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SUMÁRIO: SUMÁRIO::
INTRODUÇÃO
EXPECTATIVA: Como estão os ânimos em 2019?
RETROSPECTIVA: As principais pautas do RH em 2018
Employer Branding e os custos do turnover
People Analytics e a nova mentalidade digital
Flexibilidade no trabalho
RESOLUÇÕES: O que as empresas esperam do RH em 2019?
As tendências do novo ciclo
Planejamento estratégico e o RH
CONCLUSÃO
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INTRODUÇÃOINTRODUÇÃO
Basta começar um novo ano para surgirem as especula-
ções relativas às tendências do mundo corporativo. O mer-
cado quer saber em quais ferramentas, tecnologias e pro-
cessos investir para garantir o sucesso do próximo ciclo — e 
na área de Recursos Humanos não é diferente. 
Para auxiliar empresas de todos os segmentos e de todos 
os portes na missão de ser uma excelente empresa para tra-
balhar em 2019, a consultoria Great Place to Work conduziu 
uma pesquisa a fim de entender o que o mercado enxerga 
como tendência quando o assunto é “pessoas”. A Era Digital, 
claro, continua influenciando a pauta do departamento de 
RH e questões antigas, como o turnover, ainda se mostram 
um desafio para os executivos e as executivas; no entanto, 
chamam a atenção novidades como a introdução de con-
ceitos de Marketing na gestão de pessoas. Trabalhar a mar-
ca da sua empresa internamente é uma urgência!
Os dados apresentados a seguir foram coletados no pe-
ríodo entre 20 dezembro e 16 de janeiro, por meio de um 
questionário online distribuído para a base de clientes do 
Great Place to Work. Ao todo, 427 executivos e executivas de 
empresas com escritório no Brasil responderam à pesquisa. 
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EXPECTATIVA: EXPECTATIVA:
Como estão os ânimos em 2019?
Na mesma linha de outras pesquisas que demonstraram 
otimismo em relação ao ano de 2019, como a da Deloitte 
que aponta que 97% dos empresários planejam realizar al-
gum investimento esse ano e a do Índice de Confiança dos 
Pequenos e Médios Negócios (IC-PMN) que, em dezem-
bro, mostrou alta de 6,39% na confiança dos empresários de 
PMEs, o levantamento do Great Place to Work revela forte 
ânimo do mercado em relação às oportunidades de negó-
cio (Figura 1).
O resultado, no entanto, não é exatamente incomum no 
primeiro bimestre do ano, quando as organizações estabele-
cem novas metas para o ciclo que se inicia. “Quando fecha-
mos um ano sem atender ou superar os nossos objetivos, é 
bastante normal retomarmos as nossas expectativas no pe-
ríodo seguinte com essa visão mais positiva, buscando os 
melhores resultados para os próximos doze meses. Afinal, 
ninguém quer iniciar um novo ciclo com metas pessimistas”, 
comenta Lina Nakata, gerente de banco de dados do GPTW 
e professora nos cursos de graduação em Administração e 
Economia do Ibmec. Isso significa que, tradicionalmente, as 
Como você se sente em relação às oportunidades de 
negócio da sua empresa em 2019:
83%
16%
1% Otimista
Incerto
Pessimista
Figura 1
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51%
40%
9%
Aumentar o
número de
colaboradores
Manter o número
atual de
colaboradores
Reduzir o número
de colaboradores
pessoas são mais otimistas na virada de ano — o que se re-
flete também no universo corporativo.
O olhar benevolente, contudo, parece não alcançar o de-
bate sobre a geração de mais postos de trabalho. Na pes-
quisa realizada pelo GPTW, 51% dos participantes sinalizaram 
intenção de aumentar o número de colaboradores, 40% de 
manter o quadro atual e 9% de reduzir (Figura 2). Uma enque-
te realizada no primeiro bimestre do ano de 2018 mostrou 
um cenário levemente mais otimista: 61% dos respondentes 
esperavam aumentar o quadro de funcionários naquele ano. 
(Figura 3).
Em 2019, a sua empresa pretende:
Figura 2
61%
26%
13%
Aumentar o
número de
colaboradores
Manter o número
atual de
colaboradores
Reduzir o número
de colaboradores
Em 2018, a sua empresa pretende:
Figura 3
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1%
2%
7%
16%
24%
25%
29%
30%
44%
Ainda não temos uma área de RH
Introduzir a inteligência artifical em
processos de RH
Gestão de RH Não é prioridade no
momento
Trabalhar o tema "diversidade"
Criar a mentalidade digital entre os
funcionários
Reduzir o custo de turnover
Flexibilizar a estrutura de trabalho
Fazer People Analytics
Criar ou fortalecer a marca empregadora
(employer branding)
RETROSPECTIVA: RETROSPECTIVA:
As principais pautas do RH em 2018
Figura 4
Quias foram os principais desafios relacionados ao tema 
“pessoas” em 2018? (múltipla escolha)
Embora Employer Branding não seja algo novo — o ter-
mo teria surgido nos Estados Unidos em 1990 —, a prática 
focada em ações que valorizam a reputação de uma marca 
empregadora fortaleceu-se como tendência no Brasil mais 
recentemente. Para 44% dos participantes da pesquisa do 
GPTW, aliás, o maior desafio dos últimos 12 meses foi justa-
mente “criar ou fortalecer a marca empregadora”, o que está 
intimamente conectado com a quarta preocupação de 2018 
sinalizada pelos entrevistados: reduzir os custos do turno-
ver (Figura 4). A administração do índice de rotatividade foi 
citada por 25% dos respondentes.
