Apostila Parte 2 - Administração De Recursos Humanos E Organização - Rafael Ravazolo

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Assistente em Administração
Administração de Recursos Humanos 
e Organização – Parte 2
Prof. Rafael Ravazolo
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Sumário
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. CONCEITO E TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4. COMUNICAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5. CONFLITO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
6. TRABALHO EM EQUIPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
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Administração de Recursos Humanos
e Organização
1. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
A Administração possui dezenas de definições na literatura especializada . De forma simples, 
pode-se dizer que administrar é a tarefa de tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (Administrativo, de Gerenciamento) é o conjunto de 
decisões de um administrador, ou seja, as funções que um gestor executa (planejar, organizar, 
dirigir, liderar, comunicar, controlar, avaliar, etc .) .
Assim como um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo (uma sequência de passos 
para atingir um objetivo), o Processo Organizacional é a forma sistematizada (uma sequência 
de funções) que o administrador usa para facilitar o gerenciamento de sua organização .
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou 
excluindo atividades em seus modelos . Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; 
outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos . O importante é saber que 
estes elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes . 
Por exemplo, dois modelos frequentemente encontrados em editais de concursos são 
"Planejamento, Direção, Comunicação, Controle e Avaliação" e "Planejamento, Organização, 
Direção e Controle" . 
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções 
administrativas . Para ele a Administração dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar . Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução 
do pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
 • Planejar é examinar o futuro e traçar objetivos e planos de ação;
 • Organizar é montar uma estrutura humana e material, é alocar recursos para alcançar os 
objetivos;
 • Dirigir é manter o pessoal em atividade, é reunir, coordenar e harmonizar as atividades e os 
esforços das pessoas;
 
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 • Controlar é cuidar para que tudo seja realizado conforme os planos e as orientações.
A seguir, a figura que representa o Processo Administrativo, suas funções e atividades .
Pensando na organização/empresa como um todo, o processo acorre conforme a figura abaixo .
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1.1. Planejamento
Constitui a função inicial da administração, pois estabelece o alicerce para as subsequentes 
funções de organizar, liderar e controlar; é considerado função fundamental do administrador .
Segundo Maximiano, planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma 
atitude . Assim como o contrário de eficiência é o desperdício, o contrário de planejamento é 
improvisação .
O processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro . As 
decisões que tentam influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são 
decisões de planejamento .
O planejamento define os objetivos, as estratégias para o futuro e os recursos e procedimentos 
necessários para alcançá-los adequadamente . Graças ao planejamento, o administrador se 
orienta aos fins visados e às ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em algum método, 
plano, meio ou lógica e não ao acaso . Assim, planejar envolve solução de problemas e tomada 
de decisões quanto a alternativas para o futuro . O planejamento, portanto, é o processo de 
estabelecer objetivos e o curso de ação apropriada para atingi-los .
Algumas definições de Planejamento:
 • Processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos – 
como deverá ir para onde deseja chegar (Certo & Peter) .
 • Ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Daft) .
 • Decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como, quando e quem deve fazer 
(Koontz et al .) .
 • Processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los 
(Schermerhorn) .
Planejar é, em suma, o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os 
objetivos e traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que 
deve ser feito, quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará .
Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
 • Fins: estado futuro – visão, missão, objetivos, metas etc .
 • Meios: caminho para chegar ao estado futuro – estratégias, políticas, projetos etc .
 • Organização: estruturação dos meios para realizar os fins .
 • Recursos: dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc .) .
 • Implantação e controle: definir os meios de acompanhamento da gestão .
 
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Chiavenato define os tipos mais comuns de Planos:
 
O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:
 • Foco e comprometimento – convergência e coordenação dos esforços
 • Flexibilidade – maior capacidade de adaptar-se ao ambiente
 • Agilidade, coordenação e maior embasamento na tomada de decisões
 • Eficiência na utilização dos recursos (pessoas, finanças, materiais, tempo, etc .)
 • Definição de prazos e de métodos de controle dos resultados
1.1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento
A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico, 
tático e operacional .
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1.1.1.1. Planejamento Estratégico
Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, procura estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, ou, em outras palavras, visa à 
definição de objetivos organizacionais amplos e de longo prazo, ao cumprimento de sua missão 
e de suas obrigações para com os segmentos da sociedade e os seus acionistas .
O processo de planejamento estratégico consiste em estruturar e esclarecer os caminhos 
da organização e os objetivos maiores que ela deve alcançar . É de responsabilidade da alta 
administração (cúpula administrativa) e está voltado para as relações entre a empresa e seu 
ambiente, levando em conta os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e 
oportunidades) .
Como o Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, ele não pode ser aplicado 
isoladamente . Por isso, é preciso que sejam elaborados, de maneira integrada, os Planos Táticos 
(funcionais) e Operacionais, os quais desdobram e detalham a estratégia . 
1.1.1.2. PlanejamentoTático
É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer 
sua parte . O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada 
unidade/área/departamento/divisão (Planos Funcionais, Administrativos) .
Os planos táticos são responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, 
produção, finanças, etc .) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o 
objetivo de otimizar determinada área (ou áreas) .
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando 
aproximar o estratégico do operacional . Dessa forma, ao ser a interface entre estratégia e 
operação, produz planos mais bem direcionados às distintas atividades organizacionais .
 
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1.1.1.3. Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização 
dos objetivos .
É direcionado às unidades operacionais básicas, a cada atividade . É o desdobramento dos 
planos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já define, está voltada 
especificamente às tarefas e operações, ou seja, para o dia a dia da organização (procedimentos, 
orçamentos, programas, regulamentos, etc .) .
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?
2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos = quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e os resultados?
5. Previsão dos meios de controle = como saber se estamos no caminho certo?
O planejamento operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinidade 
de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das 
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, 
regulamentos, etc .
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento . No 
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos 
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela 
organização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos .
1.1.1.4. Resumo
 
A figura a seguir mostra o desdobramento do planejamento organizacional .
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1.2. Organização
O processo de organizar criar a estrutura da empresa de modo a facilitar o alcance dos 
resultados . Em outras palavras, é alocar/dispor os recursos humanos e materiais em uma 
estrutura organizacional que facilite a realização dos objetivos . 
Está relacionada à estrutura das áreas de uma organização, à divisão interna do trabalho, à 
alocação de recursos, à coordenação de esforços, etc ., representando os meios para se colocar 
em prática as outras funções administrativas: o planejamento, a direção e o controle .
Envolve:
 • Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
 • Identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e recursos em uma 
estrutura lógica (departamentalização);
 • Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas): reúne as pessoas e os 
equipamentos e estabelece relações de responsabilidade e autoridade.
A organização, portanto, é a maneira pela qual as atividades são divididas, organizadas e 
coordenadas: atribuição de tarefas, agrupamentos de tarefas em equipes ou departamentos e 
alocação dos recursos necessários nessas instâncias . É o processo de distribuir, arranjar e alocar 
o trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os órgãos para que possam ajudar a 
alcançar os objetivos organizacionais . Assim, a organização é o processo de engajar as pessoas 
em um trabalho conjunto, de maneira estruturada para alcançar objetivos comuns .
Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional 
(figura a seguir) . 
 
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São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:
1. Estrutura formal é aquela representada 
pelo organograma, estatutos e regras . Pro-
cura consolidar, ainda que de forma geral, 
a distribuição das responsabilidades e au-
toridades pelas unidades organizacionais 
da empresa .
2. Estrutura informal é a rede de relações 
sociais e pessoais que não é formalmente 
estabelecida pela empresa, as quais surgem 
e se desenvolvem espontaneamente, e, 
portanto, apresenta situações que não 
aparecem no organograma .
A estrutura informal complementa a estrutura 
formal; proporciona maior rapidez no processo 
decisório; reduz distorções da estrutura 
formal; reduz a carga de comunicação dos 
chefes; motiva e integra as pessoas . Ao 
mesmo tempo, pode gerar problemas como 
o desconhecimento da realidade empresarial 
pelas chefias, a maior dificuldade de controle 
e a possibilidade de atritos entre as pessoas .
A função Organizar abrange necessariamente quatro componentes:
 • Tarefas: trabalho realizado em uma empresa, normalmente fragmentado por um processo 
de divisão de trabalho, que provoca a especialização de atividades e de funções .
 • Pessoas: cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é uma parte específica 
do trabalho global . Essa designação deve considerar habilidades, aptidões, interesses, 
experiência e comportamento de cada pessoa .
 • Órgãos: as tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos 
ou unidades da organização .
 • Relações: entre os órgãos componentes da organização e entre as pessoas com relação ao 
seu trabalho .
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado
Nível institucional A instituição como uma totalidade
Desenho 
organizacional Tipo de organização
Nível intermediário Cada departamento isoladamente
Desenho 
departamental
Tipo de 
departamentalização
Nível operacional Cada tarefa ou operação
Desenho de cargos e 
tarefas
Análise e descrição 
de cargos
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As etapas genéricas do processo de organização são: 
 • Analisar objetivos e determinar as atividades, pessoas e recursos necessários ao seu 
alcance;
 • Dividir o trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
 • Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição – cargos e tarefas;
 • Definir autoridade – hierarquia e amplitude de controle;
 • Desenhar a estrutura: estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação 
das atividades; agrupar as atividades em uma estrutura lógica – especialização e 
departamentalização .
1.3. Direção
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após o Planejamento e a Organização tem-
se a Direção, que é a função administrativa que trata das relações interpessoais dos gestores 
com seus respectivos subordinados . É o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a 
realização de objetivos .
A direção representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, ou seja, dinamiza 
a empresa, faz as coisas acontecerem . Para tanto, usa-se a competência interpessoal para 
ativar e movimentar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais, por meio de 
relacionamentos, interação, influência, liderança, comunicação e motivação . A direção 
representa, portanto, o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas às tarefas 
dos diversos membros da equipe ou da organização, como um todo .
Constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, 
assistência à execução, comunicação, motivação, enfim todos os processos por meio dos quais 
os administradores procuram influenciarseus subordinados para que se comportem dentro 
das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização .
 
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A base conceitual para a direção é a área do conhecimento denominada Comportamento 
Organizacional, que busca a compreensão do comportamento individual e dos grupos no 
ambiente de trabalho .
 Dirigir, portanto, é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, 
incentivo, motivação, satisfação, capacitação, participação, etc . As pessoas precisam ser 
aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os 
resultados que delas se esperam . 
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: 
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários 
etc .
Os três níveis de direção são:
Níveis de 
organização Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência
Institucional – Global Direção Diretores e altos executivos
A empresa ou áreas da 
empresa
Intermediário – 
Departamental Gerência
Gerentes e pessoal no 
meio do campo
Cada departamento ou 
unidade da empresa
Operacional Supervisores Supervisores e encarregados
Cada grupo de pessoas 
ou tarefas
A evolução da Direção é condizente com as Teorias X e Y de Douglas McGregor . O autor pôs 
em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação com a motivação 
dos subordinados . Segundo ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças 
ou ideias sobre os empregados, as quais podem ser divididas em dois grupos, com visões 
antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y .
 • De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; 
evitam o trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser 
controladas e dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa . Se o gestor tem essa visão negativa 
das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a tratar os subordinados de 
modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades .
 • Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou 
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram 
e aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são 
criativas e competentes . Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva 
a participação, delega poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor .
 
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1.4. Controle
A palavra Controle pode ter inúmeros significados:
 • Controle como função restritiva e coercitiva (coerção, delimitação, inibição e manipulação): 
coíbe ou limita certos tipos de desvios indesejáveis, de comportamentos não aceitos, de 
individualismo .
 • Controle como um sistema automático de regulação: mantém automaticamente um grau 
constante de fluxo ou funcionamento de um sistema – detecta desvios e proporciona 
automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade . Geralmente é cibernético e 
autossuficiente .
 • Controle como função administrativa: última etapa do processo administrativo, após o 
planejamento, a organização e a direção .
O controle, como última etapa do Processo Administrativo, representa o acompanhamento, 
monitoramento e avaliação do desempenho organizacional para verificar se as ações estão 
acontecendo de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido .
Controlar significa garantir que aquilo que foi planejado seja bem executado e que os 
objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente. 
Busca manter a organização no caminho adequado para alcance dos objetivos e permitir as 
correções necessárias para atenuar ou corrigir os desvios .
A essência do controle, portanto, é a comparação entre aquilo que foi planejado e aquilo que 
está sendo executado, para verificar se tudo está funcionando da maneira certa e no tempo 
certo . Para isso, são fornecidas as informações e a retroação, de forma a manter as operações 
dentro do curso correto de ação . A comparação do desempenho real com o que foi planejado 
 
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não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e 
pontos passíveis de melhoria ao longo do processo . Dessa forma, o controle permite a chamada 
"melhoria contínua" para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados .
Um sistema de controle eficaz deve possuir as seguintes características:
 • Orientação estratégica para resultados – apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades 
adequadas (aquelas essenciais, que fazem a real diferença para a organização);
 • Compreensão – apresentar dados em termos compreensíveis para apoiar o processo de 
tomada de decisões;
 • Orientação rápida para as exceções (instantaneidade) – indicar os desvios rapidamente, 
mostrando onde as variações ocorrem e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente . 
Além de ser realizado no tempo certo, deve ter um custo aceitável;
 • Flexibilidade – proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para 
adaptar-se a novas circunstâncias e situações;
 • Autocontrole – proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação das pessoas;
 • Natureza positiva – enfatizar desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancando a 
iniciativa das pessoas e minimizando as punições;
 • Clareza e objetividade – ser imparcial e acurado, com o um propósito fundamental de 
melhoria do desempenho .
O controle é algo universal: todas as atividades humanas fazem uso de algum tipo controle, 
consciente ou inconscientemente . Além disso, abrange todos os níveis organizacionais:
Nível 
organizacional
Tipo de 
Controle Conteúdo
Extensão do 
tempo Amplitude
Institucional Estratégico
Genérico, 
sintético e 
abrangente .
Longo Prazo
Macro-orientado . Aborda 
a empresa como uma 
totalidade – desempenho 
global .
Intermediário Tático
Menos genérico 
e mais detalhado 
que o estratégico .
Médio prazo
Aborda cada unidade 
(departamento) 
separadamente .
Operacional Operacional
Detalhado, 
específico e 
analítico .
Curto prazo Micro-orientado . Aborda cada tarefa ou operação .
1.4.1. Momentos de controle
 • Pré-controle (preliminar): Orientado para o futuro . Acontece antes da execução e procura 
verificar se tudo está pronto para o início de determinado processo . O maior objetivo 
é evitar que ocorram disfunções, desvios de rota e demais problemas . É um controle 
preventivo que se conecta diretamente à atividade de planejamento, uma vez que não 
espera a implementação da ação para comparar seus resultados com as metas e sim toma 
medidas antecipadas . Ex: verificação do estoque inicial .
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 • Controle real (concomitante, simultâneo): ocorre durante o processo, apontando desvios 
imediatamente . Preocupação com o que está em andamento . Ex: controle estatístico do 
processo .
 • Pós-controle (por feedback): ocorre após o término do processo e verifica os resultados . 
Também é chamado de Feedback porque é o retorno sobre algo que já aconteceu, portanto, 
sua preocupação é com o passado . Ex: balanço financeiro .
1.4.2. Processo de Controle
O controle é um processo cíclico/repetitivo composto de quatro fases:
1. estabelecimento de objetivos ou padrões de controle;
2. avaliação/mensuração do desempenho;
3. comparação do desempenho com os padrões estabelecidos;
4. ação corretiva .
1.4.3. Eficiência, Eficácia e Efetividade
Segundo Chiavenato, o desempenho de cada organização deve ser considerado sob o ponto de 
vista de eficiência e de eficácia, simultaneamente:
 • Eficiência está nos meios utilizados pela empresa (recursos, insumos, pessoas, processos,etc .) para atingir seus objetivos . É uma relação entre os recursos aplicados e o produto final 
obtido, entre o esforço e o resultado, entre entradas e saídas, entre o custo e o benefício 
resultante .
 
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 • Eficácia é uma medida do alcance de resultados . É uma relação entre os objetivos 
planejados e os objetivos que foram atingidos . Em termos econômicos, a eficácia de uma 
empresa refere-se à sua capacidade de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam as 
necessidades dos clientes .
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas . Uma empresa pode 
ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa . Pode ser ineficiente em 
suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando 
acompanhada da eficiência . Pode também não ser nem eficiente nem eficaz . O ideal seria uma 
empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência .
Alguns autores incluem um terceiro elemento para a medição do desempenho, especialmente 
quando se trata de políticas públicas: a Efetividade .
 • Efetividade é a relação entre os impactos gerados por uma ação e os impactos esperados 
no médio e longo prazo . Impacto é o efeito sobre a população-alvo, ou seja, as mudanças 
geradas na sociedade .
 • Quadro Resumo:
Eficiência Eficácia Efetividade
Ênfase nos meios, nos 
métodos, nos processos .
Ênfase nos fins, nos resultados, 
nos objetivos .
Ênfase nos benefícios gerados 
a médio e longo prazo, no 
impacto .
Fazer corretamente as coisas . Fazer as coisas certas . Gerar efeitos positivos, satisfação, mudanças .
Resolver problemas internos . Atingir objetivos . Agregar valor aos clientes .
Medida de utilização dos 
recursos .
Medida de alcance de 
resultados . Medida do impacto gerado .
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Questões
1. (UFRGS – 2013)
________________ consiste em determinar 
as atividades específicas necessárias ao al-
cance dos objetivos planejados na organi-
zação, com atribuição de autoridade e res-
ponsabilidade . 
Assinale a alternativa que preenche a lacu-
na corretamente . 
a) Controlar 
b) Organizar 
c) Planejar 
d) Avaliar 
e) Comunicar 
2. (UFRGS – 2013)
O Planejamento, em uma organização, pode 
ser visto de três maneiras diferentes: plane-
jamento estratégico, tácito e operacional . 
O planejamento estratégico e o estabele-
cimento de objetivos apresentam algumas 
etapas . Uma delas é 
a) identificar o que a organização poderia 
fazer . 
b) avaliar o que a organização deveria fa-
zer em termos de seus recursos e capa-
cidades . 
c) decidir o que a organização faria, não 
em termos de valores, mas de aspira-
ções administrativas . 
d) relacionar as poucas oportunidades so-
bre valores e obrigações para com seus 
acionistas . 
e) determinar o que a organização deve-
ria fazer em termos de suas obrigações 
para com os segmentos da sociedade e 
seus acionistas . 
3. (UFRGS – 2013)
Nos princípios gerais da administração, “o 
controle” pode assumir alguns significados 
na organização . O controle como função co-
ercitiva é considerado 
a) manipulativo e administrativo . 
b) negativo e manipulativo . 
c) automático de um sistema . 
d) parte do processo administrativo . 
e) negativo e automático . 
4. (UFRGS – 2013)
A dialética das Teorias X e Y, concebida por 
McGregor, não é propriamente uma teoria 
da motivação, mas sim um modelo para a 
administração de Recursos Humanos basea-
do na motivação . 
Das premissas abaixo, qual pode ser consi-
derada uma premissa da Teoria X?
a) O ser humano médio tem natural aver-
são pelo trabalho e tentará evitá-lo 
sempre que puder . 
b) A pessoa que estiver comprometida de-
monstrará autodirecionamento e auto-
controle rumo ao cumprimento das me-
tas . 
c) O ser humano pode aprender, não ape-
nas a aceitar a responsabilidade, mas 
também a buscá-la . 
d) As recompensas estão associadas ao ní-
vel de exigência, sendo que as recom-
pensas mais significativas geralmente 
estão ligadas à autorrealização .
e) O ser humano médio não tem aversão 
natural pelo trabalho, tudo depende 
das circunstâncias .
Gabarito: 1. B 2. E 3. B 4. A
 
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2. CONCEITO E TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Uma organização é um tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas 
e estão relacionados entre si por um estabelecimento consciente e sistemático de objetivos . 
Elas variam em termos de tamanho, complexidade, consciente racionalidade (dos indivíduos) e 
objetivos . Nesse contexto, uma organização é um sistema aberto (em constante interação com 
o ambiente) que realiza um contínuo processo de transformação de insumos em produtos .
Segundo Cury, as organizações evoluíram passando pelas seguintes modelagens:
 • Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático .
 • Tipos de estrutura: linear (militar), funcional, linha-staff (staff and line), colegiada 
(comissão) .
 • Moderna: quadro sistêmico, comportamental, orgânico, influenciado pelas ciências com-
portamentais (behavioristas) .
 • Tipos de estrutura: por funções (funcional), por produto (divisional) .
 • Contemporânea: adhocráticas, participativas, horizontais, ênfase no cliente, sob influência 
da turbulência, da forte concorrência, da globalização .
 • Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe, grupos-tarefa .
2.1. Princípios de Organização do Trabalho
Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a estrutura 
organizacional: Especialização, Departamentalização, Cadeia de Comando, Amplitude de 
Controle, Centralização/Descentralização e Formalização .
Esses seis elementos são a resposta algumas perguntas básicas, conforme o quadro a seguir:
Pergunta Resposta
Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em 
tarefas separadas? Divisão e Especialização do Trabalho
Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização
A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando – Hierarquia
Quantas pessoas cada chefe pode dirigir/supervisionar 
diretamente com eficiência e eficácia? Amplitude de Controle
Onde fica a autoridade no processo decisório? Centralização e Descentralização
Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as pessoas? Grau de Formalização
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Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios semelhantes 
aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude 
administrativa . A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma: 
“dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão racionalmente, 
isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles” . 
Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais 
e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções . Toda organização se estrutura 
a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizar 
esforços e maximizar o rendimento . Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio 
de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos .
2.1.1. Divisão do trabalho
A Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série 
de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento) . 
Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa, é dividida em um 
certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um indivíduo diferente .
A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo assim, tal 
divisão gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, 
reduçãodos custos de produção . 
As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:
a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido .
b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior .
c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos .
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis 
administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das 
tarefas e operações:
a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização .
b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes .
c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e 
operações da empresa .
2.1.2. Especialização
A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter 
funções e tarefas específicas e especializadas . Essencialmente, ela faz com que os indivíduos se 
especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade inteira .
A especialização pode dar-se em duas direções: vertical e horizontal .
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível 
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas . Ex .: gerência de Marketing, gerência de 
Produção, gerência de Recursos Humanos, etc .
 
