UNIDADE 1 - PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

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Planejamento Estratégico e Segmentação de Mercado
Introdução
A estratégia de uma organização precisa mudar, pois a organização faz parte de um ambiente externo bastante competitivo e que possui grandes desafios. Portanto, ao longo do tempo da história da Administração, vários conceitos de estratégia surgiram, mas um fator sempre foi característico de todas os conceitos – é imprescindível que as organizações elaborem suas estratégias, porque, caso não tenham, assemelham-se a um barco desgovernado, sem direção, sem comando.
Para que as estratégias sejam elaboradas, é fundamental que a empresa saiba segmentar o seu mercado para melhor atender os seus consumidores e obter mais lucratividade.
Dessa forma, o reconhecimento do que é o seu negócio, sua missão e sua visão fará com que a sua estratégia tenha o target (foco) desejado e mais chances de êxitos.
A Evolução do Pensamento Estratégico
Você já parou para pensar porque as estratégias são tão importantes para as organizações?
Nos dias de hoje, sabemos que há um alto nível de competitividade no mercado, ou seja, se queremos comprar alguma coisa, por exemplo, um smartphone, vamos encontrar várias marcas com funcionalidades semelhantes. Então, de qual marca vamos comprar? A que ofereceu melhor preço, melhores condições de parcelamento, a que possui assistência técnica na cidade ou a que oferece mais recursos? Bom, são muitas variáveis que impactam na escolha de um fornecedor.  Por isso, as empresas se preocupam tanto em elaborar estratégias, ou seja, que são formas que elas estruturam para atingir seus objetivos no mercado em que estão inseridas. Mas será que foi sempre assim? Venha conosco que vamos fazer uma breve volta ao passado para compreender como, quando e onde o pensamento estratégico começou.
O pensamento estratégico data desde o início da civilização, sendo utilizado de forma consciente ou não, quando o homem iniciou a sua atividade produtiva. Schroeder (1989), cita Platão, em 400 anos a.C., pois ele reconhecia os benefícios da divisão de trabalho através da especialização das tarefas em um processo produtivo.
Contudo, somente com Frederich Taylor, Henry Fayol e Elton Mayo, no início do século XX, que os estudos em gestão foram iniciados.
Com Taylor, a racionalização do trabalho ficou conhecida com a aplicação do Estudo científico do Trabalho. O “Taylorismo” baseava-se na otimização do trabalho e na busca constante em economia de escala na produção em massa (CHIAVENATO, 2000).
Já com Fayol, os estudos foram direcionados para os órgãos que compõem a estrutura organizacional da empresa, estabelecendo as suas relações e funções (CARDOSO, 1992).
Mayo buscou entender o homem como trabalhador e introduziu o conceito de “humanização do local de trabalho”, buscando compreender a motivação do trabalhador e que era, segundo ele, fundamental para o seu desempenho e sua produtividade (SCHROEDER,1989).
Foi somente a partir da Segunda Guerra Mundial que foi registrado uma forte procura e surgiram pressões em torno do Marketing que motivou o aperfeiçoamento em soluções para a produção em séries (CARDOSO, 1992). Fez surgir, portanto, a definição de "mercado" e a adoção do "homem como consumidor".
Daí para frente, o pensamento estratégico foi se desenvolvendo até os dias de hoje, conforme você confere a seguir.
Vamos Praticar
Sobre o pensamento estratégico, vale refletir que a estratégia antes de ser um plano é formada por um conjunto de visões, ou seja, pensamentos integrados dos diversos membros das organizações. Sendo assim, é o planejamento que dá a forma e o raciocínio lógico para a estratégia, fazendo com que seja compreensível.  
Indique a alternativa que justifica a evolução do pensamento estratégico.
É a razão de ser e de existir da organização.
Projeta a empresa para o futuro.
Realiza a segmentação do mercado para melhor atender seus clientes.
Aparecem novas exigências de mercado, como as concorrências, questões econômicas e políticas, mas também gostos, preferências e necessidades dos consumidores também podem alterar.
