequado para essa ação organizacional, pois o setor possui outros funcionários
que apresentam resultados um tanto inferiores, mas possuem mais tempo de casa.
Nessa situação, con�itos e insatisfações podem surgir, pois ocorre a frustração
ocasionada por interesses con�itantes. Existem, porém, elementos mediadores
que podem auxiliar o con�ito a ser solucionado, como outras che�as e parceiros de
trabalho do chefe oferecendo possibilidades de troca de tarefas e transferência ao
funcionário, para que ele tenha outras oportunidades de crescimento pro�ssional,
sem os dissabores de se entrar em con�ito com outros colaboradores que
poderiam se sentir “injustiçados”.
Veja, na �gura a seguir, o destaque sucinto da posição dos objetivos pretendidos
pelas partes à ação de um elemento mediador, que minimiza o con�ito vivenciado.
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A rigor, como observam Martinelli; Almeida (1998) e Weeks (1992), o con�ito não é
negativo e nem positivo, depende das pessoas que estão envolvidas nele: assim, as
consequências podem ser tanto extremamente proveitosas à organização quanto
devastadoras. Weeks (1992) observa que essas interpretações dependem muito da
forma como as características dos con�itos são encaradas pelas pessoas nele
envolvidas. Segundo o autor (1992, p. 33-34):
Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percepções,
necessidades, valores, poder, desejos, objetivos, opiniões, e muitos outros
componentes de interações humanas. Dependendo da maneira com que lidamos
com tais diferenças e desacordos, o con�ito pode ser positivo ou negativo.
Robbins; Judge; Sobral (2011) descrevem três diferentes pontos de vista acerca
dos con�itos:
tradicional: trata de uma visão negativa sobre o con�ito, como algo
danoso e prejudicial ao crescimento da organização, em que existem
causas igualmente negativas (como erros, mau funcionamento e disfunção
de processos). Nesta visão, o con�ito deve ser evitado para o melhor
desenvolvimento da empresa, e os envolvidos devem ser suprimidos.
Saraiva; Irigaray (2009) destacam que empresas desse ponto de vista
provavelmente não solucionam con�itos e nem impedem o seu
surgimento, pelo contrário: correm o risco de, pela ausência de soluções,
Figura 1 - Exemplo de surgimento do con�ito, destacando os pontos 
relatados no texto em relação às partes envolvidas.
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.
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fomentar con�itos ainda maiores, estimulando também o chamado
“silenciamento”;
humanista (ou das “relações humanas”): neste contexto, o con�ito é visto
de forma positiva, como algo natural a um agrupamento de pessoas
distintas e até pelas diferenças individuais, não podendo ser eliminado. Os
autores (2011) destacam o grande potencial de crescimento e evolução
grupal dado pela superação de con�itos, dada a existência de uma
possibilidade de amadurecimento de ideias pela exposição a diversos
pontos de vista. Por esse amadurecimento, decisões originadas por
con�itos em empresas imbuídas de uma visão humanista tendem a
maximizar o desempenho e os resultados da incorporação;
interacionista: trata o con�ito como algo essencial ao desempenho de um
grupo verdadeiramente e�caz, que troca ideias, as discute e opta pelas
decisões que parecem ser a melhor opção, dentre as várias analisadas.
Para os autores (2011), con�itos levam à autocrítica, o que pode conduzir
a empresa e os seus funcionários a mudanças e inovações. Além disso,
estimulam a criatividade, porque incitam a busca de soluções que
atendam às necessidades de todos (ou, pelo menos, minimizem danos).
Weeks (1992) acrescenta que o alto grau da solução de con�itos acontece quando
as partes atingem, mediante negociação, uma solução que atenda às necessidades
dos envolvidos, de forma a possibilitar a obtenção de benefícios mútuos e o
estreitamento de relações entre as partes.
Gestão de Conflitos
Lewicki; Saunders; Barry (2014) consideram con�itos onipresentes, por ocorrerem
em todos os lugares e em todos os momentos. Para os autores,existem quatro
diferentes tipos de con�itos, os quais poderemos veri�car no quadro a seguir.
