Cargos e Salarios

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Cargos, Salários e Rem
uneração
Cargos, Salários e 
 Remuneração
9 7 8 8 5 7 6 3 8 8 0 0 5
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-800-5
Cargos, Salários e 
Remuneração
Autor
José de Oliveira Franco
1.ª edição
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor 
dos direitos autorais.
Todos os direitos reservados
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Franco, José de Oliveira.
Cargos, Salários e Remuneração./José de Oliveira Franco. — 
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2007.
112 p.
ISBN: 978-85-7638-800-5
1.Salários – Administração. 2. Cargos – Administração 3. Tra-
balho – Avaliação. 4. Cargos e salários 5. Administração de pes-
soal. I.Título.
CDD 658.32
F825
Sumário
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração | 7
Introdução: salário e remuneração | 7
Diferenças entre era industrial e era do conhecimento | 8
Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração | 10
Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração | 11
Princípios gerais para a montagem da estrutura de cargos e salários | 19
Conceito e filosofia | 19
Estrutura funcional e objetivos | 20
Organograma | 21
As etapas para a construção do Plano de Cargos e Salários (PCS) | 27
Cargo e função | 27
Etapas | 28
A definição do comitê | 30
As principais etapas (básicas) para a montagem da estrutura de cargos e salários | 30
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos | 35
O que divulgar? | 36
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos | 36
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo | 36
Modelo de questionário para a coleta de dados | 40
Descrição e especificação dos cargos | 47
Diferenças entre descrição e especificação | 48
Algumas noções sobre tarefas e atribuições | 48
Regras e características importantes da descrição de cargos | 48
Elaboração de descrições sucintas | 49
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo | 49
Formulário de descrição de cargos | 50
Para que podemos utilizar as descrições de cargos? | 51
Desdobramentos da descrição de cargos | 52
Avaliação e classificação dos cargos | 55
Avaliando os cargos a partir do comitê | 55
Conceitos a serem considerados no processo de avaliação e classificação de cargos | 56
Áreas para avaliação dos cargos | 57
Informações necessárias para a avaliação de cargos | 58
Métodos de avaliação de cargos | 58
Métodos quantitativos de avaliação de cargos | 67
Métodos quantitativos: sistema de pontos | 68
Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores | 75
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa | 77
Métodos sistêmicos | 77
Pesquisa salarial | 78
Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial | 82
Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização | 82
Medidas de variação | 84
Distribuições bivariáveis | 85
Avaliação de cargos a partir do manual e montagem da estrutura salarial | 89
Montagem da estrutura salarial | 90
Política salarial, enquadramentos e estratégias de remuneração | 97
Política salarial: premissas básicas | 97
Definindo promoções horizontais e verticais | 98
Critérios para enquadramentos na tabela salarial | 99
Adequando os salários | 101
Reclassificação de cargos | 102
Modelos de remuneração estratégica | 102
Gabarito | 109
Referências | 111
O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como objetivo colocar 
o aluno em contato com as principais etapas da construção de uma 
estrutura de cargos e salários. 
Cada capítulo traz de forma geral as etapas da construção do plano de 
cargos e salários, com explicações detalhadas e colocando ao aluno 
algumas situações para reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma 
análise conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema. 
O livro é um exercício prático e referencial no processo de implantação de 
um projeto de remuneração, pois ensinará ao aluno conceitos básicos, 
incluindo os de estatísticas e exercícios matemáticos, que são essenciais 
na construção do plano. O aluno terá também, logo no primeiro 
capítulo, noções das principais diferenças que existem entre salário 
e remuneração, confusão que normalmente se faz no senso comum, 
mas que no final do curso trará ao aluno grande riqueza de conceitos, 
essenciais na formação de um gestor da área de Recursos Humanos e 
que certamente fará diferença na vida profissional de cada um. 
Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está estruturado 
de maneira a ser um referencial para cada etapa da construção da 
estrutura de cargos e salários, pois a cada capítulo um tema específico 
das etapas da construção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, 
a utilização no seu dia-a-dia pode ser de grande valia e servirá como 
referência quando de seus trabalhos para esse fim. 