Feedback: alternativa correta, pois o pensamento sobre a estratégia da organização tende a mudar quando o seu entorno muda.
É a declaração da missão da organização.
As Escolas de Planejamento Estratégico e Empresarial
Continuando o nosso bate-papo sobre a necessidade da estratégia. Se continuarmos a pensar no mercado de smartphones e tivermos duas empresas: a primeira já possui a sua marca bem forte no mercado, e a segunda está entrando agora. Você acha que as duas empresas utilizam as mesmas estratégicas para divulgarem os seus produtos e serviços? Não, né! Por quê? Ora, se a primeira já tem uma marca reconhecida no mercado, com certeza, a sua estratégia está voltada para a fidelização e não para conquista de clientes, como a segunda que é entrante. Esse é só um simples exemplo de como uma estratégia pode ser direcionada. De acordo com a necessidade, as estratégias são formuladas para que a organização atinja os seus objetivos.
Conheça agora as escolas do planejamento estratégico que surgiram com o intuito de compreender e explicar a necessidade da estratégia. Segundo Chiavenato (2004), ao longo da história da Administração, surgiram várias escolas que procuram olhar de uma forma diferente para a estratégia.
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) classificam 10 escolas sobre estratégia empresarial, conforme Chiavenato:
1. Escola do planejamento - estratégia como um processo formalizado e documentado em que o planejamento estratégico é desdobrado em planos táticos e cada qual destes é desdobrado em planos operacionais (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
2. Escola do design - estratégia como um processo de concepção no qual o executivo principal assume o papel de liderança estratégica para tentar a compatibilização entre as ameaças e oportunidades ambientais (diagnóstico estratégico externo) e as forças e fragilidades organizacionais (diagnóstico estratégico interno) (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
3. Escola do posicionamento - estratégia como um processo analítico em que o estrategista analisa a situação do ambiente externo para tomar dois tipos de decisão estratégica: a decisão de portfólio de produtos/serviços e a decisão de posicionamento (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
4. Escola do empreendedorismo - estratégia como um processo visionário. O executivo principal define uma visão de futuro que funciona como inspiração do processo e age como o líder estratégico para lograr seu alcance. Missão e visão são dois conceitos básico desta abordagem (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
5. Escola cognitiva - estratégia como um processo mental em que a realidade ambiental dos negócios é interpretada subjetivamente para proporcionar modelos de decisão. Os executivos são processadores de informações vindas do ambiente externo e tomam decisões estratégicas a respeito delas (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
6. Escola do aprendizado - estratégia como emergente de aprendizagem e de gradativa construção incremental. A empresa aprende coletivamente com o tempo e passa a implementar mudanças que a tornam cada vez mais competitiva com o aumento das competências essenciais (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
7. Escola do poder - estratégia como um processo de negociação política. Envolve persuasão, negociação, barganha para buscar equilíbrio interno de poder entre seus principais atores ou para buscar equilíbrio externo com as demais empresas que disputam o mesmo mercado. No fundo, a empresa é uma coalizão de vários indivíduos ou grupos de interesse e a formação da estratégia é modelada pelo poder e pela política  (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
8. Escola cultural - estratégia como um processo coletivo e social que se baseia na cultura e nos valores internos da organização. Mudanças na estratégia devem ser respostasa mudanças na cultura organizacional. As empresas bem-sucedidas são as que se baseiam em uma forte cultura corporativa responsável por definir sua estratégia  (CHIAVENATO, 2010, p. 114);
9. Escola ambiental - estratégia como processo reativo e contingente em função das demandas ambientais. A estratégia representa uma gradativa adequação aos eventos ambientais (CHIAVENATO, 2010, p. 114 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000);
10. Escola da configuração - estratégia como um processo de transformação, seguida de um período de configuração até que uma nova transformação seja implementada. Portanto, toda empresa passa por estados sucessivos de estabilidade, seguidos por outros de crise e transformação para retornar à estabilidade e assim por diante. Estabilidade e crise, revolução, renovação e estabilidade formam esse ciclo vital das empresas. A estratégia significa o ponto de ruptura do status quo para lograr um novo patamar nos negócios que, no futuro, terá outro ponto de ruptura para um outro patamar (CHIAVENATO, 2010, p. 114-115 apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Você deve estar se perguntando o porquê de tantas escolas visando atingir o mesmo objetivo: a resposta é compreender a estratégia.
