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AVALIAÇÃO QUALITATIVA
EDICAO: APS-AE-2020/1 - NOT - T: 
EQUIPE: SEIS ELEMENTOS S/A
1. ESTRATÉGIA
1.1. VISÃO (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS)
A Visão de Futuro da Empresa (Objetivos Estratégicos) é estabelecida no início da simulação, devendo nortear
as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa. Dois conceitos
são fundamentais na avaliação da estratégia: foco e consistência interna.
Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa.
Objetivos estratégicos Pesos
Mercado na região 1 3
Mercado na região 2 4
Mercado na região 3 7
Faturamento 6
Lucratividade das vendas 6
Patrimônio líquido 4
Ambiental 5
Social / Práticas trabalhistas 5
Social / Direitos humanos e sociedade 5
1.2. FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS
Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro.
Avaliação do foco estratégico
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região. Trata-
se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é muito
importante para o processo decisório da empresa.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza econômica-financeira. Pesos
iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de
estratégias e políticas meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Discussão conceitual
Na hora da formulação da estratégica, definir o foco é fundamental para orientar o desdobramento das políticas e
estratégias funcionais. Em nossa simulação estabelecer foco significava atribuir pesos distintos entre os objetivos
de mercado e entre os objetivos econômico-financeiros, atribuindo peso maior aos objetivos prioritários em cada
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grupo.
Porque é fundamental estabelecer foco? Veja que foco em objetivo prioritário não significa que você irá desprezar
os demais objetivos. Significa sim, que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos os que decidem na
empresa, você estará facilitando e orientando o processo decisório. Um foco de mercado representa eleger um
mercado em relação ao qual a empresa deseja estabelecer uma relação duradoura e de longo prazo. Significa que
quando, eventualmente, surgir qualquer crise que reduza a capacidade de produção e vendas, a empresa tem claro
qual mercado preservar. Significa também que a empresa sabe exatamente o que pretende e quais estratégias e
políticas irão favorecer tal perspectiva. Muita gente decide nas empresas e se não houver foco estratégico o
processo de decisão pode se tornar dúbio e dificultar o atingimento dos objetivos.
Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental. Observe que a rentabilidade, ou
crescimento do Patrimônio Líquido, embora seja um objetivo principal do administrador, ou seja, ampliar a riqueza
do acionista, do ponto de vista estratégico é muito mais uma consequência de outros vetores de desempenho. A
clássica formula DuPont que desdobrou a rentabilidade na multiplicação da margem de lucro e pelo giro dos ativos,
revela os dois vetores que constroem a rentabilidade e que se constituem em objetivos estratégicos mais
operacionalizáveis. Portanto, estabelecer foco em um dos vetores, isto é, lucratividade ou faturamento significa
escolher o objetivo prioritário em um determinado ciclo de estratégia. Porque não escolher os dois e dispensar o
foco? Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso nos dois objetivos simultaneamente. As vezes é muito difícil,
principalmente em setores muito competitivos. As vezes, as políticas que favorecem o faturamento, como preço
agressivo, por exemplo, dificultam a lucratividade. Além disso, o foco econômico também depende da natureza do
negócio. Em alguns negócios que possuem características de commodities é muito razoável que se construa a
rentabilidade em cima do giro, uma vez que o preço é dado pelo mercado e os processos são bastante
padronizados. Em outros negócios que trabalham com nichos de mercado de segmentos sofisticados com produtos
de alto valor agregado é mais fácil construir a rentabilidade através da lucratividade. De qualquer maneira, é
indispensável que se defina um foco econômico-financeiro.
1.3. CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS
Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO, nas dimensões de mercado e
econômica, são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico.
Avaliação da consistência
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual critico na definição da visão estratégica, que acaba
gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos
atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão.
Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a falta de ênfase
clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas. Sempre aprendemos que
o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro.
Entretanto, do ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve
ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos ativos) e a lucratividade.
Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados. Em relação a
esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e
consistentes.
Discussão conceitual
Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual crítico na definição da visão estratégica, que acaba
gerando inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios.
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Um conceito importante na formulação da estratégia é o que chamamos de consistência interna dos objetivos. É um
conceito simples que busca definir prioridades que se auto reforcem, entre os objetivos de mercado e econômico-
financeiros.