José de Oliveira Franco
Política salarial, 
enquadramentos e 
estratégias de remuneração
Política salarial: premissas básicas
Ao iniciarmos a montagem de uma estrutura de cargos e salários – apesar de todos os objeti-
vos iniciais que norteiam essa questão, como manter um bom equilíbrio interno e externo, preparar as 
empresas para a busca de novas práticas de remuneração, reduzir o turnover e o absenteísmo, dentre 
outros objetivos que se possam obter – temos também que pensar no produto final que nasce a partir 
da implantação dessa estrutura. Depois de ter tudo bem definido (o manual de avaliação, bem como os 
valores a serem pagos aos cargos dentro de determinadas faixas salariais), é preciso deixar toda a empre-
sa ciente de que todo esse trabalho inicial, após sua conclusão, será devidamente colocado em prática. 
Por isso, depois da finalização dos modelos de cargos e salários e remuneração, nasce a possibi-
lidade de implementarmos um novo manual. A montagem do manual de políticas e práticas de remu-
neração pode nascer juntamente com um possível manual de procedimentos e políticas de RH que a 
empresa adotará e que passará a ser um documento-chave na relação entre empregado e empregador. 
Para isso, precisamos ter em mente que a partir do momento em que definimos um manual de práticas 
de RH ou de políticas de remuneração teremos que cumpri-lo, pois se ele se transformou em um docu-
mento, poderá ser utilizado a favor ou contra a empresa caso houver um litígio judicial, por exemplo. 
A política salarial de uma empresa, assim que definida e devidamente anotada, divulgada e im-
plantada, abre espaço para um a série de possibilidades. Dentre elas, as questões relacionadas ao geren-
ciamento de carreiras, seja por parte do empregador ou por parte do empregado. 
98 | Cargos, Salários e Remuneração
Uma política salarial também precisa ser feita sob medida, pois cada empresa age de maneira 
diferente em suas práticas, mas caso a política seja mal divulgada ou mal definida pode gerar problemas 
internos e conflitos. O ideal é que uma boa política gere um clima de credibilidade e confiança entre 
empregado e empregadores. Para que isso ocorra, é importante que boa parte dessas políticas seja 
conduzida ou definida por um comitê que conte com a participação de níveis gerenciais e até mesmo 
de representantes dos empregados em suas definições. Às vezes pode, até mesmo, haver a participação 
do sindicato representativo de classe para que haja uma transparência ainda maior. Certamente, nin-
guém pode garantir que conflitos não existirão. No entanto, eles podem ser sensivelmente minimizados 
levando-se em conta essas questões. 
É também na definição das políticas salariais que os empregados terão ciência de que os critériospara evolução na carreira ou nas oportunidades terão o mesmo peso para todos. Em outras palavras, 
haverá igualdade de oportunidades dependo dos resultados alcançados pelas pessoas tanto individu-
almente quanto pelo trabalho em equipe. Nesses termos, uma política salarial bem definida pode gerar 
um forte compromisso entre pessoas de que seus resultados vão ao encontro dos resultados da empre-
sa, conquistados pelas pessoas. 
Em práticas mais evoluídas de remuneração, é comum perceber também, por exemplo, a intera-
ção e o comprometimento dos empregados com seus líderes. Uma boa política salarial, bem definida 
e estrategicamente estruturada, traz uma sensação de melhor preocupação com as pessoas e com as 
equipes, e isso certamente ajudará os líderes a conduzirem pessoas e equipes para o sucesso. 
Definindo promoções horizontais e verticais
Em uma política salarial, os salários são administrados dentro da empresa por faixas que são po-
sicionadas em uma tabela salarial. No entanto, as faixas salariais devem ser devidamente administradas 
para que a eficácia da tabela seja comprovada e, por isso, se faz necessário dentro da política salarial 
determinado termos uma definição de como e quando alguém pode ou não ser enquadrado em uma 
ou outra faixa salarial. Normalmente, definimos em política salarial duas questões relacionadas a possi-
bilidade de promoção, ou o empregado recebe uma promoção vertical ou ele recebe uma promoção 
horizontal. 
Promoção vertical
A promoção vertical ocorre toda vez que o empregado, após ter adquirido competências e habili-
dades suficientes, conquista o direito de ser promovido a um novo cargo. Essa promoção posiciona o co-
laborador em outra faixa na tabela pertencente a outro cargo dentro da hierarquia. Em outras palavras, o 
empregado é classificado em grau superior ao que estava anteriormente. Conseqüentemente, o mesmo 
pode receber com isso uma diferença salarial por esse novo posicionamento na tabela salarial. 
