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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, trataremos dos tipos de remuneração e dos conceitos 
fundamentais que os envolvem, faremos uma análise histórica sobre a 
remuneração, ampliaremos nossa base argumentativa por meio das 
desvantagens dos sistemas de remuneração tradicionais e das vantagens dos 
sistemas de remuneração estratégica e apresentaremos os novos paradigmas 
de remuneração. Espero que você esteja motivado e aproveite todos os 
conteúdos apresentados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para iniciar nossa aula, você está convidado a refletir, pensando na 
organização em que você atua ou já atuou, sobre as seguintes questões: 
 O que é uma estratégia de negócios competitiva? 
 O que é uma estratégia de recursos humanos? 
 O que é remuneração estratégica? 
 Como esses três elementos estão relacionados? 
Quando tratamos do assunto vantagem competitiva, tanto em aula quanto 
nas organizações, uma das questões unânimes nas discussões é a necessidade 
de um alinhamento estratégico nas organizações, o qual deve abranger os 
profissionais, as áreas e os seus objetivos e metas. 
Por isso, as quatro perguntas propostas buscam orientar a construção de 
políticas e procedimentos coerentes e alinhados ao planejamento estratégico da 
organização e, mais especificamente, na tomada de decisão sobre qual método 
de remuneração é mais adequado. 
Coerente com os argumentos apresentados, Marras (2012, p. 123) 
defende que 
todo sistema de remuneração estratégica, por princípio, exige um perfil 
diferenciado de organização. Dificilmente um modelo remuneratório 
desse gênero poderá ser implantado em uma organização onde impere 
uma hierarquia rígida, com modelos de tomada de decisão 
centralizados e onde não se privilegie a autonomia de ações, a 
criatividade e o sentido de equipe. 
 
 
 
 
3 
TEMA 1 – TIPOS DE REMUNERAÇÃO 
A política de remuneração adotada pelas organizações bem como os tipos 
de remuneração adotados nessa política têm sido pauta de muitos estudos e 
discussões sobre os sistemas de gestão que motivam resultados espetaculares, 
tanto individuais, quanto nas equipes e organizações. 
Mas do que se trata a política de remuneração e qual a sua relação com 
o tema remuneração estratégica? 
Em primeiro lugar, segundo Marras (2012, p. 93), “o instrumento que 
permite à empresa determinar os parâmetros que deseja imprimir, fixando 
condições e normas a serem seguidas ao longo de toda estrutura organizacional 
é a política de remuneração”, ou seja, são as diretrizes que norteiam a forma de 
gerir as decisões sobre a remuneração, as quais devem ser coerentes com o 
planejamento estratégico da organização, ou seja, sua visão, missão e objetivos, 
e com a cultura organizacional. 
Se falamos em política de remuneração alinhada ao planejamento 
estratégico da organização, a forma de remunerar tende a ser estratégica, 
caracterizando, portanto, uma remuneração estratégica, tema desta aula. 
Mas antes de nos aprofundar no assunto, precisamos conhecer alguns 
conceitos fundamentais que envolvem a remuneração estratégica, iniciando pelo 
conceito de remuneração. 
Remuneração, para Chiavenato (2010, p. 282), é “o processo que envolve 
todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários 
decorrentes do seu emprego”. Já para Moreno (2014, p. 27), “é o processo de 
troca, no qual as expectativas de trabalho de uma organização são 
recompensadas por meio do trabalho desenvolvido por uma pessoa”. 
Na literatura sobre remuneração, existem várias lentes de análise que 
tratam dos tipos de remuneração, dentre elas a apresentada por Krauter (2009), 
conforme a Figura 1. 
 