Employer Branding e os custos do turnover
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/employer-branding/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/employer-branding/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/pare-de-reter-funcionarios/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/pare-de-reter-funcionarios/
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Contornar o problema passa, entre outros aspectos, pelo 
poder de atratividade de uma empresa e, segundo dados do 
Great Place to Work, empresas reconhecidas como excelen-
tes lugares para trabalhar se saem bem nessa disputa por 
talentos. Só em 2018, por exemplo, as listadas no ranking 
150 Melhores Empresas Para Trabalhar receberam 8,6 mi-
lhões de currículos (Figura 5).
Da mesma forma, o Índice de Marcas de Talento do Linke-
dIn demonstra que as organizações em destaque recebem 
2,5 mais candidatos na plataforma e reduzem o custo por 
contratação em até 43%. Isso porque o conhecimento pré-
vio da reputação de uma empresa como marca empregado-
ra ajudaria o candidato a se engajar em processos seletivos 
mais afinados com a sua identidade, a sua cultura e os seus 
valores.
Tal alinhamento de valores, aliás, é apontado como um 
dos fatores de permanência que mais contribui para o índi-
ce de confiança de um colaborador para com o empregador 
— bem como a oportunidade de crescimento (Figura 6). “É 
muito importante entender e saber por que um funcionário 
permanece na organização, pois isso move o direcionamen-
to da gestão. Por exemplo, se um funcionário permanece na 
empresa somente porque não é demitido, ou apenas pelos 
salários, entende-se que esse público não será o mais pro-
dutivo nem empolgado para fazer mais”, explica Nakata. “É 
bastante desejável que as pessoas estejam em uma empre-
sa por entenderem seu propósito e buscarem crescimen-
to profissional, por exemplo. Além disso, essas pessoas são 
aquelas que mais mostram confiança no ambiente de traba-
lho.”
Cada empresa recebeu, em média, 57.000 currículos 
no último ano.57K
Figura 5
Fonte: As Melhores Empresas para Trabalhar 2018, ranking do GPTW que elege anualmente as 
150 melhores empresas para trabalhar no Brasil.
https://gptw.com.br/ranking/melhores-empresas/
https://gptw.com.br/ranking/melhores-empresas/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/funcionarios-que-ficam-na-empresa/
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Respondentes Índice de Confiança
46% Oportunidade de crescimento 90
22% Qualidade de vida 86
14% Alinhamentos de valores 90
14% Remuneração e benefícios 73
2% Estabilidade 68
Entre as premiadas 
vemos que, 
oportunidade de 
crescimentoe 
alinhamento de 
valores representam 
os mais altos índices 
de confiança.
Média geral da 
pesquisa com os 
funcionários:
86
Mesmo cientes da importância do fit cultural entre o tra-
balhador e a organização, os gestores, ano após ano, se de-
batem contra o pesadelo do turnover acentuado. No último 
levantamento divulgado pelo DIEESE - Departamento Inter-
sindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos, em 2016, 
a taxa média de saída voluntária das organizações no Brasil 
foi de 24%. Entre as 150 Melhores Empresas para Trabalhar 
de 2018, contudo, o índice cai para 7%.
Figura 6
Fator de permanência
Fonte: As Melhores Empresas para Trabalhar 2018, ranking do GPTW que elege anualmente as 
150 melhores empresas para trabalhar no Brasil.
People Analytics e a nova mentalidade digital
Logo em segundo lugar na lista dos principais desafios do 
RH em 2018, surge um assunto muito comentado nos últi-
mos tempos: People Analytics. Citado por 30% dos respon-
dentes (Figura 3), a prática comumente associada ao pionei-
rismo do Google na gestão de pessoas baseada em dados 
é um dos reflexos da transformação digital exigida, cada 
vez mais, das empresas de todos os setores e portes.
Em um relatório da International Data Group (IDG), divul-
gado em 2016, a coleta e a análise de dados foram consi-
derados essenciais para a transformação na forma de se fa-
zer negócios na opinião de 78% das empresas pesquisadas. 