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A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a 
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e 
funções . Ex .: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc .
A especialização tem limites . Em 
determinados trabalhos, o exces-
so de especialização chegou a um 
ponto em que as deseconomias 
humanas (tédio, fadiga, estresse, 
baixa produtividade, perda de qua-
lidade, aumento do absenteísmo 
e da rotatividade) superavam em 
muito as vantagens econômicas . 
Por isso, muitas empresas desco-
briram que dar aos funcionários di-
versas tarefas, permitindo que eles 
realizassem uma atividade comple-
ta, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados 
melhores e ao aumento da satisfação com o trabalho .
2.1.3. Hierarquia
A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical . A pluralidade de funções imposta pela 
especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir 
as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões . O princípio 
da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de 
autoridade do administrador .
A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da organização até o 
escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa . Ela responde a perguntas 
dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou 
responsável?” .
2.1.3.1. Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por 
parte dos funcionários . A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado 
a realizar seus deveres .
A autoridade:
 • é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
 • flui desde o topo até a base da organização – as posições do topo têm mais autoridade do 
que as posições da base;
 • é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional .
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Tipos de autoridade: 
Existem três tipos básicos de autoridade:
 • Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando: cada 
pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente . Essa autoridade é 
única e absoluta do superior aos seus subordinados . Um exemplo típico são as organizações 
militares;
 • Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento . 
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada 
um – autoridade é parcial e relativa . Nenhum superior tem autoridade total . Ex .: médicos 
em um hospital;
 • Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e assessoramento, 
visando orientar e dar suporte a decisões . Ex .: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, 
consultoria em gestão, etc .
2.1.3.2. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado . 
Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento 
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades . Nessa relação contratual, 
tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou 
compensações financeiras .
 
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O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa . 
Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os 
cargos mais baixos .
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na 
hierarquia . Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais 
baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e 
se adaptar ao ambiente .
2.1.4. Amplitude administrativa
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de 
subordinados que um gestor tem sob seu comando/supervisão .
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de 
comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia . 
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
 
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Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de controle; 
desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal estruturadas; e que-
da no nível de qualidade do trabalho .
Um número de subordinados menor do que a amplitude de controle gera capacidade 
ociosa do chefe; custos administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco 
desenvolvimento profissional dos subordinados .
2.1.5. Centralização e descentralização
Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de 
Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, 
esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus 
poderes de decisão e de comando.
O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concentrado em um 
único ponto da organização . O conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos 
inerentes de uma posição .
Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões 
essenciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores . Por outro lado, quanto 
maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização .
2.1.5.1. Centralização
É a concentração do poder decisório no topo da organização . Isso facilita o controle e 
coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com 
os objetivos globais da instituição .
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas 
para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo 
custos operacionais .
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e 
circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com 
a situação operacional; maior demora natomada de decisão, pois depende da disponibilidade 
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de 
comunicação .
2.1.5.2. Descentralização
O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica distribuído pelos 
diversos níveis hierárquicos) . É uma tendência moderna, pois proporciona maior autonomia 
aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração .
A descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os 
departamentos . Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que 
ocorre entre pessoas) .
 
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As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais 
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento 
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes 
principais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a organização responde de 
forma mais rápida .
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos 
especialistas centrais; necessidade de maior estrutura de apoio .
2.1.6. Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas .
Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o 
que, quando e como deve ser realizado . A padronização não apenas elimina a possibilidade de 
os funcionários adotarem comportamentos alternativos, como também elimina a necessidade 
de eles buscarem alternativas .
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mesma 
empresa . 
2.2. Modelos Organizacionais
Modelos Organizacionais são os estilos ou padrões de organizações existentes . Há diversos 
modelos descritos na literatura, entretanto, pode-se dizer que suas características variam entre 
dois modelos extremos: o mecanicista e o orgânico .
 
2.2.1. Modelo Mecanicista
Estruturas mecanicistas têm esse nome porque buscam imitar o funcionamento automático 
e padronizado das máquinas . As pessoas fazem trabalhos repetitivos, sem autonomia e sem 
improvisação . O modelo mecanicista é chamado de burocrático, pois é tido como sinônimo da 
burocracia racional-legal descrita por Max Weber .
São estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas a condições ambientais 
relativamente estáveis e previsíveis . Organizações deste tipo valorizam a lealdade e a obediência 
aos superiores e à tradição . 
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O desenho é piramidal, verticalizado; as tarefas são especializadas e precisas; regras, regula-
mentos e procedimentos são bem definidos e estão escritos; a hierarquia é rígida e a autorida-
de não pode ser questionada – a fonte da autoridade é a 
posição da pessoa na estrutura organizacional; a comuni-
cação vertical é enfatizada; o poder é centralizado e a res-
ponsabilidade pela coordenação e a visão do todo perten-
cem exclusivamente à alta administração; a amplitude de 
controle tende a ser pequena (supervisão mais forte) .
2.2.2. Modelo Orgânico
Estruturas orgânicas têm esse nome porque imitam o comportamento dinâmico dos organismos 
vivos .
Esse modelo é chamado pós-burocrático ou adhocrático* (de acordo com a demanda, 
um modelo para cada situação), pois procura se adaptar a condições instáveis, mutáveis . 
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes não podem ser resolvidos 
com estruturas tradicionais .
*Adhocracia é um sistema temporário, adaptativo, que muda rapidamente, com 
poucos níveis administrativos, poucas gerências e pouca normatização, organizado em 
torno de problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas dotadas de habilidades 
profissionais diversas .
O desenho orgânico mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o 
downsizing (enxugamento – estratégia para reduzir número de níveis e os aspectos burocráticos 
da empresa) .
Neste tipo de organização, há enfoque na cooperação/interação e na comunicação de natureza 
informativa (em lugar de ordens) . 
A liderança tende a ser democrática; a autoridade é exercida de acordo com a competência 
(hierarquia é imprecisa – as pessoas podem desempenhar papel de chefe ou de subordinado); 
a capacidade de resolver problemas com autonomia e iniciativa é mais importante do que 
simplesmente seguir regras; a especialização é pequena (as tarefas têm escopo amplo e os 
cargos são definidos mais em termos de resultados esperados do que de tarefas); a amplitude 
de controle tende a ser grande (supervisão fraca, pois as pessoas têm autonomia) .
 
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Burocracia Adhocracia
Estruturas permanentes . Estruturas temporárias e flexíveis .
Atividades rotineiras ou estáveis; minuciosa 
divisão de trabalho .
Atividades inovadoras ou não-estáveis; divisão do 
trabalho nem sempre bem definida .
Profunda normatização, regras detalhadas e 
definidas pela cúpula . Pouca normatização, regras genéricas .
Confiança nas regras e procedimentos formais . Confiança nas pessoas e nas comunicações .
Predomínio da interação vertical (superior – 
subordinado); relacionamento baseado em 
autoridade e obediência .
Predomínio da interação horizontal; confiança e 
crença recíprocas .
Cargos ocupados por especialistas . Cargos generalistas (atividades diversas e amplo conhecimento) .
Hierarquia rígida; tomada de decisões 
centralizada; pouca delegação .
Hierarquia flexível; tomada de decisão 
descentralizada; delegação .
2.2.3. Fatores que influenciam a Estrutura
Nenhuma organização é exclusivamente mecanicista ou orgânica . Também não há uma 
estrutura ou modelo de organização que seja melhor que outra – cada estrutura é mais 
adaptada a diferentes circunstâncias ou situações .
Os principais fatores que influenciam a escolha da estrutura ideal são: estratégia, tamanho, 
tecnologia e ambiente . Outros fatores podem ser considerados, como recursos humanos e 
sistema de produção .
 • Estratégia: é a variável mais importante que afeta o tipo de estrutura, afinal, a estrutura 
organizacional é uma ferramenta para realizar os objetivos . Ex: se a estratégia exige 
inovação, é melhor uma estrutura orgânica; se exige redução de custos, é melhor uma 
estrutura mecanicista .
 • Tamanho: dependendo da quantidade de funcionários, são necessárias diferentes 
estruturas para gerenciar a organização . Uma empresa muito grande tende ser mecanicista .
 • Tecnologia: de acordo com o tipo e a complexidade da tecnologia envolvida no trabalho, 
as tarefas podem ser mais rotineiras (linha de produção) ou mais diversificadas (setor de 
pesquisa e desenvolvimento), exigindo diferentes estruturas .
 • Ambiente: as organizações precisam se ajustar ao ambiente, que pode ser estável e 
uniforme ou complexo e dinâmico .
 • Recursos humanos: são as características das pessoas, tais como tipo de formação, 
experiência, perfil psicológico, motivações e mesmo relações pessoais .
 • Sistema de produção: nas empresas de produção em massa, o modelo mecanicista adapta-
se melhor; já a estrutura orgânica é mais apropriada quando o produto não é padronizado .
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A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura .
2.2.4. Tipos de organização – estruturas tradicionais
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da 
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos 
membros da instituição . A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes . 
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo detrabalho, etc .
Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos . Apesar da enorme 
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: 
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal, 
se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade .
2.2.4.1. Estrutura Linear (ou militar)
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas . O 
nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade 
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização . Cada 
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de 
comunicação são rigidamente estabelecidas .
 
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Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes 
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a 
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos .
Características
 • Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada 
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
 • Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma . Podem ser para 
cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
 • Centralização das decisões: a autoridade está na cúpula da organização;
 • Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos ou 
cargos . Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de poder; 
quanto mais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades .
Vantagens
 • Estrutura simples, de fácil compreensão e implantação e de baixo custo;
 • Fácil transmissão de ordens e decisões rápidas (da cúpula);
 • Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere em 
área alheia;
 • Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão .
Desvantagens
 • O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a inovação e 
adaptação a novas circunstâncias;
 • Não favorece especialização, espírito de equipe e cooperação;
 • A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, 
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
 • Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida em 
que tudo tem que passar por eles;
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 • Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam e 
ficam lentas, pois tudo deve passar por elas .
2.2.4.2. Estrutura Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização . 
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema . Dessa 
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade .
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem 
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança .
Características
 • Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores 
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
 • Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados . A autoridade é parcial e 
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
 • Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez;
 • Descentralização das decisões para os órgãos especializados . Não é a hierarquia, mas a 
especialização que promove a decisão .
Vantagens
 • Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
 • Permite a melhor supervisão técnica possível;
 • Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
 • Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma 
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo plena 
concentração de cada atividade .
 
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 • Maior facilidade de adaptação, cooperação e flexibilidade .
 • Permite melhor rendimento e é mais econômica a médio e longo prazos (Cury) .
Desvantagens
 • Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
 • Difícil aplicação, requer maior habilidade gerencial .
 • Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
 • Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo com 
sua área de atuação .
2.2.4.3. Estrutura staff-and-line (Linha-Staff)
É o resultado de uma combinação dos 
tipos de organização linear e funcional, 
buscando aproveitar as vantagens de 
ambas e diminuir as respectivas des-
vantagens . Nela coexistem os órgãos de 
linha (execução) e de assessoria (apoio, 
consultoria, pesquisa), mantendo rela-
ções entre si .
A autoridade para decidir e executar 
é do órgão de linha . O staff apenas 
assessora, sugere, dá apoio e presta 
serviços especializados (autoridade de ideias) . A relação deve ser sinérgica, pois a linha 
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha 
para poder atuar .
Características
 • Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
 • Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
 • Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores) .
Vantagens
 • Facilita a utilização de especialistas; agrega conhecimento especializado à organização;
 • Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
 • Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os 
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim (maior divisão do trabalho e 
eficiência);
 • Maior capacidade de adaptação e melhor controle da qualidade e quantidade .
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Desvantagens
 • Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de 
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
 • Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff .
2.2.4.4. Comissão ou Colegiado
Comitê ou comissão é a reunião de vários profissionais, normalmente com conhecimentos 
multidisciplinares, para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um 
assunto previamente fixado . Não há um grande chefe tomando decisões, mas uma pluralidade 
de membros dividindo as responsabilidades (responsabilidade da execução é impessoal) .
São formados com objetivo de apurar situações ou tomar decisões colegiadas . Muitas vezes 
não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos diversos: formais, informais, 
temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos . Exemplos são algumas 
empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, Fiscais, etc .
São vantagens: facilita a participação de especialistas, o julgamento é impessoal e os pontos de 
vista mais gerais .
São desvantagens: fraqueza na direção de operações rotineiras, decisões mais demoradas e 
responsabilidade mais diluída .
2.2.4.1. Outras formas de organização (modernas)
Por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a 
responsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas . 
Equipe pode ser definida como um número pequeno de pessoas, com habilidades 
complementares, comprometidas com objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns, 
pelos quais se consideram mutuamente responsáveis.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentralizao processo 
decisório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas .
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades 
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade . Nessa estrutura podem existir dois 
tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a 
união de pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos .
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos . Além, disso, o poder 
delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas . Outro benefício é a 
motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor .
 
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Organização em Rede
A rede é muito mais do que “uma organização” – é uma entidade que congrega os recursos de 
inúmeras pessoas e, grupos e organizações . Os participantes da rede são autônomos entre si, 
mas são dependentes da rede como um todo e podem ser parte de outras redes .
A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades 
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que 
passa a ser o núcleo central . A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, 
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor 
(produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc .) . Trata-se de 
uma abordagem revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e 
as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais 
de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos 
tradicionais .
Há vários tipos de redes, cada tipo serve para uma finalidade .
 
Organização virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e 
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao 
mesmo tempo para executar seus processos produtivos .
O atributo "virtual" é utilizado para denominar uma lógica organizacional na qual as fronteiras 
de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos 
importantes, enquanto o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado 
altamente útil . 
O grau de "virtualidade" depende da intensidade 
na utilização de tecnologias de informação e 
comunicação para interagir com clientes externos ou 
internos, realizar negócios e operar como um todo .
Uma segunda abordagem define uma organização 
virtual como uma rede de organizações 
independentes, que se unem em caráter temporário 
através do uso de tecnologias de informação e 
comunicação, visando assim obter vantagem 
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competitiva . A organização virtual se comporta como uma única empresa por meio da união 
das competências essenciais de seus membros, que podem ser instituições, empresas ou 
pessoas especializadas .
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma 
organização virtual .
2.3. Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as atividades e 
recursos em unidades (áreas, seções, órgãos, departamentos) para que as tarefas possam ser 
coordenadas . Esse agrupamento é chamado de departamentalização .
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais 
e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de homogeneidade. 
O conjunto de departamentos forma a estrutura organizacional e é representado graficamente 
por meio do organograma da empresa .
Segundo Cury, o processo de departamentalização deve levar em conta a importância das 
atividades, a especialização das unidades, a coordenação, o controle e o custo da estrutura . 
Informalmente, leva-se em conta o processo político, o preparo e o treinamento dos 
funcionários .
Conforme Araújo, os objetivos da departamentalização são: aproveitar a especialização 
(qualificação) das pessoas, maximizar o uso dos recursos disponíveis, controlar, coordenar, 
descentralizar a autoridade e a responsabilidade, integrar ambiente e organização e reduzir 
conflitos .
Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os mais comuns por: 
função (funcional); produtos e serviços; área geográfica (territorial, regional); clientes; 
processo; projeto; mercado; número (quantidade); tempo; força-tarefa; e do tipo matricial .
Distintas abordagens podem ser utilizadas no desenho dos departamentos, sendo as mais 
comuns a Funcional, a Divisional e a Matricial (somatório da funcional com a divisional) . 
A abordagem Funcional segue o princípio da especialização, separando departamentos de 
acordo com a função desempenhada por cada um na organização (Financeiro, RH, Marketing, 
Produção, etc .) .
A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades 
estratégicas de negócio) e cada gestor é responsável pelos resultados de sua unidade . Essa 
abordagem cria departamentos autossuficientes – cada divisão possui suas próprias funções 
operacionais (conjunto de especialistas, áreas funcionais), permitindo que atue de forma 
praticamente autônoma, prestando contas apenas à cúpula administrativa da empresa . É 
mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos/ serviços para diferentes 
mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/cliente independente . Em alguns 
casos, pode gerar uma estrutura denominada Holding, que é um conglomerado de empresas 
independentes, com negócios não relacionados .
 