 
4 
Figura 1 – Formas de remuneração
 
Fonte: Krauter, 2009, p. 44. 
Baseado na Figura 1, a remuneração total é dividida em remuneração 
financeira, composta pela compensação econômica do trabalho e remuneração 
não financeira, composta pelas recompensas indiretas como o desenvolvimento 
pessoas, perspectivas de encarreiramento, aspectos ligados à qualidade de vida 
no trabalho etc. 
A remuneração financeira, por sua vez, está dividida em remuneração 
direta composta pela remuneração fixa, ou seja, remuneração acordada e paga 
regularmente e a remuneração variável, ou seja, aquela paga em decorrência do 
alcance das metas estipuladas. Por fim, a remuneração indireta, representada 
pelos benefícios concedidos ao colaborador, engloba os benesses concedidos 
como valor agregado à remuneração direta. 
 Outra diferenciação muito utilizada é apresentada por Marras (2012, p. 1), 
que divide a remuneração total em remuneração funcional e remuneração 
estratégica, sendo que remuneração funcional “é aquela utilizada pela maioria 
das empresas, quando ajustam suas estruturas de cargos e salários por um 
sistema de pontos”. Na estruturação desse modelo de remuneração, a área de 
gestão de pessoas utiliza como referência as médias de remuneração do 
mercado aplicada a descrição de cargos e salários definidas pela organização. 
Já, segundo o autor, remuneração estratégica 
é um misto de todas as formas de remuneração disponíveis 
atualmente, ou seja, a remuneração fixa, propriamente dita, os 
benefícios e demais vantagens oferecidas pela organização: a 
remuneração por competências e/ou habilidades, remuneração 
variável, remuneração por resultados e outras formas (Marras, 2012, 
p. 2). 
A adoção, por parte das organizações, de um sistema de remuneração 
estratégica tem como princípio fundamental não fixar um valor para a 
remuneração do profissional de forma genérica, mas utilizar métodos 
Remuneração 
total
Remuneração 
financeira
Remuneração 
direta
Remuneração fixa
Remuneração 
variável
Remuneração 
indireta
BenefíciosRemuneração não 
financeira
 
 
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estratégicos de construir a remuneração com base na contribuição efetiva do 
colaborador com a realização do planejamento estratégico da organização e, 
consequentemente, do alcance dos objetivos e metas da organização, da equipe 
e individuais. 
Saiba mais 
Agora, que tal aumentar o seu conhecimento? 
Para um maior aprofundamento sobre os tipos de remuneração e os 
conceitos fundamentais atrelados a eles, leia o capítulo 1 (“Conceitos e 
definições”) do livro a seguir: 
 MORENO, A. I. Administração de cargos e salários. Curitiba: 
InterSaberes, 2014. 
TEMA 2 – HISTÓRICO DA REMUNERAÇÃO 
Para iniciar as discussões sobre o histórico da remuneração, vamos 
refletir sobre a afirmativa a seguir? 
“O mundo mudou... as empresas mudaram” (Wood Jr., 2012) 
Na maioria das rodas de conversa entre executivos e profissionais de 
gestão de pessoas, um tema vigente constante nas pautas é a evolução dos 
sistemas de gestão organizacional, o qual está sendo impulsionado pelas 
mudanças tecnológicas, no mercado e no perfil dos profissionais e das 
organizações. Mas qual é o impacto dessas mudanças e consequentes 
adaptações para a gestão de pessoas e os sistemas de remuneração? 
Em primeiro lugar, a gestão de pessoas está evoluindo em direção a um 
modelo mais orgânico, flexível, descentralizado e com foco nas pessoas e 
relações. Para Ceribeli (2015, p. 130), 
a Gestão de Pessoas passou a ser reconhecida no meio empresarial a 
partir da década de 1980, após o surgimento das ciências 
comportamentais, em razão da constatação empírica de que gerenciar 
o capital humano nas organizações impacta positivamente em seu 
desempenho e no nível de competitividade alcançado. 
Em segundo lugar, dentro da função de gestão de pessoas de atrair e 
reter os profissionais, mais especificamente o produto remuneração, a evolução 
está atrelada à ampliação do olhar individualizado para os resultados do 
profissional em detrimento do olhar genérico para o cargo. Segundo Marras 
(2012, p. 122), 
 