Chiavenato (2010, p. 115) nos orienta a esse respeito comentando que “cada escola administrativa trata a estratégia segundo uma abordagem própria e que privilegia certos aspectos considerados vitais em detrimento de outros.” Tudo isso é devido à complexidade do conceito de estratégia. E o autor vai mais além, dizendo que:
Estratégia é muito mais do que um planejamento global, uma tentativa de compatibilização, uma decisão global sobre posicionamento e portfólio, um processo visionário, empreendedor, cognitivo ou cultural, ou mesmo um processo de aprendizagem ou de disputa pelo poder ou de ciclos de estabilidade, crise e renovação (CHIAVENATO, 2010, p. 115 apud CHIAVENATO, 2004).
Essa é a grande dificuldade das empresas ao definir como que será direcionado a sua estratégia. No entanto, o que elas não podem deixar de ter é estratégica, pois, caso contrário, tornam-se “um barco perdido ao acaso no meio do imenso oceano” (CHIAVENATO, 2010, p. 115).
Ps para as Estratégias
Mintzberg também contribui com a teoria sobre estratégia quando diz que é um processo complexo e que possui cinco definições que se inter-relacionam, conforme descrito a seguir.
1. Estratégia como plano:
Nesse tipo de estratégia, o plano é elaborado antes das ações para que essas sejam bem pensadas, racionalizadas. São exemplos os planos de guerra militares, esquemas táticos de times de futebol e as ações de marketing de uma empresa;
2. Estratégia como pretexto (manobra):
O conceito desse tipo de estratégia é que ela seja um pretexto para enganar um concorrente, ou seja, é um blefe (simulação). Ela é utilizada quando se quer evitar que a concorrência descubra qual o tipo de ações que a empresa está planejando. Então, ela divulga uma estratégia, mas faz outra;
3. Estratégia como padrão:
A estratégia padrão é aquela sempre utilizada pela empresa ao longo do anos e que visa solucionar o problema imediatamente;
4. Estratégia como posição:
A estratégia como posição visa posicionar os recursos de forma a ter mais chances de vencer um concorrente. São exemplos a forma com que a empresa se relaciona com os seus diversos públicos e o branding de um modo geral;
5. Estratégia como perspectiva:
A estratégia como perspectiva busca compreender os sentimentos humanos das pessoas que estão envolvidas no planejamento, desenvolvendo um conceito abstrato e trabalhando com a intuição.
Esse tipo de estratégia é elaborada a partir do momento que se tem conhecimento e visão do mundo das pessoas que estão envolvidas no planejamento.
O tipo de estratégia que a organização optará, logicamente, dependerá dos seus objetivos e do cenário que ela está envolvida.
Componentes da Estratégia Empresarial
Deu para compreender a importância da estratégia? Já pensou se no exemplo, que utilizamos no início deste tópico, a empresa de smartphone entrante no mercado não compreendesse a força da marca líder. Ela poderia realizar uma estratégia inconsistente, ou seja, que não lhe ajudasse a conquistar clientes.  
Mas será que há algo a mais que as empresas precisam ficar antenadas para formularem uma boa estratégia?
Para se formular uma boa estratégia, as empresas precisam de informações tanto internas quanto externas. Para isso, é preciso um estudo cuidadoso e muito bem organizado de todos os ambientes que se relacionam com a empresa. É isso que a partir desse momento você aprenderá. Venha comigo!
É fundamental que você compreenda que para se realizar uma estratégia empresarial são necessários três componentes básicos, conforme Chiavenato (2010).
1. Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, e mais especificamente no mercado, bem como as restrições, limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes (CHIAVENATO, 2010, p. 116 e 117).
2. Empresa: isto é, a organização, sua missão e visão de futuro, os recursos de que ela dispõe ou pode utilizar como vantagem, suas competências e habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam utilizados) e fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados (compromissos e objetivos (CHIAVENATO, 2010, p. 117).
3. Adequação entre ambos: isto é, que postura a empresa deverá adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, competências, potencialidades e limitações com as condições ambientais no sentido de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Esta adequação deve necessariamente produzir alguma vantagem competitiva diante dos concorrentes (CHIAVENATO, 2010, p. 117).
Chiavenato (2010, p. 117) ainda comenta que, por ser uma atividade integrada, a estratégia precisa contar com um “arranjo interno, um mapeamento externo do ambiente, uma formulação estratégica, uma execução primorosa e uma constante avaliação de resultados por intermédio de intensa retroação”. Sem falar que é fundamental o envolvimento dos “produtos, serviços, processos, estrutura organizacional, cultura corporativa, valores e, obviamente, conceitos como missão, visão de futuro e princípios básicos de atuação para orientar a ação global e integrada da empresa (CHIAVENATO, 2010, p. 117)”. Veja, na Figura 1.1, os componentes básicos da estratégia empresarial, segundo Chiavenato (2010).
Figura 1.1 - Os componentes básicos da estratégia empresarial
Fonte: Chiavenato (2010, p. 117).
Nesse momento, espero que você esteja fazendo a seguinte pergunta: “Professora, então, elaborar uma estratégia não é simplesmente saber qual é o produto, o cliente e sair vendendo? A resposta é não! A formulação da estratégia envolve uma escolha da empresa que abrange a forma como ela se vê e quer ser vista e, também, de onde ela está e para onde ela quer ir. Dessa forma, a estratégia também precisa ser competitiva, e você precisa compreender o que é uma estratégia competitiva.
Porter (1986) conceitua estratégia competitiva como “escolher um diferente arranjo de atividades para entregar um composto de valor único, marcando uma posição estratégica competitiva” (CHIAVENATO, 2010, p. 117 apud PORTER, 1986).
Vamos Praticar
Mintzberg esboça 10 escolas do pensamento estratégico, a saber: escola do planejamento, design, posicionamento, empreendedorismo, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Uma dessas escolas defende que as organizações são sentidas como agrupamentos coerentes, que possuem características e comportamentos.
Assinale a alternativa que corresponde a essa escola.
Poder.
Cultural.
Aprendizagem.
Configuração.
Feedback: alternativa correta, já que a escola da configuração vê a estratégia como um processo de transformação, seguida de um período de configuração até que uma nova transformação seja implementada.
Ambiental.
Segmentação de Mercados
Marieta é uma microempresária que possui um produto muito bom, útil, com designer moderno e inovador, ou seja, todas as característicaspara ser um sucesso de vendas. Contudo, há dois anos no mercado, a empresária ainda não consegui alavancar as vendas do seu produto e sente uma forte resistência por parte do público-alvo que ela selecionou. Quais serão os problemas de Marieta?
Os problemas de Marieta com o seu produto podem ter várias causas. Para buscar conhecer e corrigir os problemas, a empresária precisa se perguntar: será que o público para o qual destinei o meu produto quer mesmo adquiri-lo?
Essa pergunta é pertinente porque nem todo mundo possui os mesmos gostos, interesses, expectativas e necessidades. Por isso, não dá para sair oferecendo tudo para todo mundo. Veja um exemplo.
Se você é amante de automóveis deve conhecer o famosíssimo modelo da Ferrari, certo? No entanto, você se considera parte do público-alvo da Ferrari ou só um fã que sonha em um dia poder comprá-lo? Quantas vezes na vida você já viu um anúncio da Ferrari em sua rede social ou passando no horário nobre de televisão?