Curiosamente, no entanto, estudos da IBM mostram que 
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/interpretar-dados-da-empresa/
https://www.youtube.com/watch?v=ULZuz2kIWEw&t=594s
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80% dos dados de uma empresa não são estruturados, in-
cluindo documentos, vídeos, imagens, postagens em redes 
sociais, áudios etc. Mais alarmante é a constatação de que 
menos de 1% dos dados não estruturados é sequer usado ou 
analisado pelas organizações. 
Da mesma forma, a transformação digital está longe de ser 
realidade na maior parte dos CNPJs. Na pesquisa feita pelo 
GPTW, a necessidade de “criar a mentalidade digital entre 
os funcionários” apareceu como o quinto maior desafio (Fi-
gura 3), entretanto, uma enquete realizada pela consultoria 
indica que a revolução ainda é lenta. De acordo com a pes-
quisa feita no site do GPTW em abril do ano passado (Figura 
8), 26% de 177 respondentes alegam que a empresa na qual 
trabalham ainda está nos primeiros passos da transformação 
digital, 14% afirmam que a organização não trabalha o tema e 
11% não souberam informar em que estágio a empregadora 
está — ou mesmo se ela passa por uma transformação digi-
tal. Apenas 24% acreditam que sua empresa está superando 
e sendo referência no assunto.
14%
26%
25%
24%
11% Fora do assunto
Nos primeiros passos da
transformação digital
Em plena transformação
digital
Superando e sendo a
referência no assunto
Não sei responder
Sobre transformação digital, você acredita que a sua 
empresa está:
Figura 8
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/mentalidade-digital/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/mentalidade-digital/
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Flexibilidade no trabalho
O desafio de flexibilizar a estrutura de trabalho também 
apareceu no top 5 desafios de 2018 (Figura 3) citados pe-
los participantes da pesquisa do GPTW (29% dos pesqui-
sados). Demanda resultante de maior anseio pelo equilíbrio 
entre vida pessoal e profissional, além de um reflexo natural 
da Revolução Tecnológica, a flexibilização ecoa em diver-
sas práticas de destaque entre as melhores empresas para 
trabalhar avaliadas pelo GPTW. Entre as ranqueadas na lis-
ta de 2018, 82% adotam horário flexível e 61% disseram 
 estimular o home office. Vale ressaltar ações menos orto-
doxas como permitir que os funcionários participem de pro-
gramas de voluntariado dentro do horário de trabalho (86%), 
oferecer licenças sabáticas não remuneradas (34%) e dispor 
de creches ou berçários para filhos de funcionários no local 
de trabalho ou nas proximidades (12%).
Além disso, aqueles lugares considerados como os 
 melhores para trabalhar superam a média de tempo 
 estipulada por lei para as licenças maternidade e paterni-
dade: 5 meses para as mães e 11 dias para os pais.
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/trabalho-com-liberdade/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/trabalho-com-liberdade/
https://www.youtube.com/watch?v=JtVn66FvhCA&t=159s
https://www.youtube.com/watch?v=JtVn66FvhCA&t=159s
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1%
4%
21%
24%
26%
27%
38%
43%
44%
Ainda não temos uma área de RH
Gestão de RH não é prioridade no
momento
Inteligência Artificial
Diversidade e Inclusão
Flexibilização de trabalho
Turnover
Transformação Digital
Employer Branding
People Analytics
RESOLUÇÕES: RESOLUÇÕES: 
O que as empresas esperam do RH em 2019?
Apesar dos cinco temas de destaque serem equivalentes 
aos desafios vividos em 2018 (Employer Branding, flexibili-
zação do trabalho, People Analytics, transformação digital e 
turnover), percebe-se uma mudança de prioridades. Enquan-
to, no ano passado, People Analytics apareceu na agenda 
de 30% dos respondentes, em 2019 o tema conquista o topo 
da lista de afazeres do RH, sendo indicado por 44% como 
principal desafio (Figura 9). 
No artigo intitulado “Big Data, Better Hiring: 10 Ways HR 
Can Use Analytics To Find The Perfect Employee” (“Big Data, 
melhor contratação: 10 maneiras que o RH pode usar Analy-
Quais serão os principais temas a serem trabalhados pelo 
RH em 2019? (múltipla escolha)
As tendências do novo ciclo
Figura 9
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tics para achar o funcionário perfeito”, em tradução livre para 
o português), publicado em janeiro deste ano pela Forbes, 
um time de especialistas comenta as práticas de People 
Analytics — também considerado, mais uma vez, como uma 
das tendências do ano pela revista de negócios. Uma das 
aplicações de People Analytics defendida pela Forbes é o 
uso de dados para atrair talentos e compor equipes mais di-
versas, sendo a variedade de perfis profissionais essencial 
para o alcance de resultados robustos no negócio.