 
6 
enquanto a ARH tradicional desenvolve planos de estruturas salariais 
fundamentadasnos limites das exigências do cargo, utilizando como 
parâmetros comparativos, por um lado uma avaliação de pontos 
interna e, por outro, as médias salariais do mercado, a ARH estratégica 
busca complementar esse sistema com o que se chama ‘remuneração 
estratégica’. 
Portanto, ao tratar de evolução em sistemas de gestão, é preciso atentar 
para o fato de que a concorrência para manter funcionários valiosos e de alto 
desempenho é imprescindível no sentido de garantir a vantagem competitiva das 
organizações. Um sistema de desempenho e recompensas estratégicas é uma 
das formas mais eficazes de reter os melhores talentos na empresa e aumentar 
os seus lucros. 
O modelo de remunerar os funcionários por meio de compensações 
variáveis atreladas ao desempenho individual surgiu nos EUA no início do século 
XX e, com a globalização da economia e a instalação de empresas 
multinacionais no Brasil, o conceito foi disseminado a partir das décadas de 50 
em nosso país. 
As áreas comerciais adotam o modelo de remuneração variável por meio 
das comissões de vendas há muito tempo, porém a remuneração estratégica e 
meritocrática para as demais áreas é mais recente no mundo e no Brasil. 
 Outro fator que impulsionou a adoção de modelos mais modernos de 
remuneração foi a revolução tecnológica nas atividades organizacionais, as 
quais exigiam a atuação de profissionais altamente qualificados, e uma das 
estratégias utilizadas para atrair e manter estes profissionais foi o 
desenvolvimento de modelos de remuneração estratégica competitivos e 
atrativos. 
Mais uma questão a ser analisada, ao tratar da evolução dos sistemas de 
remuneração, é o cenário atual de constantes mudanças no ambiente, nos 
mercados e nos sistemas de gestão. Segundo Pinheiro (2017), esses adventos 
têm motivado as organizações a inovar seus métodos de coordenar e 
recompensar o trabalho, “valorizando os colaboradores criativos que trabalham 
em equipe e se auto gerenciam, em detrimento dos sistemas antigos e/ou 
tradicionais baseados na descrição de cargos e funções intrínseca à gestão 
burocrática”. 
 Para concluir, é importante ressaltar que a remuneração é resultado da 
evolução do ambiente, dos mercados e dos sistemas de gestão na organização, 
uma vez que, para se manter competitiva, as organizações precisam buscar a 
 
 
7 
eficácia e eficiência máxima do seu capital intelectual e uma das formas mais 
efetivas para isso é o incentivo por meio do reconhecimento dos melhores 
resultados por meio da remuneração estratégica. 
Saiba mais 
Caso você queira aprofundar um pouco mais sobre o tema, acesse o link 
a seguir e assista a um vídeo sobre os tipos de remuneração: 
ENTREVISTA tipos de remuneração. Emprego e Renda TV, 18 abr. 
2012. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=sGSayshhykw>. 
Acesso em: 25 nov. 2019. 
TEMA 3 – LIMITAÇÕES DOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE REMUNERAÇÃO 
A tendência mundial no que tange os sistemas de remuneração é a 
migração da remuneração tradicional para a remuneração estratégica, como 
apresentado anteriormente. Mas quais são as principais limitações dos sistemas 
tradicionais de remuneração? 
Segundo Wood Jr. (1996, p. 37-39), os sistemas tradicionais apresentam 
inúmeras limitações: 
 Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remuneração tendem a tratar 
diferentes de forma homogênea. Não consideram convenientemente 
peculiaridades das empresas, áreas, funções e níveis hierárquicos; 
 Falsa objetividade: a aparente racionalidade destes sistemas esconde 
uma visão reducionista da realidade organizacional, ou seja, implica 
ignorar a complexidade organizacional; 
 Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais são trabalhosos, 
inflexíveis e pouco ágeis; 
 Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a estrutura 
burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco 
nos processos críticos e no cliente; 
 Anacronismo: os sistemas tradicionais constituem-se em entraves à 
evolução do processo de mudança; 
 Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e 
a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de 
esforços para objetivos comuns. 
 
