aula08 Organi]ação e Tecnologias de gerenciamento de processos de negocio

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8ºAula
Organi ação e Tecnologias 
de erenciamento de 
Processos de Neg cio
Caros alunos,
Vamos, agora, fechar nossos estudos, 
abordando a Organização e Tecnologias de 
Gerenciamento de Processos de Negócio, o objetivo 
desta aula é aprofundar o nosso conhecimento a 
respeito do tema. Verificaremos as tecnologias de 
BPM.
 Mãos a obra!
Bons estudos!
Objetivos de aprendizagem
Ao término desta aula, vocês serão capazes de:
• identificar uma empresa estruturada pelo gerenciamento de seus processos de negócio;
• entender as diferenças entre a estrutura funcional e a orientada por processos;
• conhecer os novos papéis demandados para a gestão por processos;
• identificar os papéis, os membros e construir órgãos como a governança de processos, conselho, comitê e 
escritório de processos e centros de excelência. 
• tomar conhecimento das principais Tecnologias empregadas em BPM;
• conhecer três dos principais modelos de BPM;
• compreender a ferramenta Bizagi, contemplada no modelo BPMS;
• identificar as vantagens e os riscos da automatização de processos.
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Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 58
1 – Organização para o Gerenciamento por Processos 
de Negócio
2 – Tecnologias de BPM
Seções de estudo
1 - Organização para o gerenciamento 
por processos de negócio
Historicamente, grande parte das organizações tinham 
seus processos estruturados em estruturas funcionais, pouco 
se via organizações estruturadas em torno de seus processos 
de negócio (ABPMP, 2013). Porém, diante do atual cenário 
econômico, novas posturas precisaram ser assumidas, graças 
à sociedade contemporânea, mais complexa, diversificada e 
dinâmica fazendo com que as organizações buscassem mais 
agilidade, eficiência e também uma postura mais responsiva.
De acordo com Pradella (2013), esse momento de 
transformação pelo qual as empresas passaram e estão 
passando, está relacionado à busca pela sustentabilidade, o 
que requer o alinhamento entre os objetivos organizacionais 
e os objetivos do mercado. Neste contexto, os processos de 
mudanças se tornam inevitáveis para as organizações que 
pretendem continuar existindo, assim como a adoção da 
prática de gestão de processos, a qual tem sido vista como 
uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por 
melhores resultados.
A descoberta de melhores prática para aprimorar 
os processos de negócio de uma organização é o melhor 
caminho para conquistar mais agilidade e, com isso, vantagens 
competitivas. Ao longo dos últimos tempos, várias iniciativas 
foram testadas com o intuito de alcançar melhorias nos 
processos das organizações. Para Tessari (2008), o surgimento 
de organizações orientadas por seus processos de negócio 
pode ser considerado um marco na administração de 
empresas e uma mudança de paradigma. 
Ainda segundo o autor, a ideia da gestão com foco 
nos processos de negócio é entregar aplicações de negócio, 
ou seja, pequenos fragmentos de processos ponta-a-ponta. 
Tendo como objetivo maior eficiência e a agilidade, através 
do controle total dos processos da empresa, tornando todos 
os recursos disponíveis para serem reutilizados, repropostos 
e recombinados.
De acordo com a ABPMP (2013) “cada negócio é 
diferente, bem como a natureza, a quantidade e o ritmo de 
mudança em cada organização são diferentes e dinâmicos”. 
Novas competências, estruturas de gerenciamento e formas 
de alinhar, motivar e recompensar os colaboradores podem 
ser implementadas à medida que as organizações alcançam 
novos níveis de maturidade em processos.
1.1 - O que é organização orientada 
por processos 
“Organização orientada por processos é uma organização 
estruturada, organizada, mensurada e gerenciada em torno de 
seus processos de negócio” (ABPMP,2013).