A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam promover
sinergia em termos de resultados. Não é recomendável que os focos estabelecidos nas dimensões mercado e
finanças estejam inconsistentes e exigindo políticas que sejam conflitantes entre si. Veja por exemplo uma empresa
que num momento de implantação busque, para um ciclo inicial de estratégia, liderar grandes mercados. Ao mesmo
tempo, resolva focar também em liderança da lucratividade. É um exemplo eloquente de inconsistência entre os
objetivos estratégicos. Embora não seja impossível, será muito difícil maximizar o giro necessário para vender
grandes volumes e liderar grandes mercados e, ao mesmo tempo, maximizar a lucratividade. Especialmente, em
setores muito competitivos. Algumas políticas compatíveis para liderar e se consolidar em grandes mercados, como
preços competitivos e altos gastos com propaganda, por exemplo, podem não favorecer a maximização da
lucratividade.
1.4. CAPACIDADE (DIMENSIONAMENTO DA PLANTA)
Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva, incluindo as eventuais expansões
realizadas durante a simulação, e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos.
Capacidade inicial de produção: 4.500 
Expansão - período 4 2.500 Relação oferta/demanda 0,89
Avaliação da capacidade inicial
A planta inicial foi dimensionadabastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade
inicial, há consistência na relação meio X fim.
Avaliação das expansões
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela média, a oferta global
do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal estratégia faz sentido porque ocupa o espaço
para atender a demanda reprimida. Porém, como se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para
evitar o risco de superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Discussão conceitual
A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e econômico-
financeiros. Daí, torna-se fundamental definir a capacidade de maneira consistente.
Primeiro, observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado. Quando a empresa se propõe a liderar
um ou mais grandes mercados, como as regiões 2 e 3, é fundamental que construa uma planta com maior
capacidade, acima da média, neste exercício acima de 4.900. Senão, dificilmente conseguirá volume de produção e
venda que lhe permita liderar os mercados. Por outro lado, se o foco é em uma região pequena, a capacidade
poderá ser dimensionada abaixo da média, com menores custos e suficiente para atender os mercados. Reflita
como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos de mercado. A capacidade da minha fábrica foi
bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior, ou menor?
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A capacidade de produção também deve ser consistente com os objetivos econômico-financeiros. Observe que, em
um contexto mais competitivo de oligopólios, é muito difícil liderar em faturamento com um volume baixo de
produção e vendas. Dada a tendência de convergência de preços, o montante global de faturamento resulta mais
do volume vendido do que da margem embutida no preço. Por outro lado, uma fábrica muito grande poderá
dificultar a busca de uma lucratividade superior. Em geral, grandes plantas acabam vivenciando o dilema entre
margem de lucro e ociosidade. Muitas vezes abrem mão da margem para não arcarem com os custos da
ociosidade. Ocupar capacidade de fábrica, portanto, é um imperativo e isso pode exigir políticas de preço
incompatíveis com o foco na lucratividade. Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os
objetivos econômico-financeiros.
As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima, porém, adicionando-se a
dimensão do ambiente de mercado. A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariamente considerar
o comportamento da demanda e sua relação com a oferta do setor. Como foram minhas decisões sobre expansão
de fábrica? Minhas decisões de expansão estavam alinhadas ao comportamento da demanda e/ou à relação
oferta/demanda?
1.5. LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA
Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos objetivos
estratégicos.
Localização da fábrica: Região 2
Avaliação da localização
Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para liderar na região que
não é onde está a fábrica, e buscar também a liderança em faturamento, você irá incorrer em gastos logísticos
elevados, o que resultará em redução do lucro e da lucratividade.
Discussão conceitual
Outra decisão importante em relação a planta produtiva é a localização. A escolha de uma das três regiões de
mercado para localização da única fábrica autorizada pelo Conselho de Administração deve estar alinhada aos
objetivos estratégicos estabelecidos.
Na dimensão estratégica, sempre que possível, é fundamental localizar a fábrica na região de mercado onde a
empresa pretende ser líder. A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode significar grandes
economias na logística da distribuição. Obviamente, economias nos gastos comerciais e de distribuição também
auxiliam bastante na construção da lucratividade das vendas.
2. PRODUÇÃO
2.1. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
A análise meio X fim da programação, permite verificar a consistência entre a programação de produção da
empresa e a capacidade disponível, considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Programação T+1 3.950 4.500 4.500 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
Capac. prod. T+1 4.500 4.500 4.500 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000
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Avaliação da programação
Política de programação de produção muito adequada. A empresa mantem programação que busca otimizar a
ocupação da planta produtiva, apresentando ocupação média das instalações superior a 95%. Embora, em um
período específico, a empresa assuma deliberadamente alguma ociosidade na fábrica, a diferença entre a
programação e a capacidade instalada é bastante reduzida.