Não sei a sua resposta, mas acho que já deu pra perceber um pouco do que significa segmentar clientes. De uma forma bem simples Kotler e Keller (2006, p. 237) dizem que “segmento de mercado consiste em um grande grupo de consumidores que possuem as mesmas preferências”. E abrangendo mais a explicação, eles esclarecem sobre os compradores que “podemos distinguir entre compradores de automóveis que desejam basicamente um meio de transporte e aqueles que desejam alto desempenho, luxo ou segurança (KOTLER; KELLER, 2006, p. 237). Outra distinção fundamental é que segmento é diferente de setor:
Uma empresa automobilística pode dizer que focará compradores jovens de classe média. O problema é que esses compradores diferem em suas preferências sobre carros. Alguns querem um modelo barato, outros, modelos caros. Compradores jovens de classe média são um setor, não um segmento (KOTLER; KELLER, 2006, p. 237).
Vale lembrar que os profissionais da área de marketing não possuem o poder de criar os segmentos. O que eles fazem é simplesmente identificá-los e tomar a decisão em quais vão concentrar os seus esforços (KOTLER; KELLER, 2006).
As vantagens da segmentação frente ao marketing de massa são as seguintes, segundo Kotler e Keller (2006, p. 237), “a empresa pode planejar, definir preços, divulgar e fornecer o produto ou serviço para melhor satisfazer o mercado-alvo. Também é possível ajustar o programa e as atividades de marketing para refletir melhor o marketing da concorrência”.
Existem várias maneiras dos segmentos de mercados serem identificados. Uma delas é “a partir de segmentos por preferências”, segundo Kotler e Keller (2006, p. 237).
Os autores ainda fazem a seguinte exemplificação: “suponha que perguntássemos aos compradores de sorvetes o valor que eles atribuem à doçura e a à cremosidade do produto. Três modelos diferentes podem surgir”, conforme Kotler e Keller (2006, p. 237), a saber:
1. Preferências Homogêneas;
2. Preferências Difusas;
3. Preferências Conglomeradas.
A figura a seguir demonstra os conceitos dos autores.
Figura 1.2 - Padrões de básicos de preferência do mercado.
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 238).
1. Preferências homogêneas: representadas no primeiro quadrante da figura, à esquerda.
Mostra um mercado em que todos os consumidores praticamente a mesma preferência. O mercado não mostra nenhum segmento natura. Podemos predizer que as marcas existentes sejam similares e tenham todas um nível médio de doçura e cremosidade (KOTLER; KELLER, 2006, p. 238).
2. Preferências difusas: demonstradas no meio da figura.
A preferência dos consumidores pode ser dispersa por todo o espaço (...), indicando que eles têm preferências diferentes. A primeira marca a entrar no mercado se posiciona no centro, a fim de agradar à maioria das pessoas. O segundo concorrente pode se colocar próximo da primeira marca e brigar pela participação de mercado, ou pode se colocar em uma das extremidades e atrair um grupo de clientes que não estejam satisfeitos com a marca central. Se houver muitas marcas no mercados, elas se posicionarão por todo o espaço e mostrarão diferenças reais para atender às diferentes preferências dos consumidores  (KOTLER; KELLER, 2006, p. 238).
3. Preferências conglomeradas: são apresentadas no outro extremo, à direita.
O mercado pode revelar um banco de preferências distintas chamadas de mercados naturais(...). A primeira empresa nesse mercado tem três opções: ela pode se posicionar no centro e torcer para agradar a todos os grupos; pode se posicionar no segmento maior do mercado (marketing concentrado); ou pode desenvolver várias marcas, cada uma posicionada em um segmento diferente. Se a empresa desenvolver apenas uma marca, os concorrentes poderão entrar e introduzir marcas nos outros segmentos  (KOTLER; KELLER, 2006, p. 238).
Bom, será que vale a pena querer agradar a todos os tipos de consumidores? Ou melhor dizendo, a organização terá condições financeiras de alavancar o seu negócio e se manter? Bom, tudo depende, não é?
