Fundamentos da Excelência Operacional

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Fundamentos da Excelência Operacional
Bem-vindos à excelência operacional
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Você tem problemas de qualidade, tempo e custo em sua organização? Os clientes reclamam? Há funcionários frustrados? É preciso fazer melhor, mais rápido e mais barato? Essas questões são um grande passo para a excelência operacional. Em uma organização excelente operacionalmente todos querem, e podem, ser eficientes e eficazes na entrega de valor em seu trabalho. Olá, sou o Dr. Richard Chua. Sou instrutor e consultor em excelência operacional, certificado Master Black Belt em Lean Seis Sigma, escritor e professor. Nos últimos 25 anos, trabalhei com CEOs e treinei milhares de executivos, gerentes e líderes de projetos de empresas da Fortune Neste curso, apresento os conceitos, ferramentas e técnicas para a excelência operacional. Compartilho boas práticas e armadilhas a evitar. Destaco a importância da voz do cliente, o papel das partes interessadas, os males da variação, a qualidade na fonte e os princípios Lean. Este curso introduz métricas e alinhamento organizacional, gestão do fluxo de valor, Workout, Kaizen ou eventos Lean, DMAIC Seis Sigma e Design para Seis Sigma. Abordo como aplicar tudo isso à gestão e controle do trabalho diário. Com a excelência operacional você pode melhorar não apenas seu trabalho diário, mas também os processos, produtos e serviços para obter vantagem competitiva.
Transcrição
O que é excelência operacional?
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É comum alugarmos carros nas férias ou em outras viagens. Você chega ao aeroporto de destino e vai até a locadora. A fila é longa, mas não se preocupe, você é um cliente ouro. Então, vai direto ao painel, esperando ver seu nome e carro lá. Surpresa! Seu nome não está lá. Agora você tem que ir ao escritório da locadora, esperando falar com alguém no balcão ouro. Mas o balcão está fechado à noite. Então, você fica na longa fila com os clientes regulares. Mas espere, seu pesadelo continua. Quando você chega ao balcão, é informado de que não há mais carros, apenas SUVs de luxo, mais caros. O que há de errado nesta cena? Você tinha uma reserva, é VIP, um cliente ouro. Mas tudo isso voou pela janela. Foi uma experiência difícil e ruim, não a melhor. Demorou mais e custou mais. Ficou longe de ser excelente. O que significa ser excelente operacionalmente? De modo geral, o que é a excelência operacional? É ser melhor, mais rápido e mais barato. Melhor. Melhor qualidade de produtos e serviços, melhores processos e experiência do usuário, e melhor valor. Melhor em tudo o que é relevante. Por exemplo, melhor segurança e confiabilidade, se forem relevantes. Melhor, é ter melhores métricas de desempenho em qualidade, em seu sentido mais amplo. Mais rápido. Serviço mais rápido, resposta mais rápida, entrega pontual ou mais rápida, se os clientes preferirem. Mais rápido, é ter melhores métricas de desempenho temporal. Mais barato. Mais barato para operar, para processar e para os clientes. Mais barato, é ter mais eficiência no uso dos recursos e melhores métricas em custo. Para alcançar a excelência operacional é preciso ter processos eficazes e eficientes na entrega de valor, bem projetados, efetivos e consistentes. Nos quais as pessoas sejam competentes e saibam o que é importante, o que fazer, quando agir e que ações adotar, com autoridade, atribuições e responsabilização. Também é preciso ter as ferramentas e técnicas de design, melhoria e controle. Por exemplo, para design, há o Design para Seis Sigma. Para melhoria, há o Seis Sigma e o Lean. Para controle, há o fluxo de valor ou a gestão de processos. Além disso, a excelência operacional requer mentalidade e comportamento de querer e poder ser excelente. A liderança adota a mentalidade certa e incentiva o comportamento condizente. Esses, por sua vez, são viabilizados por objetivos e métricas, apoiados por metas de desempenho, recompensas e reconhecimento. Por fim, uma organização não alcançará a excelência operacional sem quatro fatores. Alinhamento corporativo de: estratégias, prioridades, políticas e decisões. Isso deve permear todas as funções e níveis da organização, para conduzir consistentemente o comportamento e os resultados certos. Esses quatro fatores são essenciais para a excelência operacional, para ser melhor, mais rápido e mais barato. É preciso chegar ao ponto em que todos queiram ser, e sejam, excelentes todos os dias. Todos estejam engajados, capacitados e empoderados para alcançar a excelência operacional e os resultados, e chegar à vantagem competitiva. Assim, da próxima vez que alugar um carro, você terá uma experiência muito melhor, receberá um serviço mais rápido e barato, e dirigirá o carro reservado.
Partes interessadas no processo e SIPOC
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Quer saiba ou não, você participa de algum processo todo dia. Quer trabalhe em um restaurante, banco, ou padaria, você é uma parte interessada no processo. O que é uma parte interessada e quais os papéis dela no processo? Ou seja, quais são os seus papéis em um processo? As partes interessadas são pessoas envolvidas em um processo, que participam dele e impactam seu desempenho. Quando as pessoas pensam em partes interessadas, imaginam pessoas que executam o processo, seus operadores. Os operadores transformam entradas em saídas, em uma ou mais atividades do processo. Por exemplo, ao realizar uma análise para o chefe, você transforma os dados em informações úteis. Você é um operador. Mas existem outros papéis. Além dos operadores, existem fornecedores e clientes. Os fornecedores proveem entradas para as atividades do processo. As entradas podem ser materiais, documentos, ou dados para o trabalho a ser executado. A maioria das pessoas pensa nos fornecedores como agentes externos. Mas existem fornecedores internos. Você e os demais participantes do processo são fornecedores. Como pode? Quando você recebe a saída do trabalho de alguém, essa pessoa é sua fornecedora. Da mesma forma, ao fornecer a saída de seu trabalho para alguém, como os resultados da análise ao seu chefe, você está no papel de fornecedor. Seu chefe é seu cliente, mas você também é cliente. Lembra-se de quando recebeu os dados de TI para preparar o relatório para o chefe? Você foi cliente de TI. Neste exemplo, você exerceu os papéis de cliente, operador e fornecedor. Operador, quando transformou entradas em saídas. Neste caso, você transformou dados em informações úteis. Fornecedor, quando forneceu os resultados da análise ao chefe, e cliente, quando recebeu de TI os dados para análise. Esses três papéis foram definidos décadas atrás pelo saudoso guru da qualidade, Dr. Joseph M. Juran, como “o triplo papel”. Esses papéis das partes interessadas vêm com responsabilidades. Responsabilidades são pré-requisitos da excelência operacional. Como fornecedor, você é responsável por saber o que é relevante e crítico para os clientes. Além disso, é preciso entender as necessidades e expectativas para suas saídas. Nesse exemplo, você precisava entender como o chefe iria usar os resultados de sua análise. Só assim, o objetivo e o escopo da análise ficam claros. Como operador, você deve saber o que é relevante e precisa ser bem feito no processo. Ou seja, quais métricas e critérios de desempenho devem ser estabelecidos e monitorados, e quais metas devem ser definidas e atingidas para satisfazer os clientes. Essas informações determinam como você irá planejar, executar e monitorar seu trabalho no processo. Como cliente, você é responsável por comunicar suas necessidades e expectativas aos fornecedores. Comunique a eles o que é importante para você e dê feedback periodicamente, para que saibam como estão se saindo. Cada parte interessada do processo é fornecedora, operadora e cliente. Esses papéis e responsabilidades são pré-requisitos da excelência operacional.Voz do cliente, CTQs e métricas
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Ao fazer um pedido on-line em um restaurante, o que é mais importante? Digamos que você tenha alergia a amendoim, e que peça algo inocente, como um sanduíche de queijo grelhado, e informe essa alergia no pedido. Você não quer nem vestígio de amendoim em seu lanche. Sem alérgenos de amendoim no sanduíche, isso é o mais importante para você, o cliente. Isso está colocado do ponto de vista do cliente. É o que chamamos de a voz do cliente ou VOC. A VOC expressa necessidades e expectativas na linguagem do cliente. Agora se coloque no lugar do dono do restaurante. Como tornar essas palavras significativas para os funcionários, enquanto preparam e entregam pedidos como este? Você terá que traduzi-las da linguagem do cliente para termos significativos para os funcionários. Ou seja, traduzir a voz do cliente em requisitos críticos para a qualidade ou CTQs. O que são CTQs? CTQs são as características de desempenho de um processo, produto ou serviço, mais importantes para os clientes. CTQs são mensuráveis. Eles mensuram como o bom desempenho deve atender às necessidades e expectativas dos clientes. De volta ao sanduíche de queijo grelhado. A partir da voz do cliente sabemos que ele não quer alérgenos de amendoim no sanduíche. Podemos traduzir assim: nenhum alérgeno de amendoim nos ingredientes, e manuseio cuidadoso para evitar a contaminação cruzada. Portanto, os requisitos críticos para a qualidade (CTQs) são: ingredientes livres de alérgeno de amendoim e sem contaminação cruzada. Esses CTQs podem ser mensurados por: A, presença de alérgenos de amendoim no sanduíche, e B, ausência de contaminação cruzada nos utensílios e no preparo pela equipe. Podemos especificar o desempenho desejado do restaurante nessas métricas para satisfazer a esse cliente. Em suma, podemos definir especificações e metas para essas métricas de CTQ. Neste exemplo, as metas ou especificações de CTQ serão zero presença de alérgenos de amendoim nos ingredientes e zero contaminação cruzada em preparos e utensílios. Recapitulando, os CTQs são as características mensuráveis de desempenho de um processo, produto ou serviço mais importantes para os clientes. Com os CTQs, você sabe quais métricas monitorar e como agir para satisfazer os clientes. No exemplo, é preciso monitorar os ingredientes, o preparo e os utensílios. Em uma base contínua, além deste pedido, todo preparo de alimentos e utensílios deve ser monitorado para evitar a contaminação cruzada. Os CTQs colocam o foco cotidiano do processo no cliente, e não deve ser diferente nos projetos de melhoria ou design. Mensure os CTQs antes e depois do projeto. Afinal, não queremos que os clientes sofram reações adversas evitáveis.