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2.3.1. Departamentalização por Função (Funcional)
É a divisão lógica de acordo com as funções especializadas que são realizadas na organização . 
Cada área (departamento) passa a ser responsável por uma função organizacional específica 
(Marketing, RH, Finanças, Produção, Logística, etc .) .
A Departamentalização Funcional cria áreas especializadas a partir do agrupamento de 
funções ou atividades semelhantes, assim, todos os especialistas em determinada função 
ficam reunidos: todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de 
compras, e assim por diante . É considerado o tipo mais comum encontrado nas empresas .
A organização foca em si mesma (introversão), sendo indicada para ambientes estáveis, de 
poucas mudanças, com desempenho continuado e tarefas rotineiras . É utilizada, portanto, em 
empresas cujas atividades sejam bastante repetitivas, altamente especializadas e com poucas 
linhas de produtos/serviços para produção em grandes quantidades .
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organização, entretanto, se o 
tamanho aumenta muito, certos problemas podem surgir: excessiva especialização (novas 
camadas funcionais e novos cargos especializados); estrutura tende a tornar-se complexa, 
piramidal e feudal, acarretando um distanciamento dos objetivos principais .
2.3.1.1. Vantagens
 • Agrupa vários especialistas e recursos de um mesmo assunto em uma mesma unidade;
 • Estabilidade nas atividades e relacionamentos;
 • Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando 
sua competência e habilidades técnicas;
 • Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em 
massa;
2.3.1.2. Desvantagens
 • Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global (cria feudos devido 
à ênfase dos funcionários na própria especialidade);
 • Dificuldade de comunicação e cooperação entre departamentos;
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 • Inadequada para ambientee tecnologia em constante mudança, pois dificulta a adaptação 
e a flexibilidade .
2.3.2. Departamentalização por Produtos ou Serviços
Agrupa as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados – todas as 
atividades requeridas para suprir um produto ou serviço deverão ficar no mesmo departamento, 
atuando com foco no resultado final .
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem 
diferenciações significativas e necessidades específicas e, por isso, fica mais fácil administrar 
cada produto/serviço individualmente .
Indicada para circunstâncias externas e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e 
à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto .
 
2.3.2.1. Vantagens
 • Fortalece a especialização no produto: fixa a responsabilidade de cada departamento para 
um produto/serviço ou linha de produto/serviço, pois cada uma dessas divisões funciona 
como uma unidade de resultados;
 • Facilita a coordenação entre as diferentes áreas dento de cada divisão: a preocupação 
principal é o produto e as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
 • Permite maior flexibilidade: as unidades produtivas podem ser maiores ou menores, 
conforme as condições;
 • Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que 
contribuem para gerar o produto .
2.3.2.2. Desvantagens
 • Enfraquece a especialização funcional: dispersa os especialistas nas diversas divisões 
orientadas para os produtos;
 • Gera custos operacionais elevados pela duplicidade de atividades, por isso não é indicada 
para circunstâncias externas não mutáveis e para empresas com pouca variabilidade dos 
produtos;
 
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 • É difícil coordenar políticas gerais da organização;
 • Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de 
trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
 • Pode desestabilizar a estrutura caso um gerente de produto adquira muito poder .
2.3.3. Departamentalização Geográfica (territorial, regional)
Tem ênfase territorial, na cobertura geográfica: cria departamentos tendo como critério os 
locais onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela 
empresa . Todas atividades em determinado território são de responsabilidade de um gestor .
É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados 
são extensos e diversificados (clientes e recursos dispersos), ou seja, quando as circunstâncias 
externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento 
às condições e às necessidades de cada local e/ou região . A orientação da empresa, portanto, é 
mercadológica (extroversão) .
Exemplos: as empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia 
geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem 
filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos 
estados .
2.3.3.1. Vantagens
 • Foco mercadológico: amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes/
fornecedores;
 • Fortalece especialização quanto ao local: agilidade e vantagem competitiva pelo maior 
conhecimento do local;
 • Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou 
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
 • As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de 
condições e características locais .
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2.3.3.2. Desvantagens
 • Dificuldade de coordenar políticas gerais da organização: o enfoque territorial pode deixar 
em segundo plano a coordenação da empresa como um todo (aspectos de planejamento, 
execução e controle), em face do grau de liberdade e autonomia nas regiões;
 • Enfraquece especialização funcional: a preocupação estritamente territorial concentra-
se mais nos aspectos mercadológicos e de produção e quase não requer apoio dos 
especialistas (staff) da matriz da empresa .
 • Duplicação de instalações e de funções;
 • Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e 
ansiedades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo 
funcional .
2.3.4. Departamentalização por Clientes
Agrupa as atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho é 
executado .
É indicado quando a organização atende a grupos de clientes com necessidades bastante 
distintas (de acordo com idade, sexo, nível socioeconômico, etc .) . Cada departamento serve a 
um grupo de clientes – os clientes são determinantes para o sucesso do negócio e requerem 
diferentes abordagens para vendas, produtos, serviços, etc .
Estrutura a empresa “de fora para dentro” (extroversão), enquanto a departamentalização 
funcional, por exemplo, estrutura “de dentro para fora” .
 
2.3.4.1. Vantagens
 • Atendimento personalizado: quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da 
organização, ou seja, quando um tipo de cliente é o mais importante, e os produtos e 
serviços devem ser adaptados às suas necessidades .
 • Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para satisfazer as necessidades 
e os requisitos dos clientes;
 • Possibilita conhecimento e atendimento contínuo e rápido às necessidades específicas de 
diferentes tipos de clientes .
 
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2.3.4.2. Desvantagens
 • As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar secundárias 
ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
 • Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser deixados 
de lado ou sacrificados .
 • Pode gerar conflitos com outras áreas em função de tratamentos preferenciais a certos 
clientes .
2.3.5. Departamentalização por Processo
Processo é uma sequência de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) 
em produtos (saídas) . 
Seguindo esse conceito, a departamentalização por processos agrupa as atividades de acordo 
com as etapas de um processo . Também denominada departamentalização por fases do 
processo, por processamento ou por equipamento, nela cada departamento é responsável por 
uma fase do processo .
Ela é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir 
da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas . Ela representa a influência 
da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional .
Os departamentos funcionam como elos de uma corrente, interligando as etapas de produção 
do início ao fim do processo . O resultado é uma estrutura horizontal direcionada para o 
atendimento das necessidades dos clientes .
A principal característica da organização por processos é ação coordenada entre os 
departamentos – as funções trabalham de forma coordenada, por meio de comunicação entre 
todos os departamentos envolvidos, para aumentar a eficiência ao longo de todo o processo .
Exemplo: indústria automobilística – uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas 
e equipamentos . Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as 
operações .
 
A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços . A diferença 
é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na 
abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do 
produto final .
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2.3.5.1. Vantagens
 • Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
 • Extraivantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da 
tecnologia . A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de 
unidades e posições .
 • Maior especificação dos recursos alocados;
 • Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
 • Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;
 • Maiores níveis de produtividade e de qualidade .
2.3.5.2. Desvantagens
 • Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos .
 • Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a ponto 
de alterar profundamente os processos;
 • Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos .
2.3.6. Departamentalização por Projeto
Projeto é a união temporária de recursos (pessoas, materiais, finanças, tecnologia) para atingir 
um objetivo, sendo realizado conforme parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e 
qualidade . Em outras palavras, projeto é um trabalho específico, com prazo para acabar e que, 
para sua realização, exige um esforço concentrado de pessoas e recursos sob a responsabilidade 
de um coordenador (gerente do projeto) .
Exemplos de projetos: estádios de futebol, prédios, pontes, estradas, desenvolvimento de 
novas tecnologias, etc .
Dentro de cada projeto, podem existir diferentes áreas especializadas (funcionais) .
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos/serviços 
são complexos e envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo, 
que exigem tecnologia sofisticada, especialistas de diversas áreas e grande coordenação das 
atividades (por exemplo, uma construtora que realiza inúmeras obras ao mesmo tempo) . É 
uma estrutura organizacional flexível/mutável – capaz de adaptar-se às necessidades de cada 
projeto – e focada em resultados .
 
 
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2.3.6.1. Vantagens
 • Foco no resultado – permite melhor atendimento das necessidades dos clientes;
 • Permite a concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
 • É uma estrutura organizacional flexível, mutável, temporária, que se adapta às necessidades 
de cada projeto;
 • Alta responsabilização e engajamento da equipe e do gerente de projetos;
 • Melhoria no controle da execução – cumprimento de prazos e orçamentos .
2.3.6.2. Desvantagens
 • Isolamento da equipe no seu projeto – como cada equipe está focada em seu próprio 
projeto, não há comprometimento com a empresa e há dificuldade de comunicação entre 
os projetos realizados pela organização (dificuldade de coordenar políticas gerais);
 • Em projetos muito grandes, podem ocorrer dificuldades no gerenciamento da equipe;
 • Em raz"ao da temporariedade, muitas vezes não é aceita pela estrutura permanente;
 • Duplicação de esforços quando dois ou mais especialistas trabalham em um mesmo 
problema ou assunto, mas em projetos diferentes;
 • Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na 
empresa ao longo de seu ciclo de execução . Assim, quando termina uma fase, ou mesmo 
o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e 
equipamentos se não tiver outro projeto em vista;
2.3.7. Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina dois ou mais tipos de departamentalização (formando uma 
grade (matriz) . É multidimensional, diferentemente das anteriores que eram unidimensionais .
Pode ser definida, também, como a combinação da abordagem divisional com a funcional, ou 
então, conforme o tipo mais comum, a combinação da departamentalização funcional com a 
de projetos ou de produtos .
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Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas 
tradicionais não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do 
conhecimento e prazos determinados para sua realização . O desenho em matriz permite extrair 
vantagens e minimizar as fraquezas de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto) .
As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) atuam 
como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos . Como a organização de cada 
projeto é temporária, após sua conclusão, as pessoas são alocadas em novos projetos ou então 
ficam exclusivamente em suas áreas funcionais . É, portanto, uma estrutura adaptativa, flexível .
Por ser uma estrutura híbrida, cada departamento passa a ter uma dupla subordinação (segue 
orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto simultaneamente), com 
isso, o princípio da unidade de comando deixa de existir .
2.3.7.1. Vantagens
 • Maior versatilidade e otimização dos recursos;
 • Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
 • Mais fortemente orientada para resultados;
 • Maior grau de especialização;
 • Elimina mão de obra ociosa e as extensas cadeias hierárquicas .
2.3.7.2. Desvantagens
 • Ambiguidade de papéis e relações das pessoas – conflito de interesses entre linha e projeto;
 • Duplicidade de autoridade e comando;
 • Insucesso na coordenação de funções e na utilização de recursos (prejudica a economia em 
escala) .
2.3.8. Departamentalização Mista
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de 
departamentalização em toda uma empresa . Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos 
tipos de departamentalização (abordagem multidivisional) em todos os níveis hierárquicos, a 
qual se denomina Departamentalização Mista, ou Combinada.
 
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Há outros tipos menos difundidos de departamentalização que acabam sendo cópias 
conceituais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados . Exemplos:
 • Por quantidade: agrupar uma certa quantidade de pessoas para executar tarefas sob as 
ordens de um superior; mera divisão quantitativa, geralmente usada quando o número de 
pessoas é muito grande para ser gerenciado por um único chefe . Ex: turmas da mesma 
série em escolas .
 • Por turno (tempo): amplia a quantidade de turnos (manhã, tarde ou noite) em que as 
atividades similares são realizadas, gerando aumento da capacidade de produção
 • Por área do conhecimento: comum em universidades, pois agrupa as atividades de acordo 
com a área de conhecimento (matemática, química, física, etc .) .
2.4. Organograma
É a representação gráfica e abreviada da estrutura organizacional (apenas a parte formal da 
estrutura) .
Em princípio, o organograma tem como finalidade representar:
 • os órgãos componentes da empresa;
 • tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos; 
 • as vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos; 
 • os níveis administrativos que compõem a organização; 
 • a via hierárquica . 
Eventualmente, máxime nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda representar: 
 • o nome do dirigente do órgão; o
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 • efetivo de pessoal do órgão; 
 • o tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente etc .
Para a construção do organograma, deve-se observar o seguinte (Cury, 2005): 
1º os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de preferência o retângulo; 
2º os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais à importância hierárquica do órgão; 
assim, órgãos de mesma importância hierárquica, seja de que natureza forem, devem ser 
representados por figuras do mesmo tamanho; 
3º quando, no mesmo nível administrativo, ocorrer a existência de órgãos de hierarquia 
diferente (Conselho de Administração e Diretoria Executiva, por exemplo, na administração 
estratégica), o demenor hierarquia (a Diretoria) deve ser posicionado abaixo do de maior 
hierarquia (o Conselho) e ser representado por um retângulo menor; 
4º os órgãos de staff ou de estado-maior e/ou de serviços de apoio, estes quando não em linha, 
devem ficar posicionados horizontalmente, pouco abaixo do ponto da via hierárquica que parte 
do retângulo designativo da autoridade/órgão a que estão vinculados, como assessores e/ou 
prestadores de serviços; 
5º finalmente, se necessário, os diversos tipos de autoridades devem ser representados 
por diferentes tipos de linhas de ligação, cuja convenção, quanto a seu significado, deve ser 
estabelecida pelo responsável pela elaboração do organograma .
6º por derradeiro, é dispensável a representação, no organograma, da Assembleia Geral ou dos 
Acionistas, por não integrarem a administração da empresa .
2.4.1. Tipos comuns de Organogramas
2.4.1.1. Tradicional (estrutural)
Características:
 • No alto da folha do organograma deve 
constar obrigatoriamente o título da 
organização;
 • O retângulo representa a fração organiza-
cional . Eventualmente, o retângulo signifi-
cara cargo . Isto poderá ocorrer com cargos 
isolados e diferenciados, tais como auditor, 
consultor etc .;
 • A representação gráfica dos retângulos 
pode ser nos dois sentidos: horizontal ou 
vertical; Havendo siglas, elas devem ser 
explícitas na legenda;
 
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 • A linha tracejada ou pontilhada pode ter qualquer significado . O importante é explicitar a 
convenção utilizada no espaço destinado à legenda;
 • A linha contínua é a linha de autoridade (vertical) e coordenação (horizontal); 
 • Unidade provisória é a unidade com duração limitada no tempo . Algumas comissões, 
comitês, equipes e grupos de estudos;
 • A linha vertical, que parte da maior autoridade hierárquica, é a linha condutora do 
organograma . Todas as unidades se dirigem a essa linha, o que demonstra o poder maior 
da organização nas mãos do seu executivo principal (presidente) e em algumas estruturas 
do seu colegiado maior;
 • A ligação vertical contínua significa autoridade hierárquica da unidade acima;
 • O organograma deve ser feito por agrupamento de unidades, partindo das unidades de 
direção, apoio superior, até as de cunho operacional . Unidades de mesma nomenclatura 
(divisões, departamentos, gerências, etc .) devem estar sempre na mesma linha horizontal . 
Caso estejam em linhas de coordenação (horizontal) distintas, algo pode estar errado;
 • Deve ser obedecida a ordem alfabética de entrada por agrupamento semelhante de 
unidades .
2.4.1.2. Organograma Circular (ou Radial)
Oferece um visual leve e tira o foco da 
hierarquia, por isso, tende a reduzir a 
possibilidade de conflitos entre superior e 
subordinados, pois as linhas de autoridade 
ficam difíceis de ser identificadas . 
A autoridade hierárquica é representada do 
centro para a periferia e, por isso, a existência 
de muitos níveis hierárquicos dificulta a 
elaboração .
A existência de muitos níveis hierárquicos 
ou de muita complexidade dificulta sua 
elaboração .
2.4.1.3. Organograma Linear
Mostra a distribuição de responsabilidade e 
de autoridade em uma organização . Estru-
tura, resumidamente, as atividades básicas 
e os tipos de decisão relacionados a cada 
unidade organizacional da empresa .
Revela a atividade/decisão de cada posição 
ou cargo, mostrando quem participa e em 
que grau quando uma atividade/decisão 
deve ocorrer na empresa .
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2.4.1.4. Organograma Vertical
Identifica, de forma sequencial, os diversos cargos de chefia de uma empresa, preferencialmente 
junto com o nome básico da unidade organizacional (departamento, seção) .
2.4.1.5. Funcionograma
Tem como foco o detalhamento das atividades e tarefas que compõem uma função . 
 
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Questões
1. (UFRGS – 2015)
Assinale a alternativa INCORRETA em rela-
ção à Estrutura Organizacional .
a) O organograma é conceituado como a 
representação gráfica e abreviada da es-
trutura da organização .
b) A estrutura linear é representada grafi-
camente por uma pirâmide e demonstra 
claramente a unidade de comando e o 
princípio do escalonamento hierárquico .
c) A estrutura staff-and-line segue as carac-
terísticas básicas da estrutura linear, dis-
tinguindo-se desta pela existência de ór-
gãos de staff junto aos gerentes de linha .
d) A estrutura matricial proporciona à em-
presa condições de flexibilidade e de 
funcionalidade adequadas para atender 
às mudanças ambientais e à sua própria 
dinâmica .
e) A estrutura por projeto é mais adequa-
da a ambientes estáveis e de baixa com-
plexidade, a partir de projetos de pe-
quenas dimensões .
2. (UFRGS – 2014)
Com relação à estrutura organizacional, as-
sinale a alternativa INCORRETA .
a) Antigamente, os órgãos de RH eram es-
truturados pelo esquema de departa-
mentalização funcional que predomina-
va nas empresas .
b) A estrutura funcional gera dificuldade 
de cooperação interdepartamental .
c) A estrutura funcional estimula a visão 
sistêmica e a obtenção de sinergia .
d) Os movimentos de reorganização orga-
nizacional provocaram a substituição da 
organização funcional pela organização 
em rede .
e) A organização em rede é voltada para 
processos .
3. (UFRGS – 2014)
Assinale a alternativa correta em relação 
aos organogramas .
a) Os órgãos devem ser representados por 
figuras geométricas, de preferência o 
quadrado .
b) Órgãos de mesma importância hierár-
quica devem ser representados por fi-
guras do mesmo tamanho, exceto se 
forem de diferentes naturezas .
c) Evita-se indicar o nome do dirigente do 
órgão no organograma da empresa .
d) O organograma representa, entre ou-
tros elementos, a via hierárquica .
e) É indispensável a representação, no or-
ganograma, da Assembleia Geral dos 
Acionistas .
Gabarito: 1. E 2. C 3. D
 
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3. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a 
ele e fornece o output a um cliente específico. Esses inputs podem ser materiais, informações, 
conhecimento, etc .
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho, portanto, é o de transformação . Este concei-
to remete a três elementos:
1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformação – a própria realização do processo;
3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a 
um cliente .
Obs .: o feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o reinício das opera-
ções e gerando informações para a melhoria do processo em si .
Algumas definições de Processos:
ISO 9001: conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em 
produtos (saídas). 
Cury (2005): uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, 
pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço) com valor 
agregado, usados para fins específicos por seu receptor.
 • Cury 2: grupo lógico de atividades necessárias ao funcionamento da empresa, independen-
temente dos órgãos executores .
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ): conjunto de atividades preestabelecidas que, quando 
executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o qual asse-
gura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessa-
das.
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública): conjunto de decisões 
que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidadão . Esse conceito amplia a ideia 
de processos como meros fluxos operacionais (sequências de atividades) e destaca o compro-
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misso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, bem como a competência humana 
de tomar decisões .
Davenport (1994): conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um 
produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica 
das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs 
claramente identificados: uma estrutura para a ação.
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK 3.0 – 2013): agregação de ati-
vidades e comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais 
resultados. 
Sordi (2014): fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que 
proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final.
Sordi associa a abordagem da Gestão por Processos com a abordagem Sistêmica das organiza-
ções: “Sistema é um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de 
suas partes influencia todas as demais .” . Nesse contexto moderno, as organizações são vistas 
como sistemas abertos, que interagem com o meio ambiente, fazendo trocas com outros sis-
temas, processando insumos e transformando-os em produtos, incorporando alterações be-
néficas e neutralizando as maléficas . Essa troca entre os sistemas permite a sobrevivência e 
adaptação das organizações .
Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cida-
dãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela 
tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a transforma-
ção de entradas em saídas . Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o proces-
so seguinte .
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução pe-
las pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que os 
produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), 
sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos 
pelos seres humanos .
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de 
trabalho:
 • Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
 • Recursos controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais etc .);
 • Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas (definição de quando e de como 
as atividades ocorrem);
 