Normalmente, as empresas determinam um tempo entre uma e outra promoção, ou seja, para 
o empregado receber uma nova promoção vertical, é necessário ter ficado na posição anterior por um 
período de tempo que pode variar de acordo com o que foi definido na política salarial. Podemos ainda 
ressaltar o seguinte: 
99|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
É uma :::: maneira de evolução de carreira, pois o ocupante de um cargo adquire competências 
para assumir uma nova responsabilidade;
Deve ser evidenciado por ferramentas de avaliação do desempenho e, muitas vezes, é neces-::::
sário ter evidências em relação a aquisição de novas qualificações;
Normalmente, são aumentos maiores, pois o posicionamento na tabela salarial está vincula-::::
do a outro nível de responsabilidade e, conseqüentemente, uma hierarquia diferente, ou seja, 
mais elevada no organograma;
Normalmente, as empresas dividem o aumento em algumas vezes, caso os percentuais exce-::::
dam 25%. No entanto, isso é uma situação que depende da empresa e deve estar inserida na 
definição da política salarial;
Algumas empresas também colocam o empregado em uma espécie de período de experiên-::::
cia no novo cargo antes de conceder o aumento salarial definitivo, mas isso também deve ser 
definido na política salarial da empresa. 
Promoção horizontal
A promoção horizontal, também conhecida como promoção por mérito, é bastante utilizada pe-
las empresas, principalmente, quando não há possibilidade de promover o empregado para outro cargo 
ou posicioná-lo em grau superior na tabela salarial, mas notoriamente percebemos que houve uma evo-
lução nas competências e habilidades desse empregado. Nesses casos, se não houver nenhuma modi-
ficação no salário dele, sua motivação reduzirá, baixando, assim, sua produtividade, sendo possível até 
mesmo perdê-lo para o mercado. Se esse empregado for um empregado-chave para os resultados da 
empresa, isso será um grande problema. Por isso, a promoção horizontal é bastante utilizada nas empre-
sas que tentam, com isso, reter as pessoas talentosas. Nesse tipo de promoção, à medida que o empre-
gado vai adquirindo experiência também vai se destacando dos demais, evidenciando sua capacidade 
de atuação e de transformação de suas experiências e competências em resultados para a empresa. 
Com isso, pessoas no mesmo cargo – levando em consideração alguns pressupostos legais contidos na 
Consolidação das Leis do Trabalho e na Constituição Federal – podem receber salários diferentes sem 
causar problemas internos ou legais, mas para isso a política salarial deve estar bem clara e definida e 
o processo de avaliação dos cargos deve ter sido bem conduzido, assim como todas as situações legais 
devem ter sido bem avaliadas. Então: 
aumentos por mérito devem ser previstos no orçamento; ::::
os percentuais de aumento, nesse caso, acompanham a amplitude da faixa salarial entre as ::::
faixas e, por isso, não costumam ser muito grandes; 
utilização de ferramentas para avaliar o desempenho são requisitos básicos para aprovação de ::::
um aumento salarial por mérito.
Critérios para enquadramentos na tabela salarial
Efetuar um enquadramento salarial não é uma tarefa simples, mesmo depois da definição e con-
clusão das etapas para a construção da estrutura de cargos e salários e da definição das políticas sala-
100 | Cargos, Salários e Remuneração
riais. Enquadrar um empregado em um novo salário não está apenas relacionado à posição que o cargo 
ocupa no organograma ou à importância relativa desse cargo para a empresa, está relacionado também 
ao desempenho e às competências dele no cargo. É importante, portanto, que haja ferramentas efi-
cazes para que seja feita a avaliação do desempenho do empregado no cargo que ele está ocupando. 
Caso seja detectado, por meio de ferramentas eficazes de mensuração, observação e avaliação, que 
esse empregado tem desempenho superior ou adquiriu competências que o habilitam a assumir novas 
responsabilidades, então justifica-se a mudança salarial. Caso contrário, precisamos viabilizar outras fer-
ramentas ou programas para o seu aprimoramento e desenvolvimento, o que pode ser feito por meio 
de programas de treinamento e desenvolvimento. 