O modelo Kano e suas implicações
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Ao comprar on-line, embarcar em um voo ou ficar em um hotel, o que é importante para você? Tudo tem a mesma importância? Por exemplo, um voo seguro tem a mesma importância de champanhe grátis? Com certeza, não! Esses atributos de qualidade descrevem diferentes aspectos da experiência, serviço ou produto, e devem ser tratados distintamente. Mas existe um modelo que nos ajuda a fazer isso. É o modelo Kano. Criado pelo Dr. Noriaki Kano ele modela como os clientes percebem a qualidade, com base no nível de realização de três atributos que impactam a satisfação do cliente. São eles: obrigatórios, ou atributos básicos de qualidade, unidimensionais, ou atributos de desempenho, e atrativos, ou atributos empolgantes. Este é o modelo Kano. A escala vertical exibe satisfação maior à medida que vai acima do eixo horizontal, e insatisfação à medida que fica abaixo do eixo horizontal. A escala horizontal mostra o grau de execução: não cumprimento, à esquerda do eixo vertical, e cumprimento em elevação à direita do eixo vertical. Descreverei cada parte do modelo. Os atributos obrigatórios devem estar presentes, senão os clientes ficarão insatisfeitos. Esses atributos são indispensáveis. Tê-los reduzirá ou eliminará a insatisfação, mas não aumentará a satisfação. Por exemplo, ninguém salta de alegria por ter um voo seguro ou toalhas limpas no hotel. É um requisito básico. No entanto, não ter um voo seguro ou toalhas limpas gera insatisfação. É por isso que os atributos básicos são chamados de obrigatórios. Sua presença não aumenta a satisfação, mas sua ausência gera insatisfação. Ter os atributos obrigatórios reduzirá a insatisfação. Mas, reduzir a insatisfação não é igual a aumentar a satisfação, e isso nos leva aos unidimensionais. Unidimensionais, ou atributos de desempenho. Os níveis de satisfação e insatisfação variam de acordo com o nível de execução dos atributos. Um exemplo com veículos: uma maior quilometragem por litro aumenta a satisfação e uma menor quilometragem a diminui. Por fim, os atrativos, ou atributos de qualidade empolgantes. A ausência desses atributos não gera insatisfação, mas sua presença pode levar ao encantamento ou “efeito uau!”, no qual a satisfação aumenta exponencialmente. Por exemplo, receber champanhe grátis durante um voo em classe econômica. Ou um tratamento de spa de cortesia durante a estadia em um hotel. Mas, quais são as implicações do modelo Kano? Falarei como ele impacta projetos de design e de melhoria e a gestão no dia a dia. Em projetos de design, os atributos obrigatórios são inegociáveis e devem estar presentes. Os atributos unidimensionais devem ser suficientes para alcançar bons níveis de satisfação do cliente. Para aumentar a participação no mercado, os atributos atrativos devem estar presentes. Para projetos de melhoria, se a intenção for uma insatisfação reduzida, concentre-se em garantir que todos os atributos obrigatórios estejam presentes. Se a intenção for melhorar a satisfação do cliente, melhore os unidimensionais antes de abordar quaisquer atrativos. Nas operações do dia a dia, garanta que os obrigatórios sejam atendidos, os unidimensionais sejam mantidos e que quaisquer atrativos existentes continuem presentes. Da próxima vez que você comprar on-line, embarcar em um voo ou ficar em um hotel, espero que não haja insatisfação. Em vez disso, que fique satisfeito, e até se encante.
variação
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O cliente faz um pedido e é informado de que a entrega ocorrerá em dois a dez dias. Você faz uma solicitação na firma e o prazo é de cinco a dez dias. Por que tanta variação? O mais importante é o que acontece quando se tenta prometer, orçamentar, recrutar e planejar a execução correta e pontual com tanta variação. A resposta é: há muita dificuldade, incerteza, aumento de custos e desempenho variável, como o não cumprimento de prazos, acordos e outras obrigações. Sem contar clientes aborrecidos e perda de negócios. Vamos examinar a variação. Suponha que haja cinco etapas para concluir uma transação. Essas etapas podem ser mapeadas em diferentes processos. Pense em um processo relevante para o seu trabalho. Pode ser de manufatura ou serviço. Não importa qual o processo, há variação em cada etapa. A primeira etapa leva de uma a quatro horas. A segunda, de uma a oito horas. A etapa três, de uma a três horas. Etapa quatro, de uma a seis, e a cinco, de uma a três horas. Assim, todo o processo leva de cinco a vinte e quatro horas. Matematicamente falando, médias se somam, mas desvios padrão não. É o quadrado dos desvios padrão. Ou seja, são as variâncias que se somam. A variância do tempo total de processamento é a soma das variâncias de cada etapa. É por isso que a curva do tempo de todo o processo é tão ampla. A variação não afeta apenas o tempo, mas também o atendimento às especificações. Ou seja, a variação afeta a qualidade. Há especificações para serviços e produtos e elas são expressas como limites. Esta curva mostra uma distribuição comparada com limites de especificação. O desempenho está forado objetivo e sofre grande variação. Como grandes áreas da curva estão fora dos limites de especificação, ocorrem defeitos com frequência. Embora as organizações façam mudanças para ajustar a média e chegar ao objetivo, variações amplas resultam em desempenho fora dos limites de especificação. Ou seja, ainda ocorrem defeitos. Com que frequência as organizações informam apenas médias? E quando a média atinge o objetivo, elas celebram, ou deveriam? Por exemplo, fomos muito bem no mês passado. O tempo médio de entrega foi de 33 horas, inferior à nossa garantia de 34 horas. Mas então, por que há queixas de clientes por entregas atrasadas? Este diagrama mostra o porquê. É a variação, que deve ser reduzida para melhorar o desempenho. Os projetos Seis Sigma são excelentes para reduzir a variação. Veja o resultado. Com o desempenho no objetivo e a variação reduzida, houve uma enorme redução nos defeitos e a qualidade melhorou. Vou concluir com um exemplo do dia a dia. Quantos de nós já compramos on-line produtos para montagem? E se houver variação no tamanho dos componentes além dos limites de especificação? Bem, como vimos, as variâncias se somam. Portanto, as partes do armário comprado on-line podem não se encaixar corretamente. As portas ficarem irregulares, os parafusos não se encaixarem nos furos. Isso se deve à variação. É por isso que evito comprar produtos para montar. Lembre-se, da próxima vez que alguém disser que o desempenho médio está no objetivo, pergunte sobre a variação.