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 • Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo);
 • Resultado específico e previsível;
 • Compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes (gerar valor);
 • Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua .
3.1. Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a classificação mais comum é:
 • Processos Principais (de Clientes) – entregam valor diretamente aos clientes . Confecciona 
um produto ou serviço diretamente o cliente externo . Representam as atividades essen-
ciais que uma organização desempenha para cumprir sua missão . São também denomi-
nados processos finalísticos, primários, essenciais, de negócio . São processos tipicamente 
ponta a ponta, tanto interfuncionais quanto interorganizacionais . Adair e Murray afirma 
que a maioria das empresas se organiza em torno de quatro processos centrais, dos quais 
depende sua capacidade de proporcionar significativo valor ao cliente: confecção do pro-
duto, geração de pedidos, execução dos pedidos e atendimento ao cliente .
 • Processos de Apoio (Administrativos) – dão suporte aos processos principais, aos geren-
ciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam direta-
mente o cliente . Seus produtos são invisíveis aos clientes externos, entretanto, são essen-
ciais para o funcionamento do negócio . Também chamados processos de suporte, meio, 
organizacionais . Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria 
das organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura . O fato de 
processos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que não 
sejam importantes para a organização . Os processos de suporte podem ser fundamentais e 
estratégicos à organização na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente 
realizar os processos primários .
 • Processos Gerenciais – os processos de gerenciamento são utilizados para medir, monito-
rar e controlar atividades de negócio . São as decisões da gerência, ligadas às estratégias, 
ao apoio e ao estabelecimento de normas . Tais processos asseguram que um processo pri-
mário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais . Assim 
como os processos de suporte, os processos de gerenciamento não agregam diretamente 
valor aos clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de maneira 
efetiva e eficiente .
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia: 
 • Macroprocessos – é um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de 
uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;
 • Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
 • Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoio 
a um processo;
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 • Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para o 
processo ou subprocesso;
 • Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço .
 • Secundárias: não têm participação direta (infraestrutura, RH etc .) .
 • Transversais: conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação, 
com a finalidade de resolver problemas . Possuem caráter temporário ou provisório
 • Tarefas/operações – é uma decomposição ou detalhamento de uma atividade . É a menor 
unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou máquina .
3.2. Gestão por Processos
Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é 
realizado . Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização 
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes . 
Alguns princípios guiam o gerenciamento de processos:
 • Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais .
 • Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor consis-
tentemente aos clientes .
 • Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados .
 • Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial .
Segundo Davenport, a adoção de uma Abordagem de Processo significa pensar sob o ponto de 
vista do cliente, pois os processos são a estrutura pela qual uma organização produz valor para 
seus clientes e uma importante medida do processo é justamente a satisfação do cliente com o 
produto .
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão 
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;
2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades .
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma 
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que aten-
de efetivamente sua necessidade .
O objetivo do estudode processos é assegurar a fluidez de seus passos/atividades e manter os 
limites de decisão dentro de princípios que não permitam a ineficiência e a ineficácia . Outros 
objetivos envolvem: identificar a utilidade de cada etapa do processo, verificar as vantagens de 
alterar a sequência de operações, adequar as operações às pessoas que as executam e identifi-
car a necessidade de treinamentos .
 
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Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, 
pode-se citar: Crescimento desordenado; Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos; Estru-
tura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; Unidades administrativas 
não integradas; Fusão / cisão / criação de órgãos; Baixa produtividade em função de processos 
não documentados, não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos, não controla-
dos, não alinhados às necessidades dos clientes . 
O indicador de maior sensibilidade de um processo é a formação de filas (gargalos), muito co-
mum em organizações públicas . As razões para a formação de filas são: morosidade no atendi-
mento, excesso de demanda e falhas do processo . Outro indicador envolve as reclamações de 
clientes e de outras áreas da organização .
3.2.1. Estrutura por Processos
O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos 
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcado 
por mudanças e necessidades de adaptação . A estrutura funcional (vertical) é muito restritiva, 
cria lacunas e conflitos entre os departamentos (cultura de silo), não evidencia como se agrega 
valor aos produtos .
Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais 
processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por colabo-
radores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade) . Rummler 
e Brache afirmam que a maioria das dimensões-chave do desempenho de uma organização 
resulta de processos interfuncionais (atendimento de pedidos, aquisição, desenvolvimento de 
produtos, etc .) . Quando os setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavel-
mente será afetado negativamente e o processo terá falhado .
A gestão com base em organogramas e manuais cedeu lugar à análise do dia-a-dia, da movi-
mentação, do melhor uso da informação e ao conhecimento de processos, em especial os pro-
cessos críticos . As atividades meramente orientadas para tarefas estão obsoletas, em seu lugar 
é necessário organizar o trabalho em torno de processos . Enquanto a visão funcional focaliza a 
especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, a visão de processo enfoca o próprio 
trabalho, a fim de gerenciá-lo .
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar 
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre 
as diversas unidades da organização .
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A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização funcio-
nal (tradicional) . Os departamentos não são concorrentes, eles são sócios, por isso a gestão 
deve ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monito-
rar, controlar e melhorar processos de negócio .
Hammer e Champy asseveram que, assim como as organizações têm organogramas, elas po-
dem ter mapas de processos para detalhar o fluxo de trabalho, mostrando de forma simples 
um quadro claro e completo do trabalho, incluindo um elemento quase nunca representado no 
organograma: o cliente .
A denominada "visão horizontal" ou "visão sistêmica" de uma organização retrata o novo enfo-
que exigido pela dinâmica da sociedade atual, forçando as organizações a melhorar seu desem-
penho para atender a um mercado competitivo e globalizado . Essa perspectiva deve incluir o 
cliente, o produto e o fluxo de trabalho; permitir ver a forma como o trabalho é realmente fei-
to, por meio de processos que cortam fronteiras organizacionais; e mostrar os relacionamentos 
internos entre clientes e fornecedores .
Hammer conclui que, para um mundo de organizações orientadas para processos, é preciso 
repensar tudo: os tipos de trabalho que as pessoas fazem, as formas nas quais o desempenho 
 
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é avaliado e recompensado, as carreiras, o papel desempenhado pelos gerentes e os princípios 
estratégicos .
A bibliografia revela que a gestão por processos proporciona as seguintes vantagens, dentre 
outras:
 • Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, a 
visão e a estratégia;
 • Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
 • Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
 • Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que poderiam 
ser, com altos custos, redundantes, demorados etc .
 • Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos produ-
tos/serviços;
 • Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os procedimentos 
para alcançar os resultados – visão sistêmica;
 • Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
 • Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se estão 
atingindo os objetivos a que se propõem;
 • Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
 • Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria .
3.2.2. Redesenho (melhoria) de processos
As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos para atender às deman-
das dos clientes . A transformação de processos é a mudança de maneira planejada (organizada, 
disciplinada) para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de negócio . 
Representa desafios de gerenciamento de mudança organizacional e é orientado a melhoria 
contínua e otimização de processos .
As organizações podem transformar seus processos com base em táticas incrementais (pro-
gressivas, evolucionárias) ou radicais (com ruptura).
 • Redesenho ou Melhoria contínua: é a evolução incremental; faz mudanças específicas e 
ajustes baseados nos conceitos fundamentais do processo existente . Aproveita aquilo que 
já existe .
 • Reengenharia: é um repensar radical e fundamental dos processos para obter melhorias 
drásticas no negócio . A filosofia é “jogue tudo fora e recomece do zero” . Ao contrário da 
TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias nos 
processos já existentes, mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos, 
bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base . Reengenharia 
é reinventar a empresa .
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A estratégia para a análise e melhoria de processos pode ter inúmeras fases .
 • Araújo: escolha do processo, coleta dos passos e representação gráfica, análise dos méto-
dos atuais, implantação do novo processo e manualização do processo .
 • Cury: encomendar o produto (definir o produto a ser estudado e se colocar no lugar do 
cliente), esboçar o processo, mapear os fluxos de trabalho (anotar passo a passo), redese-
nhar o processo, verificar e testar o novo processo (opinião de especialistas, envolvidos), 
implementar e padronizar .
3.3. Fluxogramas
Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos 
padronizados .
É a representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo . Descreve, 
passo a passo, a tramitação entre as áreas e as ações realizadas em cada atividade, bem como 
as situaçõese as condições necessárias para a realização dessas atividades . Ele apresenta a 
sequência lógica de atividades e decisões, de modo a obter uma visão sistêmica do fluxo de um 
processo, possibilitando a realização de análise crítica para detecção de falhas, de gargalos e de 
oportunidades de melhorias .
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo toda a organização, ao invés 
de analisar apenas uma área (processos dentro de processos) . A partir dessa visão, pode-se 
identificar como se agrega valor na organização, perceber que os clientes são mais importantes 
que funções e entender como o trabalho é feito realmente .
Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:
 • É uma ferramenta gráfica simplificada – um retrato, quadro ou desenho – sendo muito 
mais representativo do que centenas de palavras escritas . 
 
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 • Permite uma visão global (sistêmica) de todo o processo analisado – os integrantes de cada 
atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividade 
isolada . Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades 
antecedentes ou subsequentes .
 • Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo . 
 • Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando muitas 
vezes clientes negligenciados em análises anteriores . 
 • Permite fixar limites com maior facilidade .
Cury (2005) acrescenta as seguintes vantagens: permitem verificar como funcionam, realmente, 
todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; 
é simples e objetivo; facilita a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, 
transportes, operações, formulários etc .; pode ser aplicado a qualquer sistema, desde o mais 
simples aos mais complexos; permite um rápido entendimento de qualquer alteração que se 
proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas .
Cury (2005) indica um roteiro de elaboração e análise do fluxograma, descrito nas seguintes 
fases:
1. Comunicação: as chefias envolvidas participam aos empregados a realização do trabalho e 
seus objetivos .
2. Coleta de dados: as informações devem ser fornecidas pelos próprios executores dos 
trabalhos, mediante a utilização de um roteiro de entrevista, que poderá conter uma 
sequência lógica: o recebimento do trabalho, do que se trata, repassado a quem ou a que 
setor, número de vias desse trabalho, unidades de trabalho realizadas por dia, tempo de 
realização, etc .
3. Fluxogramação: colhidos os dados, deve ser escolhido o tipo de fluxograma a ser utilizado, 
elaborando-se em seguida, uma prévia do que ocorre em termos de gráficos . Nessa 
formulação gráfica deve certificar-se da correção dos dados e colher informações adicionais 
com os executores dos serviços, de forma que se possa identificar qualquer incoerência, e 
em seguida a correção da mesma .
4. Análise do fluxograma: o analista deve partir do processo geral e descer progressivamente 
ao exame minucioso das diversas etapas, analisando cada fase em sua utilidade, vantagens 
e sequência de operações . 
5. Relatório da análise: terminado o estudo e o novo fluxograma, é preparado um relatório 
com as condições atuais (fluxograma da situação existente), análise das condições 
existentes e recomendações .
6. Apresentação do trabalho: os fluxogramas e formulários constituem excelentes 
demonstrações visuais para a apresentação das recomendações finais .
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3.3.1. Tipos de Fluxograma
Fluxograma Vertical:
Também é denominado folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de 
processo . É formado de colunas verticais, nas quais são colocados os símbolos convencionais 
de operação, transporte, arquivamento, demora e inspeção; em outra, a descrição do método 
atual e por último, aquela em que consta o elemento que executa a operação .
Ele descreve rotinas simples em uma unidade específica da empresa . Possui quatro vantagens: 
pode ser impresso como formulário padronizado; rapidez de preenchimento, pois os símbolos 
já estão impressos; clareza de apresentação; facilidade de leitura por parte dos usuários .
Operação Processamento, modificação do item .
Inspeção, Verificação, Análise, 
Controle Examina o item e o compara a um padrão .
Transporte
Deslocamento do item de um lugar para outro (não 
considerado quando faz parte da operação ou da 
inspeção) .
 
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Espera Próxima ação não é executada (o item não recebe nenhum valor agregado) .
Armazenamento, 
Arquivamento Guardado sob controle .
Fluxograma parcial ou descritivo:
Descreve o curso de ação de um processo ou os trâmites dos documentos . Sua elaboração é um 
pouco mais difícil do que o fluxograma vertical .
É mais utilizado para levantamentos e para representação de rotinas que envolvem poucas 
unidades organizacionais .
 
Fluxograma global ou de coluna:
Esse é o tipo de fluxogra-
ma mais utilizado pelas 
empresas . É utilizado no 
levantamento e na des-
crição de novas rotinas e 
procedimentos . Permite 
demonstrar, com maior 
clareza, o fluxo de infor-
mações e documentos, 
dentro e fora da unidade 
organizacional considera-
da (os setores envolvidos 
na rotina apresentada aparecem em forma de colunas) . Apresenta maior versatilidade, princi-
palmente por sua maior diversidade de símbolos .
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3.4. Manuais
Manual é como um livro que traz noções essenciais sobre uma matéria .
Manuais são documentos elaborados com a finalidade de uniformizar os procedimentos que 
devem ser observados nas diversas áreas de atividade da empresa, sendo, portanto, um ótimo 
instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento de sistema de comunicações, 
favorecendo a integração dos diversos subsistemas organizacionais, quando elaborados 
cuidadosamente com base na realidade da cultura organizacional .
Os manuais são instrumentos de gerência, de relativa duração (são duráveis, mas não eternos), 
de fácil identificação, classificados, providos de índices organizados a fim de tornar máximo 
seu valor como obra de referência . Como um instrumento executivo-normativo, sua utilidade 
para a organização está na flexibilidade e rapidez em se adaptar às mudanças processadas em 
quaisquer das matérias que os integram .
Os manuais administrativos são bastante úteis para registrar informações da organização, 
facilitar a implantação de normas, procedimentos e funções administrativas, treinar recursos 
humanos, padronizar atividades, registrar processos, entre outros .
O cuidado que se deve ter quanto à elaboração do manual é com relação à linguagem a ser 
utilizada, que deve ser simples, consistente e clara, além da preocupação contínua em atualizá-
lo frequentemente, para que não haja informações inconsistentes e obsoletas .
Cury aborda três tipos de manuais:
 
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 • Manual de políticas: orientar a ação dos executivos e responsáveis por funções de direção 
e de assessoramento, estabelecendo o modo de agir da empresa, expresso de maneira 
geral e filosófica .
Esse manual tem os seguintes objetivos: comunicar as decisões da alta administração aos 
executivos responsáveis pelos setores operacionais da empresa; delegar autoridade aos 
departamentos descentralizados da empresa, para tomarem as providências supervenientes, 
consoante as condições estipuladas; evitar a necessidade de os executivos operacionais 
submeterem todos os problemas à decisão da alta administração; coordenar os esforços de 
todos para que sejam atingidos os propósitos gerais da empresa .
 • Manual procedimentos: tem como objetivo descrever as atividadesque interagem aos 
diversos órgãos da empresa e explicar como elas devem ser desenvolvidas . 
Esse manual tem os seguintes objetivos: veicular instruções corretas aos preparadores das 
informações para serem processadas por um centro de serviços; proporcionar, por intermédio 
de um ou mais departamentos, métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços; 
atribuir aos departamentos competência para definição das informações que serão incluídas 
no Manual; coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a consecução racional dos 
propósitos da empresa .
 • Manual de organização: tem como finalidades comunicar aos gerentes interessados de 
todos os níveis as linhas de autoridade de toda a empresa; retratar o plano organizacional 
da empresa, mostrando de maneira prática as regiões em que ela opera, as linhas de 
produtos, a coordenação das funções e o controle central de serviços; documentar de 
maneira clara a forma como a empresa está organizada e informar no devido tempo as 
alterações que possam ocorrer; fazer com que os documentos referentes à organização 
sejam elaborados de conformidade com as políticas e os objetivos gerais da empresa .
Araújo aborda os seguintes tipos e técnicas de manualização :
 • Manual de organização, manual de estrutura: tem como escopo a própria organização e 
sua estrutura organizacional;
 • Manual de instruções, manual de normas e procedimentos, manual de processo, manual 
de procedimentos, manual de serviços: define normas e diretrizes de como fazer o trabalho 
burocrático . 
 • Manual de formulários: define a finalidade, como preencher, como distribuir e a utilização 
dos formulários na organização .
 • Manual de sequência administrativa (ou de métodos operacionais): descreve as fases e as 
operações de cada processo, citando as unidades e as pessoas que executam os volumes 
de trabalho em cada fase, os tempos e as distâncias percorridas . 
 • Manual de normas: semelhante a um regulamento interno ou regimento, é a “lei” .
Araújo relaciona a estrutura básica de outros tipos de manuais:
 • Manual de Instruções: instruções, origem, áreas de operação, justificativas das instruções .
 • Manual de Normas e Procedimentos: objetivo, classificação dos assuntos, preparo e 
emissão de normas, padrões para redação de comunicações normativas, modificação de 
normas .
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 • Manual de Processo (Rotina): normas básicas, processo, interface com outras funções .
 • Manual de Serviços: normas básicas, roteiro de execução, roteiro de supervisão .
 • Manual de Formulários: objetivo, frequência de uso, preenchimento, fluxograma, interface, 
anexos .
 • Manual de Sequência Administrativa: rotina (processo), formulários, volume (quantidade), 
espaço físico, cuidados na supervisão .
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Questões
1. (UFRGS – 2015)
No que se refere a processos, considere as 
afirmativas abaixo .
I – O indicador de falhas em um processo de 
maior sensibilidade é a formação de filas, 
muito comum nas organizações públicas .
II – Num processo, cada funcionário executa 
certo conjunto de passos que permite a exe-
cução e a conjugação de todos os esforços .
III – A etapa mais importante e delicada do 
processo é a coleta de dados e a sua repre-
sentação gráfica .
IV – O símbolo "retângulo" representa, ao 
longo do fluxograma de um processo, as 
etapas em que há necessidade de uma to-
mada de decisão .
V – O fluxograma é a técnica mais utiliza-
da no estudo de processos administrativos 
e, em geral, procura apresentar o processo 
passo a passo .
Quais estão corretas?
a) Apenas II .
b) Apenas III .
c) Apenas I, II e IV .
d) Apenas I, II e V .
e) Apenas II, IV e V .
2. (UFRGS – 2015)
No que se refere a manuais, considere as 
afirmativas abaixo .
I – Manuais são instrumentos de racionali-
zação de métodos e de aperfeiçoamento do 
sistema de comunicações, favorecendo a 
integração dos diversos subsistemas organi-
zacionais .
II – Manuais são instrumentos de gerência 
que estão reunidos dentro de uma capa 
característica, de fácil identificação, e que 
aparecem classificados, codificados, provi-
dos de índice e organizados, sem possibili-
dade de alteração .
III – Manuais de Política têm por objetivo 
descrever cada atividade que interessa aos 
diversos órgãos da empresa e explicitar 
como ela deve ser desenvolvida .
IV – Manuais têm por objetivo único orien-
tar a ação dos executivos e responsáveis por 
funções de direção e de assessoramento, 
estabelecendo o modo de agir da empresa .
Quais estão corretas?
a) Apenas I .
b) Apenas II .
c) Apenas I e II .
d) Apenas I, II e IV .
e) I, II, III e IV .
3. (UFRGS – 2014)
Relacione a primeira coluna com a segunda, 
considerando os conceitos apresentados às 
suas respectivas definições .
(1) Processo de clientes
(2) Processo administrativos
(3) Processo de gerenciamento
(4) Abordagem de processos
(5) Processo
( ) é uma série de tarefas ou etapas que 
recebem insumos e geram produtos com 
valor agregado .
( ) inclui as decisões que os gestores de-
vem tomar para apoiar os processos de ne-
gócios .
 