Já para Netto (2009), organizações orientadas a 
processos são aquelas que mudam seus objetivos para melhor 
apoiar os processos que as conduzem, ou seja, aquelas que, ao 
invés de iniciar um projeto para cumprir o objetivo, identifica 
seus processos e então inicia um projeto para melhorá-los. Já 
que, para elas, projetos são necessários para apoiar processos, 
e processos, por sua vez, são capazes de aumentar a eficiência 
em alcançar metas empresariais.
O propósito da orientação por processos é alcançar 
melhorias em custo, tempo e qualidade, dando à organização 
flexibilidade e habilidade de mudança (TESSARI, 2008).
1.2 - Contrastes entre estrutura 
funcional e orientada por processos 
Estruturas organizacionais tradicionais são organizadas 
pelo gerenciamento hierárquico de recursos, pela delegação de 
responsabilidade de um nível hierárquico para o próximo, com 
um foco gerencial de cima para baixo de comando e controle 
de trabalhadores individuais que têm a responsabilidade por 
conjuntos específicos de tarefas. Enquanto que as organizações 
orientadas por processos atribuem as responsabilidades de 
forma horizontal. O que envolve desenho de processos, 
documentação, medição e transformação. Ao invés de somente 
dar comandos, os gerentes de processos capacitam, orientam, e 
apoiam gestores funcionais e equipes que realmente executam 
o processo (ABPMP,2013). 
De acordo com Tessari (2008), as organizações 
hierárquicas tendem a ser estáveis e inflexíveis, enquanto as 
orientadas por processos são capazes de agir rapidamente 
conforme o ambiente. 
Já para Pradella (2013), a postura administrativa tradicional 
tem o enfoque no gerenciamento de como as atividades são 
executadas individualmente, enquanto que a estruturação da 
instituição em torno de seus processos de negócio passa a ter 
uma visão global e dinâmica de toda a instituição, de como os 
processos são executados de forma geral, objetivando a uma 
melhor compreensão do todo organizacional.
A ABPMP (2013) saliente que, o fato de uma organização 
ser orientada por processos, não significa que o processo é a 
única dimensão de gerenciamento, medição de desempenho 
ou estruturação organizacional. Outras formas de medição 
continuam sendo importantes como as de desempenho 
financeiro, de mercado, de capacidades funcionais e as 
relacionadas a produtos ou serviços. 
1.3 - Migrando de estrutura funcional 
para estrutura orientada por processos 
A estrutura tradicional é aquela que possui a cultura do 
gerenciamento por funções nas empresas, de forma que os 
processos são fragmentados e isolados em diferentes setores 
de organizações tradicionais, o que, de acordo com Costa et al. 
(2006), torna difícil enxergá-los como parte de uma engrenagem 
e, portanto, torna o gerenciamento e controle difícil. 
Estas áreas funcionais também podem ser organizadas 
por produto, mercado ou localização geográfica, os quais são 
controlados nas organizações tradicionais através da hierarquia, 
que pode ser expressa em um organograma assim como o 
genérico ilustrado na figura a seguir.
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FONTE: elaborado pelo autor.
FONTE: elaborado pelo autor.
Pradella (2013) defende que a gestão de processos 
introduz uma visão sistêmica e integrada do trabalho e mostra 
a interdependência existente entre fornecedores e clientes 
internos, como participantes de uma cadeia de atividades 
destinadas a gerar resultados organizacionais. Nesse sentido, 
os funcionários passam a ter uma visão ampliada de seus 
respectivos papéis funcionais na organização.
O autor acrescenta ainda que a mudança de uma 
organização tradicional para a gestão de processos é muito 
difícil, pois os indivíduos têm de aprender a pensar de uma 
maneira nova e revigorada, compreendendo melhor o negócio, 
assumindo mais responsabilidades e trabalhando em equipe.
A figura a seguir ilustra a transição de uma organização 
estruturada por funções (tradicional) para aquela organizada de 
acordo com os seus processos de negócio.