Qualidade na fonte
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Com que frequência você refaz o trabalho de outra pessoa? Ou quantas vezes problemas são encontrados no final de um processo? Se um defeito ocorre na etapa dois, por que só é detectado na etapa 99, na inspeção? Pense em todos os custos com o processamento do item defeituoso até a etapa 99. E quanto ao custo da sucata ou do retrabalho e reinspeção? Pior ainda, e se os defeitos acabarem nas mãos dos clientes. Qual o custo de recall, reclamações de garantia, ações judiciais, perda de clientes e má reputação? A qualidade deve ser assegurada na fonte. Com a qualidade na fonte, a qualidade é assegurada onde o trabalho é realizado e nenhum defeito passa para as etapas ou processos subsequentes. A fonte pode ser uma pessoa, como um garçom recebendo um pedido, uma estação de trabalho, uma área ou um fornecedor. A qualidade na fonte pode ser obtida por uma ou mais das seguintes formas: qualidade por design, qualidade por monitoramento e controle do processo e qualidade por autoverificação e verificação. A qualidade por design garante que seja sempre feito certo da primeira vez. Para isso, utilizam-se recursos à prova de falhas ou de erros, ou, como é chamado em Lean, poka-yoke. Por exemplo, um formulário on-line não permitirá que você prossiga para a próxima tela se todos os campos essenciais não forem preenchidos corretamente. Por design, é impossível prosseguir se faltarem informações. Outro exemplo: carregar o telefone. Por design, o plugue do carregador se encaixa ao telefone virado para cima ou para baixo. Os dois lados se encaixam de modo a não danificar o telefone ou o carregador. Por design, o plugue não pode ser colocado do modo errado. Na qualidade por monitoramento e controle do processo, ferramentas, como o controle estatístico de processos, asseguram que os parâmetros críticos do processo sejam controlados. Por exemplo, o controle do tempo de preparo e temperatura do forno ao assar pizzas. Qualidade por autoverificação e verificação. Para assegurar a qualidade na fonte dessa forma, desenvolva e implante procedimentos e protocolos que a imponham, e garanta a conformidade. Por exemplo, os pilotos de linhas aéreas são obrigados a percorrer uma lista de verificação pré-voo antes de se afastarem do portão. Outro exemplo, antes de uma cirurgia, os enfermeiros conferem a identificação do paciente e o procedimento cirúrgico, comparando as respostas verbais ao prontuário. Todos devem ter a responsabilidade e autoridade para puxar o cordão para impedir que defeitos sejam gerados e chamar a atenção dos supervisores ou gerentes, sem medo. A gerência e os funcionários devem adotar a mentalidade de fazer certo da primeira vez. Nela, a qualidade supera as cotas de produção, e as métricas e recompensas estimulam resultados de qualidade e não apenas a quantidade. Nos fornecedores, a qualidade na fonte pode ser implantada também por design, por monitoramento e controle do processo, e por autoverificação e verificação. Como cliente, você pode realizar auditorias para verificar o desempenho dos fornecedores. Não apenas auditorias em produtos, mas em processos para assegurar que tenham capacidade suficiente para gerar produtos sem defeitos. Se essas auditorias forem bem-sucedidas, as inspeções na doca de recebimento serão reduzidas ou eliminadas. Entregas just-in-time podem ser feitas pelo fornecedor em sua linha de produção. Em resumo, a qualidade na fonte facilita o fluxo just-in-time e é mais responsiva às demandas do cliente, sem contratempos. É mais econômico fazer certo da primeira vez, para evitar defeitos ou que sigam para as etapas ou processos subsequentes. Quando refizer o trabalho de alguém, lembre-se da qualidade na fonte.
À prova de erros ou poka-yoke
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Ao comprar on-line, se o número do cartão não estiver certo, você não concluirá o pedido. Esse é um exemplo de à prova de erros ou falhas. Em Lean, é chamado de poka-yoke, a união de dois termos japoneses que significam evitar erros, involuntários ou humanos. Não seria útil tornar seus processos, produtos e serviços à prova de erros? Mostrarei os princípios básicos de à prova de erros e como aplicá-los. A melhor aplicação de à prova de erros é impedir que eles ocorram. Se não for possível, a segunda melhor aplicação é facilitar o trabalho para minimizar os erros. Por fim, se houver erros, a detecção deve ser óbvia e imediata, ou automatizada. Existem três níveis de aplicação de à prova de erros. Explicarei em ordem de preferência: prevenção, facilitação, e detecção. O preferido é à prova de erros por prevenção. Um exemplo é o sistema de tração em carros. Ele trabalha ativamente para evitar que as rodas girem em falso em estradas escorregadias ou superfícies de baixa fricção. Independentemente da qualidade do clima, ou do motorista. Também é possível aplicar à prova de erros por prevenção em processos. Por exemplo, retirada de um pedido on-line pré-pago na loja. Além de mostrar a carteira de motorista, o cartão de crédito usado deve ser escaneado para que o sistema autorize e processe a retirada. Se a prevenção não for possível, a próxima opção é à prova de erros por facilitação. Um exemplo são os sistemas ABS, nos quais o carro facilita a aplicação dos freios em emergências e eles não travam. Da mesma forma, para processar transações nos pontos de venda são usados botões pré-programados, como para cheeseburguer ou fritas. Além disso, você pode conectar o sistema do ponto de vendas à gestão de estoque. Pode ajudá-lo a monitorar o estoque e saber quando e quanto pedir. Ou, como descobri há pouco, há móveis fáceis de montar que não são fáceis de montar. Mas encontrei móveis bem projetados e fáceis de montar, cujas partes têm números correspondentes e se encaixam com perfeição. À prova de erros por facilitação minimiza erros, mas não impede erros humanos, como pressionar o botão errado por engano. Se a prevenção e a facilitação não forem viáveis, aplique à prova de erros por detecção, na qual os erros são detectados de imediato, seja por se tornarem óbvios ou por detecção automatizada. Um exemplo é a irritante combinação de sinal sonoro e luz de advertência ao esquecer de colocar o cinto de segurança. Outro exemplo, é o medidor de combustível e a luz que acende quando o tanque está baixo, com um alcance de cerca de 50 km. O único problema para mim é que, quando percebo a luz,nunca sei se acendeu agora ou 40 km atrás. Em resumo, se a prevenção não for possível, use uma combinação de facilitação e detecção. Um exemplo é uma combinação de freios ABS, cintos de segurança e airbags. Então, evite erros, se possível. Caso contrário, minimize-os ou, no mínimo, detecte-os e mitigue seus efeitos de imediato.
Princípios Lean
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Lembra-se quando você atrasou ou fez várias viagens ao local de trabalho do cliente? Ou quando refez uma tarefa? Ou investiu para acelerar, e teve que esperar na próxima etapa? Então, nada disso é Lean. Lean pode ser visto como uma filosofia de gestão, mentalidade, metodologia, conjunto de ferramentas ou abordagem para o trabalho diário. Na essência, é minimizar desperdícios e maximizar o valor para o cliente. Valor é o que os clientes precisam e esperam, pelo que pagam. Isso inclui os produtos e serviços certos no horário, local e preço especificados. Por exemplo, se houver uma cobrança extra na fatura porque o pessoal do armazém gastou cinco horas para examinar seu item, você gostaria de pagar por isso? Claro que não! Não agrega valor para você. Desperdício é tudo o que não tem valor ou não agrega valor ao cliente, e tem muitas formas. Foram identificados oito desperdícios. O Tim Woods pode nos ajudar a lembrar deles. TIMWOODS é um acrônimo. T de transport (transporte), é a movimentação de pessoas, materiais, produtos ou documentos entre atividades ou locais. I de inventory (inventário). Apenas inventário adicional, seja matéria-prima, produtos intermediários ou estoque de produtos acabados. M de motion (movimento), deslocamento durante uma atividade que não agrega valor ao cliente. W de waiting (espera), tempo desperdiçado entre atividades, aguardando recursos, materiais, peças, pessoas ou informações. O de overproduction (excesso de produção). Por exemplo, fazer 20 cópias quando apenas duas são necessárias. O de overprocessing (excesso de processamento), processamento inadequado ou em excesso, e duplicação de trabalho que não agrega valor. Por exemplo, refinar os slides de sua apresentação várias vezes, após muitos ensaios, antes de apresentar aos dirigentes. D de defects (defeitos), itens defeituosos ou resultados indesejados que não agreguem valor. S de skills (competências) subutilizadas. Refere-se à subutilização de competências e do intelecto dos funcionários, como quando um engenheiro qualificado faz trabalho administrativo. Esse é o TIMWOODS, os oito desperdícios. O Lean elimina desperdícios, melhorando a eficiência, o fluxo e a velocidade. Comentarei os principais conceitos do Lean. Fluxo de valor - É o conjunto dos processos, atividades, informações e demais recursos, usados para transformar insumos em saídas que os clientes compram. A eliminação dos desperdícios melhora a eficiência, velocidade e o fluxo de valor. Teoria das restrições - A saída de um fluxo de valor é tão rápida quanto a etapa de processamento, restrição ou gargalo mais lento. Para melhorar a taxa de saída ou rendimento, melhore a restrição até que não seja um fator limitante. Esse é o cerne da teoria das restrições, de Eliyahu Goldratt. Pull (puxar) em vez de Push (empurrar) - A demanda puxa o pedido, produto ou transação através do fluxo de valor, dos fornecedores aos clientes. Geralmente, os produtos são empurrados aos clientes por fornecedores ou produtores, sem considerar se querem ou se estão prontos para recebê-los. É por isso que existem as liquidações. Puxar, por outro lado, parte da demanda do cliente puxando e autorizando o trabalho e a entrega, como e quando necessário. Fluxo just-in-time - Transações ou itens são produzidos, processados ou entregues no momento certo e na proporção da demanda do cliente. Se os bens ou serviços forem produzidos conforme a demanda do cliente, e o pedido de um item sinalizar sua produção e entrega à estação de trabalho anterior, não haverá a necessidade de inventário. Se você se encontrar refazendo algo, em viagens desnecessárias ou preso a itens de que não precisa, corrija o problema aplicando os conceitos Lean.