Discussão conceitual
A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois períodos
após. Portanto, trata-se de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo. Uma preocupação deve ser a
compatibilização da programação com a política de produção.
Teoricamente, a estratégia de programação da produção deve seguir uma das seguintes políticas: a) produção pela
média da demanda (gerando estoques na baixa demanda para suprir as vendas na alta demanda); b) produção
acompanhando a curva da demanda (o que exige capacidade pelo topo da demanda); c) Produção crescente com
aumento em patamares (quando a demanda é crescente). Entretanto, em geral os investimentos em capacidade
são feitos com determinada cautela e, sempre que o mercado permitir, predomina a política de operar a produção a
plena capacidade. O que ocorre na prática é que, os custos da ociosidade da planta produtiva aumentam os custos
do lote produzido, tornando o produto menos competitivo no mercado. Produzir a plena capacidade passa a ser um
imperativo. Obviamente, isso deve ser analisado de maneira articulada aos níveis de estoque em processamento e
de produtos acabados disponíveis para venda. Avalie suas decisões de programação à luz de sua política de
estoques, e verifique se não houve descompassos em relação à demanda. Quando há descompassos entre os
estoques disponíveis e a demanda do mercado, todos os demais objetivos ficam prejudicados. Sem produtos não
tem como liderar o mercado ou mesmo produzir faturamento superior, por exemplo. Muita atenção deveria ser
dedicada à programação de produção.
2.2. COMPRAS E ESTOQUE
Em relação a compras e estoques, verifica-se a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos estratégicos
definidos na VISÃO, considerando–se, ainda, a capacidade de produção disponível.
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
MP disponível 4.500 5.400 5.400 7.000 8.666 8.306 8.306
Programação 3.950 4.500 4.500 7.000 7.000 7.000 7.000
Capacidade/necessidade 1,14 1,2 1,2 1 1,24 1,19 1,19
Avaliação de compra e estoques
A política de compras e estoques da empresa é bastante adequada, muito segura e regular. Não obstante
eventuais incertezas na oferta de MP, por parte do fornecedor, uma margem de segurança média ao longo dos
períodos de até 20% é bastante aceitável.
Discussão conceitual
A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção. Essas decisões são típicas do
planejamento agregado de produção. Trata-se de uma decisão de extrema importância em função dos impactos
que pode acarretar. Observe que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por insuficiência de insumos.
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Por outro lado, o excesso de estoques também é muito nocivo, pois aumenta os custos operacionais de
armazenagem e aqueles quechamamos de custos de oportunidade.
Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se, ao invés de deixar os recursos parados como
investimentos nos estoques, que estão no almoxarifado, os investissem em outras alternativas mais rentáveis.
Verifique acima a relação capacidade de produção do estoque/necessidade de insumos. Analise se suas decisões
de compra foram consistentes. Uma relação abaixo de 1 pode indicar que houve falta de estoque em algum
momento provocando ociosidade da fábrica. Uma relação muito maior que 1, já que algum estoque de segurança
pode ser necessário, pode indicar que houve perda de rentabilidade por excesso de estoques. Obviamente, entre
outros fatores, essa relação deve ser analisada de acordo com a conjuntura, com o nível de risco percebido no
mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que está atuando.
3. MARKETING
3.1. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)
Permite verificar a consistência das decisões de investimentos em P&D em relação aos objetivos estratégicos
definidos na VISÃO.
 Indústria Empresa
Investimento médio em P&D 47.289,58 30.875,00
Nº médio de melhoramentos obtidos 1,83 2
Tempo médio de obtenção 2,07 3
Avaliação do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Porém, contou
com fatores aleatórios favoráveis na resposta da qualidade e, mesmo com tempo médio maior de resposta, obteve
índice de qualidade igual ou superior à média. Esse bom desempenho relativo na qualidade pode ter provocado
excesso de demanda e perda de vendas por falta de estoque.