Fonte: ABPMP (2013).
1.3.1 - Papéis relacionados à gestão 
por processos 
A ABPMP (2013), afirma que a transição de uma 
organização para a gestão de processos envolve fases 
como análise, desenho, transformação, gerenciamento de 
desempenho e automação e, portanto,uma única pessoa 
não tem capacidade para desempenhar todas as atividades, 
sendo esse um trabalho coletivo. De forma que, algumas 
pessoas assumirão papéis mais técnicos, como de 
modelagem em ou automação e outros mais direcionados 
à análise e ao desenho de processos. Cabe ainda ressaltar, 
que um único indivíduo representando uma única posição 
na hierarquia organizacional pode desempenhar vários 
papéis.
Ainda de acordo com a ABPMP (2013) existem 
indivíduos dentro desta organização administrada por seus 
processos de negócio, que realizam ou fornecem suporte à 
execução e transformação de processos, dentre os quais se 
destacam os seguintes papéis: 
• Dono de processos: tem a responsabilidade pelo 
desenho, execução e desempenho de um ou mais processos 
de negócio;
• Gerente de processos: coordena e gerencia o 
desempenho dos processos no dia a dia e lidera iniciativas de 
transformação de processos;
• Analista de processos: realizam trabalhos de análise 
de processos e apoiam o desenho de processos em iniciativas 
de transformação;
• Designer de processos: desenham novos processos 
e transformam processos de negócio; 
• Arquiteto de processos: são responsáveis por 
desenvolver um modelo de arquitetura corporativa de 
processos, implementar e manter um repositório de processos 
de negócio, metodologia, modelos de referência e padrões 
relativos a processos;
• Especialista: pessoas que têm um profundo 
conhecimento sobre certas funções ou operações de 
negócio.
1.4 - Organismos de governança 
Conforme a ABPMP (2013), à medida que as organizações 
amadurecem no gerenciamento de seus processos de 
negócio, questões relacionadas à integração de processos 
vêm à tona, para assegurar, em especial, uma entrega efetiva 
de valor. Para isso, as organizações devem ter uma estrutura 
clara de governança para fornecer direcionamento, já que, os 
gestores tradicionais que apresentam dificuldades de adaptar 
sua forma de pensar baseada em silo organizacional para uma 
forma de gerenciamento de processos de negócio ponta a 
ponta. 
A organização por processos atravessa fronteiras 
organizacionais tradicionais, de forma que a boa governança 
proporciona uma estrutura de autoridade e uma estrutura de 
colaboração, permitindo a alocação adequada de recursos e 
uma coordenação eficiente de controle de atividades ao longo 
da organização (ABPMP, 2013).
De acordo ABPMP (2013) a especialização é importante 
para assegurar eficiência de execução e eficácia na geração de 
partes de produtos e serviços que, adiante, serão integrados 
para fornecer os produtos ou serviço global para o cliente, mas, 
não é capaz de gerar uma visão do processo ponta a ponta, o 
que dificulta a gestão.
Quando a empresa opta por adotar a orientação por 
processos ela requer novos papéis e integração horizontal do 
trabalho dos executores, assim como ilustrado no organograma 
genérico a seguir.
243
Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 60
1.4.1 - Governança de processos 
A governança pode ser definida como uma abordagem 
estruturada para a tomada de decisão e definição dos meios 
pelos quais as decisões serão implementadas. De acordo 
com a ABPMP (2013) a governança aplicada a processos de 
negócio tem as seguintes atribuições:
• Tomada de decisão estruturada sobre como os 
processos funcionam em relação à entrega de valor para o 
cliente;
• Uma abordagem estruturada para controle e 
implementação de mudanças de modo que os processos 
trabalhem para entregar valor para o cliente 
Não existe uma abordagem padrão utilizada para 
estruturar uma governança de processos. Questões como 
estratégia organizacional, cultura e maturidade em processos, 
terceirização e, até mesmo, a natureza de líderes individuais 
podem causar mudanças significativas em qualquer estrutura 
de governança. Processos distintos irão demandar arranjos 
diferentes de governança. 