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O conhecimento sobre essas diferentes formas de solução de con�itos apontadas
no quadro anterior podem ajudá-lo a identi�car qual a atual situação de um
determinado con�ito e, a partir dessa identi�cação, pensar em alternativas de
solução. Por exemplo: os con�itos constantes entre israelenses e palestinos.
Claramente, é uma situação de con�ito escalado, do tipo “intergrupo”, na qual
ambas as partes já se desentenderam tanto que o diálogo entre elas sem um
mediador se torna impossível. Daí a necessidade constante de outros países e
mediadores intervirem em negociações.
Entendimento da Gestão de Conflitos
em Negociação
Buscando entender e desenvolver técnicas de soluções de diferentes níveis de
con�itos, os pesquisadores Pruitt; Rubin (1986) desenvolveram uma estrutura
bidimensional, focada em dois principais fatores: o quanto as pessoas envolvidas
em con�itos possuem interesses em seus próprios resultados (representados na
dimensão horizontal da �gura a seguir) e o interesse por resultados da outra parte
Quadro 2 - Explicação quanto aos tipos de con�itos em relação ao seu nível de
intensi�cação e o que acontece com os demais envolvidos na negociação.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.
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(representado no eixo vertical da �gura). Esses interesses, em ambos os casos,
podem ser classi�cados como altos, medianos ou nenhum.
A dimensão vertical é denominada de “dimensão da cooperação”, e a horizontal é a
“dimensão da assertividade”. Lewicki; Saunders; Barry (2014) observam que,
quanto mais forte for a busca pelo atingimento de metas pessoais, maior a chance
de as estratégias desenvolvidas pelas partes se estabelecerem do lado direito do
grá�co, ao passo que, quanto mais fraca for a força para atingir os objetivos
individuais, maior será a chance de se desenvolverem estratégias localizadas à
esquerda dele.
Figura 2 - Demonstração visual de como funciona o modelo de inquietações duais de
Pruitt; 
Rubin (1986), em que estão dispostos os comportamentos dos negociadores.
Fonte: LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014, p. 33.
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O grá�co desenvolvido por Pruitt; Rubin (1986) considera, também, os graus de
interesse e empatia desenvolvidos entre as partes envolvidas da negociação.
Assim, quanto mais forte for o interesse do negociador em auxiliar a outra parte,
maior a chance de as estratégias de gestão de con�itos desenvolvidas se situarem
na parte superior do grá�co.
Como destacam Lewicki; Saunders; Barry (2014), quanto menor a disposição em se
atender às necessidades da contraparte, maior a chance de as estratégias a serem
adotadas se situarem na parte inferior da �gura.
Esse modelo prevê cinco diferentes ações para a gestão de con�itos, as quais
descreveremos no quadro a seguir e mostramos na �gura anterior.
saiba mais
Saiba mais
Para entender melhor como funcionam as
diferentes estratégias de gestão de con�itos e
os per�s comportamentais dos negociadores,
assista ao �lme Erin Brockovich – uma mulher de
talento (GRANT, 2000). Ao longo do �lme, é
retratada uma importante descoberta: a
personagem principal, Erin, descobre que uma
grande companhia vinha poluindo a água
consumida por uma cidade próxima – e que, por
isso, seus habitantes vinham adoecendo. É
salutar destacar a importância do conhecimento
dos estilos negociais ao assistir ao �lme: o estilo
competitivo demostrado por Erin versus a
abordagem utilitária de solução de problemas
adotada pela empresa investigada.
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Cabe destacarmos que cada estratégia de gestão de con�itos apresenta vantagens
e desvantagens, podendo ser mais ou menos apropriada ao tipo de con�ito no qual
será empregada.
Solução Integrativa
Como relatamos anteriormente, a abordagem atual da negociação trata da
construção de um processo que bene�cia ambas as partes, porque se acredita que
elas tenham mais vantagens ao estabelecer um relacionamento comercial baseado
em con�ança e ganhos mútuos.
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Vasques (2014) destaca que, no cenário ultracompetitivo atual, é de suma
importância que as relações comerciais sejam mantidas dentro das maiores
regularidades e positividades possíveis. Segundo o autor, posturas agressivas e
antiéticas estabelecidas em negociações podem gerar comportamentos
considerados “revanchistas”, levando a posturas pessoais inadequadas por parte
dos negociadores.
saiba mais
Você o Conhece?