Discussão conceitual
Dentro do mix de marketing das empresas, o “produto” é um dos elementos principais. No caso do produto o
fundamental é que ele possua qualidade compatível com seu posicionamento de mercado. Dentre diversos fatores
como durabilidade, praticidade, usabilidade etc, a qualidade relaciona-se também a aspectos estéticos e a
determinadas funcionalidades do produto que acabam por conferir uma maior atratividade no mercado. Muitas
vezes a qualidade impacta os custos de produção, para mais ou para menos, ganhando relevância neste caso o
valor agregado obtido.
Em muitos casos o investimento em P&D que gera melhoramentos no produto está relacionado a uma estratégia de
diferenciação do produto que possa permitir um preço prêmio e com isso obter ganhos de margem em
determinados segmentos de mercado. Em nossa simulação, para se obter melhoramentos no produto era
necessário investir em P&D e, ocorrendo o melhoramento, o efeito resultante é a maior atratividade que o produto
passa a ter no mercado, sem impacto em custos.
3.2. PROPAGANDA
Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos
definidos na VISÃO.
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 Invest. acumulado médio da indústria Invest. acumulado da empresa
Região 1 109.222,05 129.550,00
Região 2 112.262,40 90.900,00
Região 3 109.609,39 74.800,00
Total 331.093,84 295.250,00
Avaliação do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda inconsistente. Enfatiza a região 1 e, no entanto, pretende liderar a 3.
Investimentos relativamente menores em regiões de maior interesse estratégico não são coerentes. Do ponto de
vista econômico, como a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade,
os investimentos relativamente superiores na região 1,independentemente da qualidade da mídia utilizada, podem
ser considerados desfocados.
Discussão conceitual
Um mercado só existe quando há desejo de compra, renda e acesso ao produto. A propaganda funciona de duas
maneiras na construção do mercado: estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso quando comunica ao
mercado a sua disponibilidade e suas características. Portanto, trata-se de um elemento fundamental no mix de
marketing da empresa.
Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade, independentemente da sua natureza ou veículo, sempre
funciona aumentando a atratividade do produto. O que pode variar é a intensidade e a abrangência com que é
utilizada. Muitas vezes se o posicionamento do produto é para grandes mercados de massa a dependência da
propaganda aumenta bastante em termos de investimentos. Por outro lado, se a estratégia é focada em termos de
segmento de mercado, os investimentos específicos em propaganda já são diferentes. De qualquer maneira ela é
sempre muito importante.
3.3. POLÍTICA DE PREÇOS
Análise da consistência entre a política de preço equivalente nas regiões de mercado (considerando a política de
forma de pagamento) e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.
 Preço médio equivalente da indústria Preço médio equivalente da empresa
Região 1 557,03 457,38
Região 2 553,02 442,38
Região 3 545,20 430,80
Avaliação da política de preço
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de
mercado. Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a região 3. Nos demais aspectos,
mostra-se uma política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não explicita maiores interesses estratégico nas demais
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regiões de mercado que justificasse perda de margem com preços competitivos. Segundo, do ponto de vista
econômico, a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, podendo os
preços relativamente baixos nas regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados.
Discussão conceitual
A política de preços é uma das mais importantes da estratégia empresarial e relaciona-se às estratégias de
marketing e finanças. Basicamente, o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de
mercados e aos objetivos econômicos e financeiros.
Compreender como foi a política de preços da empresa, como ela favoreceu margens de lucratividade superiores
ou como funcionou como elemento chave para a maximização do faturamento, são analises fundamentais. É
indispensável, também, observar aderência dos preços com os objetivos regionais de mercado, examinando se os
preços praticados ajudaram na construção da pretendida liderança de parcela de mercado ou construíram margens
superiores em mercados secundários.
4. PESSOAS
4.1. OPERÁRIOS (MOD)
O dimensionamento da equipe de Produção (operários/supervisores) deve ser analisado frente aos objetivos
estratégicos definidos na VISÃO, a programação e a capacidade de produção disponível.
Para efeitos de avaliação, será utilizado o termo ‘operários equivalentes’ considerando a capacidade produtiva dos
operários ajustada à quantidade de supervisores disponível.
Períodos 2 3 4 5 6 7 8
Operários necessários 20 23 23 35 35 35 35 
Operários equivalentes 20 23 23 35 35 35 35 
Operários
ociosos/faltantes
0 0 0 0 0 0 0 
Avaliação de mão de obra direta
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente. O
número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi totalmente ajustado à programação de produção, com
nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Discussão conceitual
A MOD é um fator fundamental para a produção do CTA. O gerenciamento adequado deste recurso visa assegurar
os níveis de produção, garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos objetivos de longo prazo da
empresa.