Mapeamento de processos
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Dizem que uma imagem vale mais que mil palavras. Fica mais fácil se visualizarmos o que queremos entender, gerenciar ou melhorar. Um mapa de processo é uma representação visual do fluxo ou sequência de atividades ou etapas que ocorrem do início ao fim de um processo. Há alguns mapas de processos. No nível mais alto está o mapa de processo macro. Ele fornece uma visão do processo a quilômetros de altura e exibe as atividades essenciais das principais etapas do processo. Geralmente mostra o processo inteiro com menos de dez etapas. Se precisar de mais detalhes de alguma das etapas principais, decomponha o processo. Para isso, use o mapa de processo detalhado, que fornece granularidade suficiente para entender o que acontece, o que não acontece, onde ocorrem as decisões, os loops de retrabalho, atrasos, gargalos e contornos. Se várias áreas estiverem envolvidas, um mapa de processo com raias será útil para entender o envolvimento funcional. Trata-se de um mapa de processo detalhado cujas atividades são alocadas às raias onde são executadas. Pense em uma piscina olímpica onde com várias raias, uma para cada nadador. Uma raia para cada área envolvida no processo interfuncional. Um mapa de processo com raias também é chamado de mapa de implantação, pois mostra onde o trabalho é executado. Mas, por que usar um mapa de processo com raias? Porque ele mostra qual grupo ou área executa cada atividade do processo. E onde estão as transferências, que são os elos fracos do processo. Onde as coisas vão mal devido à falta de comunicação entre áreas, resultando em atrasos, erros e defeitos. Poder ver essas oportunidades de falha é muito útil. Por isso, use mapas de processo com raias para processos interfuncionais. Outro tipo de mapa de processo para excelência operacional e Lean é o mapa do fluxo de valor. O mapa do fluxo de valor mostra as principais etapas para obtenção de um produto ou serviço desde o fornecedor até o cliente. Ele mostra os fluxos de material e informações do pedido à entrega. É um mapa de processo macro com informações adicionais, como dados do cliente e de processamento, e informações sobre o fluxo de valor. Em uma olhada, vemos o processo inteiro. Do pedido à entrega, ou do check-in ao check-out. Ele mostra o fluxo de informações e materiais, incluindo as etapas do processo, tempos de processamento, tempo de ciclo e o número de servidores. Podemos ver a lista de tarefas, ou o trabalho em andamento, em cada etapa do processo. A linha do tempo, na parte inferior do mapa, mostra o lead time (prazo de entrega) e os tempos reais de processamento. O mapa do fluxo de valor fornece um instantâneo do fluxo de valor inteiro e seu desempenho. Para resumir, os mapas de processos são: macro, detalhado, com raias, ou mapa de implantação, e mapa do fluxo de valor. Usando esses mapas, você cria uma imagem do processo que vale mais que mil palavras.
FMEA: Análise de modos de falha e efeitos
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Escolha um processo de sua organização. Em um dia aleatório, o que pode dar errado? Como diz o ditado, se algo pode dar errado, dará. O que pode ser feito para antecipar e mitigar riscos de falha? Bem, há uma ferramenta para isso. É a FMEA, Análise de modos de falha e efeitos. Ela mitiga riscos de falha. Criada na década de 1960, no programa espacial Apolo, a FMEA é muito utilizada e obrigatória em setores como aeroespacial e automotivo. Existem duas FMEAs, FMEA de projeto e FMEA de processo. A FMEA de projeto reduz riscos de falha associados ao design de um serviço ou produto, como ao criar um hospital ou dispositivo inteligente. A FMEA de processo reduz riscos de falhas potenciais em processos, como compras ou integração de novos contratados.As duas FMEAs funcionam da mesma forma. A FMEA de projeto avalia riscos de falha em cada função, sistema ou componente e a FMEA de processo avalia riscos em cada etapa do processo. São usadas perguntas como estas. O que pode dar errado? De que forma pode falhar? Elas descobrem os modos de falha potenciais. Para cada modo de falha potencial, qual é o efeito? Quão severo é o efeito potencial em uma escala de 1 a 10, onde 10 é o pior? Essa é a pontuação de severidade. E o que poderia causar cada potencial modo de falha? Qual a probabilidade de ocorrência dessas causas em uma escala de 1 a 10, onde 10 é o mais provável? Essa é a pontuação de ocorrência. Que controles existem para detectar a causa ou o modo de falha? Quais as chances de detecção em uma escala de 1 a 10, onde 10 é menos provável de detectar? Essa é a pontuação de detecção. A FMEA então multiplica as pontuações de severidade pela de ocorrência e pela de detecção e chega a uma pontuação composta, que é o número de prioridade de risco (RPN). Os RPNs são usados então para priorizar os modos de falha. As pontuações mais altas de modos de falha são direcionadas para melhoria primeiro para reduzir, ou eliminar, o risco de falhas potenciais. Este é um exemplo de FMEA parcial. Com a FMEA, o que poderia dar errado não dará, será antecipado, e os riscos de falhas mitigados.
Controle de processo e plano de controle
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Seus operadores, engenheiros e atendentes sabem o que monitorar e controlar para alcançar o resultado desejado? Por exemplo, em uma rede de pizzarias, os funcionários da cozinha sabem o que é importante e o que observar, como qual a temperatura de preparo e a temperatura real? Eles podem agir se a temperatura estiver alta ou baixa? Eles sabem como fazer a coisa certa? Bem, há uma ferramenta que resolve isso, é o plano de controle, ou plano ou matriz de controle de processo. O plano de controle fornece aos donos e operadores do processo os meios para controlá-lo para ter bom desempenho sempre. O plano de controle especifica o que precisa ser controlado, ou seja, os assuntos de controle. Os assuntos de controle são fatores ou perímetros que afetam o resultado. No exemplo dado, um assunto de controle seria a temperatura de preparo. Qual a meta ou especificação. Isso permite que os operadores e donos do processo saibam o que almejar, neste caso, a meta e o intervalo de temperatura. A meta poderia ser 218 ºC, e o intervalo, de 217 a 219 graus. O plano de controle especifica como o desempenho real é aferido, incluindo como a mensuração deve ser feita, com que frequência e o local de registro. Isso informa aos operadores e donos o desempenho real do processo, se a meta e especificações são atendidas, quando agir e que ações adotar. Trata-se de um conjunto de ações. Se algo acontece, um comportamento específico deve ser seguido, como apenas monitorar se a temperatura estiver entre 217 e 219 graus, ou reduzir, se a temperatura estiver acima de 219, ou elevar, se estiver abaixo de 217. O plano de controle estabelece esses importantes detalhes. Quem é responsável e pode agir? No exemplo, o cozinheiro, ou chef, é o responsável pela temperatura e está autorizado a agir e registrar as ações tomadas e os resultados. O plano de controle informa o que é importante, o que precisa ser monitorado e por quem. Isso ajuda a saber que meta ou especificação é desejada e se o desempenho está adequado. Por fim, o plano de controle esclarece quando agir e que ações adotar. Pode haver vários assuntos de controle em um plano de controle. Em uma cozinha de pizza, pode ser a temperatura do forno, o tempo de preparo, o peso da massa, a quantidade de recheio, e assim por diante. Mas isso não significa que você deva colocar todos os elementos da operação em um plano de controle. Coloque apenas os principais, os que impulsionam o desempenho e o resultado. Como diz o ditado, conhecimento é poder, e o plano de controle fornece aos funcionários o conhecimento, os meios e a autoridade para agir e atingir o desempenho especificado.