 
8 
Ademais, para Adesse (2018, p. 31), as principais limitações da 
remuneração estratégica são as seguintes: 
a. remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo 
desempenho ou pelo alcance das metas ou resultados; 
b. não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação dos riscos e 
responsabilidades; 
c. funciona como elemento da conservação da rotina e do status quo; e 
d. não apresenta motivação intrínseca: apenas funciona como fator 
higiênico. 
Somado a essas limitações descritas pelo autor, a sua pesquisa empírica 
destacou outra limitação elencada pelos próprios profissionais atuantes nas 
organizações pesquisadas: a ausência de incentivo do espírito de pertencimento 
da causa, ou seja, o funcionário não se sente proprietário da situação, o que faz 
com que este não se empenhe o máximo que ele pode (Adesse, 2018). 
Além das suas limitações, o modelo tradicional tem várias desvantagens. 
Para Shimko (2000, p. 30): 
 Pode aumentar os custos operacionais do sistema de pagamento da 
organização, uma vez que, normalmente, necessita da contratação de 
uma empresa de consultoria para fornecer auditorias de compensação e 
dados de pesquisa contínuos; 
 O modelo tradicional recompensa as pessoas pela criação de despesas 
gerais e custos mais altos porque supervisionar orçamentos maiores e 
mais subordinados leva a salários mais altos; 
 Os colaboradores rapidamente percebem que a maneira de vencer o 
sistema de remuneração é criar descrições de trabalho extravagantes e 
excessivamente inclusivas; 
 Dar mais dinheiro a uma pessoa simplesmente por assumir novas 
responsabilidades recompensa as mudanças de emprego, em vez do 
desempenho excepcional ou desenvolvimento de habilidades 
necessárias; 
 Como a remuneração é determinada pelo nível de um funcionário e pela 
classificação do trabalho, o modelo limita sua flexibilidade para 
recompensar as pessoas com base em seu desempenho individual; 
 
 
9 
 A remuneração tradicional reforça uma orientação de carreira vertical. 
Isso leva a equipe a buscar funções onde elas podem não ser tão 
eficazes; 
 Reforça a hierarquia e a burocracia, atribuindo valor aos empregos em 
termos de sua posição hierárquica e nível de controle, o modelo tradicional 
promove comportamentos e relações de poder indesejáveis. 
Concluindo, a adoção de um sistema de remuneração tradicional na 
política de remuneração da organização pode influenciar toda a cultura 
organizacional, os estilos de trabalho e as relações de poder e controle, uma vez 
que este modelo é mais burocrático, fortalecendo características como a 
hierarquia rígida e vertical, a adoção de sistemas inflexíveis de controle dos 
processos, a resistência à mudança, a lentidão e a ineficiência na resolução de 
problemas, entre outros. 
Saiba mais 
Que tal ampliar sua base argumentativa sobre o tema? Leia o capítulo 3 
– Remuneração Tradicional ou Fixa - do livro a seguir: 
MARRAS, J. P. Administração de remuneração. 2. ed. São Paulo: 
Pearson Education Brasil, 2012. 
TEMA 4 – REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA COMO VANTAGEM 
COMPETITIVA 
Para iniciar as discussões sobre este tema, vamos utilizar o argumento de 
Wood Jr (1996, p. 39), o qual defende que 
A questão central é transformar a visão usual da remuneração como 
fator de custo para uma visão de remuneração como fator de 
aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos 
de melhoria e aumento da competitividade. 
Quando o autor defende a visão de remuneração como fator 
impulsionador do aperfeiçoamento da organização, defende também uma visão 
estratégica da remuneração como vantagem competitiva. 
Portanto, a primeira vantagem a ser considerada quando tratamos da 
remuneraçãocomo vantagem competitiva está baseada na premissa de que 
uma remuneração atrativa aos olhos dos profissionais e do mercado tende a 
fortalecer a imagem da organização e a torna mais atraente para os talentos 
 
