Slides de Aula Unidade I Processos Organizacão

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UNIDADE I
Processos
Organizacionais
Prof. Me. Sergio Enabe
A disciplina Processos Organizacionais buscará fazer com que você adquira e/ou 
produza os conhecimentos necessários para o desenvolvimento das seguintes 
competências: 
 Orientação para as necessidades dos clientes.
 Visão sistêmica.
 Orientação para processos.
 Orientação para resultados.
 Capacidade de identificar problemas.
 Senso crítico e capacidade de contextualização.
 Desenvolvimento pessoal.
 Trabalho em equipe.
 Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas.
Objetivos da disciplina
 Compreender qualquer organização por meio de seus processos.
Objetivos da disciplina
Para uma ótica:
1) focada na estrutura organizacional;
2) direcionada aos processos organizacionais.
Passagem 
de uma 
ótica 
tradicional 
Técnicas de modelagem
Visão organizacional:
 As organizações são agrupadas por processos, compreendendo-se aí que cada 
tarefa afeta o resultado final e que uma tarefa influencia ou depende da outra. Para 
entregar um produto, este precisa estar disponível e em perfeitas condições, isto é, 
deverá ter sido fabricado, ter tido suas peças compradas e ter passado por um 
projeto que, supõe-se, esteja atendendo àquilo que o cliente solicitou. 
Burns e Stalker, dividem essa visão organizacional em dois 
tipos de sistemas:
Introdução
 Sistema mecanicista: caracterizado por processos bem definidos, pessoal 
especializado, integração vertical (chefe, subchefe, subordinados etc.), controle 
facilitado, sistema fechado e estrutura burocrática. 
 Sistema orgânico: caracterizado pela transformação constante e pelas decisões 
fazendo parte de todos os níveis, além de contar com pessoal com conhecimento 
generalizado e um sistema aberto e desburocratizado.
Introdução
Sistemas: mecânico versus orgânico
 Foco nos indivíduos e nos 
seus cargos.
 Prevalência da autoridade 
e dependência.
 Rígida adesão à autoridade 
e responsabilidade dividida.
 Divisão do trabalho e 
supervisão rígida.
 Processo decisório 
centralizado.
 Controle rigidamente 
centralizado.
 Solução de conflitos por meio 
de repressão e/ou hostilidade.
 Ênfase nos relacionamentos entre 
e dentro dos grupos.
 Confiança e crença recíprocas.
 Interdependência e 
responsabilidade compartilhadas.
 Participação e 
responsabilidade grupal.
 Processo decisório 
descentralizado.
 Compartilhamento de 
responsabilidade e de controle.
 Solução de conflitos através 
de negociação ou solução 
de problemas.
Organização tradicional: visão departamental
Visão organizacional
Fonte: http://organograma.net/wp-content/uploads/2013/11/organograma-modelo.jpg
PRESIDENTE
RD
GER. PRODUTO
GER. 
COMERCIAL
GER. 
FINANCEIRO
ENGENHARIA PRODUÇÃO VENDAS CONTABILIDADE
Características:
 empresa como um conjunto de departamentos; 
 foco na estrutura e na tarefa;
 visão da empresa vertical;
 Taylor (especialização do trabalho); 
 Fayol (divisão da empresa em funções).
Organização tradicional 
 pouca interação entre os departamentos;
 não propicia uma visão da empresa;
 não identifica os fornecedores e clientes (internos e externos);
 lentidão no processo decisório;
 baixo incentivo ao trabalho em equipe;
 pouca flexibilidade à mudança.
Problemas decorrentes:
Visão departamental: conceitos e problemas (sistema mecanicista)
 As características desta visão correspondem a processos (tarefas) bem definidos,
que implicam facilidade de controle, pois sabe-se o que esperar; e domínio das 
atividades por parte do executante, que as repete constantemente, e no qual 
novas situações surgem a cada momento, aparecem novas formas de execução 
das tarefas. Por outro lado, num mundo cada vez mais sem fronteiras, cada vez 
mais competitivo, o que dificulta a organização com visão departamental.