Principais papéis na excelência operacional
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Então sua organização quer atingir a excelência operacional. Quais devem ser os principais papéis de executivos, gerentes e donos de processos? Antes de responder, abordarei o que é excelência operacional. Bem, excelência operacional não é um projeto ou evento com data de início e fim. A busca da excelência operacional nunca termina. A excelência operacional não pode ser atribuída ou delegada. Sua base é a forma como a organização é liderada, capacitada e empoderada, para que todos executem bem. Executivos, gerentes e donos de processos devem executar bem para obter vantagem competitiva. Sua função é conduzir a organização com sucesso, entregando valor aos clientes melhor, mais rápido e mais barato. Excelência operacional não é algo adicional, nem um rótulo ou trabalho específico, é uma forma de operar que permeia toda atividade do negócio. Deve estar no DNA da organização. A seguir estão os principais papéis de executivos, gerentes e donos de processos. Adotar e incentivar a mentalidade e comportamento certos para que todos queiram e possam ser excelentes. Assegurar que os objetivos, métricas, metas de desempenho e recompensas incentivem esses comportamentos. Falar é fácil. É preciso garantir e recompensar o desempenho certo. Nas operações contínuas, garantir que os funcionários sejam capazes e tenham as qualificações certas. Prepará-los para se superarem, sabendo o que é importante, o que fazer, quando e como agir para gerar valor para os clientes. Garantir que tenham autoridade condizente com as atribuições e responsabilização. Haverá alguns processos mal projetados e/ou executados de forma inconsistente. Nesse caso, melhorá-los ou redesenhá-los, priorizando e iniciando projetos adequados. Mas nem todo projeto deve ir adiante, apenas os alinhados aos objetivos estratégicos. Então, devem ser seletivos. Executivos e gerentes seniores devem ver os projetos como um meio de atingir os objetivos estratégicos. Estabelecer critérios de seleção que alinhem os projetos aos objetivos e selecionar os melhores candidatos. Designar executivos ou gerentes seniores para serem os campeões dos projetos. Examinar as atualizações dos campeões e fornecer os recursos necessários. Mas o que é um campeão de projeto e por que é importante? Campeão de projeto é o principal líder da equipe de gestão, responsável por garantir o sucesso do projeto. Através dele os gestores deixam claro que querem que o projeto seja bem-sucedido. Seria bom melhorar tudo, mas os recursos são limitados e é preciso priorizar e ser seletivo. Com um campeão de projeto das fileiras dos gestores é possível assegurar foco ao projeto. Os problemas precisam ser abordados no contexto e o campeão de projeto oferece essa perspectiva equilibrada. O campeão deve ser um executivo ou gerente sênior, com influência e respeito, para remover obstáculos e garantir prioridade e recursos para o sucesso do projeto. Quanto aos funcionários alocados, revisar suas atribuições e liberar o tempo necessário para atuarem nos projetos. Reconhecer a contribuição individual para o sucesso do projeto nas avaliações de desempenho. Fornecer recursos e capacitação em técnicas de excelência operacional. Por exemplo, em projetos de design, capacitá-los em Design para Seis Sigma. Em projetos de melhoria, capacitá-los em Seis Sigma e Lean. E para controle, capacitá-los em gestão de processos ou do fluxo de valor. Por fim, executivos, gerentes e donos de processos devem garantir que as decisões e políticas sejam coerentes com as estratégias e prioridades da organização e apoiá-las. Esse alinhamento deve ser corporativo e em todos os níveis hierárquicos. Essa consistência levará aos comportamentos e resultados certos.
Alinhamento para excelência operacional
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Como Peter Drucker dizia: “O que é mensurado pode ser gerenciado”. Existem muitas métricas nas organizações. Uma queixa comum entre os funcionários é: “Há tantas métricas e KPIs, ou indicadores-chave de desempenho, que não sabemos quais são importantes”. Eles não sabem o que é gerenciado e em quais indicadores desempenhar bem. Por exemplo, um atendente de call center deve ser avaliado pelo tempo médio de atendimento ou pela taxa de resolução na primeira chamada? Deve apressar a ligação ou dedicar tempo e esforços para resolver o problema do cliente? Essa confusão é comum, quer a pessoa trabalhe no front office, voltada ao cliente, ou no back office, em funções de produção ou apoio, como TI e RH. Para complicar, os funcionários recebem mensagens contraditórias. Por exemplo, a pessoa é informada de que precisa dedicar menos tempo ao projeto e mais tempo às atividades-fim para atingir as metas, mas o projeto é para melhoria de um processo-chave da área. Uma frase comum é: “Adoro trabalhar nesse projeto, mas o chefe me diz que, além do projeto, tenho meu verdadeiro trabalho”. Outro problema é o uso de métricas de desempenho nocivas entre áreas ou funções. Por exemplo, as vendas são recompensadas por volume e receita. Isso é bom, certo? Mas não é raro ver vendedores prometendo personalizações e várias versões do mesmo produto básico aos clientes para atingir as metas. Alguém perguntaria: “O que há de errado nisso?” Bem, as personalizações e a proliferação de produtos, ou SKUs, são um pesadelo para funções, como produção e cadeia de suprimentos. O custo unitário sobe. Embora isso não impacte a equipe de vendas, afeta negativamente as equipes de fabricação e a cadeia de suprimentos. Métricas, indicadores de desempenho, KPIs e respectivas recompensas, avaliações de desempenho, reconhecimento e promoções, tudo isso deve ser consistente e estar alinhado entre funções e níveis organizacionais. Todos os funcionários devem remar na mesma direção para que o barco, a organização, chegue ao destino com sucesso. Para isso, reduza o número de indicadores aos essenciais que apoiem os KPIs de nível mais alto da organização. Deve haver uma linha de visão vertical desde os funcionários até os objetivos organizacionais. Cada funcionário deve saber como seu desempenho contribui para o sucesso da companhia. Além disso, deve haver uma linha de visão horizontal entre as pessoas e as diferentes funções que apoiam o mesmo fluxo de valor ou processo de ponta a ponta. Por exemplo, atendimento a pedidos ou contratação e integração. Todo funcionário deve ser capaz de ver como as métricas e KPIs de sua responsabilidade apoiam, não apenas a sua área e fluxo de valor, mas também o sucesso da organização. Toda a organização deve estar alinhada, vertical e horizontalmente, para impulsionar a mentalidade, o comportamento e os resultados certos.