Vamos voltar mais um pouco no tempo? Quem não se lembra dos produtos de massa como: Omo, Bombril e Colgate? Esses e outros produtos por um bom tempo conseguiram ser líderes nos seus mercados até o ponto de suas marcas serem reconhecidas como produtos. Alguém falava sabão em pó, esponja de aço ou pasta dental na época dos comerciais televisivos de massa? Não. Todos iam comprar sabão em pó, pedindo Omo; esponja de aço, comprando Bombril; e pasta dental, Colgate.
Enfim, com a abertura dos mercados, houve uma reviravolta e esses produtos perderam muitas fatias (partes) do mercado em que estavam para novos concorrentes que passaram a se comunicar melhor, em virtude da segmentação.
Saiba mais
Que tal conhecer um pouco mais dessas marcas que conquistaram multidões de consumidores e que ainda estão no mercado?
Para saber mais sobre a história da marca Omo, leia o artigo sobre a marca no site Mundo das Marcas.
Para saber mais sobre a história da marca Bombril, leia o artigo sobre a marca no site Mundo das Marcas.
Para saber mais sobre a história da marca Colgate, leia o artigo sobre a marca no site Mundo das Marcas.
Possíveis Níveis de Segmentação de Mercados
Compreenda que se aventurar no mundo dos negócios envolve muito critério, criatividade e investimento. Portanto, realizar a segmentação de forma correta é fator de sobrevivência para as empresas.
Aprenda a partir de agora sobre as diferenças entre as segmentações.
Primeiro, é preciso que você entenda que há diferentes níveis de segmentação. Veja na figura a seguir:
Figura 1.3 - Níveis de Segmentação de Mercado
Fonte: Luciano Mendes (on-line apud KOTLER; KELLER, 2012).
Os autores Kotler e Keller (2012) dividem os possíveis níveis de segmentação da seguinte maneira:
1. Cobertura total de mercado: acontece quando uma organização tenta cobrir o mercado, atendendo a todos os clientes naquilo que eles necessitam.  Exemplo: Coca-Cola, empresa mundialmente conhecida.
2. Especialização em segmentos múltiplos: a empresa faz uma seleção, elencando subconjuntos de todos os segmentos possíveis. A organização não está preocupada com a sinergia ou relação entre os grupos desses produtos, mas com o potencial de retorno de cada um. Exemplo: Unilever, empresa que atua com diversos grupos de produtos.
3. Concentração em um único segmento: a empresa só tem interesse em vender para um segmento específico. Agindo assim estabelece uma forte relação de confiança e presença no mercado em que atua. Exemplo: Harley Davidson, empresa mundialmente conhecida, mas que atende a um segmento específico.
4. Marketing Individual: é quando a empresa opta por fazer o marketing one-to-one, ou seja, adota a estratégia de fazer contato direto com o cliente para que ele realize a customização final do seu produto. Exemplo: Louis Vuitton.
Perceba que os níveis de segmentação separam e organizam o público-alvo da empresa, para que ela o visualize com clareza.
Saiba mais
Para lhe ajudar a compreender os níveis de segmentação, acesse os links a seguir e veja as propagandas da Coca-Cola e da Harley-Davidsondo Brasil.
Coca-Cola Vamos comer juntos?
A Coca-Cola busca uma comunicação para todo tipo de consumidor, por isso o seu mercado é de cobertura total.
Real Test Ride: Harley-Davidson do Brasil
A Harley-Davidson já busca passar uma experiência única para o seu cliente com o intuito de conquistá-lo.
Mas não é só isso, não! Há dois tipos de segmentação de mercado. Um para clientes finais, e outro para clientes organizacionais. É isso que você vai aprender a partir de agora.
Variáveis de Segmentação de Mercado de Clientes Finais
Quem é o consumidor? Onde ele está? O que ele quer? Do que gosta? Quantos anos ele tem? Quanto está disposto a pagar ou esperar para ter o produto ou serviço? Qual a sua opinião sobre a sociedade, política e a empresa?