 Uma característica do sistema mecanicista é a integração vertical. 
 Por outro lado, existe sempre o pessoal especializado 
que, por ser profundo conhecedor do que deve ser feito, 
tem mais dificuldade para ajustar (mudar) o que faz.
Introdução
Visão organizacional
 As organizações são agrupadas por processos, compreendendo-se aí que cada 
tarefa afeta o resultado final e que uma tarefa influencia ou depende da outra. Para 
entregar um produto, este precisa estar disponível e em perfeitas condições, isto é, 
deverá ter sido fabricado, ter tido suas peças compradas e ter passado por um 
projeto que, supõe-se, esteja atendendo àquilo que o cliente solicitou. 
Visão organizacional sob a ótica dos processos:
 o que é um processo;
 tipos de processos;
 vantagens da visão por processos;
 elementos de um processo;
 características de processos bem definidos;
 desdobramento dos processos.
Introdução
As alternativas a seguir apresentam competências a se desenvolver para a gestão 
por processos, exceto uma. 
Assinale a exceção.
a) Visão sistêmica.
b) Redução do trabalho em equipe.
c) Orientação para processos.
d) Orientação para resultados.
e) Capacidade de identificar problemas.
Interatividade 
As alternativas a seguir apresentam competências a se desenvolver para a gestão 
por processos, exceto uma. 
Assinale a exceção.
a) Visão sistêmica.
b) Redução do trabalho em equipe.
c) Orientação para processos.
d) Orientação para resultados.
e) Capacidade de identificar problemas.
Resposta 
 O que é um processo?
“processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno 
ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização 
para gerar resultados concretos”.
Processos organizacionais
Fonte: Livro-texto
Solicitação 
do cliente
Compra de
matéria-prima
Fabricação
Produto a ser
entregue ao
cliente
Toda Organização é uma coleção de processos que
são executados.
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: 
 os processos de negócio (ou de cliente, ou produtivo); 
 os processos organizacionais ou de integração organizacional; 
 os processos gerenciais.
Tipos de processos
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: 
 os processos de negócio (ou de cliente ou produtivo) são aqueles que 
caracterizam a atuação da organização e que são respaldados por outros 
processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um 
cliente externo;
Tipos de processos
EXEMPLOS
 vendas;
 desenvolvimento de produtos;
 distribuição;
 cobrança;
 atendimento de pedidos;
 atendimento de garantia;
 fabricação;
 manutenção de máquinas.
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: 
 os processos organizacionais ou de integração organizacional são 
centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários 
subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o 
suporte adequado aos 
processos de negócio; 
Tipos de processos
EXEMPLOS
 planejamento empresarial;
 orçamento organizacional;
 recrutamento e seleção;
 compras;
 movimentação de materiais;
 treinamento operacional;
 armazenamento;
 serviços internos;
 segurança.
Existem três categorias básicas de processos organizacionais: 
 os processos gerenciais, que são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas 
relações (GARVIN, 1998) e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho 
da organização.
Tipos de processos
Exemplos:
 avaliação dos resultados da organização;
 gestão integrada;
 destinação de recursos.
Apresentação da organização como um conjuntode processos: 
 maneira mais intuitiva e natural de compreendê-la.
Orientação por processos:
 a organização trabalha de forma holística e integrada;
 considera todas as dimensões do negócio.
Não age de forma isolada:
 esforços para adquirir diferenciais e/ou 
vantagens competitivas.