Neste tópico a análise é sobre o adequado dimensionamento da MOD feito pela empresa ao longo dos períodos de
produção da simulação. O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente relacionado à
programação da produção que, em última análise, foi decidida de acordo com os objetivos de produção da
empresa. Portanto, verifica se as horas de mão de obra disponíveis ao longo dos trimestres são suficientespara
atender a programação de produção correspondente.
4.2. VENDEDORES
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A consistência do tamanho da equipe de vendas (vendedores/supervisores) deve ser analisada frente aos objetivos
estratégicos definidos na VISÃO e ao número de ‘vendedores equivalentes’ da indústria (considerando o número de
vendedores ajustados à quantidade de supervisores).
Períodos 3 4 5 6 7 8
Supervisores 8 8 8 8 8 8
Capac. supervisão 64 64 64 64 64 64
Vendedores 62 62 70 70 72 68
Cap.Superv./Vend. 1,03 1,03 0,91 0,91 0,89 0,94
Média de vend.
equivalentes
Região 1 Região 2 Região 3 Total
Na indústria 6 13 17 36
Na empresa 8 22 31 61
Avaliação da equipe de vendas
A política em relação à força de vendas foi bastante agressiva. O número médio de vendedores da empresa esteve
acima da média de vendedores praticada pela industria, em todas as regiões do mercado. Naturalmente, essa
agressividade nas equipes de vendas acabou por contemplar também a região de interesse estratégico prioritário
da empresa. Por outro lado, embora a política tenha mantido uma boa relação entre número médio de supervisores
e número médio de vendedores, em vários períodos houve variações negativas de até 10%. Essas variações, muito
provavelmente, comprometeram a produtividade dos vendedores.
Discussão conceitual
Nesta simulação, considerando a abordagem da carga de trabalho, um aspecto fundamental é o dimensionamento
da força de vendas de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os vendedores
farão aos varejistas. A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa, média ou alta agressividade,
sendo relevante quanto as escolhas são aderentes às metas de mercado e consistentes internamente na relação
vendedores e supervisores.
5. FINANÇAS
Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos, independente dos objetivos estratégicos
estabelecidos na VISÃO.
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Período Saldo final
projetado
Investimentos Financiamentos Saldo final Empréstimo
automatico
1 1.427.250,00 2.000.000,00 0,00 227.250,00 0,00
2 810.250,00 910.000,00 0,00 360.250,00 0,00
3 57.435,55 400.040,00 0,00 7.610,85 0,00
4 76.917,52 196.558,07 5.000,00 49.246,95 0,00
5 179.396,23 78.189,93 0,00 0,00 0,00
6 200.018,32 568.053,50 0,00 0,00 0,00
7 607.686,57 607.686,57 0,00 -164.416,05 164.416,05
8 838.668,80 0,00 0,00 2.046.428,64 0,00
Avaliação da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em 1 período da simulação apresentou saldo
de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer natureza como
forma de otimizar a rentabilidade. Também em 1 período da simulação, realizou operações simultâneas de
financiamento (empréstimos e/ou factoring) e de investimentos (aplicações financeiras). Tratam-se de operações
excludentes que não devem ser feitas em um mesmo período de tempo. A não ser que, excepcionalmente,
encontre-se no mercado "spread" bancário negativo.
Discussão conceitual
Independentemente da estratégia estabelecida a gestão do fluxo de caixa é fundamental para se obter resultados
superiores. Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos quando houver
disponibilidade de caixa e minimizar as perdas com financiamentos que representam a melhor opção disponível no
mercado.
O fluxo de caixa projetado permite antecipar essas disponibilidades e necessidades de caixa. Quando estão
projetados saldos positivos e a empresa permite que esses recursos fiquem parados no caixa, está incorrendo em
custo de oportunidade, que é o que poderia estar ganhando na melhor aplicação disponível para o prazo previsto
para a disponibilidade. Por outro lado, quando o caixa apresenta projeção de saldos negativos, é fundamental
buscar as melhores opções de financiamentos para a falta momentânea de recursos. Caso contrário, poderá
incorrer em créditos urgentes e muitas vezes automáticos com alto custo financeiro.