São muitas as variáveis que impactam na segmentação e, para a segmentação de mercado de clientes finais, essas variáveis podem ser divididas em alguns grupos, segundo  Kotler e Keller (2006).
1- Geografia
Esse tipo de segmento:
Refere-se à divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, estados, regiões, cidades ou bairros. A empresa pode atuar em quantas regiões julgar interessante, considerando as diferenças regionais e adaptando suas estratégias conforme perfil da população daquela região (KOTLER; KELLER, 2006, p. 244).
2 - Demografia
Para esse tipo de segmentação é considerado que “o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas, como Idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e classe social” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 246).
Vale ressaltar que essa é uma das segmentações mais utilizadas, porque muitos desejos, necessidades e preferências são facilmente identificados de acordo com essas subdivisões. Sem falar que essas segmentações são mais fáceis de serem mensuradas (KOTLER; KELLER, 2006).
3 - Psicografia
Esse tipo de segmentação tem como base:
A psicologia e a demografia para entender melhor os consumidores. Na segmentação psicográfica, os compradores são divididos em diferentes grupos, com base no estilo de vida, na personalidade e nos valores. Pessoas do mesmo grupo demográfico podem ter perfis psicográficos diferentes (KOTLER; KELLER, 2006, p. 249).
4 - Comportamento
Na segmentação por comportamento, “os compradores são divididos em grupos segundo seus conhecimentos, atitude, uso e resposta a um produto” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 251).
Figura 1.4 - Decomposição do mercado-alvo com base na segmentação comportamental
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 254).
Tenha sempre em mente que para que a segmentação de mercado aconteça, você precisa saber:
Onde o seu cliente está?
Figura 1.5 - Onde o seu cliente está?
Fonte: Ildogesto / 123RF.
Figura 1.6 - Quem é o seu cliente?
Fonte: Strejman / 123RF.
O que o seu cliente pensa, sente e valoriza?
Figura 1.7 - O que o seu cliente pensa, sente e valoriza?
Fonte: Ernest Akayeu / 123RF.
Como o seu cliente compra?
Figura 1.8 - Como o seu cliente compra?
Fonte: Vectorknight / 123RF.
Bases para a Segmentação Organizacional
A segmentação organizacional deve ser levada em consideração por meio das seguintes variáveis, segundo Kotler e Keller (2006):
	Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais
	Demográficas
1. Setor: a que setores devemos atender?
2. Porte de empresa: devemos atender a empresas de que porte?
2. Localização: a que áreas geográficas devemos atender?
	Operacionais
4. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes que devemos focalizar?
5. Status de usuários e não-usuários: devemos servir os heavy-users, os medium-users, os light-users ou os não usuários?
6- Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos serviços?
	Abordagens de compras
7. Organização em relação a compras: devemos atender a empresas com organizações de compras altamente centralizadas ou descentralizadas?
8. Estrutura de poder: devemos atender a empresas em que predomina a engenharia, a área financeira e assim por diante?
9. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender às empresas com as quais temos um relacionamento forte ou ir atrás das que mais nos interessam?
10. Políticas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem o leasing? Contratos de serviços? Compras de sistemas? Propostas lacradas?
11. Critérios de compras: devemos atender a empresas que buscam qualidade? Serviço? Preço?
	Fatores situacionais
12. Urgência: devemos atender a empresas que necessitam de entregas ou serviços rápidos e repentinos?
13. Aplicação específica: devemos focalizar determinadas aplicações de nosso produto em vez de todas as aplicações?
14. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos?
	Características pessoais
15. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas em que os funcionários e os valores sejam similares aos nossos?
16. Atitudes em relação ao risco: devemos atender a clientes que assumem riscos ou aqueles que os evitam?
17. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus fornecedores?
Quadro 1.1 - Principais variáveis de segmentação para mercados organizacionais
Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 255 apud THOMAS, BONAMA, SHAPIRO, 1983.