Um dos principais especialistas do tema
negociação e solução de con�itos é o
antropólogo William Ury, da Universidade de
Harvard e cofundador do Programa de
Negociação de Harvard. Muito atuante e
consultor de vários governos, nos últimos anos
Ury vem se  dedicando a causas humanitárias.
Com sua experiência, serve como consultor e
mediador em diversos con�itos internacionais,
como os recentes con�itos da Síria e os
conturbados acontecimentos no Afeganistão no
início dos anos 2000 (PEROSA; MACHADO,
2012).
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Existem algumas dimensões que criam condições mais ou menos propícias para que
uma negociação tenha sucesso. Alguns autores destacam, por exemplo, a
experiência e a paciência dos negociadores envolvidos, outros a relevância dos
negociadores estarem atentos aos sinais não verbais emitidos pela outra parte. Já
os (antigos) manuais de negociação ensinavam algumas técnicas, como situar a
mesa (ou a cadeira) de uma das partes da negociação acima ou abaixo da
contraparte, para �ns de intimidação, por exemplo.
Em uma abordagem contemporânea, são estabelecidos alguns critérios básicos
para o sucesso de uma negociação. Assim, são diversos os fatores que a compõem.
Donaldson (1999); Martinelli; Almeida (1998) e Monteiro (2006) destacam a
existência de três fatores principais: o tempo, o poder e a informação.
Neste tópico, compreenderemos como eles interferem signi�cativamente na
negociação.
Tempo
Variáveis Básicas daVariáveis Básicas da
Negociação: Tempo,Negociação: Tempo,
Poder e InformaçãoPoder e Informação
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Donaldson (1999) relata que, seja qual for o tipo de negociação, ela demanda um
tempo para ser realizada. Além disso, as partes envolvidas possuem um prazo
estabelecido para a conclusão da negociação e veri�cação de resultados obtidos
(ainda que não o declarem de forma imediata).
Mello (2003), por sua vez, destaca que o tempo é uma variável crucial a ser
analisada em uma negociação, visto que a sua má utilização pode originar
resultados desastrosos: independentemente de ser longo ou curto, o tempo
disponível para uma negociação é limitado e, por ter essa característica, a ciência
do tempo disponível para a solução de um problema pode constituir uma
importante informação para ser utilizada por uma das partes.
Bazerman; Neale (1998) e Cohen (2000) destacam dois pontos fundamentais
relacionados à utilização do tempo em uma negociação:
limites de tempo: Bazerman e Neale (1998) constatam que muitos
acordos são estabelecidos próximos ao prazo-limite estabelecido para o
término da negociação. Por isso, os autores recomendam paciência e uma
postura moderada ao se negociar, sem evidenciar sinais de pressa, com o
intuito de não se realizar concessões desnecessárias;
cuidadocom informações cedidas: antes de se iniciar uma negociação, é
crucial entender as motivações da contraparte, para que o negociador
tenha ciência de possíveis usos da informação cedidas em negociações – e
isso inclui o tempo. Garbelini (2016) considera que é melhor manter sigilo
quanto aos prazos estabelecidos, pelo menos até que se tenha uma
ciência completa das intenções e dos objetivos das partes.
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Fischer; Ury (2014) destacam que o tempo estabelecido não é, em absoluto,
de�nitivo. Por esse motivo, ao se incorrer em uma decisão inadequada pela
aparente “falta de tempo”, o negociador deve se questionar se é realmente
imprescindível o fechamento da negociação naquele momento ou se não poderia
ser postergada para um momento em que mais recursos (como a informação)
estivessem disponíveis. Para os autores, tais ações diminuem a probabilidade de
negociações mal sucedidas.