Muitas vezes, as empresas acabam esquecendo de fazer uma previsão anual para o desembolso 
ou geração de despesas a mais relacionadas à folha de pagamento em função de promoções por mérito 
e, por isso, acabam não efetuando as movimentações necessárias, o que acaba colocando todo o tra-
balho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salários em risco e em descrédito por parte dos 
empregados. 
Na definição da política salarial, bem como nos critérios para as promoções, devemos levar em 
consideração algumas questões: 
Definir sempre um percentual da folha de pagamento para evolução salarial de todos os tipos ::::
no orçamento anual.
No planejamento estratégico das empresas, conduzidos anualmente, é o momento de entender 
quais caminhos a empresa deseja percorrer ao longo de um determinado período. Nesse momento, são 
definidos muitos parâmetros como quanto a empresa quer lucrar em um determinado período, quantos 
clientes deseja conquistar, qual será o índice de rentabilidade, qual será o volume de faturamento, quanto 
deseja produzir em termos de produtos e serviços em determinado tempo, entre muitos outros parâme-
tros. No entanto, para conquistar todos esses desejos, é preciso contar com as pessoas que já trabalham na 
empresa. Por tudo isso, é essencial prever nos orçamentos anuais da empresa uma parcela que represente 
quanto será utilizado para reconhecer desempenhos superiores, atualizar os salários frente à concorrência 
ou às práticas utilizadas de mercado, quanto dispor para promoções por mérito, programas de treinamento 
dentre outras questões relacionadas às pessoas. Notamos, assim, que a área de Recursos Humanos exerce 
papelfundamental e deve ter sua presença e posição assumida nesse momento, pois, caso isso não ocorra 
e não haja uma definição orçamentária, possivelmente nada poderá ser feito pelas pessoas que oferecem 
bons resultados. Conseqüentemente, o sistema de cargos e salários será um fracasso. 
Definir os prazos para revisão salarial por meio de pesquisas de mercado e revisão das classifi-::::
cações internas.
Todo sistema salarial, por melhor e mais abrangente que possa parecer, está sujeito à volatilidade 
do mercado. Isso quer dizer que se o mundo muda, as empresas mudam e as pessoas mudam. O tempo 
dessa mudança, então, deve ser sempre acompanhado. As práticas de Recursos Humanos que valem 
hoje para uma empresa podem não fazer sentido algum amanhã ou no próximo mês. Por isso, atenção 
é palavra de ordem nas práticas de Recursos Humanos. Com isso, todas as premissas de uma política 
salarial devem ser revisadas sempre que percebermos que há algo novo acontecendo no mercado e que 
as práticas atuais não estão mais funcionando adequadamente. 
Definir prioridades em relação ao que corrigir primeiro.::::
101|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Ao final de todo o trabalho efetuado na montagem da estrutura de cargos e salários, é comum 
percebermos que há um problema generalizado na empresa quando o assunto é salário. Percebemos, 
depois de toda a montagem da estrutura, principalmente após as pesquisas salariais, que muitos cargos, 
senão todos, estão em média 10%, 15%, 20% ou mais abaixo do mercado externo. Em outras palavras, 
as outras empresas no mercado estão pagando salários muito acima do que os da empresa que efetuou 
a pesquisa salarial. 
Nesse momento, algumas decisões que serão tomadas deverão levar em conta quais cargos são 
prioritários para manter a estrutura da empresa funcionando adequadamente, ou quais os cargos que, 
caso haja alguma perda, podem colocar os resultados da empresa em risco. A partir dessa análise, 
pode-se priorizar o que será feito em primeiro lugar, em que tempo será feito, quais serão os salários 
dos demais cargos revisados, e assim sucessivamente. 
Definir ferramentas a serem utilizadas para avaliação do desempenho individual ou de equipes.::::
Como um dos critérios a ser definido para um aumento de salário por mérito ou por promoção 
é fazer um julgamento do ocupante do cargo em relação ao seu desempenho individual, então é claro 
que para que isso seja feito da melhor forma possível, é necessário que haja ferramentas adequadas para 
essa análise. No entanto, nada garante que as avaliações serão as mais perfeitas, pois ainda dependemos 
do ser humano nesse processo. Nesse aspecto, o desenvolvimento das lideranças é essencial para a con-
dução dos processos de maneira clara e transparente. Dessa forma, o estabelecimento de instrumentos 
mais adequados para o desenvolvimento desses julgamentos é extremamente importante.