Como escolher o método certo
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Que abordagem ou método é mais apropriado para iniciativas de excelência operacional? Bem, primeiro, mostrarei os principais projetos e métodos. Começarei com a gestão de processos ou do fluxo de valor. Se os funcionários não souberem fazer o trabalho, ou quando intervir e agir, ou como executar um processo, ou se não houver monitoramento efetivo, ou faltarem indicadores de processo, disciplina ou protocolo, será necessária a gestão de processos ou do fluxo de valor. Para concepção ou esforços de melhoria, use projetos, pois são esforços planejados, com início e fim, e objetivos claros. Eles são realizados se necessário e terminam quando os objetivos são atingidos. Não são infinitos. Agora, falarei sobre projetos Lean. Se os direcionadores de desempenho forem conhecidos ou puderem ser facilmente definidos, use projetos Lean. Projetos Lean são executados como eventos Kaizen ou Workout. Esses projetos visam a eficiência, velocidade e fluidez. Processos com atividades redundantes e desperdícios são simplificados. Em outros casos, as causas dos problemas ou direcionadores de desempenho são desconhecidos. Para isso, use projetos DMAIC Seis Sigma. DMAIC é o acrônimo das cinco fases do método: Definir, Medir, Analisar, Incrementar e Controlar. O DMAIC é usado para projetos de melhoria nos quais a análise orientada por dados define os principais direcionadores de desempenho. Mas, se for necessário um novo produto, serviço ou processo, ou se eles precisarem ser redesenhados, use Design para Seis Sigma, ou DMADV. DMADV é o acrônimo de suas cinco fases: Definir, Medir, Analisar, Desenvolver e Verificar. É importante usar a metodologia certa para cada projeto. Ao escolher o tipo de projeto, seu escopo e os limites do processo devem ser definidos. O escopo do projeto explicita o que está dentro e o que fica de fora. Por exemplo, o escopo abrange o produto k e os clientes residenciais. Mas os clientes comerciais ficarão fora do escopo. Os limites do processo explicitam onde ele começa e onde termina. Por exemplo, onde começa um processo de entrega de pacotes? Começa quando um pacote é deixado, ou quando o cliente pede uma coleta? E quando o processo termina? Quando o pacote é entregue na doca de recebimento da fábrica ou prédio de escritórios, ou quando o destinatário recebe o pacote em sua mesa? Normalmente, esses processos são multifuncionais. A equipe do projeto tem o desafio de obter adesão e suporte dos donos de processos e de outras partes interessadas de várias funções, áreas ou grupos. Uma ferramenta útil para delimitar o processo e identificar as partes interessadas é o diagrama SIPOC. SIPOC é a abreviação de Supplier [Fornecedores], Input [Entradas], Process [Processo], Output [Saídas], Customer [Clientes]. O diagrama SIPOC ajuda a equipe de projeto a identificar as principais entradas e saídas, bem como os fornecedores e clientes do processo. Para resumir, a partir de seus objetivos, selecione os processos e escolha os projetos e métodos certos. Defina o escopo do projeto, as entradas e saídas e os limites do processo. Por fim, identifique os donos de processos e outras partes interessadas que possam influenciar o sucesso do projeto.
Gestão de processos ou fluxos de valor
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Como gerente ou funcionário, não tema essas palavras: “É assim que o sistema funciona”. Ou “Vamos nos virar”. Ou a temida frase “é o que é”. Isso é sintomático de fluxos de valor ou processos não gerenciados e trabalho malfeito. Fluxos de valor ou gestão e controle de processos efetivos requerem o seguinte. Trabalho padrão e autoridade, planos de controle, indicadores de processos e KPIs, donos de processos e gerentes de fluxos de valor. Trabalho padrão e autoridade são essenciais. As etapas e tarefas devem ser simplificadas, definidas, documentadas e divulgadas. Isso inclui quem faz o quê, quando e como. Trabalho padrão, procedimentos operacionais padrão, ou POPs, e padrões visuais são usados e reforçados por formação. Os funcionários devem saber o que fazer e como fazer e que têm responsabilidade e autoridade para fazer bem-feito. A autoridade deve ser condizente com a atribuição e responsabilização. Os planos de controle devem existir para que os funcionários controlem o processo. São ferramentas de organização e existem em várias formas, como listas de verificação ou tabelas. São usados pelos funcionários para monitorar e regular o processo. Nos planos de controle, são definidos vários itens. O que monitorar, com que métrica, com que objetivo, como o desempenho deve ser mensurado e com que frequência. As mensurações devem ser frequentes o suficiente para ajustar e regular prontamente. Além disso, os funcionários devem saber quando intervir ou deixar o processo fluir e, se uma ação for requerida, ter claro qual e quem a executará. Caso contrário, é impossível regular e alinhar o desempenho aos objetivos. Imagine que os pizzaiolos não soubessem a temperatura dos fornosaté verem o relatório semanal. Poderia haver muitas pizzas queimadas. Imagine também que esses mesmos funcionários não saibam quem está autorizado a regular a temperatura. Parece exagerado, mas muitas vezes ocorre esta quebra no controle. Vamos ver o processo de métricas e indicadores-chave de desempenho, ou KPIs. Métricas de processos e aferições de resultados devem ser estabelecidas pela gerência. Assim, o desempenho e as metas ficam visíveis para todos no fluxo de valor. Reduza o número de KPIs e métricas ao mínimo. Uma armadilha comum é mensurar tudo e rotular todas as métricas como indicadores-chave de desempenho. Fuja dessa armadilha. O resultado disso é confusão total, sem contar o tempo e esforço desperdiçados. Assegure que as métricas levem ao que seja crítico para a qualidade, ou CTQs. Ou seja, as métricas e KPIs devem impactar o que é importante para os clientes. Veja os restaurantes de fast-food. Os clientes querem comida rápida, barata e saborosa. Ponto. Portanto, medir, monitorar e informar os níveis de satisfação do cliente com a decoração e o ambiente sofisticado é perda de tempo. Donos de processos. Processos e fluxos de valor são multifuncionais por natureza. Eles cruzam funções na organização e, às vezes, alcançam fornecedores e parceiros externos. Embora existam gerentes nas áreas envolvidas, ninguém é responsável pelo processo ou fluxo de valor de ponta a ponta. Por exemplo, no processo de atendimento de pedidos, áreas como vendas, atendimento ao cliente, fabricação, cadeia de suprimentos e logística, são envolvidas. Mas, muitas vezes, o processo de atendimento de pedidos não tem um dono. O dono do processo garante que nada se perca ou atrase nas transferências entre as várias funções. O dono do processo responde por esse fluxo de valor atingir os objetivos e deve ter a autoridade necessária às suas atribuições. Gerentes de fluxos de valor. Em algumas companhias excelentes operacionalmente, o papel dos donos de processos vai um passo além. O organograma é tombado e não há áreas funcionais nem gerentes de áreas. Em vez disso, a organização é por fluxos de valor e processos de negócio de ponta a ponta. As posições de gerentes de fluxos de valor ou processos de negócio são permanentes. Os funcionários que atuam em um fluxo de valor se reportam ao gerente desse fluxo de valor. O gerente de fluxo de valor tem autoridade, atribuições e responsabilização totais. Isso inclui recursos, autoridade para contratar, demitir, recompensar e promover. Basicamente, com o foco na execução do fluxo de valor. Para concluir, alguns pontos devem ser reforçados. Disponibilidade dos relatórios de desempenho. Deve ser a mais imediata possível, para que medidas sejam tomadas para corrigir, eliminar ou minimizar impactos adversos. Imagine o motorista de um caminhão de entregas sem velocímetro, recebendo um relatório mensal de velocidades. A responsabilidade e autoridade para regular o processo devem estar o mais próximo possível de onde o trabalho é feito. Por exemplo, imagine que o mesmo motorista tenha que obter permissão corporativa antes de frear. Embora a gestão de um processo ou fluxo de valor possa parecer trivial, deve ser muito bem-feita todos os dias. Caso contrário, os resultados dos melhores projetos de planejamento, redesenho e melhoria não serão sustentáveis.