 
10 
existentes no mercado. Ou seja, aumenta a sua capacidade de atração para os 
melhores talentos do mercado. 
A segunda vantagem a ser destacada é a redução do turnover 
organizacional. Ou seja, aumenta a sua capacidade de retenção dos seus 
talentos e demais profissionais. 
A terceira vantagem é baseada no argumento de que a existência de uma 
compensação financeira atrelada ao desempenho, aumenta o nível de 
motivação para o alcance das metas e objetivos individuais, da equipe e da 
organização. Ou seja, aumenta a motivação e o engajamento dos profissionais 
para o alcance de melhores resultados. 
A quarta vantagem é a melhoria no clima organizacional, uma vez que, ao 
perceber uma remuneração coerente com as entregas individuais e não 
exclusivamente com a descrição do cargo, os colaboradores tendem a se sentir 
mais satisfeitos e felizes em seu ambiente de trabalho. Ou seja, aumenta o nível 
de satisfação pessoal, melhorando o clima organizacional. 
Somada às vantagens listadas, Marques (2017) apresenta outros 
argumentos que posicionam a remuneração estratégica como vantagem 
competitiva: 
1. ajuste da remuneração com o desempenho e alcance de metas do 
colaborador; 
2. trabalha o lado emocional do profissional, pois serve como agente 
motivador; 
3. incentiva o desempenho além da média; 
4. proporciona retenção de talentos à empresa; 
5. eleva a produtividade da organização; 
6. estimula o trabalho em equipe; 
7. reduz a diferença de níveis hierárquicos, pois promove autonomia aos 
colaboradores; 
8. gera rapidez e flexibilidade na tomada de decisões e entrega de 
resultados; 
9. estimula o colaborador a procurar por qualificação profissional, uma vez 
que ele desejará ser qualificado para executar determinada tarefa e, 
assim, ser bem remunerado. 
 
 
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Concluindo, a remuneração estratégica pode ser uma ferramenta-chave 
de recrutamento e retenção e deve sempre ser aproveitada para motivar os 
colaboradores em direção ao alcance dos objetivos da organização. 
Saiba mais 
Quer saber mais sobre as vantagens competitivas baseadas na 
remuneração estratégica? Acesse o link a seguir e leia um artigo sobre as 
vantagens da remuneração estratégica: 
REMUNERAÇÃO estratégica impulsiona melhores resultados. Blog RH, 
13 jul. 2017. Disponível em: <https://blogrh.com.br/remuneracao-estrategica-
impulsiona-melhores-resultados/>. Acesso em: 25 nov. 2019. 
TEMA 5 – NOVOS PARADIGMAS DE REMUNERAÇÃO 
Muita coisa tem mudado no que tange à relevância da estratégia de 
remuneração tanto na visão dos profissionais quanto das organizações. Neste 
tema iremos tratar justamente das mudanças de paradigma envolvendo a 
remuneração. Mas o que são paradigmas? 
Paradigma, para Guba (1990, p. 17), é o “conjunto básico de crenças que 
guiam a ação”. Para Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 9), trata-se de 
“uma constelação de crenças, valores, e técnicas compartilhadas por membros 
de uma determinada comunidade científica”. Portanto, os paradigmas englobam 
crenças, valores e princípios que direcionam as ações. 
Com base na definição de paradigmas, é possível elencar uma série deles 
envolvendo a remuneração. Para Pereira Filho & Wood Jr. (1995, p. 24), “o 
sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização 
e, se bem balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem 
competitiva.”. 
Outro paradigma a ser considerado é o fortalecimento da diversidade e 
das individualidades como vantagem competitiva e, portanto, a adoção de 
sistemas de remuneração cada vez mais personalizados e flexíveis. 
O alinhamento da política e método de remuneração com as estratégias 
organizacionais, abarcando objetivos de curto, médio e longo prazos com base 
na missão, visão, valores e cultura organizacional também representa um dos 
novos paradigmas da remuneração. 
 