Segundo a ABPMP (2013):
“A governança de processos será utilizada para criar as 
regras e padrões sobre como os gestores de áreas funcionais 
interagem com donos e/ou gerentes de processos, quem 
possui ou não autoridade sobre eles e pode ou não obrigá-
los a fazer algo. Sem regras sólidas de governança, essa pode 
ser uma fórmula para um fracasso. Responsabilidade sem 
autoridade simplesmente não funciona”.
1.4.2 - Conselho 
Para a ABPMP (2013), as organizações que realizam 
a jornada de processos devem instituir um conselho de 
organização por processos para tratar de gerenciamento 
corporativo de processos e questões de desempenho. Podendo 
ser composto por uma combinação de líderes executivos, 
líderes funcionais e donos de processos. Sua missão pode 
incluir a identificação e resolução de problemas de integração 
interfuncional, conflitos entre processos e propriedade 
de processos, alocação de recursos, e desenvolvimento e 
alinhamento dos objetivos de negócio, metas e estratégias da 
organização.
1.4.3 - Comitê de processo 
Embora o gerente de processos deva zelar pelo 
resultado ponta a ponta do processo, não tem autoridade 
direta sobre gestores de áreas funcionais. Isso torna a 
situação difícil e, por essa razão, o gerente de processos 
deve ter uma forma de negociar as divergências, conflitos 
de prioridade e interesse com gestores funcionais. Uma 
alternativa para isso é o estabelecimento de um comitê 
de processo que inclua o gerente de processos e gestores 
funcionais cujas funções fornecem o produto ou serviço do 
processo (ABPMP, 2013).
Oliveira (2012) expõem que, geralmente, o Comitê de 
Processos é formado por um Coordenador e os membros 
(todas as partes interessadas, com foco na Diretoria e 
Gerência de primeira linha, além de demais convidados 
que considerarem pertinentes) e tem alguns objetivos 
como:
• Identificar e solucionar problemas de integração 
entre os processos, conflitos entre lideranças de processo e 
funcionais, alocação de recursos e alinhamento processos x 
estratégia;
• Supervisionar o portfólio de processos da empresa e 
alinhar, priorizar e autorizar esforços de transformação (planos 
de ação);
• Priorizar e alocar recursos necessários ao atingimento 
dos objetivos dos processos;
• Rastrear e reportar métricas de desempenho de 
processos para os respectivos donos (indicadores).
1.4.4 - Escritório de processos 
De acordo com a ABPMP (2013) “o escritório de 
processos é o dono do processo de gerenciamento de 
processos de negócio”. São menos centrados no conteúdo 
dos processos e mais sobre como esse conteúdo é gerenciado, 
incluindo responsabilidades de: 
• Definir princípios, práticas e padrões de BPM;
• Proporcionar ferramentas e métodos comuns;
• Formar e educar sobre práticas e princípios de 
gerenciamento de processos de negócio;
• Difundir a cultura BPM na organização; 
• Fornecer orientação, mentoria e treinamento em 
melhores práticas e padrões, reforçando a conformidade;
• Prover recursos (humanos, ferramentas) para projetos 
de análise e desenho; 
• Identificar, monitorar, apoiar, consolidar e relatar a 
situação em diversos projetos de transformação de processos 
pela organização;
• Garantir que os princípios, práticas e padrões de 
BPM sejam escaláveis ao longo do escopo atual e futuro da 
implementação de BPM; 
• Proporcionar governança no desenho global de 
processos;
• Integrar processos de negócio em nível corporativo;
• Criar e manter um repositório de processos;
• Fomentar a inovação e mudanças de paradigma.