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( ) gera produtos ou serviços para clientes 
externos .
( ) gera produtos ou serviços para clientes 
internos .
( ) é quando ocorre a adoção do ponto de 
vista do cliente .
A sequência correta de preenchimento dos 
parênteses, de cima para baixo, é
a) 4 – 3 – 1 – 2 – 5 .
b) 2 – 3 – 4 – 1 – 5 .
c) 5 – 3 – 1 – 2 – 4 .
d) 3 – 4 – 2 – 5 – 1 .
e) 1 – 2 – 3 – 4 – 5 .
4. (UFRGS – 2014)
O ____________ é um ____________ que 
representa a sequência de qualquer traba-
lho, produto ou _____________ .
No que se refere à análise de processos, as-
sinale a alternativa que preenche correta e 
respectivamente as lacunas do parágrafo 
acima .
a) organograma, relatório, sistema
b) cronograma, gráfico, processo
c) sociograma, documento, informação
d) cronograma, gráfico, cargo
e) fluxograma, gráfico, documento
Gabarito: 1. D 2. A 3. C 4. E
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4. COMUNICAÇÃO
Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações: envolve a transferência e a 
compreensão do significado .
É um processo interpessoal de envio, recebimento e compreensão de símbolos com mensa-
gens atreladas a eles .
Conforme Chiavenato, a comunicação proporciona consonância e reduz a dissonância .
 • Consonância: o significado da mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado 
da mensagem percebida pelo destino – a mensagem enviada e a mensagem percebida são 
perfeitamente iguais .
 • Dissonância: o significado percebido pelo destino é diferente do significado transmitido 
pela fonte .
É considerado um processo de mão dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que 
envia, mas também da pessoa que recebe . Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta 
(feedback – retorno do recebedor, confirmando o entendimento) .
Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e o reforço 
por elementos não verbais, como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da 
escrita, de impressos, do telefone, da internet, etc .
As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e 
informação .
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais .
 • Formais: são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito de 
assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais, 
ofícios, intranet, etc .) .
 • Informais: são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, oriundas de rela-
ções pessoais e sociais, ou seja, aquilo que não é controlado pela empresa (ex: conversas 
paralelas, troca de e-mails pessoais, etc .) .
Os subordinadosdevem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações ca-
paz de suprir-lhes as necessidades . Da mesma forma, os superiores devem receber um feedba-
ck do que está acontecendo .
4.1. Processo de Comunicação
Há duas visões distintas na literatura:
1. Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, 
canal, receptor, destino e ruído .
 
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Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a mensagem em si e o fee-
dback, ou retroação .
 • Fonte: pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do 
sistema .
 • Transmissor: processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte 
ao canal . O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la . 
É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados 
em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro te-
lefone (receptor) distante . Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens .
 • Mensagem: aquilo que se quer comunicar .
 • Canal: equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor .
 • Receptor: processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal . O receptor decodi-
fica a mensagem para colocá-la à disposição do destino . Todo receptor é um decodificador 
de mensagem .
 • Destino: pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sis-
tema de comunicação .
 • Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-
neira imprevisível, as mensagens transmitidas . Em um sistema de comunicações, toda fon-
te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído . Ex .: uma informação ambígua 
ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído .
 • Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação .
2. Conforme Stephen Robbins, o processo de comunicação interpessoal envolve: o emissor 
(fonte), que codifica uma mensagem e a transmite por meio de um canal para um receptor, 
que a decodifica e envia um feedback ao emissor .
 • Fonte: pessoa que codifica um pensamento e o transmite por intermédio do sistema .
 • Mensagem: produto codificado, aquilo que se quer comunicar .
 • Canal: equipamento, espaço ou mídia por onde a mensagem viaja . É selecionado pela fon-
te e pode ser formal ou informal .
 • Receptor: sujeito a quem a mensagem se dirige . Ele decodifica a mensagem para compre-
endê-la .
 • Ruído: quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de ma-
neira imprevisível, as mensagens transmitidas . Em um sistema de comunicações, toda fon-
te de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído . Ex .: uma informação ambígua 
ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído .
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 • Feedback: é o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação .
Outras expressões:
Redundância: é a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja mais garantida . 
A redundância é incentivada, pois introduz no sistema de comunicação certa capacidade de 
eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem .
Entropia: é um processo natural em que partes de um sistema perdem sua integração 
e comunicação entre si, tendendo à exaustão, à desorganização e à desintegração . Para 
sobreviver, o sistema precisa abrir-se (interagir com o ambiente) para se reabastecer de energia 
e de informação e, assim, manter a sua estrutura – processo chamado de entropia negativa ou 
negentropia .
Obs.: a informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema 
de informação possui uma tendência entrópica – daí decorre o conceito de ruído. 
Sinergia: significa basicamente "trabalho conjunto" . Ocorre quando duas ou mais causas pro-
duzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam 
atuando individualmente . A sinergia é um exemplo de emergente sistêmico: uma característica 
do sistema que não é encontrada em nenhuma de suas partes tomadas isoladamente .
4.2. Formas de Comunicação
1. Verbal: subdivide-se em:
1. Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por 
telefone, rádio, televisão, etc . É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais 
imediato . Os canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens com-
plexas e difíceis de transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente . A 
principal desvantagem ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para 
várias pessoas, pois quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de 
distorções potenciais .
2. Escrita: envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as 
informações . Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação . 
A escrita é importante, pois permite o registro, a comprovação e o armazenamento fí-
sico das informações . Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais regis-
tros: relatórios, propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc .
 
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2. Não verbal: é a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia 
juntamente com a mensagem falada ou escrita . Por exemplo: gestos, acenos, toques, 
expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, 
hierarquia) .
4.3. Fluxo de Comunicação
Os fluxos mais comumente estudados são:
1. Descendente – informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, 
a comunicação de cima para baixo . Relaciona-se, muitas vezes, com ordens, atribuição de 
tarefas, orientações, controle/avaliação do desempenho, feedback . 
2. Ascendente – contrário ao descendente . São as informações enviadas pelas pessoas 
situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula . Permite aos membros dos níveis 
hierárquicos inferiores: informar o progresso de metas, dar opiniões, propor melhorias, 
relatar problemas, dar feedback aos chefes, demonstrar suas necessidades e seus 
sentimentos, etc .
3. Horizontal ou lateral – é a comunicação que ocorre no mesmo nível hierárquico, entre 
as pessoas situadas em posições semelhantes nos diferentes departamentos (grupos, 
equipes) . O fluxo lateral economiza tempo e facilita a coordenação do trabalho e a resolução 
de problemas .
Outros nomes encontrados na literatura:
1. Transversal, diagonal ou longitudinal – as informações são trocadas em várias direções, ou 
seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas .
2. Circular (todos conectados) – abarca todos os níveis e não se ajusta às direções tradicionais . 
As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua estrutura funcional . 
É mais comum em organizações informais, pois favorece as relações diretas e a efetividade 
no trabalho .
3. Colateral – ocorre em paralelo à comunicação direta .
Obs.: tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.
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4.3.1. Redes formais em pequenos grupos 
As redes formais de comunicação mais comuns são: em cadeia, em roda e circular (todos os 
canais) .
1. Cadeia: segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e seus 
subordinados de forma hierárquica . O indivíduo comunica apenas com o que o antecede e 
o precede . Ex .: exército .
2. Roda: existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os 
outros só podem se comunicar com aquela pessoa central . É uma rede extremamente 
centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central . Ex .: pilotos e um 
controlador de voo .
3. Todos os canais (circular):Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem 
necessidade de uma chefia ativa . Ex .: time de futebol .
4.3.2. Rede de Rumores
É o sistema de comunicação informal dentro de um grupo ou organização .
Suas três principais características são:
 • não é controlada pela empresa;
 • é muito usada para atingir interesses pessoais dos integrantes;
 • é considerada pela maioria das pessoas como mais confiável do que a rede formal .
A rede de rumores geralmente emerge quando há situações importantes, ambiguidade e ansie-
dade . É importante ressaltar que ela nem sempre é negativa, pois fornece feedback do clima, 
cria sentimento de grupo, etc .
 
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4.4. Canais de Comunicação
A escolha do canal de comunicação correto é importante, afinal, os canais diferem em sua ca-
pacidade de transmitir informação .
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor 
alternativa .
A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que o 
canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade e agi-
lidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a comunica-
ção .
Canal Rico
Vantagens: ver reações, tirar dúvidas e 
receber feedback instantaneamente .
Desvantagens: não deixa registro for-
mal; espontaneidade dá margem a 
erros; difícil disseminação para várias 
pessoas .
Canal Pobre
Vantagens: fica registrada; pode ser 
planejada antecipadamente; fácil repli-
car . 
Desvantagens: impessoal; canal de via 
única; dificulta o feedback .
4.5. Barreiras à Comunicação
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação: 
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico .
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 • Intrapessoal – a preocupação maior é o estudo do que se passa com o indivíduo enquanto 
este adquire, processa e consome informações . Requer um conhecimento maior sobre a 
sua formação profissional, social e cultural .
 • Interpessoal – analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam 
mutuamente e, assim, regulam-se e controlam-se uns aos outros .
 • Organizacional – trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização entre 
si e com o meio ambiente . Analisa a comunicação entre cliente interno e externo, assim 
como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes, etc .
 • Tecnológico – verifica a utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para produzir, 
armazenar, processar, traduzir e distribuir informações .
Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:
 • Mecânica ou física – barulho, ambiente e equipamentos inadequados;
 • Fisiológicas – problemas como fala, motricidade, etc .;
 • Semântica – uso inadequado da linguagem – falar errado ou usar termos não comuns ao 
receptor (siglas, outras línguas, jargões);
 • Psicológicas – preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste) .
Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são: 
 • Pessoais – as pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da 
personalidade, dos valores, das motivações, etc .;
 • Administrativas/burocráticas – decorrente do tipo de estrutura adotada pela organização, 
as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão nas decisões;
 • Excesso de informações – sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e inúteis, 
falta de prioridades, etc .;
 • Comunicações incompletas – informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando 
dúvidas de interpretação .
Outras:
 • Filtragem – manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista 
favoravelmente pelo recebedor;
 • Percepção seletiva – as pessoas que recebem a mensagem a interpretam baseadas em suas 
necessidades, suas experiências, suas motivações e em outras características pessoais;
 • Defensividade – as pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que 
dificulta a comunicação . Ex .: interrogatório .
 • Medo – ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque 
são tímidas ou ansiosas . Ex .: falar em público .
 • Emoção – a forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação 
influencia a interpretação . 
 
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4.6. Características de uma boa comunicação
Para uma boa comunicação, deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja, 
uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, 
profissionais, científicos, etc . que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para 
comunidade .
Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como 
receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados .
Outras características:
 • Objetividade e assertividade;
 • Simetria: é um processo de mão dupla;
 • Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar no 
receptor);
 • Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);
 • Redundância ou repetição: usar canais múltiplos;
 • Linguagem adequada: clara e simples;
 • Preferência pela voz ativa;
 • Correção e concisão;
 • Fidelidade ao pensamento original;
 • Dar e buscar feedback (retroação) .
4.7. Competências de Comunicação
Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor .
Habilidades: afetam diretamente a análise dos objetivos e a forma de codificá-los de uma 
maneira simples e clara para que sejam entendidos .
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Existem cinco habilidades verbais: a escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audição 
(decodificadoras); e o raciocínio, que engloba ambas as funções .
Atitudes: afetam os meios pelos quais a fonte se comunica .
a) Atitude para consigo – a personalidade do indivíduo . Ex .: insegurança, autoestima .
b) Atitude para com o assunto – é a crença e/ou opinião sobre determinado tema . Ex .: política, 
futebol, religião .
c) Atitude para com o recebedor – é um julgamento favorável ou não do emissor em relação 
ao recebedor . Ex .: preconceitos, empatia .
Conhecimento: é o quanto a fonte domina um assunto .
Sistema sociocultural: é o grupo social juntamente com o significado que cada cultura dá aos 
hábitos e as crenças de cada indivíduo .
 
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5. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito .
Os conflitos podem ser gerados por situações como estresse, medo das mudanças, falhas na 
comunicação e diferenças de personalidades . Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo 
dilemas de ordem pessoal, em relação a sentimentos e motivações antagônicas) ou externos 
(entre pessoas ou grupos) . Também podem ser de toda natureza, desde pequenas discussões 
sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes divergências sobre a estratégia da 
organização .
A verdade é que, na maioria das vezes, as pessoas não possuem objetivos e interesses 
semelhantes e, devidos a essas diferenças, nascem os conflitos .
É importante saber que os conflitos são naturais e, dependendo do caso, até desejáveis . 
Eles podem gerar efeitos positivos (ex: chamar a atenção para os problemas existentes e 
evitar problemas mais sérios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam 
a organização) . Cabe ao gestor e às próprias pessoas administrarem os conflitos de modo a 
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, 
disfuncionais) .
O conflito em si não é patológico nem destrutivo . Pode ter consequências funcionais e 
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estágio de evolução,do contexto e da forma 
como é tratado .
Conflitos funcionais: são positivos, estão a serviço dos objetivos do grupo e melhoram seu 
desempenho . O conflito funcional previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante 
da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os 
problemas e demanda sua resolução . Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças 
pessoais, grupais e sociais .
Conflitos disfuncionais: são negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstáculos 
para a melhoria do desempenho organizacional . As energias das pessoas e do grupo estão a 
serviço do conflito e não dos objetivos e metas .
5.1. Visões dos Conflitos
Representa, de certa forma, uma evolução ao longo do tempo . São, basicamente, três visões: 
tradicional, humanística e interacionista .
1. Visão tradicional: todo o conflito é ruim e deve ser evitado . O conflito seria uma 
disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre 
os colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos 
subordinados .
2. Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e inevitável, não 
sendo prejudicial .
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3. Visão Interacionista: além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um 
desempenho eficaz . Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível mínimo de 
conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo .
5.2. Tipos de Conflitos
Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo .
1. Conflito de relacionamento: baseado nas relações interpessoais . Em geral conflitos de 
relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam 
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a 
racionalidade, impedindo a realização das tarefas .
2. Conflito de Tarefa: relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer) . 
Esse conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a 
discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito 
positivo no desempenho do mesmo .
3. Conflito de Processo: sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer) . Para que 
o conflito de processo seja produtivo, isto é funcional, seu nível deve ser baixo . Muita 
discussão sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre 
os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao 
retrabalho .
5.3. Processo de Conflito
 
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5.3.1. Níveis de Gravidade (estágio II)
Há três níveis principais: percebido, experenciado e manifestado .
1. Percebido: os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe 
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem 
oportunidades para interferência ou bloqueio . É o chamado conflito latente, que as partes 
percebem que existe potencialmente .
2. Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, 
descrédito entre uma parte e outra . É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, 
oculto e não manifestado externamente com clareza .
3. Manifestado (estágio IV – comportamento): quando o conflito é expresso através de um 
comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes . É o 
chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação .
5.3.2. Intenções – estratégias para administrar conflitos (estágio III)
Há vários estilos, porém, alguns autores apresentam dois mecanismos básicos: evitar ou 
enfrentar .
Nesse contexto, há quatro tipos básicos de comportamento adotados pelos indivíduos:
1. Passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de 
regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo .
2. Agressivo – aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas . Tende a ser 
individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento misto . São as pessoas 
que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto . Apresenta, geralmente, 
muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas;
4. Assertivo – aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também os 
tenham . Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudência e 
segurança .
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos) em 
contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos) . A partir 
destas duas dimensões, propõe-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
 • Evitação (Abstenção) – não assertivo e não cooperativo – é a neutralidade, ignorando o 
conflito ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução .
 • Competição (Dominação) – é assertivo e não cooperativo – relação ganha-perde . O 
comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse . 
Ex: quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações importantes e 
impopulares, uma vez que em que a urgência de solução torna-se indispensável .
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 • Acomodação – cooperativo e não assertivo – alto grau de cooperação para suavizar as 
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas . Permitir a satisfação dos 
interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses .
 • Compromisso (transigência) – também com aspectos assertivos e cooperativos, porém 
cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas . Busca a satisfação parcial 
das necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável .
 • Colaboração (de solução de problemas) – altamente assertivo e cooperativo – relação 
ganha-ganha . As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as diferenças, 
atenda a todos .
5.3.3. Comportamento (Estágio IV)
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los . 
Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar 
conflitos: estrutural, processual e mista .
1. Estrutural: atua nas causas do conflito, ou seja, nas condições antecedentes . Grosso modo, 
o conflito surge da diferenciação entre os grupos, da ambiguidade de papéis, de objetivos 
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades . Se esses 
elementos puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante 
poderão ser devidamente controlados . Pode-se atuar sobre as condições que predispõem 
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
 • reduzindo a diferenciação entre os grupos;
 
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 • interferindo nos recursos compartilhados;
 • interferindo na interdependência de atividades .
2. Processual: procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma 
intervenção no episódio do conflito . Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, 
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador 
neutro ou um diretor da organização) . Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
 • desativação do conflito (reação cooperativa de uma das partes);
 • reunião de confrontação;
 • colaboração (ganha-ganha) .
3. Mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo 
e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo . Permite duas 
maneiras diferentes de interferência:
 • estabelecimento de regras para resolução do conflito;
 • criação de papéis integradores (de ligação) .
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6. TRABALHO EM EQUIPE
Grupos e equipes não são a mesma coisa: toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma 
equipe .
Grupo é um conjunto de pessoas que podem ou não ter objetivos comuns, e que, em geral, se 
reúnem por afinidades . Robbins afirma que “no grupo, dois ou mais indivíduos, em interação 
e interdependência, se juntam para atingir um objetivo . Um grupo de trabalho interage 
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro 
em seu desempenho individual na sua área de responsabilidade . Não há necessidade nem 
oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto . Assim, seu 
desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros" (sinergia 
neutra) . 
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado . Os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições 
individuais . A equipe, portanto, é mais que um grupo, pois nela as pessoas compreendem seus 
papéis e estão engajadas para alcançar os objetivos de forma compartilhada . Além disso, a 
comunicação entre os membros é verdadeira, as opiniões diferentes são estimuladas e há alto 
grau de participação e interação dos componentes .
Resumindo, um grupo passa a ser uma equipe quando existe:
 • Clareza de objetivos e metas;
 • Percepção integrada e decisões conjuntas – desempenho coletivo;
 • Habilidades complementares;
 • Divisão de papéis, funções e liderança compartilhada – responsabilidades individuais e 
mútuas
 • Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;
 • Relações efetivas entre si e com o líder (ajustes interpessoais, resolução de conflitos);
 • Comunicação efetiva, diversidade, engajamento;
 • Sinergia positiva .
 