Diversidade, infelizmente, não está entre as cinco maio-
res prioridades dos respondentes da pesquisa. Ela é citada 
por mais entrevistados como desafio em 2019, com 24% dos 
votos (Figura 8), do que em 2018, com 16% (Figura 3), porém 
não chama tanta atenção quanto outras pautas do mundo 
corporativo. Sobre a importância de práticas voltadas para 
essa temática, estudos mostram que empresas top 25% em 
diversidade têm EBITDA 21% mais alto que as empresas bot-
tom 25%
Em comparação com o ano passado, a transformação di-
gital também demanda urgência. Se em 2018, 24% dos par-
ticipantes do estudo encararam o desafio de criar a menta-
lidade digital entre os funcionários (Figura 3), em 2019, 38% 
planejam focar no tema (Figura 9). Cabe avaliar, contudo, o 
nível de maturidade de cada negócio antes de embarcar 
em uma corrida desenfreada, adotando padrões no melhor 
estilo do Vale do Silício que, talvez, não façam sentido para 
determinada realidade corporativa.
Planejamento estratégico e o RH
Colocar “gestão de pessoas” e “estratégia” na mesma ora-
ção ainda se revela um obstáculo para muitos profissio-
nais de Recursos Humanos no Brasil. Apesar de 66% dos 
respondentes da pesquisa confirmaram que o/a responsá-
vel pela área de gestão de pessoas participa das reuniões 
estratégicas da organização, ainda existe uma porcentagem 
considerável (29%) que só é convocada às vezes e/ou de-
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/diversidade-for-all/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/diversidade-for-all/
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/cuidado-com-transformacao-digital/
https://gptw.com.br/conteudo/downloads/primeiros-passos-na-gestao-de-pessoas/
https://gptw.com.br/conteudo/downloads/primeiros-passos-na-gestao-de-pessoas/Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved 13
66%
4%
29%
1%
Sim
Não
Às vezes / depende
da pauta da reunião
Não temos um(a)
profissional
exclusivamente
dedicado/a ao RH
O/a responsável pela área de gestão de pessoas participa 
das reuniões estratégicas da empresa?
Figura 10
pendendo da pauta e outros 4% que nem sequer são consi-
derados para o debate (Figura 10).
O cenário, claro, se reflete no posicionamento do tema 
“pessoas” dentro da estrutura corporativa. Somente 45% 
dos participantes afirmam considerar assuntos de gestão 
de RH no planejamento estratégico, contra 49% que levam 
tais pautas para o planejamento, porém não as julgam es-
tratégicas (Figura 11). Aqueles que incluem questões de RH 
na estratégia em casos excepcionais, como em cenários de 
demissão em massa ou processos trabalhistas, representam 
6%; e os que não consideram “pessoas” um tema estraté-
gico, 1%. “Ainda é normal vermos tantas empresas que não 
consideram o tema pessoas como uma prioridade, nem algo 
estratégico. No caso das pequenas e médias empresas, cos-
tuma ser por falta de recursos e funções que possam ser de-
dicadas ao RH. Já no caso das grandes, falta o pensamento 
holístico, colocando pessoas como algo reativo, e não proa-
tivo”, avalia Lina Nakata.
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45%
49%
5%
1%
Sim, é o primeiro a ser
discutido
Sim, mas não é
prioridade
Somente em casos
excepcionais
Não consideramos 
“pessoas” um tema 
estratégico.
O tema “pessoas” é levado em considerações no planeja-
mento estratégico?
Figura 11
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O Great Place to Work acredita que toda empresa, de qual-
quer tamanho, pode ser um excelente lugar para trabalhar. 
Para isso, no entanto, é necessário que a organização conhe-
ça não só os seus negócios e o mercado no qual está inse-
rida, bem como — e, na verdade, principalmente — os seus 
funcionários. Isso é um sinal de maturidade e é a maturidade 
como empresa que, aliás, auxilia os executivos e executivas a 
avaliarem quais as tendências mais adequadas para as suas 
necessidades.
Um estudo de tendência não deve ser encarado como um 
catálogo de produtos a serem adquiridos por todos. Antes, 
deve ser um indicador do cenário econômico e corporati-
vo, a partir do qual cada empresa pode se atualizar em re-
lação às práticas de mercado e estudar o que se aplica ao 
seu contexto. Tendências como Employer Branding e ges-
tão de RH baseada em dados podem se dar de várias formas 
e em diferentes níveis, o que vai determinar o sucesso da 
prática é a sua adequação à realidade da empresa e à dos 
 funcionários.
Por isso, mais que um 2019 alinhado às tendências, o 
GPTW deseja que a sua organização conheça a si mesma, a 
sua missão e, acima de tudo, as pessoas que fazem o negó-
cio acontecer. Um feliz novo ciclo a todos!
CONCLUSÃOCONCLUSÃO
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