 
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Os sistemas de remuneração devem se tornar mais ágeis e flexíveis a fim 
de garantir a rápida adequação das estruturas de remuneração às constantes 
mudanças de ambiente, bem como às novas profissões e competências que 
estão emergindo no mercado de trabalho. 
Outra perspectiva sobre as mudanças de paradigmas no que tange à 
remuneração é apresentada por Oliveira (2001), segundo a qual, os novos 
paradigmas de remuneração devem ser baseados em cinco pilares: 
1. Integração, ou seja, está associada ao alinhamento entre os objetivos 
individuais e da organização; 
2. Flexibilização, para ampliar a capacidade de adaptação às mudanças 
contextuais; 
3. Estratégia, ou seja, em comum acordo com os objetivos e estratégias do 
negócio; 
4. Transparência, abertura da empresa em relação ao conhecimento por 
parte dos empregados do desenvolvimento das políticas de recompensa; 
5. Meritocracia, ou seja, a recompensa aos melhores desempenhos. 
Para concluir a análise sobre os novos paradigmas de remuneração, que 
tal analisar a organização em que você atua ou em que já atuou e identificar 
quais são os paradigmas que norteiam as decisões acerca de remuneração? 
Trata-se de uma organização burocrática ou flexível? Trata-se de uma 
organização que entende a remuneração como custo ou como elemento de 
atração e retenção de talentos? A política de remuneração é coerente com os 
valores e a cultura organizacional? 
Todas essas questões devem nortear os processos de tomada de decisão 
rumo a modelos mais assertivos de remuneração, lembrando que mudanças 
estruturais como esta devem ser bem planejadas e levam um certo tempo para 
serem implementadas. O importante é iniciar o processo e adotar os novos 
paradigmas que têm garantido a sustentabilidade e as vantagens competitivas 
das organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Saiba mais 
Para um maior aprofundamento sobre o tema, acesse o link a seguir e leia 
o artigo sobre a importância do reconhecimento: 
LINHARES, A. Reconhecimento além da remuneração. Revista Melhor, 
14 ago. 2017. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/reconhecimento-
alem-da-remuneracao/>. Acesso em: 25 nov. 2019. 
TROCANDO IDEIAS 
Considerando as temáticas estudadas, leia o trecho a seguir: 
O Brasil precisa inovar na arte de remunerar seus profissionais, 
precisamos sair do salário fixo e migrar rapidamente para o salário 
variável por resultados, a arte de remunerar precisa de 
empreendedores dispostos a sair de dentro da caixa, quebrar velhos 
conceitos (paradigmas) e adotar critérios justos e transparentes, capaz 
de comprometer os empregados a ponto de gerar resultados acima da 
expectativa (Rigaud, 2015). 
Baseado no texto, discuta sobre a importância da transparência no que 
tange aos métodos, às formas e às regras da remuneração adotada pela 
organização para todo o quadro de colaboradores. 
NA PRÁTICA 
A Consultoria Michel Page, em seu Estudo de remuneração (Page, 2017), 
obteve como resultado de sua pesquisa junto a 3000 profissionais de alta e 
média gerências atuantes no Brasil, os principais fatores de desmotivação e de 
motivação dentre os profissionais consultados, conforme as Figuras 2 e 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Fatores de desmotivação 
 
Fonte: Page, 2017, p. 9. 
Figura 3 – Fatores de motivação 
 
Fonte: Page, 2017, p. 9. 
Baseado nas Figuras 2 e 3, responda à seguinte questão: 
– Por que o salário é elencado tanto como principal motivo que encoraja 
os profissionais a permanecerem na organização quanto como principal fator 
desmotivador? 
FINALIZANDO 
Nesta aula, tivemos a oportunidade de iniciar o nosso contato com o tema 
remuneração estratégica, seus conceitos fundamentais e a sua evolução 
histórica coerente com o desenvolvimento de sistemas de gestão mais 
humanizados e orgânicos. 
Abordamos também as limitaçõese as desvantagens dos sistemas de 
remuneração tradicionais com base no contexto em que as organizações estão 
inseridas, contexto este que exige dos processos e políticas internas uma maior 
flexibilidade para permitir a emergência das inovações necessárias na garantia 
da vantagem competitiva da organização. 
Por fim, concluímos apresentando as vantagens da remuneração 
estratégica e os novos paradigmas de remuneração, ampliando, dessa maneira, 
o escopo de argumentos favoráveis à implantação de sistemas mais coerentes 
e alinhados à estratégia organizacional. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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Administração de empresas) – Pontifícia Universidade Católica do Rio de 
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