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A equipe não é a simples soma de indivíduos e comportamentos, ela assume configuração 
própria que influencia nas ações e nos sentimentos de cada um, proporcionando sinergia, 
coesão, cooperação e coordenação, simpatia, carinho, harmonia, satisfação .
As evidências sugerem que equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos 
quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências .
O trabalho em equipe é valorizado, pois quase sempre produz melhores resultados do que o 
trabalho individual . O conjunto de pessoas faz as equipes terem mais fontes de informação, 
conhecimentos, criatividade e experiências . O trabalho em equipe incrementa a aprendizagem 
e a satisfação das pessoas .
6.1. Tipos de Equipes
Segundo Robbins, há quatro tipos básicos de equipes:
Compostas por funcionários da mesma área, que se reúnem 
durante algumas horas por semana para discutir formas de 
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho . Os 
membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos 
e métodos de trabalho que podem ser melhorados
Grupos de funcionários (geralmente entre 10 e 15 pessoas) que 
realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e 
assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus 
antigos supervisores . Dá autonomia e responsabilidade às pessoas 
e as faz sentirem-se engajadas com os resultados a serem atingidos . 
Os membros se envolvem no processo de trabalho e assumem o 
planejamento, cronograma, delegam tarefas, exercem o controle e 
implementação de ações para a resolução de problemas .
Formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de 
diferentes setores da organização, que se unem para cumprir 
uma atividade . Representam uma forma eficaz de permitir que 
pessoas de diferentes áreas de uma empresa (ou até de diferentes 
empresas) possam trocar informações, desenvolver novas ideias e 
solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos . 
Ex: força-tarefa e comitê .
Usa a tecnologia da informação para reunir pessoas fisicamente 
distantes e permitir que atinjam um objetivo comum .
Permitem que as pessoas interajam utilizando meios de 
comunicação como redes internas e externas, videoconferência 
ou correio eletrônico . Três fatores diferenciam as equipes virtuais 
das que trabalham face a face: (l) ausência de gestos não verbais 
(expressões corporais) ou paraverbais (tom de voz, inflexão); (2) 
contexto social limitado; e (3) capacidade de superar limitações de 
tempo e espaço . 
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Chiavenato cita cinco tipos de equipes:
EQUIPES FUNCIONAIS CRUZADAS – são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da 
empresa (Marketing, RH, Finanças, Engenharia, etc .), são formadas para alcançar um objetivo 
específico por meio de um mix de competências . Quase sempre são designadas pela empresa .
EQUIPES DE PROJETOS – são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou 
serviço . Os participantes são designados com base na sua habilidade para contribuir para o 
sucesso . O grupo geralmente é desfeito após o projeto .
EQUIPES AUTODIRIGIDAS – são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar 
um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho . Usa-se o 
consenso para tomada de decisão, resolver problemas e lidar com clientes .
EQUIPES DE FORÇA-TAREFA – uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um 
problema . O grupo pode ficar responsável por desenvolver um plano de longo prazo para 
resolver o problema e implementar a solução .
EQUIPES DE MELHORIA DE PROCESSOS – é um grupo de pessoas experientes de diferentes 
departamentos ou funções encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar 
a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas .
6.2. Equipes Eficazes
Robbins afirma que uma equipe eficaz é resultado da combinação de quatro fatores: o contexto, 
a composição, o projeto de trabalho e o processo .
Contexto: os quatro fatores contextuais que parecem estar mais significativamente relacionados 
ao desempenho das equipes são a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz, um 
clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que reflitam as 
contribuições da equipe .
Composição: inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes, como habilidades 
e personalidades dos membros da equipe, a alocação de papéis e a diversidade, o tamanho da 
equipe (o ideal é menos de 10 pessoas), a flexibilidade dos membros e sua preferência pelo 
trabalho em equipe . 
Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades: 
pessoas com conhecimentos técnicos; pessoas com habilidades para solução de problemas e 
tomada de decisões, que sejam capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar 
essas alternativas e fazer escolhas competentes; pessoas que saibam ouvir, deem feedback, 
solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais. Em termos de diversidade 
(heterogeneidade), quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo, 
idade, educação, especialização funcional e experiência, existe uma maior probabilidade de 
que a equipe possua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz, 
especialmente em relação às tarefas cognitivas e que demandam criatividade .
Projeto do trabalho: inclui variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de utilização 
de diferentes habilidades e talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização 
completa de uma tarefa ou produto identificável (identidade da tarefa) e a execução de 
 
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uma tarefa ou projeto que tenha um impacto considerável sobre os outros (significância da 
tarefa) . As evidências indicam que essas características estimulam a motivação e o senso de 
responsabilidade e aumentama eficácia da equipe .
Processo: inclui o comprometimento dos membros com um propósito comum, o 
estabelecimento de metas específicas para a equipe, a eficácia da equipe (autoeficácia, 
acreditar em si mesma), um nível controlado de conflitos e a redução da “folga social" (nas 
tarefas de equipe em que a contribuição de cada membro não é claramente visível, existe uma 
tendência de as pessoas reduzirem seus esforços) .
A tentativa de transformar pessoas em membros de equipes pode incluir seleção, treinamento 
e recompensas . As equipes devem ser estruturadas levando em consideração os perfis ou 
tendências pessoais e personalidade dos indivíduos – uma equipe de líderes não pode progredir, 
pois onde todos queiram liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo 
disponível para o trabalho em equipe .
Diversos fatores interferem trabalho em equipe . Dentre os fatores positivos estão: 
comportamento receptivo, empatia, cooperação, comunicação eficiente, visão estratégica, 
relações ganha-ganha, assertividade* etc .
*Assertividade – conjunto de recursos cognitivos e comportamentais, inatos ou adquiridos, que permitem ao 
indivíduo afirmar-se social e profissionalmente sem desrespeitar os direitos de outrem.
Dentre os fatores negativos: inclinação individualista ou excessivamente competitiva, 
gerenciamento baseado em modelos hierárquicos e autoritários (liderança autocrática), falta 
de objetivos definidos, sobreposição de ações, indefinição de atribuições, falta de tolerância 
e cortesia, ausência de comunicação e de liderança eficaz, arrogância e soberba, falta de 
disciplina, dificuldades de relacionamento interpessoal etc .
Percebe-se, portanto, que é necessário um conjunto de competências para o trabalho em 
equipe . São elas:
 • Cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte;
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 • Compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre os processos;
 • Expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros 
do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação . Apelar para a 
racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
 • Estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar 
dados e interagir pedindo e valorizando ideias;
 • Encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro 
como fora da equipe;
 • Construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima 
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;
 • Resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma 
solução construtiva para a equipe . Não esconder o problema, mas tentar resolvê-lo da 
forma nas rápida possível .
Essas competências geram, por fim, os atributos das equipes de alta performance:
→ Participação – todos estão comprometidos com o empowerment e a autoajuda . 
→ Responsabilidade – todos se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho . 
→ Clareza – todos compreendem e apoiam o propósito da equipe . 
→ Interação – todos comunicam-se em um clima aberto e confiante . 
→ Flexibilidade – todos desejam mudar para melhorar o desempenho . 
→ Foco – todos estão dedicados a alcançar expectativas de trabalho . 
→ Criatividade – todos os talentos e ideias dos membros são usados para beneficiar a equipe . 
→ Velocidade – todos agem prontamente sobre problemas e oportunidades . 
Chiavenato e Robbins abordam a Roda de Equipe (Margerison e McCann), com nove fatores de 
desempenho fundamentais em toda equipe:
1. Assessoria: coletar e fornecer informações para toda equipe; o reportador faz com que 
todos fiquem bem informados .
2. Inovação: criar e experimentar novas ideias; o inovador dá criatividade à equipe .
3. Promoção: identificar e explorar oportunidades; o promotor/explorador defende as 
mudanças e as novas oportunidades .
4. Desenvolvimento: avaliar e verificar a aplicabilidade de novas abordagens .
5. Organização: estabelecer e implementar maneiras de fazer as coisas; faz com que as coisas 
aconteçam .
6. Produção: concluir e entregar os resultados; o produtor é uma pessoa prática que conduz 
as coisas até o fim (alcança metas, resultados) .
7. Inspeção: controlar e auditar os sistemas de trabalho; controlador das ações para evitar 
erros .
 
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8. Manutenção: defender e preservar padrões e procedimentos; o mantenedor assegura 
revisões regulares dos processos de qualidade, em busca de maior eficiência .
9. Ligação: coordenar e integrar todos os membros da equipe; o relacionador assegura que 
todos trabalhem em conjunto .
6.3. Competência interpessoal
Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista . 
Competência interpessoal é a habilidade para lidar eficazmente com outras pessoas, de forma 
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação . É a capacidade de trabalhar 
com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direção 
dos objetivos estabelecidos .
No relacionamento interpessoal, grande parte do sucesso depende da habilidade de lidar bem 
com os sentimentos (seus e dos demais), de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira 
harmônica e produtiva .
A habilidade interpessoal é fundamental para liderar, negociar e solucionar divergências, para 
a cooperação e para o trabalho em equipe . Pessoas com essa habilidade são mais eficazes nas 
situações de interação . Para utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário dar e 
receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir 
positivamente às críticas .
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No relacionamento interpessoal, feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como 
o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membros 
de um grupo . Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo está 
afetando um ou mais de seus integrantes .
Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação 
interpessoal, das variáveis relevantes e da sua respectiva inter-relação; a habilidade de resolver 
realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões; as soluções alcançadas de 
tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo 
menos, como quando começaram a resolver seus problemas .
6.4. Empowerment
Sua tradução seria algo como “empoderamento” e é basicamente uma delegação de autoridade .
É uma mudança organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisório até o nível 
hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar 
suas tarefas .
Significa, em última análise, o fortalecimento das pessoas com: responsabilidade por metas 
e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela melhoria 
contínua, foco no cliente .
O empowerment geralmente aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá 
a eles um sentimento de realização por dominar várias atividades, de reconhecimento dos 
usuários de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade .
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder – dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da 
organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação . 
2. Motivação – incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados .
3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento 
pessoal e profissional, treinar, proporcionarinformações e compartilhar conhecimentos .
4. Liderança – orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e 
abrir horizontes, proporcionar retroação .
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Questões
1. (UFRGS – 2015)
Com relação a equipes e grupos, considere 
as afirmativas abaixo .
I – Grupo corresponde a qualquer conjunto 
de pessoas com um objetivo comum .
II – A equipe requer sentimento de missão 
compartilhada e de responsabilidade cole-
tiva .
III – Uma equipe eficiente e eficaz age de 
forma coesa, motivada e integrada .
IV – O trabalho de formar e integrar uma 
equipe pode levar anos, e não há seguro 
contra a perda deste importante ativo .
V – Somente equipes multidisciplinares têm 
condições de atuar com eficiência e eficácia 
na solução de situações complexas .
Quais estão corretas?
a) Apenas I .
b) Apenas II .
c) Apenas I, III e V .
d) Apenas II, III e IV .
e) I, II, III, IV e V .
2. (UFRGS – 2014)
Os componentes básicos para a cria-
ção de equipes eficazes podem ser re-
sumidos em quatro categorias gerais: 
a) _______________, que inclui a iden-
tidade e a importância das tarefas; 
b) ________________, que inclui ha-
bilidades, personalidade e papéis, c) 
_________________, que inclui recursos, 
liderança, avaliação de desempenho e re-
compensas; e d) ____________, que inclui 
metas específicas, conflitos e propósito co-
mum .
Assinale a alternativa que preenche correta 
e respectivamente as lacunas do texto aci-
ma .
a) projeto de trabalho – composição – 
contexto – processo
b) composição – contexto – projeto de tra-
balho – processo
c) contexto – composição – processo – 
projeto de trabalho
d) processo – projeto de trabalho – com-
posição – contexto
e) composição – processo – contexto – 
projeto de trabalho
Gabarito: 1. E 2. A
 
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7. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA
Na Administração Pública, as operações inerentes ao controle patrimonial estão amparadas em 
legislações bastante difusas e, por isso, de difícil compilação .
 • Código Civil: nos artigos 79 a 103, define as diferentes classes de bens (imóveis, móveis, 
fungíveis, consumíveis, públicos, etc .)
 • IN 205/88 – Instrução Normativa nº 205/1988, da Secretaria de Administração Pública da 
Presidência da República (SEDAP): principal instrumento que rege o controle de material, 
tanto de consumo, quanto permanente, na Administração Pública Federal .
 • Decreto 99 .658/90: regula o reaproveitamento, a movimentação, a alienação e outras 
formas de desfazimento de material no âmbito da Administração Pública Federal .
 • Portaria nº 448/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda: faz a 
distinção entre Materiais de Consumo e Materiais Permanentes .
 • Lei 8 .666/90: institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá 
outras providências .
 • Decreto-Lei nº 200/1967: dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece 
diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras providências .
 • Lei nº 4 .320/1964: estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle 
dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal .
Outros manuais e normativos: Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público; resoluções 
do Conselho Federal de Contabilidade; normativos da Receita Federal .
7.1. Recursos Patrimoniais
A IN 205/88 define material como “Designação genérica de equipamentos, componentes, 
sobressalentes, acessórios, veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados 
ou passíveis de emprego nas atividades das organizações públicas federais, independente 
de qualquer fator, bem como, aquele oriundo de demolição ou desmontagem, aparas, 
acondicionamentos, embalagens e resíduos economicamente aproveitáveis” .
Material é, em suma, todo bem que pode ser contado, registrado e que tem por função 
atender às necessidades de produção ou de prestação de serviço de uma organização pública 
ou privada .
Conforme Pozo (2010), os recursos patrimoniais de uma organização compreendem instalações, 
máquinas, equipamentos e veículos que fazem possível sua existência, ou seja, sua operação . 
São todos os bens necessários para a empresa operar, criar valor e proporcionar satisfação 
ao cliente . Os recursos patrimoniais, na análise contábil da empresa, fazem parte do ativo 
imobilizado .
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Essa definição faz uma clara distinção entre os recursos patrimoniais (imóveis e materiais 
de natureza duradoura dentro da organização) e os demais materiais de natureza transitória 
(matérias-primas, produtos acabados, etc .) . 
 • Recursos patrimoniais: pertencem ao ativo imobilizado, que é composto por bens e 
direitos de natureza permanente que são utilizados para a manutenção das atividades 
normais da empresa, servindo à sua estrutura . A empresa não pretende vender esses 
bens, ou seja, não há intenção de transformá-los em dinheiro no curto prazo . Exemplos: 
terrenos, imóveis, equipamentos, móveis, veículos, ferramentas .
 – Podem ser móveis ou imóveis (patrimônio mobiliário ou imobiliário) .
 • Demais bens materiais: são os estoques que pertencem ao ativo circulante, aquele que 
está constantemente em giro, movimento, circulação . É composto por bens e direitos que 
a empresa consegue realizar (transformar) em dinheiro até o final do exercício seguinte 
(no curto prazo) . Exemplos: estoques de matérias-primas, de produtos em fabricação, de 
produtos acabados .
A Portaria nº 448/2002, da Secretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda, corrobora 
essa visão ao fazer a distinção entre Materiais de Consumo e Materiais Permanentes .
1. Material de Consumo = aquele que, em razão de seu uso corrente e da definição da Lei n . 
4 .320/64, perde normalmente sua identidade física e/ou tem sua utilização limitada a dois 
anos;
2. Material Permanente = aquele que, em razão de seu uso corrente, não perde a sua 
identidade física, e/ou tem uma durabilidade superior a dois anos .
Para o correto enquadramento, a mesma Portaria nº 448 define a adoção de cinco condições 
excludentes para a identificação do material permanente, sendo classificado como material de 
consumo aquele que se enquadrar em um ou mais itens dos que se seguem:
I. Durabilidade – quando o material em uso normal perde ou tem reduzidas as suas condições 
de funcionamento, no prazo máximo de dois anos; 
II. Fragilidade – material cuja estrutura esteja sujeita a modificação, por ser quebradiço ou 
deformável, caracterizando-se pela irrecuperabilidade e/ou perda de sua identidade; 
III. Perecibilidade – material sujeito a modificações (químicas ou físicas) ou que se deteriora 
ou perde sua característica normal de uso; 
IV. Incorporabilidade – quando destinado à incorporação a outro bem, não podendo ser 
retirado sem prejuízo das características do principal; 
V. Transformabilidade – quando adquirido para fim de transformação . 
Verificadas as condições acima citadas, outro parâmetro que complementa a definição final 
da classificação é se o bem está sendo adquirido especificamente para compor o acervo 
patrimonial da Instituição – nestas circunstâncias, este material deve ser classificado sempre 
como um bem permanente .
Em suma, os Recursos Patrimoniais (ou bens patrimoniais) representam o conjunto de bens 
imóveis e móveis que diferem dos demais recursos materiais pelos seguintes motivos:
 
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 • Possuem natureza relativamente permanente;
 • São utilizados na operacionalização da produção;
 • São adquiridos esporadicamente;
 • Sofrem desgaste de uso e obsolescência;
 • Necessitam de manutenção .
 • Seu objetivo não é ser colocado à venda/comercialização .
Os três tipos de alterações mais frequentes nos recursos patrimoniais são:
 • Adição: aquisição de unidade/equipamentonovo, ou ampliação de um ativo já existente . 
Ex: construção de um prédio novo .
 • Benfeitoria: melhoria de um item para melhorar a produção . Ex: reforma de uma fábrica .
 • Substituição: troca de um item por outro de mesmo tipo por motivo de modernização . Ex: 
maquinário mais moderno no lugar de outro obsoleto .
7.1.1. IN 205 – Da Carga e Descarga
6. Para fins desta I .N ., considera-se:
a) carga – a efetiva responsabilidade pela guarda e uso de material pelo seu consignatário;
b) descarga – a transferência desta responsabilidade .
6.1. Toda movimentação de entrada e saída de carga deve ser objeto de registro, quer trate de 
material de consumo nos almoxarifados, quer trate de equipamento ou material permanente 
em uso pelo setor competente . Em ambos os casos, a ocorrência de tais registros está 
condicionada à apresentação de documentos que os justifiquem .
6.2. O material será considerado em carga, no almoxarifado, com o seu registro, após o 
cumprimento das formalidades de recebimento e aceitação .
6.3. Quando obtido através de doação, cessão ou permuta, o material será incluído em carga, à 
vista do respectivo termo ou processo .
6.4. A inclusão em carga do material produzido pelo órgão sistêmico será realizada à vista de 
processo regular, com base na apropriação de custos feita pela unidade produtora ou, à falta 
destes, na valoração efetuada por comissão especial, designada para este fim .
6.5.1. O valor do bem produzido pelo órgão sistêmico será igual à soma dos custos estimados 
para matéria-prima, mão-de-obra, desgaste de equipamentos, energia consumida na produção, 
etc .
6.5. A descarga, que se efetivará com a transferência de responsabilidade pela guarda do 
material:
a) deverá, quando viável, ser precedida de exame do mesmo, realizado, por comissão especial;
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b) será, como regra geral, baseada em processo regular, onde constem todos os detalhes do 
material (descrição, estado de conservação, preço, data de inclusão em carga, destino da 
matéria-prima eventualmente aproveitável e demais informações); 
c) decorrerá, no caso de material de consumo, pelo atendimento às requisições internas, e em 
qualquer caso, por cessão, venda, permuta, doação, inutilização, abandono (para aqueles 
materiais sem nenhum valor econômico) e furto ou roubo .
6.5.1. Face ao resultado do exame mencionado na alínea "a" deste subitem, o dirigente do 
Departamento de Administração ou da unidade equivalente aquilatará da necessidade 
de autorizar a descarga do material ou a sua recuperação, que, ainda, se houver indício de 
irregularidade na avaria ou desaparecimento desse material, mandar proceder a Sindicância e/
ou Inquérito para apuração de responsabilidades, ressalvado o que dispõe o item 3 .1 .1 . da I .N ./
DASP nº 142/83 .
6.6. Em princípio, não deverá ser feita descarga isolada das peças ou partes de material que, 
para efeito de carga tenham sido registradas com a unidade "jogo", "conjunto", "coleção", mas 
sim providenciada a sua recuperação ou substituição por outras com as mesmas características, 
de modo que fique assegurada, satisfatoriamente, a reconstituição da mencionada unidade .
6.6.1. Na impossibilidade dessa recuperação ou substituição, deverá ser feita, no registro do 
instrumento de controle do material, a observação de que ficou incompleto(a) o(a) "jogo", 
"conjunto", "coleção"; anotando-se as faltas e os documentos que as consignaram .
7.1.2. IN 205 – Da Cessão e Alienação
11. A cessão consiste na movimentação de material do Acervo, com transferência de posse, 
gratuita, com troca de responsabilidade, de um órgão para outro, dentro do âmbito da 
Administração Federal Direta .
11.1. A Alienação consiste na operação que transfere o direito de propriedade do material 
mediante, venda, permuta ou doação .
11.2. Compete ao Departamento de Administração ou à unidade equivalente, sem prejuízo de 
outras orientações que possam advir do órgão central do Sistema de Serviços Gerais – SISG:
11.2.1. Colocar à disposição, para cessão, o material identificado como inativo nos almoxarifados 
e os outros bens móveis distribuídos, considerados ociosos .
11.2.2. Providenciar a alienação do material considerado antieconômico e irrecuperável .
7.1.2.1. Outros aspectos relevantes sobre Alienação e Baixa de Bens
O desfazimento de bens consiste no processo de exclusão de um bem do acervo patrimonial da 
instituição, de acordo com a legislação vigente e expressamente autorizada pelo dirigente da 
unidade gestora .
O Número de Tombamento de um bem baixado não será aproveitado para qualquer outro bem . 
As situações de baixa mais comuns são: bens inservíveis; devolução de bens em comodato; 
erros de tombamento .
 