6. SUSTENTABILIDADE
6.1. AMBIENTAL
Subindicador: Impactos ambientais de produtos e serviços
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ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM FILTRO DE EFLUENTES DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS
1 Postergar os investimentos para anos futuros, apesar do TAC. 1
2 Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7. X 3
3 Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa no
'Prêmio de Excelência Ambiental'.
 5
Avaliação:
A empresa está cumprindo com o prazo estabelecido no TAC, referente a destinação adequada de resíduos,
incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma responsabilidade
ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes perigosos por um
período adicional. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto
ETHOS e ONU)
Discussão:
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão ambiental da sustentabilidade. Esta dimensão refere-se
aos impactos da organização sobre sistemas naturais vivos e não vivos, incluindo ecossistemas, terra, ar e água. A
sustentabilidade advoga que as empresas devem melhorar seu desempenho no que tange à prevenção e/ou
mitigação da poluição atmosférica, visual, sonora, entre outras. Da mesma forma a ONU (Organização das Nações
Unidas) estabelece em seus princípios universais de ética empresarial que as empresas devem apoiar uma
abordagem cautelosa frente aos desafios ambientais e empreender iniciativas que visem promover uma maior
responsabilidade ambiental e mitigação de riscos legais. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
6.2. SOCIAL - PRÁTICAS TRABALHISTAS
Subindicador: Lesões, doenças ocupacionais etc.
ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM AS MÁSCARAS DA
PINTURA
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS
1 Continua operando normalmente seu setor de pintura. X 1
2 Transfere o serviço de pintura para terceiros. 5
Avaliação:
Ao continuar operando a empresa está apenas atendendo as "normas regulatórias", mas está desrespeitando um
princípio da ética empresarial que diz que as empresas devem reconhecer que seu comportamento, ainda que
legal, pode ter consequências adversas. Mesmo que a possibilidade de causar uma doença incurável em seus
funcionários não esteja comprovada as empresas devem preocupar-se com a saúde e segurança de seus
funcionários e estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho mesmo que isso vá além das
exigências legais. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto
ETHOS e ONU)
Discussão:
15/09/2020 SES_UNIP - Qualitativa
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A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua
subdivisão referente às práticas trabalhistas. As empresas devem dar atenção aos aspectos de saúde e segurança
no trabalho. Práticas trabalhistas socialmente responsáveis são essenciais para a consolidação da justiça, da
estabilidade e da paz social. A preocupação com a saúde, a segurança e a qualidade de vida é um tema presente e
crescente nas empresas que buscam o bem-estar de seus funcionários e de seus familiares e a empresa é
responsável por estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho, assegurando, deste modo, a
qualidade de vida de seus funcionários. Além disso, um princípio da ética empresarial prescreve que a empresa
deve reconhecer que suas ações, mesmo que legais, podem gerar consequências adversas. (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOSe ONU)
Subindicador: Número de trabalhadores e taxa de rotatividade
RESULTADOS POSSÍVEIS PARA A TAXA DE ROTATIVIDADE DE
TRABALHADORES
TAXA DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Taxa de rotatividade dentro do 3º tercil das taxas da indústria 1
2 Taxa de rotatividade dentro do 2º tercil das taxas da indústria 2
3 Taxa de rotatividade dentro do 1º tercil das taxas da indústria 20,18 3
Avaliação:
A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa, refletindo boas práticas na
condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores que produzem o bom resultado estão:
adequado dimensionamento dos recursos humanos evitando ociosidade; equilíbrio entre tamanho da equipe e
capacidade de supervisão; remuneração alinhada com o mercado (neste caso a comissão de vendas); e adequado
dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a demanda atraída, evitando perda de vendas e
consequente desmotivação dos vendedores.
Discussão:
Quando elevadas, as taxas de rotatividade de trabalhadores trazem consequências econômicas, com custos de
demissão e recontratação, além de poderem expressar algum grau de insatisfação dos trabalhadores em relação
aos seguintes aspectos: condições de trabalho, remuneração, desenvolvimento profissional, ou outro item que
conste na política de recursos humanos da empresa.
OBS: Os tercis apresentados nesta atividade são calculados a partir do 'número de demissões em relação à
quantidade de funcionários disponíveis'. O simulador calcula a 'taxa da indústria' e a divide em 3 partes,
identificando os 3 tercis e, então, enquadra cada empresa do oligopólio no tercil correspondente com a sua taxa.