Eventos Lean, Kaizen ou Workouts
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Alguma vez você quis reunir as pessoas certas e usar seus cérebros para resolver um problema ou melhorar uma área ou processo? Bem, agora você pode. Isso é o Kaizen. Kaizen vem de um termo japonês que significa mudar para melhor, ou melhoria. Às vezes, é chamado de evento Lean, evento de melhoria rápida ou Workout. Nomes diferentes para a mesma coisa. O termo Workout foi cunhado na GE. Na essência, é tirar o trabalho desnecessário do processo para torná-lo mais ágil e eficiente. O Kaizen é estruturado e facilitado para melhorar locais de trabalho, áreas, processos ou fluxos de valor. O evento geralmente varia de um a cinco dias, conforme o objetivo e escopo. Por exemplo, entender como o fluxo de valor flui e seus erros, atrasos e gargalos, para melhorá-lo, priorizar o que é importante para os clientes para definir as métricas do processo, identificar as causas de um problema e gerar soluções, reduzir a preparação e troca de ferramentas, desenvolver procedimentos ou trabalhos padrão, ou organizar locais de trabalho para melhorar o fluxo. As ferramentas utilizadas não exigem análise de dados intensa ou rigorosa, mas aproveitam o conhecimento coletivo e a experiência prática dos participantes. Exemplos de ferramentas e técnicas incluem: mapeamento de fluxo de valor e mapas de processo, que uniformizam a compreensão do que acontece, Gemba Walk para observações em locais de trabalho, análise de valor agregado para identificar etapas que não agregam valor, atrasos por retrabalho e gargalos, diagramas espaguete para mapear o fluxo físico de peças ou transações, e os acrônimos DOWNTIME ou TIMWOODS para identificar desperdícios. Análise de Pareto para focar o diagnóstico, brainstorming, diagramas de causa-efeito e os cinco por quês para identificar as causas potenciais, técnicas de criatividade para gerar alternativas de solução, votação múltipla e matrizes de priorização, redução de preparação e análise de carga de trabalho para possibilitar lotes menores e redução de tempos de ciclo, e 5S para classificar e organizar itens. Quando o Kaizen é útil? Quando for possível obter uma análise rápida e melhorias com ferramentas simples, sem análise de dados rigorosa, e beneficiar-se do conhecimento coletivo e da experiência das pessoas certas. As pessoas certas geralmente são operadores, partes interessadas e clientes do processo. Em um evento Kaizen, os participantes trabalham com um facilitador treinado em ferramentas Lean. Isso é importante para fazer um bom trabalho. O conhecimento e as habilidades do facilitador têm um grande impacto no sucesso do Kaizen. No final do evento, a saída é uma lista. As entregas incluem recomendações aprovadas e, às vezes, soluções implantadas. E está feito! O segredo do sucesso é o planejamento, que deve ser mais da metade do esforço total. Deve começar três a quatro semanas antes do evento, com tempo suficiente para coletar dados, obter informações primárias das partes interessadas no processo e definir o objetivo e escopo do evento e a agenda. Em seguida, os participantes certos devem ser identificados e convidados. As ferramentas Lean aproveitam o conhecimento e a experiência prática dos participantes, por isso é essencial convidar as partes interessadas certas. Isso também melhora a aceitação e adesão na implantação. Em resumo, se um problema não requerer análise de dados intensa e você quer melhorias rápidas, o Kaizen é recomendado.
DMAIC Seis Sigma
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E se o processo tiver maus resultados? E se ele não produzir itens ou serviços sem defeitos? Ou for muito lento? Ou tiver tanta variação que torne impossível planejar, programar, recrutar ou orçar com precisão? E se você não souber as causas do problema? É aí que o método DMAIC Seis Sigma é útil. Os projetos DMAIC são ideais quando não se conhece as causas, fatores ou direcionadores de desempenho. DMAIC são as cinco fases dos projetos Seis Sigma, que são: Definir, Medir, Analisar, Incrementar e Controlar. A premissa do Seis Sigma é a equação “Y é igual a f de X”, ou Y é uma função de X. Y é o resultado e os X da equação são as causas, ou fatores, que afetam o resultado. O DMAIC é orientado por dados. Os dados são usados para entender, analisar e identificar os X que mais impactam o desempenho de Y. Ou seja, quais são os principais X na equação Y é uma função de X? Sabendo quais X afetam Y, você pode controlar os X para obter o Y desejado. Com esse conhecimento, você passa das intervenções reativas baseadas em detecção para a excelência da rotinaproativa baseada em prevenção. Ou seja, do combate a incêndios para sua prevenção. Digamos que você seja o dono de uma rede de pizzarias em seu estado. As queixas aumentaram. Os reembolsos para clientes aumentaram devido às queixas e muitos clientes habituais não retornam. Humm, o que fazer? Bem, nós ainda não conhecemos as causas do problema. Por isso, precisamos de um projeto DMAIC. Segue um resumo das cinco fases, usando a rede de pizzarias como exemplo. Definir. Na fase Definir, o trabalho é definido, a equipe é selecionada e o projeto é iniciado pela gerência. O que é importante para os clientes é entendido e é definido o resultado do desempenho a ser melhorado, ou o Y em Y é uma função de X. No exemplo, Y é o número de queixas. É preciso reduzi-lo. O impacto financeiro é a diminuição dos reembolsos e da perda de clientes habituais. Medir. Na fase Medir, o tamanho e o escopo do problema são compreendidos e o desempenho de Y é mensurado. No exemplo da pizza, categorizamos e quantificamos as queixas. Um gráfico de Pareto mostra que a maioria das queixas é sobre a massa das pizzas. Então, o que faremos? Contratar inspetores de massa de pizza? Não, não cairemos nesta mentalidade tradicional baseada em detecção. Queremos que nosso processo previna a massa de pizza ruim, sempre. Analisar. Na fase Analisar, examinamos os dados para determinar as causas ou fatores que afetam o desempenho. Ou seja, diagnosticamos e comprovamos quais fatores X afetam Y. Quanto mais específico o Y, mais rápida a análise de quais fatores são os principais X. De volta ao exemplo da pizza, o que é Y em nosso “Y é igual a f de X”? É o número de queixas? Ou é possível obter um Y mais específico? Sim, sabemos que a massa é a culpada pela maioria das queixas. Aplicando a regra 80/20 de Pareto, obteremos o maior retorno do esforço se nos concentrarmos nas queixas sobre a massa. Portanto, nosso foco para Y são as queixas sobre a massa. São propostos potenciais X, ou causas potenciais, e teorias sobre o problema da massa de pizza, e nós as testamos com dados para provar ou refutar os principais X, ou causas-raízes. Digamos que a análise de causa-raiz mostre que os três principais X causam a má qualidade da massa. Técnica de giro inconsistente, variação na temperatura do forno e tempo de cozimento inconsistente. Incrementar. Na fase Incrementar, são geradas soluções para abordar os fatores X comprovados, para melhorar Y. As soluções são desenvolvidas, testadas, pilotadas e implantadas para otimizar a qualidade da massa. No exemplo, digamos que as configurações ótimas comprovadas sejam 218 ºC, 11,2 minutos no forno, e que a técnica de giro seja três vezes no sentido horário para obter uma massa perfeita todas as vezes. Controlar. Na fase Controlar, os controles são estabelecidos para garantir que haja melhorias ou ganhos sustentáveis. Controles e procedimentos são implantados para que os funcionários saibam quando e como intervir para garantir um desempenho superior. Quanto aos pizzaiolos da rede de pizzarias, garantimos que serão treinados nos novos procedimentos e que os planos de controle serão implantados. Então, esperamos que o número de queixas caia drasticamente e que haja benefícios financeiros decorrentes de menos reembolsos e maior retenção de clientes. Ao identificar os principais fatores X que afetam Y, podemos ser proativos em garantir um desempenho superior de Y, controlando os principais fatores X. Para mais informações sobre o DMAIC, confira meus outros cursos Fundamentos do Seis Sigma, Seis Sigma: Green Belt e Seis Sigma: Black Belt. Com o Seis Sigma, mudamos de inspeção e detecção para prevenção e controle.
DMADV: Design para Seis Sigma
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Por que as pessoas escolhem um produto com preço maior? Ou por que as pessoas compram serviços de outra companhia em vez da concorrente da esquina? Porque a escolhida fornece a experiência, produtos e serviços que os clientes desejam. O Design para Seis Sigma oferece uma concepção com os recursos certos e que funcionam como requerido. Design para Seis Sigma, ou DFSS, é uma metodologia para a concepção ou redesenho de produtos, processos e serviços. Ele garante que o projeto atenda, ou exceda, às expectativas do cliente e aos principais requisitos. Falarei sobre as características do DFSS. Primeiro, a qualidade vem por projeto e não por inspeção. Ou seja, o processo, produto ou serviço assegura a qualidade em vez de depender de inspeções ao final da linha. Depois, as expectativas do cliente e os principais requisitos são priorizados e incorporados ao projeto desde o início. No DFSS, isso é o fluxo descendente de requisitos. Ele assegura a ligação entre os requisitos do cliente e os requisitos funcionais do produto e do processo. Por fim, a qualidade é previsível. Não há surpresas. A capacidade é prevista à medida que o projeto avança para garantir que a concepção atenda aos requisitos do cliente e às metas de desempenho. Os projetos de DFSS seguem uma metodologia em cinco fases. Definir, Medir, Analisar, Desenvolver e Verificar, ou DMADV. Na fase Definir, é realizado o estudo de viabilidade do projeto e aprovado seu termo de abertura, com objetivos, escopo, metas e equipe. Nessa fase é definida a razão do esforço de design, que manterá o foco da equipe. Em seguida, na fase Medir, a VOC, ou voz do cliente, alimenta o projeto. As necessidades do cliente são identificadas, priorizadas e traduzidas em requisitos mensuráveis, os requisitos críticos para a qualidade, ou CTQs. CTQs são as características de desempenho essenciais para satisfazer as necessidades dos clientes. Por exemplo, para uma cafeteira, os esforços da VOC podem identificar três principais necessidades do cliente: adaptar-se ao meu paladar, facilidade de uso e café fresco quando desejar. A necessidade de café fresco quando desejar, pode ser traduzida em três CTQs, preparo rápido, quantidade de café ajustável e tempo total curto. A tabela Scorecard de design é elaborada para pontuar e rastrear a capacidade do design em relação aos CTQs e às metas de desempenho em cada fase. Na fase Analisar, os CTQs originarão as funcionalidades, ou seja, será definido o que o produto ou serviço fará para atender a esses CTQs. Os requisitos funcionais geram projetos conceituais e o melhor é selecionado. Na fase Desenvolver, os recursos do produto são criados e as especificações finalizadas. Os requisitos do processo são desenvolvidos, e os parâmetros, otimizados. Por fim, na fase Verificar, o projeto final é acordado e testado para garantir que atenderá às necessidades do cliente. Os controles são, então, projetados e ocorre a implantação. Às vezes, em um projeto DMAIC, um esforço de redesenho é necessário após a fase Analisar. Nesse caso, um miniciclo DMADV pode fornecer o design dentro da fase Incrementar. Há muito mais a aprender sobre Design para Seis Sigma. Para um exame mais aprofundado do tema, há vários cursos neste site que você pode assistir, como Seis Sigma: Green Belt e Seis Sigma: Black Belt. Concluindo, se for preciso projetar ou redesenhar um produto, processo ou serviço, e atender às necessidades do cliente, Design para Seis Sigma será muito útil.