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7.2. Administração de Materiais
A partir do conceito de Administração (“empreendimento de esforços para planejar, organizar, 
dirigir e controlar pessoas e recursos de forma a alcançar os objetivos organizacionais”), 
conclui-se que a Administração de Recursos Materiais é o conjunto de atividades que tem por 
objetivo planejar, coordenar e controlar os materiais adquiridos e usados por uma organização 
com base nas especificações dos produtos . 
A importância da administração de materiais pode ser facilmente percebida quando os 
bens necessários não estão disponíveis no momento exato para atender as necessidades de 
mercado . Os problemas gerados por essa falha têm grande impacto na organização .
Um sistema de materiais deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, 
passando pelo planejamento de programa-mestre de produção, até a produção e a entrega 
do produto final . Deve estar envolvido na alocação e no controle da maior parte dos principais 
recursos de uma empresa: instalações, equipa- mentos, recursos humanos, matérias-primas e 
outros materiais .
Por isso, diz-se que a Administração de Materiais é um conjunto de atividades que 
tem por finalidade o abastecimento de materiais para a organização no tempo certo, 
na quantidade certa, na qualidade solicitada e ao menor custo possível . 
Segundo Dias (2009), uma tradicional organização de um sistema de materiais pode ser 
dividida nas seguintes áreas de concentração: controle de estoques; compras; almoxarifado; 
planejamento e controle da produção; importação; transportes e distribuição .
Controle de estoques: o estoque é necessário para que o processo de produção/vendas da 
empresa opere com um número mínimo de preocupações e desníveis . Os materiais em es- 
toque podem ser de três tipos básicos: matéria-prima, produtos em fabricação e produtos 
acabados . O setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o 
investimento financeiro envolvido .
Compras: preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-prima e de todos os insumos 
necessários para sua produção ou comercialização . É da responsabilidade de compras assegurar 
que as matérias-primas, material de embalagem e peças exigidas pela produção estejam à 
disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados, nas especificações corretas e com o 
menor preço . Compras não somente é responsável pela quantidade e pelo prazo, mas também 
precisa realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo desses insumos é 
componente fundamental no custo do produto .
Almoxarifado: também chamado de armazém ou depósito, é o responsável pela guarda 
física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo . É o local onde 
ficam armazenados os materiais, incluindo os entregues pelos fornecedores, para atender à 
produção .
Planejamento e Controle da Produção (PCP): responsável pela programação e pelo controle 
do processo produtivo . Em algumas empresas ele não se encontra subordinado à área de 
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materiais, e sim à de produção . Porém, já se encontra em evolução a ideia de que o PCP 
deve ficar subordinado à área de materiais . É um setor bastante específico e muito técnico, 
dependendo principalmente do tipo de processo .
Importação: compreende a realização de uma compra, só que no exterior . Devido ao excesso 
de legislação muito especializada e por ser uma atividade compradora, o setor de importação 
subordina-se à área de materiais . É o responsável por todo o processo de importação de 
mercadorias, inclusive o desembaraço aduaneiro . Em alguns casos também acompanha e 
realiza o processo de exportação, que é uma venda; não realiza a venda, mas o processo legal-
administrativo da exportação .
Transporte e Distribuição: a colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das 
matérias-primas na fábrica são de responsabilidade do setor de transportes e distribuição . 
É nesse setor que se coordena a administração da frota de veículos, e/ou onde também são 
contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta .
Viana (2006) afirma que os principais processos envolvidos na administração de materiais são: 
cadastramento, gestão, compras, recebimento, almoxarifado e inventário físico . 
A figura a seguir mostra a relação entre os processos .
 
 • Cadastramento tem como objetivo registrar os materiais necessários para a operação e 
manutenção da organização, além de elaborar catálogos que são utilizados por outros 
setores .
 • Gestão utiliza técnicas que possibilitam o equilíbrio entre estoque e consumo, além de 
definir níveis de ressuprimento e acompanhar sua evolução .
 • Compras tem a finalidade de suprir as necessidades da organização por meio da aquisição 
de materiais e de serviços, atentando para as melhores condições comerciais e técnicas .
 • Recebimento busca o desembaraço dos materiais adquiridos o mais rápido possível, 
controlando a quantidade, o prazo, o preço e a qualidade do material entregue .
 
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 • Almoxarifado é responsável por garantir a guarda dos materiais, preservando a integridade 
destes até que sejam consumidos .
 • Inventário físico é a auditoria de estoques que ficam em poder do almoxarifado, visando 
garantir a confiabilidade e exatidão dos registros físicos e contábeis .
Dentro desses processos, são realizadas atividades como Programação de entregas, Transportes, 
Controle e Manutenção dos estoques, Armazenagem e Manuseio de Materiais, Processamento 
do pedido dos clientes, Programação do Produto, Embalagem de Proteção e Manutenção da 
Informação .
Todas essas atividades devem ser feitas da forma mais eficiente e econômica possível .
A seguir, uma figura representativa de algumas das atividades da Administração de Materiais .
Com o passar do tempo, o enfoque da Adm . de Materiais mudou do tradicional “produza, 
estoque e venda” para um conceito mais abrangente que envolve “definição do mercado, 
planejamento do produto e apoio logístico” .
Cabe à Logística: planejar, executar e controlar o fluxo e o armazenamento de matérias-primas, 
produtos semiacabados e acabados; gerir as informações relativas a estes materiais desde o 
pedido até a entrega ao cliente; e adequar as atividades para atender o nível de serviço exigido .
Em suma, os objetivos principais da administração de recursos materiais são:
 • Preço Baixo: reduzir o preço de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma 
qualidade .
 • Alto Giro de Estoque: implica melhor utilização do capital . Reduz o valor do capital parado .
 • Baixo Custo de Aquisição e de Posse: dependem fundamentalmente da eficácia das áreas 
de controle de estoques, armazenamento e compras .
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 • Continuidade de Fornecimento: é resultado de uma análise criteriosa quando da 
escolha dos fornecedores . Os custos de produção, expedição e transportes são afetados 
diretamente por este item .
 • Consistência de Qualidade: a área de materiais é responsável pela qualidade de materiais e 
serviços provenientes de fornecedores externos .
 • Qualificação, ou Maximização do uso dos recursos: otimização do uso dos recursos, 
evitando ociosidade e obtendo melhores resultados com a mesma despesa, ou mesmo 
resultado com menor despesa – em ambos os casos o objetivo é obter maior lucro final . 
 • Relações Favoráveis com Fornecedores: a posição de uma empresa no mundo dos negócios 
é, em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores .
 • Bons registros: são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel 
da administração de material, na sobrevivência e nos lucros da empresa, de forma indireta .
7.3. Logística
Ronald Ballou (2001) afirma que a logística é vital para as organizações, pois trata de todas 
atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto 
de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como fluxos de informações 
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço* 
adequados aos clientes a um custo razoável .
* O Nível de Serviço pode ser definido como sendo a qualidade (prazo combinado/
atendido, confiabilidade, integridade da carga, atendimento etc .) na ótica do cliente . 
Às vezes, face à necessidade de um Nível de Serviço melhor solicitado pelo cliente, este 
pode aceitar arcar com um custo maior . O Nível de Serviço deve ser estabelecido em 
contrato antes de se iniciar qualquer atividade, principalmente as atividades logísticas . 
Portanto, a primeira informação contratual que deve ser estabelecida com o cliente é 
qual o Nível de Serviço que ele deseja adquirir .
Novaes (2007) sintetiza este pensamento sobre Logística na figura a seguir .
 
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Ballou complementa seu conceito, definindo que a Logística Empresarial estuda como a 
Administração pode prover melhor nível de rentabilidade no processo de pleno atendimento 
do mercado e satisfação completa ao cliente, com retorno garantido ao empreendedor, por 
meio de de planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de armazenagem, 
programas de produção e entregas de produtos e serviços com fluxos facilitadores do sistema 
organizacional e mercadológico .
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) segue a mesma linha de Ballou: 
logística é processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo 
(para a frente e reverso) e a armazenagem de produtos, bem como informações e serviços 
relacionados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de 
atender aos requisitos do consumidor .
O CSPMP fornece uma visão abrangente das atividades de gerenciamento de logística: 
gerenciamento de transporte, gestão de frotas, armazenagem, manuseio de materiais, 
atendimento de pedidos, projeto da rede logística, gestão de estoque, planejamento de oferta/ 
demanda e gestão dos prestadores de serviços logísticos terceirizados . Em graus variados, 
a função logística também inclui aquisições, planejamento e programação da produção, 
embalagem e montagem, e serviço ao cliente . Gestão de logística, portanto, é uma função 
integradora que coordena e otimiza todas as atividades de logística e as integra com outras 
funções, incluindo marketing, vendas, manufatura, finanças e tecnologia da informação .
A seguir, outras definições de Logística:
 • Hamilton Pozo: processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação 
e a armazenagem de materiais, peças e produtos acabados e, também, seus fluxos 
de informações através da organização e seus canais, de modo a poder maximizar as 
lucratividades presente e futura mediante atendimento dos pedidos a baixo custo e a plena 
satisfação do cliente .
 • Sobral e Peci: processo de planejamento, implementação e controle eficientee eficaz 
do fluxo e da armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde 
o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às necessidades 
do cliente . Integra, coordena e controla a movimentação de materiais, o inventário de 
produtos acabados e as informações relacionadas (dos fornecedores), através de uma 
empresa para satisfazer às necessidades dos clientes .
 • Petrônio Martins: processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, e 
do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matéria-prima, material em 
processo e produto acabado, bem como do fluxo de informações do ponto de origem ao 
ponto de consumo com o objetivo de atender às exigências do cliente . 
Percebe-se, pelas definições, que a logística constitui a maneira de lidar com materiais, desde 
matérias-primas até quando se transformam em produtos acabados em direção ao cliente 
final . Modernamente, envolve também as finanças no fluxo entre os parceiros e procura 
incrementar esse fluxo por meio de uma variedade de meios, como métodos, técnicas, 
modelos matemáticos, tecnologia da informação (TI) e softwares . Com as preocupações 
ambientais e sociais, a logística ampliou o fluxo de materiais, passando a envolver também o 
envio dos resíduos dos produtos dos clientes para o reprocessamento por parte dos fabricantes 
e fornecedores (logística reversa) .
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É comum pessoas confundirem administração de materiais com logística, por diversas razões . 
As áreas são muito próximas, e os conceitos que antes eram somente de administração de 
materiais hoje englobam situações logísticas . A logística de hoje agrega todas as atividades 
estudadas pela administração de materiais .
A antiga visão da logística concentrava-se no transporte e na distribuição física, mas atualmente 
envolve os métodos e modelos que permitem localizar estrutura física (fábricas, depósitos, 
armazéns centros de distribuição) gestão dos materiais e dos suprimentos e o planejamento, a 
programação e o controle da produção além das atividades de distribuição .
Para Ballou (2001), os componentes de gestão de um sistema logístico são o Suprimento Físico 
e a Distribuição Física (representados na figura a seguir) . 
O suprimento físico está focado na disponibilização de matérias-primas e insumos para 
empresa, destacando-se a relação com fornecedores, o planejamento e sistema de compras, a 
estocagem e o transporte . Assim, o suprimento físico refere-se à parte do sistema logístico no 
tocante à movimentação interna de materiais ou produtos, das fontes ao comprador .
A distribuição física refere-se à parte de um sistema logístico que diz respeito à movimentação 
externa dos produtos, do vendedor ao cliente ou consumidor, ou seja, transporta e entrega 
algo “físico” ao cliente . Nesse processo pode existir atividade de estocagem para equilibrar a 
demanda .
 
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Fluxo logístico
Pozo (2010) define a Logística como um novo processo integrado de administração dos recur-
sos financeiros, materiais e de informação referente ao pleno atendimento do cliente . Existem, 
portanto, três tipos de fluxos logísticos: os fluxos de informação, o fluxo físico e o fluxo finan-
ceiro .
 • Fluxo de informação: refere-se ao controle dos dados técnicos e administrativos, de forma 
a acompanhar os materiais e processos de fabricação, bem como os fluxos físico, financeiro 
e dados comerciais sobre os produtos e seus mercados em toda a cadeia de abastecimento .
 • Fluxo físico: possui dupla dimensão – o deslocamento físico dos produtos (formas de trans-
porte) e as intervenções humanas de apoio (controle de carga e descarga, preparação de 
pedidos, manutenção de estoques etc .) .
 • Fluxo financeiro: refere-se às atividades de movimentação financeira decorrente das ope-
rações logísticas . 
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Atividades: primárias e de apoio (secundárias)
Conforme Ballou, a atividade 
logística deve ser vista por meio 
de duas grandes categorias, 
denominadas Primárias e de 
Apoio .
A denominação de atividade 
Primária identifica aquelas que 
são de importância fundamen-
tal para a obtenção dos objeti-
vos logísticos de custo e nível 
de serviço que o mercado de-
seja . Estao representadas na 
figura ao lado como Transpor-
tes, Manutenção de Estoques 
e Processamento de Pedidos. 
Elas são consideradas primárias 
porque são fundamentais para 
cumprir a missão da organização, contribuem com a maior parcela do custo total da Logística e 
são essenciais para a coordenação e para o cumprimento da tarefa logística . 
As atividades consideradas de Apoio são aquelas, adicionais, que dão suporte ao desempenho 
das atividades primárias, para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, que 
é manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista 
em receber seu lucro . Estão descritas na figura como Armazenagem, Suprimentos (obtenção), 
Manuseio de materiais, Embalagem, Planejamento (programação do produto) e Sistema de 
informações (manutenção de informações) .
Atividades Primárias
Transporte: é uma das atividades 
logísticas mais importantes, sim-
plesmente porque ela absorve, 
em média, de um a dois terços dos 
custos logísticos . É essencial, por-
que nenhuma organização moder-
na pode operar sem providenciar 
a movimentação de suas matérias-
primas ou de seus produtos acaba-
dos para serem levados, de algu-
ma forma, até ao consumidor final . 
Ele refere-se aos vários modelos 
disponíveis para se movimentar 
matéria-prima, materiais, produtos e 
serviços, e os modais utilizados são: 
rodoviário, ferroviário, hidroviário, 
dutoviário e o aeroviário .
 
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Manutenção de estoques: busca atingir um grau razoável de disponibilidade do produto em 
face de sua demanda (os estoques agem como amortecedores entre a oferta e a demanda) . A 
grande preocupação da administração de estoques envolve manter seus níveis os mais baixos 
possível, e ao mesmo tempo prover a disponibilidade desejada pelos clientes . Os estoques, em 
média, são responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos . Enquan-
to o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo . 
Processamento de pedidos: sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em ter-
mos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes, em relação, principalmen-
te, à perfeita administração dos recursos logísticos disponíveis . Dá partida ao processo de 
movimentação de materiais e produtos bem como a entrega desses serviços .
Atividades de Apoio
Armazenagem: envolve a administração dos espaços necessários para manter os materiais es-
tocados, que podem ser internamente, na fábrica, como em locais externos, mais próximos 
dos clientes . Essa ação envolve fatores como localização, dimensionamento de área, arranjo 
físico, equipamentos de movimentação, recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de 
atracação, necessidades de recursos financeiros e humanos .
Manuseio de materiais: está associado com a armazenagem e também à manutenção dos es-
toques . Essa atividade envolve a movimentação de materiais no local de estocagem, que pode 
ser tanto estoques de matéria-prima como de produtos acabados . Pode ser a transferência de 
materiais do estoque para o processo produtivo ou deste para o estoque de produtos acaba-
dos . Pode ser também a transferência de um depósito para outro .
Embalagem: tem como objetivo movimentar produtos com toda a proteção e sem danificá-los 
além do economicamente razoável . Um bom projeto de embalagem do produto auxilia a garan-
tir perfeita e econômica movimentação sem desperdícios . Alémdisso, dimensões adequadas 
de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes .
Suprimentos: proporciona ao produto ficar disponível, no momento exato, para ser utilizado 
pelo sistema logístico . É o procedimento de avaliação e da seleção das fontes de fornecimento, 
da definição das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela 
qual o produto é comprado . É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um se-
tor de obtenção de enormes reduções de custos da organização .
Planejamento: refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas 
bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas . É a base que servirá de informação 
à programação detalhada da produção dentro da fábrica . É o evento que permitirá o cumpri-
mento dos prazos exigidos pelo mercado .
Sistema de informações: é a função que permitirá o sucesso da ação logística dentro de uma 
organização para que ela possa operar eficientemente . São as informações necessárias de cus-
to, procedimentos e desempenho essenciais para correto planejamento e controle logístico . 
Portanto, uma base de dados bem estruturados, com informações importantes sobre os clien-
tes, sobre os volumes de vendas, sobre os padrões de entregas e sobre os níveis dos estoques e 
das disponibilidades físicas e financeiras que servirão como base de apoio a uma administração 
eficiente e eficaz das atividades primárias e de apoio do sistema logístico .
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Cadeia de Suprimentos
No passado, a logística cuidava somente do transporte e distribuição fisica . Hoje envolve mé-
todos e modelos para localizar estruturas fisicas – como fabricas, depósitos, armazéns, centros 
de distribuição – bem como de materiais e suprimentos, envolvendo também planejamento, 
programação e controle da produção, além das atividades tradicionais de distribuição . Daí, a 
enorme importância da Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM), 
desde os fornecedores até os consumidores finais .
A estrutura de uma cadeia de suprimentos é composta por todas as empresas que, de algu-
ma forma, participam do processo produtivo . A dimensão de uma cadeia de suprimentos será 
definida pela quantidade de membros que a complexidade do processo produtivo exigir para 
ser realizado .
A Cadeia, portanto, é o conjunto de organizações, cujos processos, atividades, produtos e ser-
viços são articulados entre si como elos de uma mesma corrente, numa sequência lógica pro-
gressiva ao longo de todo o processo produtivo de determinado produto ou serviço . Envolve 
todas as fases do ciclo produtivo, desde o fornecimento de insumos básicos até a chegada do 
produto ou serviço ao consumidor, cliente ou usuário final, bem como as respectivas organiza-
ções que pertencem e constituem os chamados segmentos da cadeia .
O gerenciamento de cadeia de suprimentos integra a gestão de fornecimento e demanda entre 
as companhias que se relacionam, envolvendo a coordenação e colaboração com parceiros, 
que podem ser fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços (operadores logísticos) e 
clientes . O desafio é fazer com que todos os membros da cadeia de relacionamentos trabalhem 
de modo integrado .
O objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes 
da cadeia produtiva, de forma a atender ao consumidor final mais eficientemente por meio da 
redução dos custos . Lambert (1998) mostra a estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos 
(figura a seguir) .
 