Adequando os salários
Os enquadramentos salariais também podem acontecer sem que haja uma promoção ou aumen-
to por mérito. Os casos mais comuns são os de adequação salarial em função de uma definição legal, 
governamental, de organização de classes (sindicatos) ou mesmo em função da política salarial.
Adequação em função de definições legais
A adequação salarial, também chamada de reajuste, por não se tratar de um aumento propria-
mente dito, está relacionada às alterações e atualizações feitas no salário de acordo com determinações 
legais, seja por ajustes anuais, por reposição de perdas salariais, por motivo de inflação (definido pelo 
governo, de alguma forma, servindo não só para uma empresa, mas para as empresas de um modo 
geral). Pode também ser definido um reajuste salarial em função de um acordo coletivo de trabalho, 
feito com os representantes das classes de trabalhadores, sindicatos ou órgãos representativos da cate-
goria ou órgãos por eles equiparados e, finalmente, por alguma situação específica colocada na política 
salarial. Nesses casos, toda a tabela salarial deve ser corrigida em todas as suas faixas de acordo com o 
percentual que foi definido. 
102 | Cargos, Salários e Remuneração
Reclassificação de cargos
A reclassificação de cargos é muito comum nas políticas salariais. Ocorre toda vez que nota-se 
que houve uma mudança nas tarefas e atribuições de um determinado cargo. Essa observação, normal-
mente, é feita pelas lideranças que reportam suas percepções à área de Recursos Humanos, que fará, a 
partir disso, uma nova abordagem desde o início do processo, ou seja, descrição de cargos, avaliação e 
classificação, definição dos pontos do cargo até o reposicionamento do cargo na tabela salarial.
Reajuste de mercado
Os reajustes de mercado ocorrem toda vez que temos um equilíbrio interno adequado, mas ao se 
efetuar uma nova pesquisa salarial descobre-se que há uma diferença, ou seja, os salários da empresa 
voltaram a ficar abaixo da média de mercado e necessitam ser reajustados a esses níveis. 
Nesse caso, retomamos todo o trabalho a partir da reconstrução das faixas salariais, fazendo a revi-
são do diagrama de dispersão, correlação entre os pontos dos cargos e os valores dos salários. Obtemos, 
assim, uma nova curva salarial e, conseqüentemente, uma nova equação da reta. De posse dessa nova 
equação da reta, recalculamos a tabela salarial, agora com as novas informações. Naturalmente, teremos 
novos valores de salários para cada um dos cargos em cada uma das faixas da tabela salarial. No entanto, 
devemos observar as diferenças encontradas. 
Normalmente, apenas reajustamos os salários dos cargos que estiverem com uma diferença supe-
rior a 5% em relação ao mercado. Isso, entretanto, depende do critério estabelecido na política salarial, 
uma vez que os limites colocados aqui são apenas para ilustrar o que realmente seria relevante. Uma 
empresa pode simplesmente estabelecer que somente salários com diferenças superiores a 10% ou 15% 
serão revisados, ou que somente um ou outro grupo de cargos serão revisados, ou seja, depende do que 
a empresa julgar mais relevante para ela no momento. 
Modelos de remuneração estratégica
É muito comum as empresas implantarem sistemas de remuneração considerados estratégicos 
ou novas práticas sem que haja uma estrutura formal ou básica de remuneração. A preocupação é que 
se uma empresa não estabelece critérios transparentes em sua estrutura básica de remuneração – se há 
um desequilíbrio interno muito grande ou um desequilíbrio externo considerável – talvez as práticas 
modernas e mais estratégicas não tenham seu objetivo totalmente alcançado. Corre-se o risco de remu-
nerar apenas pelo modismo ou pela imposição de órgãos governamentais ou sindicatos de classe. 
Um bom modelo de remuneração estratégica é aquele que é implantado e que se autofinancia. 
Em outras palavras, o resultado alcançado foi tão bom que o valor direcionado para o pagamento da 
prática de remuneração saiu do próprio resultado atingido. 