Desafios na implantação
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Implantar e sustentar a excelência operacional envolve muitos desafios. Aqui estão os desafios mais comuns na implantação. Medo de perder o emprego. Muitos funcionários enxergam a excelência operacional, em especial o Lean, como um meio de enxugar a organização e reduzir pessoas. Certa ou errada, essa é a visão, e o medo. Os dirigentes devem enfrentar esse medo de frente. Não através de discursos, mas de ações. Quando os processos ou fluxos de valor se tornam mais eficientes, os trabalhadores liberados devem ser realocados para outras funções úteis. Como a organização cresce, essas pessoas preenchem novas funções, evitando contratações. Falta de adesão e aceitação. Amaioria das pessoas não gosta de mudanças. Para melhorar a adesão e aceitação de mudanças, implante as métricas e metas de desempenho certas. Métricas e recompensas que motivem a mentalidade, comportamento e resultados certos apoiam as mudanças. Por exemplo, os incentivos geralmente são pagos com base no número de peças ou transações. Em vez disso, incentive com base na porcentagem de peças sem defeitos produzidas ou transações corretas processadas. Voltando aos bons hábitos de antigamente. É incentivar para obter a menor resistência. Garanta que o novo modo de trabalhar seja mais fácil que a antigo. Se for mais complicado, não será sustentável. Os funcionários devem adorar o novo modo de fazer as coisas, pois é bem mais amigável. Simplifique. Há muitas iniciativas e projetos. A maioria das organizações está sobrecarregada por ter pouco pessoal. Todos estão ocupados com suas tarefas regulares e, para completar, há muitos projetos em andamento sugando o pouco tempo e recursos que restam. Um desafio comum é não haver tempo nem recursos para projetos. Para resolver isso, faça um inventário dos projetos e iniciativas. Mapeie-os com as metas e estratégias anuais da organização para ver se há conexão. Se não houver conexão ou alinhamento, cancele ou adie esses projetos. Para os demais projetos, priorize-os para evidenciar os novos projetos de excelência operacional. Esse exercício de alinhamento reduzirá os projetos em andamento. Para manter a simplificação, os dirigentes podem priorizar os projetos proativamente. Muitas métricas. Esse é outro desafio comum. Na pressa de mensurar, a lista de indicadores a serem monitorados e controlados cresce sem parar. Crescem a lista e a frustração dos funcionários. Para resolver isso, avalie se a métrica está associada aos CTQs e às prioridades de negócio. Os KPIs, ou indicadores-chave de desempenho, devem se limitar aos principais. Imagine o estresse de dirigir um carro com um painel com mais de uma dúzia de indicadores digitais. Não é preciso mensurar tudo, só o que importa. Esses desafios comuns devem ser enfrentados. A gerência deve ir em frente, demonstrar seu compromisso e fazer o que fala. A gerência deve tornar o novo modo excelente de trabalhar uma rotina. Todos da organização estarão engajados, capacitados e empoderados para alcançar os resultados desejados.
Auditorias para sustentar a excelência operacional
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Na Véspera de Ano-Novo, as pessoas se empolgam e fazem resoluções com muita festa entre amigos e nas mídias sociais. Depois, quando o entusiasmo acaba, essas resoluções são mantidas? Bem, sempre existe o próximo ano. Mas não queremos que isso aconteça com a excelência operacional, pois não se trata de um slogan ou grito de mobilização em prol de um desempenho excelente. Os slogans envelhecem e desaparecem. Para manter a excelência operacional, ela deve ser parte do DNA da organização, inerente à rotina de criação e entrega de valor aos clientes. E o segredo é a disciplina do processo. Auditorias de processo são ótimas para verificar e reforçar o que foi implantado. Os objetivos e escopo dessas auditorias devem incluir o seguinte. Para assegurar que os processos foram bem elaborados e estejam aptos, a auditoria avalia se a capacidade do processo atende às metas e especificações de desempenho. Auditoria de conformidade dos funcionários aos procedimentos. Verifique se as qualificações dos funcionários estão atualizadas e se estão aptos a realizar o trabalho. Examine os planos de controle e se os funcionários têm os meios de saber o que é importante em suas funções. Saber o que fazer no processo. Saber quando intervir e que ações adotar. Verifique se os funcionários em funções-chave têm a autoridade, atribuições e responsabilização necessárias ao processo. Garanta que os gerentes e donos de processos tenham acesso a recursos, ferramentas e técnicas para concepção, melhoria e controle. Verifique se todo projeto é necessário. Vinculação da auditoria de projetos ao cumprimento das metas anuais e prioridades estratégicas. Verifique se os projetos têm o apoio da gerência e a alocação adequada de recursos, sejam eventos Kaizen, DMAIC, projetos DMADV ou gestão do fluxo de valor. Audite os resultados e as melhorias trazidas por projetos e se são sustentáveis. Revise os gráficos estatísticos de controle de processo para ter evidências. Audite se os gerentes de fluxos de valor e donos de processos têm autoridade e os meios para gerenciar, controlar e melhorar o processo de ponta a ponta. Verifique se as métricas de processo e KPIs são compatíveis com os requisitos críticos para a qualidade. Audite se as métricas de desempenho e recompensas estão alinhadas às metas anuais e prioridades estratégicas. Verifique se os KPIs são fundamentais e poucos. Verifique o alinhamento de estratégias, prioridades, políticas e decisões em toda a organização. Verifique o alinhamento entre as diferentes funções que apoiam os fluxos de valor. Verifique o alinhamento para cima e para baixo nos níveis organizacionais. Por exemplo, o alinhamento entre os níveis individual, equipe, área e planta, em relação à divisão e o nível corporativo. Essas auditorias podem ser programadas pelo menos uma vez ao ano para cada área ou processo. A frequência pode ser aumentada se houver problemas de não conformidade ou desempenho. É preciso chegar ao ponto em que todos queiram ser, e sejam, excelentes todos os dias. Ou seja, toda a organização pode agregar valor melhor, mais rápido e mais barato.
Próximos passos
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Parabéns! Você chegou ao final do curso. Excelência operacional significa fazer melhor, mais rápido e mais barato e, ao mesmo tempo, oferecer valor superior aos clientes. Farei um resumo. A excelência operacional requer processos eficazes e eficientes na entrega de valor, ferramentas e técnicas para concepção, melhoria e controle, e mentalidade e comportamento certos para que todos queiram ser, e sejam, excelentes todos os dias. E também, alinhamento de estratégias, prioridades e decisões em toda a organização. Se quiser saber mais, recomendo que assista meus cursos Fundamentos do Seis Sigma, Seis Sigma: Green Belt e Seis Sigma: Black Belt. Esses cursos aprofundam os conceitos, ferramentas e técnicas discutidos aqui. Lembre-se, a excelência operacional é uma mentalidade e não iniciativa ou projeto com início e fim. A busca pela excelência operacional nunca termina.