Oliveira (2012) define que o escritório é liderado por um 
CPO (Chief Process Officer), responsável por solucionar as 
inevitáveis dificuldades e problemas que a implementação 
do BPM levanta. Além dos outros integrantes que são 
os analistas de processos, sobre os quais caem as tarefas 
de análise, levantamento de requisitos e modelagem dos 
processos. Ambos os papéis devem agir como facilitadores 
de comunicação entre as diversas áreas envolvidas no 
processo.
1.4.5 - Centros de excelência 
A ABPMP (2013), afirma que à medida que as organizações 
amadurecem na implementaçãodo gerenciamento de 
processos, os donos de processos precisam ser apoiados 
por equipes interfuncionais que também estão orientadas ao 
desempenho do processo ponta a ponta. Essas equipes podem 
trabalhar de forma relativamente independente com orientação 
e apoio da gerência.
Segundo Franca (2017) os centros de excelência 
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61
2 - Tecnologias de BPM
2.1 - Introdução 
Conforme abordado pela ABPMP (2013), um 
processo pode ser implementado e executado a partir de 
diversas formas, como por exemplo: trabalho realizado 
por pessoas; operações realizadas por máquinas (esteiras, 
prensas, etc.); e atividades conduzidas através de sistemas 
de informação (aplicações, motores de fluxo de trabalho) O 
presente tópico será dedicado a esse último meio, baseado 
em uma discussão sobre sistemas, arquiteturas, ambientes e 
tecnologias para prover suporte à implementação de BPM 
nas organizações.
 A ABPMP (2013), ressalta que as tecnologias em 
BPM proveem apoio ao ciclo de processos de negócio e à 
implementação das estratégias a partir da operacionalização 
destes processos, compreendendo desde o desenho até a 
implementação, incluindo controle e execução dos processos. 
Neste sentido, um sistema de gerenciamento de desempenho 
de processos, operacionalizado através de modelos que se 
adequem à realidade da organização e aos objetivos dos 
processos, possibilitam a visão dos resultados dos processos 
em execução, permitindo desta maneira, controles mais 
eficazes.
2.2 - Modelos de BPM
A ABPMP afirma que a estratégia de negócio precisa 
definir o tipo de tecnologia necessária para transformar a visão 
estratégica da organização em operações de negócio. Nem 
tecnologias de BPM nem qualquer outro tipo de automação 
podem ser justificadas sem este vínculo da visão e operações. 
As necessidades do negócio devem direcionar a visão da 
tecnologia. 
No entanto, a tecnologia visa desenvolver um papel 
determinante na evolução organizacional e sua capacidade 
de criar um ambiente de mudança. Logo, faz-se necessária 
uma fusão da estratégia de tecnologia com a estratégia da 
organização, a fim de criar uma sólida arquitetura seguida de 
um planejamento de implementação.
Tanto no gerenciamento intrafuncional como no 
gerenciamento interfuncional, a tecnologia fornece estrutura 
que habilita ou limita o suporte automatizado, e geralmente, as 
aplicações são desenvolvidas para prover suporte à atividade 
funcional e não à atividade interfuncional. Neste sentido, 
torna-se complexo também rastrear atividades ao longo dos 
processos e identificar a situação do trabalho. Desta forma, 
para solucionar este entrave, o uso de sistemas orientados 
a BPM pode promover suporte ao modelo de processos, 
monitorando o andamento das atividades e qualidade do 
trabalho.
Em BPM o ambiente tecnológico necessita estar 
vinculado às operações de negócio, já que a última 
direciona todos os passos a serem dados no caminho da 
gestão de processos de negócio. A seguir são levantadas 
três das principais tecnologias da informação para uso em 
BPM:
• Enterprise Architecture (EA);
• Business Activity Monitoring (BAM);
• Business Process Management Suite (BPMS); 
Na sequência serão discutidas as três tecnologias, dando 
um enfoque maior para a BPMS, a qual foi deixada por último 
para maior detalhamento.