Os modelos de remuneração estratégica somente obterão sucesso caso estejam focados em seus 
principais objetivos. Esses sistemas devem, então, ter foco em objetivos de curto, médio e longo prazo, 
pois nenhum tipo de resultado acontece em apenas um desses prazos e para cada um deles existe uma 
estratégia específica de remuneração a ser definida. 
103|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Outro fator relevante sobre a remuneração estratégica está relacionado aos níveis organizacio-
nais. Isso quer dizer que, na implantação de um sistema funcional de cargos e salários, é importante que 
todos os aspectos sejam bem observados para que na prática não seja feita uma confusão muito grande 
em relação a implantação de uma remuneração estratégica, afinal não dá para implantar modelos mais 
evoluídos de remuneração caso a estrutura básica não tenha sido conduzida adequadamente. Por outro 
lado, um modelode remuneração estratégica pode ser definido ou implementado para diferentes níveis 
ou áreas de atuação dentro de uma empresa, pois podem requerer níveis diferentes de remuneração 
por apresentar resultados e contribuições diferentes para as empresas. 
Normalmente, o sistema de remuneração das pessoas em uma empresa está dividia em três pon-
tos: remuneração fixa, variável e indireta. 
Remuneração fixa
A remuneração fixa é aquela definida por contrato e representada pelo salário base de uma pes-
soa. É o que se paga para um determinado cargo na estrutura organizacional, levando em consideração 
requisitos para a ocupação dos cargos. 
Remuneração variável
Na remuneração variável a pessoa é remunerada em função de sua contribuição para o resultado 
da empresa e para a continuidade do negócio. São os valores pagos que representam uma parcela, 
normalmente vinculada ao salário fixo, e que podem acontecer ou não, dependendo da circunstância, 
resultados das empresas e desempenho dos empregados (ou a conjunção desses dois). Podem também 
levar em conta as competências, habilidades e talento dos ocupantes do cargo. Temos uma série de 
possibilidades que estão dividas em duas situações: 
Incentivos de curto prazo (ICP):::: – são pagamentos feitos em um intervalo não muito superior 
a 12 meses, utilizados para aumentar a satisfação do trabalhador de uma maneira mais rápida 
e, com isso, sua contribuição para o resultado mais imediato de que a empresa necessita. Nor-
malmente, são utilizados para essas práticas de remuneração bônus, participação nos lucros 
e resultados (PLR), planos de incentivo, remuneração por habilidade e competência, entre ou-
tros. 
Incentivos de Longo Prazo (ILP):::: – são pagamentos efetuados em um intervalo de tempo 
maior, superior a 12 meses, utilizados para incentivar o empregado a conquistar resultados que 
se concretizam também em um tempo maior e, por isso, seus valores podem ser mais atrativos. 
Normalmente, são utilizados para essas práticas de remuneração, stock options, bônus diferido, 
previdência privada. 
Remuneração indireta
A remuneração indireta pode ser representada por pacotes de benefícios que não estão direta-
mente vinculados ao salário fixo ou variável, mas que compõem a remuneração total. Podem ser be-
104 | Cargos, Salários e Remuneração
nefícios do tipo flexível ou definido. Os tipos mais comuns de remuneração indireta são: transporte, 
alimentação, refeição, assistência médica ou odontológica, entre outros. 
Participação nos lucros e resultados (PLR)
A participação nos lucros e resultados é uma das alternativas da remuneração variável, conside-
rada uma estratégia de remuneração de curto prazo, uma vez que seu pagamento está vinculado aos 
resultados anuais das empresas.
A participação nos lucros e resultados é o uso inteligente da forma de recompensar por meio da 
busca de resultados, presente nas organizações que atuam em um mercado globalizado e competitivo. 
Muitas empresas adotam esse tipo de remuneração por ela ter se tornado lei e, como tal, também trouxe 
para as empresas uma forma de incentivo fiscal, eliminando a carga de encargos sociais que a empresa 
deveria pagar caso os valores fossem disponibilizados como salário. 
Na prática, o PLR é bastante utilizado pelas empresas. No entanto, algumas delas não tem obser-
vado alguns requisitos fundamentais. O PLR somente será entendido como tal caso atenda alguns pres-
supostos da Lei 10.101/2000, que deu origem ao programa. As considerações mais relevantes são:
Não define :::: valores, períodos ou formas. Cada empresa negocia dentro da sua realidade, defi-
nindo indicadores de resultados que sejam autênticos, possam ser mensurados e verificados. 