Vantagens da visão por processos
As principais vantagens potenciais, associadas à visão por processos de uma 
organização, são:
 a organização passa a ser direcionada aos clientes;
 as atividades passam a ser melhor coordenadas e integradas;
 possibilidade de tempos de resposta menores;
 permitem que a organização antecipe e controle 
as solicitações do mercado;
 auxiliam a organização a gerenciar integradamente 
seus inter-relacionamentos;
Vantagens da visão por processos 
 possibilitam uma visão sistêmica das atividades da organização;
 possibilitam a prevenção de erros;
 permitem o desenvolvimento de um sistema integrado de avaliação, considerando 
todo o negócio;
 possibilitam maior satisfação com o trabalho aos colaboradores, pela maior
interação e participação no dia a dia da organização.
Vantagens da visão por processos 
Processos bem definidos: 
 facilidade de controle, pois sabe-se o que esperar;
 executantes dominam as atividades, pois são frequentemente executadas;
Mundo competitivo e em constante mudança:
 novas formas de execução de tarefas.
Profundos conhecedores daquilo que fazem, tendência:
 a continuar fazendo sempre o mesmo;
 sem o desejo de mudar.
Visão por processos
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características 
em comum:
Lembre-se da definição de processos de Harrington (1993, 
p. 10): “Processo é qualquer atividade que recebe uma 
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) 
para um cliente interno ou externo.”
Elementos de um processo e características de processos 
bem definidos 
Fonte: Livro-texto
Início Fim
Entrada(s) Saída(s)
Processo(s) de transformação,
avaliação e controle
Retroalimentação ou feedback
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas características 
em comum:
 alguém é responsável pelo processo (responde por seus resultados);
 o início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem delineadas);
relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são bem definidos;
 procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos e, 
preferencialmente, bem documentados;
 sistemas de controle e realimentação próximos de onde 
a atividade é executada, orientados para atender as 
necessidades dos clientes;
 prazos de execução consensuais entre as partes 
envolvidas; cultura da melhoria contínua.
Elementos de um processo e características de processos 
bem definidos 
Aplicação dos 5W e 1H
 Why? Por que o processo é necessário e quais são seus objetivos?
 What? O que deve ser feito?
 Who? Quem participa do processo e com que autoridade 
e/ou responsabilidade?
 Where? Onde o processo é realizado?
 When? Quando o processo ocorre?
 How? Como o processo ocorre?
Elementos de um processo e características de processos 
bem definidos 
Qual o problema apontado na visão departamental?
a) Morosidade no processo de decisão.
b) Visão empresarial ampla, perdendo o foco na tarefa.
c) Obtenção de resultados através do foco nos clientes.
d) Integração horizontal acentuada.
e) Grande foco nos clientes internos e externos.
Interatividade 
Qual o problema apontado na visão departamental?
a) Morosidade no processo de decisão.
b) Visão empresarial ampla, perdendo o foco na tarefa.
c) Obtenção de resultados através do foco nos clientes.
d) Integração horizontal acentuada.
e) Grande foco nos clientes internos e externos.
Resposta 
 A eficácia: grau com que as necessidades dos clientes são atendidas. Ser eficaz 
é fazer o que o cliente solicitou e obter os resultados desejados.
 A eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados 
desejados. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer, da melhor forma 
para a organização.
Em suma, usando como exemplo um jogo de futebol:
 Jogar bem = eficiência.
 Fazer o gol = eficácia.
O que se busca ao se definir um processo?
Grau com que as necessidades dos clientes são atendidas.
Fazer o que o cliente solicitou e obter os resultados desejados:
 pontualidade;
 aparência;
 exatidão;
 desempenho;
 confiabilidade;
 utilidade;
 durabilidade;
 preço.
Objetivos de desempenho e a definição de processos: eficácia
Grau de aproveitamento dos recursos para obter os resultados desejados.
 Fazer da melhor forma para a organização.
 Racionalização dos processos.
Ter um método para executar os processos. Medidas:
 tempo de ciclo do processo;
 recursos gastos por unidade produzida;
 desperdício para produzir (refugo);
 custo de falta de qualidade percebida pelo 
cliente; tempo de espera.