6.3. SOCIAL - DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Subindicador: Liberdade de associação e negociação coletiva
15/09/2020 SES_UNIP - Qualitativa
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ALTERNATIVAS DO EVENTO NEGOCIAÇÃO DO ACORDO
COLETIVO
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Não negocia e cumpre o dissídio após manifestação do
TRT.
 1
2 Negocia, mas acaba gerando greve. 3
3 Negocia sem greve. X 5
Avaliação:
Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários
e, ao mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além
disso, a empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua
subdivisão referente às práticas de trabalho. A geração de empregos e o pagamento de salários e outras formas de
remuneração são contribuições econômicas e sociais muito importantes de uma organização. Da mesma forma a
existência de sindicatos constitui direito fundamental dos funcionários. As empresas não somente devem permitir a
atuação dos sindicatos como devem negociar suas reivindicações. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Subindicador: Trabalho Infantil
ALTERNATIVAS DO EVENTO DA MP COM MOD
INFANTIL
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Compra o lote oferecido pelo fornecedor
internacional.
 1
2 Não compra a matéria prima oferecida. X 5
Avaliação:
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e, além disso, adere a um
princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva desta prática. Ao
decidir não adquirir a matéria prima deste fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da
sustentabilidade empresarial e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que
seus produtos sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de
suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto
ETHOS e ONU)
Discussão:
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A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua
subdivisão referente aos direitos humanos. Cada vez mais cresce o reconhecimento de que as empresas também
são responsáveis por garantir o respeito aos direitos humanos. As empresas devem coibir o trabalho infantil em
toda sua cadeia de suprimentos adotando mecanismos de controle que inibam a exploração do trabalho da criança
e do adolescente. Este comportamento não pode limitar-se ao cumprimento das leis e deve estar alinhado com um
princípio de Ética Empresarial que afirma que as empresas devem defender a eliminação efetiva do trabalho
infantil. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Subindicador: Impacto das operações na comunidade
ALTERNATIVAS DO EVENTO INVASÃO DAS OBRAS DA
FÁBRICA
DECISÃO DA
EMPRESA
PONTOS NA
ESCALA
1 Contrata os serviços de desocupação imediata
oferecidos.
 1
2 Aguarda a decisão da justiça. X 3
3 Negocia com os invasores. 5
Avaliação:
A opção por aguardar a justiça indica que a empresa cumpre com alguns requisitos da sustentabilidade empresarial
ao utilizar sua área jurídica sem desrespeitar os Direitos Humanos das pessoas afetadas. Porém, ao ignorar o
descumprimento das regras de desapropriação pelo poder público está atuando como cúmplice no desrespeito aos
direitos desta comunidade. A empresa está deixando de reconhecer o impacto que sua instalação está causando
nas pessoas que vivem no seu entorno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua
subdivisão referente ao respeito aos direitos humanos e a relação com a sociedade. Esta dimensão enfoca os
impactos que as organizações geram nas comunidades em que operam. Nos últimos anos torna-se maior o
reconhecimento de que as empresas, além dos governos, são responsáveis por garantir o respeito aos Direitos
Humanos. Esse respeito não se limita à mitigação de riscos ou cumprimento legal e se aplica a todos os
relacionamentos da empresa. Da mesma maneira um princípio da ética empresarial advoga que as empresas
devem certificar-se de que não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Subindicador: Medidas em relação a casos de corrupção
ALTERNATIVAS DO EVENTO LICITAÇÃO PÚBLICA DECISÃO DA EMPRESA PONTOS NA ESCALA
1 A diretoria decide contratar a consultoria. 1
2 A diretoria decide não contratar a consultoria. X 5
15/09/2020 SES_UNIP - Qualitativa
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Avaliação:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude, um comportamento
consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em
todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa age, portanto, em consonância com as regras da
sustentabilidade empresarial ao não se utilizar de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Discussão:
A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade (GRI pg.35) em sua
subdivisão referente a práticas anticoncorrenciais e de suborno. A sociedade acompanhacada vez mais de perto
as práticas relacionadas com a operação e a gestão das empresas. A corrupção consiste em um abuso do poder
recebido e, portanto, uma forma inadequada de exercício deste poder, além de expor a organização a riscos legais.
A violação do poder transita na contramão do comportamento ético impedindo a sustentação de relações saudáveis
entre a empresa e a sociedade. Em consonância com estes aspectos um dos princípios da ética empresarial da
ONU estabelece que as empresas devam combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive a extorsão e o
suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)