Poder
A rigor, como destacam Martinelli; Almeida (1997), o poder não é nem negativo e
nem positivo: eles destacam, porém, a grande resistência apresentada por muitas
pessoas quando confrontadas com o tema. Assim, ditos populares como “o poder
corrompe” são conhecidos e verbalizados em vários momentos, por diferentes
pessoas, dando sinais evidentes da conotação negativa popular do tema.
saiba mais
Saiba mais
É importante destacar que a utilização do tempo
é muito dependente de variáveis culturais, que
devem ser analisadas detidamente antes do
início da negociação. Como relatado no artigo “
Negotiating: the top ten ways that culture can
affect your negotiation” (SALACUSE,  2004)
 alguns anos atrás, a empresa americana Enron
perdeu um grande contrato na Índia por causa
da aparente pressa na condução dos negócios, o
que foi interpretada como uma conduta
“desleixada” – sendo que, na verdade, a empresa
estava agindo de acordo com seus preceitos de
agilidade e resultados, sem entender o motivo
da recusa dos indianos.
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Como veremos, o poder, por si só, é a de�nição da in�uência de alguém sobre
terceiros, mas nada diz sobre a forma como tal poder é exercido junto a outras
pessoas.
Como destacam Robbins; Judge; Sobral (2011), ele é uma característica inata da
ascensão de líderes; portanto, é um processo natural, visto que o ser humano é um
animal social que convive em coletividade em grupos. Estes, segundo os autores,
possuem líderes, os quais, por sua vez, exercem poder sobre outras pessoas por
processos de in�uência social.
Thompson (2009) destaca o quão importante é se entender como funciona o poder
(mais ainda, suas diferenças) entre as partes envolvidas em uma negociação: mais
do que entender se o poder exercido em uma negociação é “positivo” ou “negativo”,
é importante se contatar que ele existe. Como fenômeno existente e inerente a
uma negociação, deve ser gerenciado da melhor forma possível pelas partes
envolvidas.
Martinelli (2002) relata que, para alguém ser detentor de poder em uma
negociação, isso não é sinônimo de sucesso, porque, sem uma compatibilidade de
objetivos, ele pode ser anulado. Raiffa (1982) a�rma que o uso desmedido do poder
pode trazer consequências negativas não só à negociação, mas ao desempenho da
empresa como um todo.
DeYoung (s/d) diz que existe um fator comum que de�ne a “força” do poder
exercido: a dependência que outras pessoas têm do portador do poder. Para Bass
(1990), o poder está diretamente relacionado à necessidade, ou seja, quanto maior
é a necessidade, maior é a dependência.
Robbins (2009) descreve o poder como sendo uma dependência de uma pessoa em
relação à outra, classi�cando- a em três fatores.
A importância que as pessoas dão a um determinado fator, por exemplo:
a sociedade humana se desenvolveu majoritariamente próxima a fontes
d’água pela importância deste líquido para a nossa vida.
A escassez: quanto maior a escassez de algo (e maior a importância deste
fator), maior o poder exercido por quem o possui Por exemplo, ainda
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falando sobre a água: Malta e Kuwait importam 90% da água potável
consumida pela sua população, o que os caracterizam como dependentes
de países fornecedores de água, porque originalmente existe grande
escassez desse recurso na localidade.
Não substituição: se o recurso puder ser substituído facilmente por
outro, menor é o poder deste fator em relação a outro. Por exemplo, em
relação a veículos: para um comprador que possui hoje R$ 40.000, tanto
faz comprar um carro da marca X ou Y. Ambos são equivalentes.
Agora, voltando à questão da água: nada a substitui para a vida humana. Por isso,
em um futuro bastante próximo, países que possuem grandes reservas de água
potável terão vantagens em relação a outros menos providos.
Informação
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Saiba mais
O Brasil é país com maiores reservas de água
doce do mundo. Além disso, é um dos cinco
principais exportadores desse recurso a outros
países. Para saber mais a respeito, leia a
reportagem “Brasil exporta cerca de 112
trilhões de litros de água doce por ano”  (LOBO,
2012).
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https://oglobo.globo.com/sociedade/ciencia/brasil-exporta-cerca-de-%20112-trilhoes-de-litros-de-agua-doce-por-ano-6045674
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Que informações são cruciais a qualquer situação vivenciada, isso é fato. Porém,
como observa Garbelini (2016), elas, em uma negociação, têm função crucial para o
seu sucesso. Como Cohen (2000) destaca, quanto maior o número de informações
demandadas, mais detalhado deve ser o planejamento da negociação e mais
cuidadosa deve ser a busca de dados sobre a contraparte envolvida na negociação.