2.2.1 - Entreprise Architecture (EA)
Trata-se de um modelo de negócio que através da 
tecnologia define a estrutura da organização, além da 
maneira como pode cumprir os requisitos atuais e objetivos 
do negócio. Tem por finalidade modelar o negócio a partir 
de fluxos de trabalho, fluxo de dados e utilização destes 
dados.
Originalmente era utilizada somente com viés 
técnico, tanto para estruturação do negócio quanto 
para o suporte técnico. Apesar de ainda preservar 
raízes técnicas nas capacidades de suas ferramentas, seu 
escopo e foco estão mudando no sentido da análise do 
negócio.
Segundo a ABPMP (2013), os principais modelos 
de EA possuem modelagem de processos, possibilitando 
a observação da maneira como as aplicações se ligam às 
atividades. Arquitetos de EA preocupam-se com a estrutura da 
organização, o que incluem estratégia do negócio, processos, 
infraestrutura de tecnologia da informação e a própria cultura 
da empresa. Desta forma, os modelos EA além de possuírem 
uma base técnica estão evoluindo no sentido de aumentar seu 
portfólio de serviços.
Atualmente, as ferramentas de EA não tem capacidade 
de simulação ou de decompor processos ou atividades em 
níveis detalhados, o que acaba por ser um ponto negativo 
deste modelo. Contudo, sua base tecnológica em conjunto 
com a visão de negócio faz com que o EA venha evoluindo 
significativamente. 
Como exemplo de software do modelo Enterprise 
Architecture pode-se citar o Enterprise Architect, 
desenvolvido pela Sparx Systemas, o qual além das funções 
estruturais também possui em seu portfólio de serviços a 
modelagem de processos.
podem ser uma equipe ou pessoa responsável por tudo o 
que diz respeito à transformação para gestão por processos, 
como liderança do processo, investigação e disseminação 
de melhores práticas, execução e implementação, gestão 
do programa, etc. Deve conhecer e dialogar com todas as 
áreas de atividade da empresa, apoiando com conhecimento 
e recomendações de melhores práticas na análise dos 
processos e metodologias de melhoria contínua. Além disso 
tem responsabilidades como:
• Definir a visão e a estratégia para a iniciativa de 
transformação para a gestão por processos em conjunto 
com a direção da empresa, identificando indicadores 
e medidas de sucesso, com o objetivo de otimizar os 
resultados obtidos;
• Promover o conhecimento e as boas práticas;
• Organizar e gerir o catálogo de processos da 
organização, promovendo a disseminação dentro da 
mesma.
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Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 62
Fonte: Enterprise Architecture (2017).
Na figura acima é possível notar uma das telas do software 
Enterprise Architect, o qual possui diversas funcionalidades 
no campo de gestão de processos de negócio.
2.2.2 - Business Activity Monitoring 
(BAM)
Este modelo tem como objetivo fornecer uma visão 
de como o negócio está desempenhando as suas operações, 
permitindo a adoção de medidas corretivas para resolução de 
problemas, além de auxiliar na otimização do desempenho do 
negócio (ABPMP, 2013). Como principais funções do BAM 
pode-se citar:
• Monitoramento de atividades de negócio;
• Monitoramento de desempenho;
• Medição de desempenho;
• Reporte de desempenho.
O BAM subsidia o gerenciamento de desempenho 
de negócio, a partir do monitoramento online e medição 
das atividades. O dados provenientes dos processos são 
consolidados e comparados com indicadores de desempenho 
de processos (PPI – Process Performance Indicators), 
com o intuito de determinar sua efetividade e realizar o 
gerenciamento do trabalho.
 Para Gartner (2002), O modelo em discussão 
tem o enfoque no gerenciamento de desempenho de 
processos, e possui um escopo de serviços limitado 
quando se fala em gestão de processos de negócio. Para 
uma aplicação mais ampla, é necessário que este modelo 
seja complementado com um software de gestão de 
processos de negócio.