Normalmente, são utilizados documentos legais para verificar a veracidade das informações 
em uma possível fiscalização, como indicadores vinculados ao balanço patrimonial;
Sugere o estabelecimento de :::: programa de metas atreladas à produtividade ou lucratividade da 
empresa, mas que sejam estabelecidas metas claras, objetivas e, principalmente, que possam 
ser medidas. Nesse aspecto, quanto mais objetivas forem as metas, mais fácil e fiel será o pro-
grama;
Isenta a empresa de :::: encargos trabalhistas. A empresa obtém benefícios com a adoção do pro-
grama, não pagando nenhum encargo trabalhista em função do montante pago nesse progra-
ma. No entanto, todos os aspectos da lei devem ser observados;
Obriga a existência de uma :::: comissão legitimamente eleita pelos empregados para acompa-
nhamento das definições, indicadores e resultados alcançados; 
Pagamentos – máximo duas por ano (semestralidade). Esse é um aspecto da lei que aplica ::::
o princípio da habitualidade para desvincular o pagamento do salário base, ou seja, há um 
 período estabelecido na lei para que não haja essa vinculação com o salário;
Requer a participação e homologação do :::: sindicato. O PLR é um acordo e, para tanto, deve ser 
estabelecido um contrato registrado e assinado entre as partes. No caso, o sindicato das ca-
tegorias deve representar os empregados nesse contrato, registrando-o e arquivando-o para 
posterior apresentação à fiscalização.
Campanhas de incentivo
Um programa de incentivos é uma ação planejada e orientada para motivar equipes de vendas, 
distribuidores, revendedores, serviços de pós-venda, assistência técnica, controle de qualidade, atendi-
105|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
mento ao cliente, enfim, todo e qualquer segmento produtivo da empresa, oferecendo recompensa e 
prêmios fortemente desejados. Sendo assim, o programa de incentivos deve ser idealizado por meio de 
uma campanha criativa e com alto poder de divulgação, oferecendo prêmios diferenciados e efetiva-
mente cobiçados por seus participantes, que serão entregues aos profissionais que mais se destacarem 
no alcance das metas estipuladas.
Uma característica positiva dos programas de incentivo é a auto-sustentabilidade, ou seja, não ge-
ram ônus para a empresa. Os custos com os prêmios costumam girar em torno de 10% sobre os ganhos 
adicionais alcançados, deixando uma boa margem positiva.
Normalmente, com os programas de incentivos, busca-se incrementar vendas, antecipar receitas, 
reduzir estoques, lançar novos produtos, aumentar o nível de satisfação de clientes, recuperar cobran-
ças atrasadas, aumentar satisfação funcional, diminuir custos, aumentar produtividade, manter clientes, 
aperfeiçoar a assistência técnica e o desenvolvimento de produtos, entre outros.
Uma campanha de incentivos deve considerar: 
regras claras e objetivas por meio de um regulamento interno amplamente divulgado;::::
público-alvo definido de acordo com o objetivo da campanha;::::
prazo predeterminado – normalmente uma campanha pode ter no máximo 12 meses de vali-::::
dade; 
a remuneração deve ser paga por prêmios, viagens, produtos, sendo que o dinheiro não deve ::::
representar um montante muito alto e que seja desproporcional ao salário recebido pelo par-
ticipante; 
deve haver adesão escrita por parte dos participantes da campanha; ::::
se possível, os participantes devem incluir outras pessoas que não tenham vínculo empregatício ::::
com a empresa, como clientes, fornecedores, parceiros, entre outros. 
Remuneração por competências
Está bem certo que alguns estilos ou formas de remuneração já não são tão eficazes como no 
passado. Talvez porque antes as empresas estavam muito mais preocupadas em corrigir ou controlar o 
comportamento dos funcionários do que aumentar seu desempenho no trabalho do dia-a-dia. Formas 
de remuneração como por tempo de casa, assiduidade, pontualidade e dedicação, entre outras, estão 
em fim de carreira por não garantir que a empresa tenha melhor resultado com essas práticas de remu-
neração. Por outro lado, o modelo que tomou mais corpo nos últimos anos, talvez a partir da décadade 
1980, foram os modelos voltados mais para a diferenciação dos funcionários pela real contribuição que 
cada um dava ao negócio que para a remuneração. Esses modelos, baseados em competências, foram 
logo sendo utilizados com aqueles que podiam melhor desempenhar suas funções ou diferenciar-se 
pela maneira de agir e tornar suas práticas no trabalho mais robustas e eficazes. É uma melhor remune-
ração por sua diferenciada contribuição à empresa. 