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De acordo com Meindl (2006), a visão do Supply Chain evoluiu ao longo dos anos, o que pode 
ser representado pelas quatro fases de seu desenvolvimento:
1. Visão Departamental ( . . .1960) – as atividades eram divididas em departamentos, estoques 
altos para amortecer a falta de sincronização, controles departamentais refletindo uma 
visão local, falta de visão de toda a cadeia, indicadores de desempenho específicos ao 
departamento e visão de curto prazo .
2. Visão Funcional (1960-1980) – as atividades eram aglutinadas visando redução de custos, 
visão de negócio ainda interno, baixa visão de toda a cadeia, sistemas locais não integrados, 
indicadores específicos de desempenho à função e visão de curto prazo .
3. Visão da Cadeia Interna (1980-1990) – as atividades eram desenhadas visando atender 
a cadeia interna, integração tática, foco em processos eficientes, programas internos 
integrados em suas interfaces, planejamento de médio prazo e decisões baseadas no 
histórico passado .
4. Visão da Cadeia Logística Integrada (século XXI) – devido ao aumento da competitividade 
no mercado, as empresas estão procurando estabelecer padrões de relacionamentos mais 
cooperativos com seus fornecedores, buscando não mais atuar de maneira isolada e sim 
por meio de uma cadeia logística integrada . A logística é vista como uma área estratégica, 
capaz de integrar todos os processos ao longo da cadeia de valores, do fornecedor até o 
cliente final, dando início então à chamada gestão da cadeia de suprimentos . A cadeia de 
suprimentos, segundo o que enfatiza Chopra e Meindl (2003) “consiste em todas as partes 
envolvidas, direta ou indiretamente, em atender as requisições dos clientes e que a mesma 
inclui, além dos fabricantes e fornecedores, transportadoras, empresas de armazenagem, 
varejistas e consumidores” .
Os melhores relacionamentos organizacionais são parcerias verdadeiras que normalmente 
satisfazem alguns critérios (Bowersox e Closs, 2001):
 • Excelência individual: aqui parte do princípio que os parceiros são fortes, desta forma, tem 
condições de contribuir para o bom relacionamento . Seu objetivo é buscar oportunidades 
futuras;
 • Importância: nesse fator, o relacionamento atende a objetivos estratégicos importantes 
dos parceiros . Possuem metas de longo prazo, portanto, o relacionamento desempenha 
papel-chave;
 • Interdependência: os parceiros precisam um do outro . São possuidores de ativos e 
habilidades complementares;
 • Investimentos: os parceiros investem um no outro, demonstrando seus respectivos 
interesses no relacionamento mútuo . Vale destacar que eles demonstram sinais tangíveis 
de comprometimento; 
 • Informação: a comunicação tende a ser aberta . Compartilham as informações necessárias 
para que o relacionamento funcione; 
 • Integração: desenvolvem vínculos e modos de operação compartilhados para que possam 
trabalhar em conjunto sem problemas;
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 • Institucionalização: aqui recebe um status formal, com responsabilidades e processos 
decisórios bem estabelecidos e; 
 • Integridade: há um comportamento digno em relação ao outro, o que só faz aumentar a 
confiança mútua .
Hamilton Pozo recomenda cinco passos para a obtenção de melhores resultados na SCM:
1. Integração da Infraestrutura com Clientes e Fornecedores: a integração de sistemas 
de informações, principalmente computacionais, e o crescente uso de sistemas como o 
Electronic Data Interchange (EDI) entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm 
permitido a flexibilização do atendimento ao cliente e a forte redução de custos . Essas 
práticas têm proporcio- nado trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais 
de estoques .
2. Reestruturação do número de fornecedores e clientes: significa reestruturar, normalmente, 
através da redução do número de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando 
as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja 
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte que proporcione uma ação sinergética .
3. Desenvolvimento integrado do produto: o envolvimento dos fornecedores desde os 
estágios iniciais do desenvolvimentode novos produtos (Early Supplier Involvement) tem 
proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento 
dos produtos e, principalmente, atendendo os requisitos reais do cliente .
4. Desenvolvimento logístico dos produtos: permite que a concepção dos produtos seja 
projetada visando seu desempenho logístico dentro da cadeia de suprimentos, visualizando 
as reduções de custo em todo seu processo e facilidades de atendimento do cliente .
5. Cadeia estratégia produtiva: é a estruturação estratégica e a compatibilização dos fluxos da 
cadeia de suprimentos da empresa e controle das medidas de desempenho atreladas aos 
objetivos de toda a cadeia produtiva .
A implementação de parcerias não é tão simples, custa caro em termos financeiros, de tempo 
e disposição mental dos agentes . Nem todos os relacionamentos entre fornecedor/empresa 
devem ser baseados em parcerias – não são pertinentes em todas as situações . Hong (1999) 
identifica alguns efeitos negativos derivados dessas dificuldades apontadas: 1) falta de 
alinhamento entre os objetivos de negócio; 2) não equalização de tamanho e importância 
diferente das empresas; 3) não definir o melhor escopo dos processos; 4) falha na cooperação 
e coordenação; 5) ineficiência ao lidar com conflitos; 6) falta de consciência perante as 
percepções diferentes de ganho, isso pode gerar inveja dentro da cadeia de relacionamentos .
Uso de Tecnologia
Como ferramenta, a logística utiliza (entre outros):
ERP (Enterprise Resource Planning ou SIGE) – Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, 
são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização 
em um único sistema . A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: 
finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras, etc) e sob 
 
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a perspectiva sistémica (sistema de processamento de transações, sistemas de informação, 
sistemas de apoio a decisão, etc) .
MRP (Material Requirement Planning) – planeamento das necessidades de materiais, é um 
sistema computarizado de controle de inventário e produção que assiste a otimização da gestão 
de forma a minimizar os custos, mas mantendo os níveis de material adequados e necessários 
para os processos produtivos da empresa .
WMS (Warehouse Management System) – sistema de automação e controle de depósitos, 
armazéns e linhas de produção . O WMS é uma parte importante da cadeia de suprimentos 
(ou supply chain) e fornece a rotação dirigida de stocks, diretivas inteligentes de picking, 
consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso do valioso espaço do armazéns .
TMS (Transportation Management System) – o sistema de gerenciamento de transportes é 
um software para melhoria da qualidade e produtividade de todo o processo de distribuição . 
Este sistema permite controlar toda a operação e gestão de transportes de forma integrada . O 
sistema é desenvolvido em módulos que podem ser adquiridos pelo cliente, consoante as suas 
necessidades .
7.4 INVENTÁRIO
Na administração pública, por força legal, o inventário deve ser feito ao menos uma vez por ano . 
Periodicamente, deve-se efetuar inventários, ou seja, contagens físicas dos itens em estoque, 
para verificar:
 • Diferenças nas quantidades entre o estoque físico e o estoque contábil;
 • Diferenças nos valores entre o estoque físico e o estoque contábil;
 • Apuração do valor total do estoque físico e contábil .
O Inventário físico permite o ajuste dos dados escriturais com o saldo físico do acervo patri-
monial em cada unidade, o levantamento da situação dos bens em uso e da necessidade de 
manutenção ou reparos, a verificação da disponibilidade dos bens da unidade, bem como o 
saneamento do acervo .
Os inventários podem ser:
Gerais (totais, periódicos): Contagem de todos os itens em estoque de uma só vez . Geralmente 
realizados no final de cada exercício fiscal (ano) . Normalmente é realizada a parada operacional 
e administrativa total da empresa, para não haver interferências ou erros . Requer um bom pla-
nejamento e muito pessoal (nem sempre especializado) .
Rotativos: são aqueles realizados parcial e continuamente, segundo uma determinada progra-
mação de tempo . Ex .: diariamente é contada uma parte do estoque e os eventuais ajustes são 
feitos . Não há a necessidade de paralisação operacional, e o pessoal é especializado . Permite 
ganho de tempo, e o gasto é mínimo .
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Uma das técnicas mais comuns de contagem cíclica consiste na classificação dos itens de acor-
do com a Curva ABC . Então, cada classe de inventário é quantificada e, após, é definida a perio-
dicidade de contagem, de acordo com a importância dos itens . Exemplo:
 • Classe A (mais importante) – 100 itens, que devem ser contados uma vez por mês; o total 
de contagens no ano será 12 x 100 = 1200 contagens .
 • Classe B (intermediária) – 200 itens, que devem ser contados semestralmente; o total de 
contagens no ano será de 200 x 2 = 400 contagens .
 • Classe C (menos importante) – 700 itens, que devem ser contados uma vez por ano; 700 
contagens no ano .
 • A soma dos totais de cada classe (1200 + 400 + 700) dividido pelo número de dias úteis do 
ano dará a quantidade de contagem diária a ser executada . Supondo que um ano tenha 210 
dias úteis, a quantidade diária de contagens será (1200 + 400 + 700) / 210 = 11 contagens .
Inventário Anual Inventário Rotativo
Esforço concentrado, produzindo pico de custo . Sem grandes esforços, com custos distribuídos . 
Gera impacto nas atividades da empresa, com 
almoxarifado de portas fechadas .
É possível a continuidade de atendimento com o 
almoxarifado de portas abertas .
Produtividade de mão de obra decrescente, ocor-
rendo falhas durante o processo .
Incremento da produtividade, com ações preven-
tivas que, em consequência, reduzem as falhas .
Almoxarifes "reaprendem" ano após ano . Almoxarifes tornam-se especialistas no processo e no ajuste .
As causas dos divergências não são identificadas .
O feedback imediato eleva a qualidade, havendo 
motivação e participação geral . assim, as causas 
das divergências são rapidamente identificadas .
Confiabilidades não melhora . Aprimoração contínua da confiabilidade .
Outros tipos (classificação menos usada): 
 • Permanentes: realizados permanentemente, a cada movimentação dos itens em estoque . 
Usado por empresas que necessitam permanentemente da posição exata dos estoques . O 
estoque está sempre correto e não há a necessidade de paralisação operacional .
 • Específicos: são aqueles realizados para um determinado produto ou grupo de produtos, 
que necessite de acompanhamento acurado . 
 • Emergenciais: aqueles realizados para um determinado produto ou grupo de produtos, 
que necessite de confirmação urgente e acurada das informações .
 
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Planejamento e Realização do Inventário
Deve-se:
 • Providenciar folhas Folhas de convocação e serviços, definindo os convocados, as datas, os 
horários e locais de trabalho;
 • Proporcionar treinamento para todos os envolvidos, ressaltando a importância da tarefa .
 • Fornecer meios de registro de qualidade e quantidade adequados para uma contagem cor-
reta;
 • Organizar as equipes que farão a primeira contagem – os reconhecedores .
 • Organizar as equipes que farão a segunda contagem – os revisores .
 • Análise da arrumação física;
 • Atualização e análise dos registros;
 • Cut-off – procedimento de grande importância para garantir a precisão e a confiabilidade 
do inventário . Consiste no marco de interrupção temporária do fluxo de entrada e saída 
de materiais, enquanto é realizada a contagem . É um mapa que contém os detalhes dos 
documentos emitidos antes da contagem (nota fiscal, registro de entrada, requisições de 
materiais, devolução,etc .) . Esses dados devem estar atualizados .
 • Reconciliação e ajustes: encerrado o inventário e apuradas as diferenças, será providen-
ciada a reconciliação e o ajuste somente após o coordenador do inventário aceitar as ob-
servações assinaladas nos relatórios e autorizar sua atualização . Obrigatoriamente, todo o 
estoque deverá ser contado duas vezes, mesmo que a segunda seja por amostragem . Se 
houver diferenças, deverá ser contado a terceira vez (e este valor será o válido) .
Princípios do Inventário
São princípios que devem ser observados quando da execução do inventário:
 • Instantaneidade: determina o momento (dia e hora) para realizar o levantamento do in-
ventário;
 • Oportunidade (tempestividade): estabelece que o tempo de execução do trabalho de le-
vantamento deve ser o mínimo possível . A exatidão dos dados está intimamente ligada à 
proximidade da realização do trabalho;
 • Especificação: define a forma pela qual os elementos devem ser classificados, individuali-
zados e agrupados dentro da mesma espécie;
 • Homogeneidade: elege um denominador comum para expressar uma ideia valorativa de 
todos os elementos, em geral, a moeda corrente;
 • Integridade: determina que, uma vez fixados os limites do inventário, todos os elementos 
patrimoniais compreendidos deverão ser objeto do levantamento;
 • Uniformidade: determina o estabelecimento das mesmas normas, estruturação e critérios 
gerais para a confecção de todos os inventários, ano após ano, de forma a permitir compa-
rações entre eles .
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Fases do Inventário
1. Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e passivos do 
patrimônio e é subdividido nas seguintes partes: identificação, grupamento e mensuração .
a) Identificação: consiste na verificação das características dos bens, dos direitos e das obri-
gações e procura separar os bens, direitos e obrigações por classes segundo a analogia de 
seus caracteres;
b) Grupamento: é a reunião dos elementos que possuem as mesmas características (móveis, 
imóveis, etc .);
c) Mensuração: resulta da contagem das unidades componentes da massa patrimonial (peso, 
comprimento, número absoluto etc .) .
2. Arrolamento: é o registro das características e quantidades obtidas no levantamento . O 
arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais de forma resumida e recebe 
a denominação “sintético” . Quando tais componentes são relacionados individualmente, o 
arrolamento é analítico;
3. Avaliação: é nessa fase que é atribuída uma unidade de valor ao elemento patrimonial . Os 
critérios de avaliação dos componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo . A 
atribuição do valor aos componentes patrimoniais obedece a critérios que se ajustam a sua 
natureza, a função na massa patrimonial e à sua finalidade .
Acurácia nos Controles
Terminado o inventário, é possível se calcular a acurácia nos controles, que mede um percentual 
de itens corretos, tanto em quantidade, como em valor, e é obtido da seguinte forma:
Acurária = Número de itens corretos ou Valor de itens corretos
 Numero total de itens Valor total de itens
Outra medida de avaliação para a área de gestão dos estoques é o nível de serviço ou nível de 
atendimento . É um indicador da eficácia do estoque em atender às solicitações dos usuários . 
Quanto mais requisições forem atendidas dentro dos parâmetros solicitados (quantidades e 
especificações), maior será o nível de serviço .
Da mesma forma que a acurácia nos controles, quanto mais próximo de 1 se encontrar o índice 
no nível de atendimento, mais eficaz estará sendo o atendimento do estoque .
Nível de serviço = Número de requisições atendidas
 Número de requisições efetuadas
 
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IN 205/88 – DOS INVENTÁRIOS FÍSICOS
Inventário físico é o instrumento de controle para a verificação dos saldos de estoques nos 
almoxarifados e depósitos, bem como e dos equipamentos e materiais permanentes, em uso 
no órgão ou entidade, que irá permitir, dentre outros:
a) o ajuste dos dados escriturais de saldos e movimentações dos estoques com o saldo físico 
real nas instalações de armazenagem;
b) a análise do desempenho das atividades do encarregado do almoxarifado através dos 
resultados obtidos no levantamento físico;
c) o levantamento da situação dos materiais estocados no tocante ao saneamento dos 
estoques;
d) o levantamento da situação dos equipamentos e materiais permanentes em uso e das suas 
necessidades de manutenção e reparos; e
e) a constatação de que o bem móvel não é necessário naquela unidade .
Os tipos de inventários físicos são:
a) anual – destinado a comprovar a quantidade e o valor dos bens patrimoniais do acervo 
de cada unidade gestora, existente em 31 de dezembro de cada exercício – constituído do 
inventário anterior e das variações patrimoniais ocorridas durante o exercício .
b) inicial – realizado quando da criação de uma unidade gestora, para identificação e registro 
dos bens sob sua responsabilidade;
c) de transferência de responsabilidade – realizado quando da mudança do dirigente de uma 
unidade gestora;
d) de extinção ou transformação – realizado quando da extinção ou transformação da unidade 
gestora;
e) eventual – realizado em qualquer época, por iniciativa do dirigente da unidade gestora ou 
por iniciativa do órgão fiscalizador .
Nos inventários destinados a atender às exigências do órgão fiscalizador (SISTEMA DE CONTROLE 
INTERNO), os bens móveis (material de consumo, equipamento, material permanente e 
semoventes) serão agrupados segundo as categorias patrimoniais constantes do plano de 
Contas Único (I .N ./STN nº 23/86) .
No inventário analítico, para a perfeita caracterização do material, figurarão:
a) descrição padronizada;
b) número de registro;
c) valor (preço de aquisição, custo de produção, valor arbitrado ou preço de avaliação);
d) estado (bom, ocioso, recuperável, antieconômico ou irrecuperável);
e) outros elementos julgados necessários .
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O material de pequeno valor econômico que tiver seu custo de controle evidentemente supe-
rior ao risco da perda poderá ser controlado através do simples relacionamento de material 
(relação carga), de acordo com o estabelecido no item 3 da I .N ./DASP nº 142/83 .
O bem móvel cujo valor de aquisição ou custo de produção for desconhecido será avaliado 
tomando como referência o valor de outro, semelhante ou sucedâneo, no mesmo estado de 
conservação e a preço de mercado .
Sem prejuízo de outras normas de controle dos sistemas competentes, o Departamento de Ad-
ministração, ou unidade equivalente, poderá utilizar como instrumento gerencial o inventário 
rotativo, que consiste no levantamento rotativo, contínuo e seletivo dos materiais existentes 
em estoque ou daqueles permanentes distribuídos para uso, feito de acordo com uma progra-
mação de forma á que todos os itens sejam recenseados ao longo do exercício .
Poderá também ser utilizado o inventário por amostragens para um acervo de grande porte . 
Essa modalidade alternativa consiste no levantamento em bases mensais, de amostras de itens 
de material de um determinado grupo ou classe, e em inferir os resultados para os demais itens 
do mesmo grupo ou classe .
Os inventários físicos de cunho gerencial, no âmbito do SISG, deverão ser efetuados por Co-
missão designada pelo Diretor do Departamento de Administração ou unidade equivalente, 
ressalvado aqueles de prestação de contas, que deverão se subordinar às normas do Sistema 
de Controle Interno .
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Questões
1. (UFRGS – 2014)
Assinale a alternativa INCORRETA, em rela-
ção à logística no setor público .
a) A função logística, com algumasvaria-
ções entre os autores, pode ser enten-
dida como um processo de planejamen-
to, implementação e controle do fluxo 
eficaz e economicamente eficiente de 
materiais e informações desde o ponto 
de origem até o seu destino com o pro-
pósito de atender o público-alvo .
b) A identificação do nível ideal de esto-
ques, a movimentação de bens e mate-
riais, bem como a realização de inventá-
rios são funções e competências afetas 
à área de logística .
c) Fluxogramas, leiaute e diagramas de 
Gantt, entre outras, são “ferramentas 
de gestão” com ampla aplicação na bus-
ca de soluções logísticas .
d) Dada a similaridade entre os órgãos da 
Administração Direta e as entidades da 
Administração Indireta, as “ferramentas 
de gestão” apropriadas aos primeiros, 
sobretudo as utilizadas na função logís-
tica, aplicam-se, também e na íntegra, 
às segundas .
e) No setor público, um dos principais pro-
blemas de logística consiste, a partir 
dos fluxos de produto-processo, na ex-
tração, processamento (consolidação, 
tabulação, geração de estatísticas, etc .) 
e análise das informações necessárias 
aos processos decisórios .
Gabarito: 1. D