Apesar de o modelo BAM não ser completo em termos 
mais amplos de gestão de processos de negócio, oferece 
inúmeros benefícios quando se fala em operacionalidade. 
Esta ferramenta possibilita respostas rápidas em relação 
ao desempenho de processos, eliminando inclusive, tarefas 
manuais como coletas de dados, por exemplo, que não 
agregariam em nada ao produto ou serviço. Abaixo segue um 
exemplo de software do modelo BAM, o Multipeers. Este 
fornece informações relativas a desempenho de maneira 
organizada e móvel, ou seja, não é necessário estar no posto 
de trabalho para visualizar os resultados das atividades 
e processos, basta integrá-lo a algum sistema de coleta de 
dados.
Fonte: Rocha (2017).
2.2.3 - Business Process Management 
Suite (BPMS)
Trata-se de aplicaçõesque suportam uma lógica 
complexa e de transações com alto volume de informações, 
transformando-se em verdadeiro ambiente de operação 
do negócio, o qual tem capacidade de lidar com simulações 
complexas e análise de alternativas para otimizar ao máximo o 
desenho ideal dos processos. Dentre os principais benefícios 
de um ambiente BPMs, pode-se destacar:
• Performance na modelagem e aplicação;
• Qualidade das operações;
• Flexibilidade a partir de interações mais velozes;
246
63
O BPMS objetiva-se a modelar o fluxo de trabalho, 
definir regras, simular processos, automatizar processos, 
acompanhar o desempenho, monitorar e controlar as 
atividades. Este modelo fornece um novo tipo de ambiente 
de negócio, integrando negócio e tecnologia da informação, 
muito similar ao EA, porém com o enfoque na gestão do 
negócio.
Segundo pesquisa da ABPMP BRASIL (2013), as 
ferramentas de BPMS mais utilizadas são: Bizagi (16%), Oracle 
BPM (8%) e IBM Websphere (5%). Também evidencia quais 
componentes são mais utilizados pelas organizações, expostos 
na figura abaixo.
Fonte: ABPMP (2013).
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Gerenciamento de P. e Indicadores de Desempenho 64
Nota-se que os componentes mais utilizados em 
softwares de BPMS pelas organizações são a modelagem 
de processos, seguida pela execução do fluxo de trabalho. 
Apesar de ser capaz de tratar detalhes e resolver os 
problemas sem uso de ferramentas de BPMS, é impossível 
resolver problemas ou implementar melhorias sem que os 
processos sejam detalhadamente observados. Para tal, faz-
se necessária a utilização de uma ferramenta que forneça 
todos os dados necessários para análise e entendimento do 
que está acontecendo
Com o intuito de maior detalhamento, será exposta a 
ferramenta Bizagi, a mais utilizada para gestão de processo 
de negócio no modelo BPMS.
2.2.3.1 - Aplicação BPMS - Bizagi
Com o intuito de melhorar o relacionamento entre 
a tecnologia da informação e os processos de negócio, o 
Bizagi BPM Suite trabalha com processos de negócio desde 
a sua modelagem até a automação e desenvolvimento de 
processos (BIZAGI BPM SUITE V10.6 – User Guide, 
2015). O Bizagi BPM Suite divide-se em três ferramentas:
Fonte: BIZAGI BPM SUITE (2015).
• Bizagi Modeler: responsável pela modelagem dos 
processos de negócio;
• Bizagi Studio: responsável por transformar os 
processos já modelados pelo Bizagi Modeler e utilizá-los 
como base para criação de fluxos de trabalho e aplicativos, 
sendo responsável pela automação;
• Bizagi Engine: responsável por executar e controlar 
os fluxos de trabalho automatizados pelo Bizagi Studio, 
além de validar toda a estrutura.
Desta forma, nota-se que a ferramenta é um conjunto 
de aplicações que podem ser utilizadas por completo ou 
não, limitando-se ao nível de maturidade da organização 
e aos seus objetivos organizacionais. Abaixo segue um 
exemplo da aplicação Bizagi Modeler.