Obviamente, a era em que as empresas se viam, a de aumento contínuo de produtividade e com-
petitividade, tinha que ser deslocada para aqueles que melhor ajudassem essas empresas a atingir seu 
nível de excelência, o que foi feito a partir da análise das competências determinantes ao bom desem-
penho. 
106 | Cargos, Salários e Remuneração
Texto complementar
Participação nos resultados ou lucros: uma alternativa para maximizar a 
eficácia organizacional
Novas formas de remuneração ganham espaço nas empresas e 
contribuem para melhores resultados
(CLARO, 2002)
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as empresas a de-
senvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de administrar as pessoas que nelas trabalham. 
O advento de novos métodos de trabalho e a valorização do capital intelectual exigem tecnologias 
de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das 
ferramentas consideradas pelos autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do 
comprometimento por parte dos empregados: o sistema de remuneração por resultados. [...]
Objetivos da remuneração por resultados ou lucros
A grande maioria das empresas remunera seus funcionários com base apenas nos cargos, ou 
seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remuneração por cargos é que ela não diferen-
cia adequadamente o desempenho individual. A razão mais relevante que leva à adoção da remu-
neração por resultados ou por lucro é o estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa 
recebida pelo trabalhador e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela 
empresa. Por isso, quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor para 
o empregado. Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou por lucro, os empre-
sários têm basicamente três objetivos:
a) Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;
b) Compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) Transformar custo fixo em custo variável. As vantagens são muitas: 
Reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe; ::::
Melhoria da coordenação do trabalho; ::::
Desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas; ::::
Ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos; ::::
Incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão; ::::
Redução da resistência a mudanças; ::::
Aumento da pressão dos funcionário:::: s por sistemas de gestão mais eficazes.
107|Política salárial, enquadramentos e estratégias de remuneração
Na construção do sistema de remuneração por resultado ou por lucro, deverão ser definidos 
indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e objetivos estratégicos da 
empresa. É necessário que os empregados tenham completo entendimento desses objetivos or-
ganizacionais e que as metas estejam claras e sejam adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a 
desmotivação dos empregados quando perceberem que não conseguirão atingi-las. [...]
Fatores de sucesso
Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos resultados ou 
lucros. São eles:
1. Orientação estratégica clara;
2. Flexibilidade;
3. Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos empregados);
4. Avaliação contínua;
5. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, unidades de negócios, entre outros);
6. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;
7. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à desconfiança 
do plano).
Atividades
1. A definição de uma política salarial é importante, pois:
a) define regras relacionadas ao processo do encarreiramento dos empregados na empresas.
b) estabelece parâmetros para contratação de pessoas com talento para a organização.
c) é um passo fundamental para divulgar e aplicar as definições criadas anteriormente.
d) não é feita a partir de uma manual de políticas, mas a partir de um manual de procedimentos. 
2. A promoção vertical pode ser mais bem definida como:
a) promoção que ocorre quando o empregado assume uma nova responsabilidade na hierarquia 
da empresa.
b) promoção quando o empregado passa a ter mais competências na função que exerce e por 
isso recebe um aumento de salário.
c) promoção que acaba sendo incorporada ao salário por aquisição de habilidades e compe-
tências no mesmo cargo.
d) promoção por tempo no mesmo cargo.
108 | Cargos, Salários e Remuneração
3. Nos enquadramentos salariais, é importante que a empresa pense:
a) em quais empregados estão com mais tempo sem ter um aumento salarial e, por isso, precisam 
recebê-lo.
b) assumir um valor no planejamento anual para esse fim, ou seja, deve ser definido um percentual 
da folha de pagamento para os possíveis reajustes salariais.
c) levar em consideração os empregados que tem formação superior e, por isso, podem assumir 
novas funções na empresa.
d) quanto tempo falta para a aposentadoria do empregado.
Ampliando conhecimentos
HIPOLITO, José Antônio Monteiro. Administração Salarial: a remuneração por competências 
como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.