Lewicki; Saunders; Barry (2014) relatam a importância de, antes de o negociador
buscar informação sobre a outra parte envolvida no con�ito, é imprescindível
re�etir sobre as suas próprias necessidades e seus objetivos esperados como
frutos da negociação a ser estabelecida. Após essa re�exão e constatações, deve
estabelecer quais informações deve buscar conhecer da outra parte envolvida e
possíveis formas de obtê-las.
Monteiro (2006) destaca a importância da pesquisa sobre a outra parte em
documentos, internet, revistas e jornais, por exemplo. Com isso, o negociador deve
montar um cenário acerca de possíveis reações esperadas da outra parte e quais
suas intenções declaradas e não declaradas na negociação.
Martinelli; Almeida (1997) constatam a importância de se atentar às informações
cedidas pela outra parte durante a negociação: é preciso ouvir atentamente o que é
colocado durante a negociação, buscando interpretar as entrelinhas e os
comentários. Além disso, o negociador deve estar atento a sinais não verbais que
possam dar maiores pistas das verdadeiras intenções da outra parte (as quais não
são, necessariamente, declaradas de imediato).
Para que esse processo (chamado de “escuta ativa” pelos autores) aconteça, é
preciso existir a capacidade de escuta atenta, re�exão e raciocínio rápido durante
ele e a disposição das partes em oferecer esclarecimento das informações dadas.
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Allcott; Gentzkow (2017) destacam, porém, a importância de se ter certeza sobre
as fontes de informações consultadas. Para os autores, com o avanço da internet e
a ampla disseminação de informações em redes sociais e em dispositivos de
conversa mobile, muitas são as informações incorretas ou com fontes duvidosas
repassadas. A busca por informações verdadeiras é mais importante do que a
quantidade de informações levantadas, dada a sua relevância e possibilidade de
ajuste real de percepçõessobre a outra parte.
Concluindo: a negociação tem como fatores básicos o tempo, o poder e a
informação. Quem souber fazer melhor uso destes fatores terá mais vantagens em
negociações estabelecidas.
saiba mais
Saiba mais
Para entender melhor o impacto e as
consequências da divulgação de notícias falsas,
leia o texto “Justiça pode punir quem publicar
fake news em redes sociais nas eleições”
(AMORIM, 2018), com destaque em quais são
os potenciais danos causados pela disseminação
de notícias falsas na rede, além de destacar
ações para se mitigar o problema.
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https://noticias.uol.com.br/politica/ultimas-noticias/2018/01/11/justica-eleitoral-pode-%20punir-quem-publicar-fake-news-em-redes-sociais.htm
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Lewicki, Saunders e Barry (2014) consideram que, em uma negociação, existem
relações entre os comportamentos nela envolvidos: é o que os autores denominam
de interdependência, por medir o quanto cada parte precisa uma da outra, sendo
considerada complexa. Ambas as partes sabem que in�uenciam e são in�uenciadas
pela outra, e esse ajuste mútuo entre as partes acontece ao longo de toda a
negociação e molda, em muitas medidas, o comportamento das partes envolvidas
em uma negociação.
Os autores relatam, ainda, que sem esse ajuste mútuo, uma negociação não
apresenta chances concretas de sucesso futuro pela ausência de interligações
entre as partes que justi�quem um comportamento minimamente civilizado.
Trataremos no tópico a seguir esses per�s de comportamentos.
Perfis de Comportamento
Como vimos no quadro referente às estratégias de gestão de con�itos, são cinco os
diferentes per�s de gestão de con�itos listados pelos autores Lewicki; Saunders;
Comportamentos dasComportamentos das
Partes em umaPartes em uma
NegociaçãoNegociação
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Barry (2014): competição, concessão, inação, solução de problemas e acordo.
Eles descrevem possíveis comportamentos em algumas situações, e cabe ao
negociador elevar as doses de automonitoramento para que a negociação seja
bem-sucedida.