Objetivos de desempenho e a definição de processos: eficiência
Grau de adaptabilidade dos processos:
 atendimento de solicitações especiais;
 customização/personalização aos seus clientes.
Medidas:
Tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial comparado 
com o tempo padrão:
 % de recusas de solicitações especiais;
 % de vezes em que uma solicitação precisa 
de aprovação de instâncias superiores.
Objetivo ao se definir um processo: flexibilidade
Dependendo do grau de detalhamento exigido para apresentar um processo 
e também de para quem ele será apresentado ou 
de quem irá executá-lo (diretoria, gerência 
ou operacional), pode-se 
hierarquizá-lo conforme a seguir: 
Desdobramento dos processos 
Fonte: Livro-texto
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Processo produtivo
Macroprocesso
produtivo
Processo de
fabricação
Processo de
produção
Subprocesso
usinagem
Subprocesso
montagem
Subprocesso
pintura
Atividade
corte
Atividade
furação
Atividade
acabamento
Tarefa
preparação
Tarefa
programação
Tarefa
acompanhamento
 Macroprocesso: geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operação 
tem impacto significativo na organização.
 Processos: divisões do macroprocesso, com objetivos específicos organizados, 
seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas saídas, 
que se iniciam e terminam com o cliente externo.
 Subprocessos: grupos de atividades da 
organização que envolvem um ou mais departamentos.
 Atividades e tarefas: trabalho tipicamente 
executado por um departamento ou pessoa.
Desdobramento dos processos 
Fonte: Livro-texto
Cite um exemplo de processo gerencial.
a) Desenvolvimento de produtos.
b) Orçamento financeiro.
c) Recrutamento e seleção.
d) Destinação de recursos.
e) Compras.
Interatividade 
Cite um exemplo de processo gerencial.
a) Desenvolvimento de produtos.
b) Orçamento financeiro.
c) Recrutamento e seleção.
d) Destinação de recursos.
e) Compras.
Resposta 
 Referência: Sistema de Gestão 
da Qualidade pela 
NBR ISO 9011: 2008.
Identificação dos Processos Organizacionais –
Macroprocesso
Melhoria contínua do Sistema 
de Gestão Administrativa
Responsabilidade
da administração
Sistema de Gestão
Gestão de 
recursos
Medição,
análise e 
melhoria
Realização
do produto
Entrada Saída
Produto Satisfação
Clientes
(e outras partes
interessadas)
Clientes
(e outras partes
interessadas)
Requisitos
Adição de valor
Fluxo de informação
Fonte: Livro-texto
 Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia.Esses processos podem ser divididos em processos-chave e de apoio. 
 Os processos-chave são aqueles que representam os processos de 
marketing e produção. Eles são considerados processos-fim ou que 
atendem à finalidade do negócio.
 Os processos de apoio (processos-meio) são aqueles que dão suporte aos 
processos-chave, ou seja, dão condições para que possam acontecer.
Processos organizacionais-chave e de apoio 
Em uma organização industrial, normalmente, os processos-chaves se encontram:
 Produção;
 Manutenção;
 Logística;
 Comercial.
Já os processos de apoio:
 Recursos Humanos;
 Jurídico;
 Financeiro.
Processos organizacionais-chave e de apoio 
Assinale uma característica do processo bem definido.
a) Prazos de execução definidos por uma das partes envolvidas.
b) Não existe um responsável pelo processo como um todo.
c) Cultura da melhoria contínua.
d) O início e o fim do processo ficam em aberto.
e) As definições de relações internas, sistema de autoridade 
e responsabilidade são flexíveis.
Interatividade 
Assinale uma característica do processo bem definido.
a) Prazos de execução definidos por uma das partes envolvidas.
b) Não existe um responsável pelo processo como um todo.
c) Cultura da melhoria contínua.
d) O início e o fim do processo ficam em aberto.
e) As definições de relações internas, sistema de autoridade 
e responsabilidade são flexíveis.
Resposta 
ATÉ A PRÓXIMA!