Fonte: Cachava (2015).
Neste caso, o coordenador de PPCPM, em conjunto 
com o comercial, visou definir quais pedidos iriam entrar 
para o planejamento dos próximos 60 dias e quais teriam 
que ser negociados com os clientes em relação ao prazo de 
entrega. Nota-se que com a utilização desta ferramenta é 
possível determinar o setor responsável por cada operação, 
além da demonstração de todo o workflow.
2.3 - Vantagens e riscos da 
automação de processos
O desenvolvimento de novos processos a partir da 
utilização de ferramentas de gestão de processos de negócio 
pode ser iniciado, muitas das vezes, por profissionais de 
negócio, necessitando somente solicitar um envolvimento 
mais substancial do pessoal técnico de Tecnologia da 
Informação nas etapas seguintes.
Como principais vantagens da utilização de aplicações 
de gestão de processos de negócio pode-se destacar:
• Gerenciamento de grande quantidade de 
documentos e dados;
• Distribuição das informações às pessoas por grupo 
de trabalho;
• Redução do tempo na tomada de decisões;
• Rastreamento e auditoria das ações de conformidade 
com os controles existentes;
• Fornecer a informação necessária no tempo certo 
para medição do desempenho dos processos, e etc.
Assim como todas as ferramentas, teorias, modelos, há 
os pontos positivos e pontos negativos. Seguem algumas das 
desvantagens da utilização destes tipos de aplicação:
• Desenvolvimento de um falso sentimento de 
segurança ao supor que devido a estar se automatizando um 
processo, ele é melhor;
• A sofisticação de algumas aplicações podem ocultar 
erros ou ineficiências de processos;
• Aumento da exposição a riscos de segurança da 
informação.
Desta maneira, utilizando ou não ferramentas para 
gestão de processos de negócio, os benefícios a serem 
alcançados tendem a ser relevantes. Isto devido ao conceito 
de se gerenciar os processos de ponta a ponta e medir o 
desempenho das atividades e operações críticas, sem 
esquecer da importância do alinhamento dos objetivos dos 
processos com os objetivos organizacionais da empresa.
Retomando a aula
Parece que estamos indo bem. Então, para encerrar 
nossa primeira aula, vamos recordar:
1 – Organização para o Gerenciamento por Processos 
de Negócio
A descoberta de melhores prática para aprimorar 
os processos de negócio de uma organização é o melhor 
248
65
caminho para conquistar mais agilidade e, com isso, vantagens 
competitivas. O surgimento de organizações orientadas por 
seus processos de negócio pode ser considerado um marco na 
administração de empresas e uma mudança de paradigma.
2 – Tecnologias de BPM
Dentre os principais modelos de BPM foram destacados 
no material o Enterprise Architecture (EA), Business Activity 
Monitoring (BAM) e Business Process Management Suite 
(BPMS).
Dentre as principais vantagens da automação dos processos 
destacam-se a redução do tempo na tomada de decisões e o 
gerenciamento de grande quantidade de documentos e dados. 
Como principais riscos pode-se citar a ocultação de erros ou 
ineficiências devido a sofisticação da ferramenta e aumento da 
exposição a riscos de segurança da informação.
PRADELLA, Simone. Gestão de Processos: uma 
Metodologia Redesenhada para a Busca de Maior Eficiência 
e Eficácia Organizacional. Revista Gestão & Tecnologia, 
Pedro Leopoldo, v. 13, n. 2, p.94-121, maio 2013. 
Disponível em: <http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/
viewFile/486/462>.
TESSARI, Rogério. GESTÃO DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIO: UM ESTUDO DE CASO DA BPMN EM 
UMA EMPRESA DO SETOR MOVELEIRO. 2008. 
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Etapas para utilização do software BIZAGI
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