Você sabe o que é o automonitoramento? É uma das cinco dimensões da chamada
Inteligência Emocional (IE), a qual, segundo Goleman (1995), é a capacidade de o
ser humano reconhecer e entender suas próprias emoções e dos outros, sabendo
controlá-las de acordo com o momento vivenciado.
Goleman (1995) lista as cinco principais dimensões da IE:
autoconsciência: o indivíduo consegue identi�car o que está de fato
sentindo. Por exemplo: uma pessoa consegue perceber que sua irritação
ao longo do dia está relacionada ao fato de não ter almoçado, e não a
alguém especí�co;
saiba mais
Saiba mais
Você sabe como desenvolver a IE? Ao contrário
da inteligência “clássica” (medida pelo
Quociente de Inteligência, ou QI, que é
imutável), esta pode ser desenvolvida. Para
saber mais a respeito, leia o artigo “Como
desenvolver sua inteligência emocional” 
(JACOMINO, 2015).
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automonitoramento: popularmente conhecido como autocontrole, é a
capacidade de o indivíduo gerenciar as próprias emoções, sabendo
controlá-las quando o momento se mostra inadequado. Por exemplo, uma
criança portadora de automonitoramento consegue, apesar da tristeza ao
receber uma nota baixa, não chorar em sala de aula;
automotivação: é a habilidade de o indivíduo conseguir manter
motivadores internos a despeito de eventuais di�culdades. Por exemplo: a
despeito de acordar muito cedo e de estar frio, o indivíduo automotivado
consegue sair de casa para correr, porque enxerga os benefícios de tal
ação;
empatia: o indivíduo consegue identi�car os sentimentos de outras
pessoas e com elas se solidarizar. É uma habilidade muito demandada em
negociações, para que o negociador consiga identi�car de forma correta
quais são as motivações e necessidades reais da outra parte além das que
ela está relatando;
habilidades sociais: é a habilidade de o indivíduo se relacionar com outras
pessoas de diferentes tipos e per�s. Por exemplo, o indivíduo consegue se
comunicar de forma efetiva com crianças e também em uma sala de
reuniões, com clientes corporativos.
Como podemos perceber, é importantíssimo que o negociador possua o
desenvolvimento de IE para ter sucesso em sua atividade.
Entendimento dos Perfis de
Comportamento em Negociação
Lewicki; Saunders; Barry (2014) descrevem que, para cada estilo negocial, existe
uma recomendação de ação. Como vimos no item anterior, para identi�car qual
estilo deve ser utilizado, é demandada uma percepção muito apurada da situação
vivenciada. Para esse intento, o desenvolvimento das diferentes dimensões da IE
(notadamente o automonitoramento e a empatia) são fundamentais.
Relacionaremos no quadro a seguir cada estilo de con�ito/negociação às situações
em que ele é recomendado.
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Como podemos veri�car no quadro, são diversas as formas de darmos as tratativas
aos con�itos que poderão surgir. Cabe ao negociador, munido de seus
conhecimentos, entender quais são os melhores momentos de utilizá- las.
Quadro 4 - Explicação de quais são os estilos de tratamento de con�itos 
interpessoais e quando funcionam (ou seja, quando são apropriados ou não). 
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.
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conclusão
Conclusão
Estudamos tópicos fundamentais para a compreensão do que é uma negociação e
no que ela consiste. Ademais, analisamos a origem de negociações (os con�itos), os
diferentes tipos de con�itos e os comportamentos preferenciais para cada situação
apresentada. Esperamos que, com o término deste capítulo, você se sinta
competente para identi�car variáveis básicas de uma negociação em um contexto
prático.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
identi�car os princípios teóricos referentes ao desenvolvimento da
estratégia de negociação;
aplicar a gestão de con�itos em função das relações em negociação;
analisar o processo de gestão de con�itos, visando o aumento da
e�ciência nas negociações;
compreender quais são as três variáveis básicas de uma negociação
(tempo, poder e informação);
identi�car os princípios teóricos referentes aos per�s de comportamento
em negociação;
descrever a lógica dos per�s de comportamento em negociação.
referências
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