Compreenda que a segmentação é fundamental no processo de elaboração das estratégias das empresas, porque ela oferece dados importantíssimos que indicam quem são os clientes, o que querem, onde estão, quanto estão dispostos a pagar, qual é a sua opinião sobre a empresa ou qualquer outro assuntos que influencia no seu poder de compra, entre outros.
Vamos Praticar
A segmentação de mercado demográfica apresenta-se a seguinte forma: “o mercado é dividido em grupos de variáveis básicas, como Idade, tamanho da família, ciclo de vida da família, sexo, renda, ocupação, grau de instrução, religião, raça, geração, nacionalidade e classe social” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 246).
Indique a alternativa que indique onde o consumidor.
Idade.
Atitude.
Estilo de vida.
Cidade.
Feedback: alternativa correta, pois a cidade é uma das variáveis da Segmentação Geográfica, ou seja, onde a empresa consegue localizar o consumidor.
Tipo de família.
Negócio e Visão Empresarial
Vamos voltar ao caso da microempresária Marieta? Já sabemos que ela tem um bom produto, que é útil e seu design é moderno e inovador. Qual é o problema da microempresária? Não consegue alavancar as vendas. Então, fizemos as seguintes perguntas para conversarmos sobre a segmentação de mercado: será que o público que Marieta está direcionando o que produto o quer? Quem é o público-alvo da microempresária?
Agora, para falarmos sobre negócio e visão empresarial, precisamos acrescentar a seguinte pergunta para você refletir por alguns instantes: qual o negócio de Marieta?
Antes de conversarmos sobre a resposta do nosso questionamento, queremos que você entenda que é fundamental que a identidade da empresa seja criada e comunicada com clareza no mercado onde ela está inserida. Essa identidade envolve a elaboração de alguns norteadores estratégicos através da definição do negócio, visão, missão e valores da empresa. É isso que você vai ver a partir de agora.
Definição de Negócio
Acho que você não chegou a nenhuma resposta, porque não foi comentado que tipo de produto ou prestação de serviços a empresa de Marieta oferece, certo? Nós só queríamos lhe provocar e despertar em você o interesse pelo questionamento. Então, vamos melhorar o entendimento sobre a questão levantada.
Vamos supor que Marieta possui um ateliê de móveis artesanais. Qual é o negócio de Marieta? Produzir móveis sob medida ou proporcionar um ambiente agradável e aconchegante para seus clientes com a utilização de resíduos?
Compreenda que o negócio de uma empresa é sempre o benefício que o seu produto ou serviços pode proporcionar e não o próprio produto.
Portanto, os negócios de uma organização estão relacionados com a satisfação do cliente e não com o processo de produção (KOTLER; KELLER, 2006).
Kotler e Keller explicam a definição de negócio organizacionalda seguinte maneira: “os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. O transporte é uma necessidade: o cavalo e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião e o caminhão são produtos que atendem a essa necessidade” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 45).
Ainda, segundo os autores, um negócio empresarial pode ser classificado de três maneiras diferentes. Observe na tabela a seguir exemplos dessas subdivisões de negócios.
	Empresa
	Definição por produto
	Definição por mercado
	Missouri-Pacific Railroad
	Operamos uma ferrovia.           
	Transportamos pessoas e mercadorias.
	Xerox
	Fabricamos copiadoras.
	Ajudamos a aumentar a produtividade dos escritórios.
	Standard Oil
	Vendemos gasolina.
	Fornecemos energia.
	Columbia Pictures
	Fazemos filmes.
	Promovemos entretenimento.
	Encyclopaedia Britannica
	Vendemos enciclopédias.
	Distribuímos informação.
	Carrier          
	Fabricamos aparelhos de ar-condicionado e aquecedores.
	Fornecemos controle climático residencial.
Quadro 1.2 - Subdivisões de negócios. Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 45).
Perceba pelos exemplos do quadro que as empresas possuem uma clareza quanto ao seu produto e ao benefício que eles oferecem ao seus clientes. Diante do mercado competitivo, onde há milhares de ateliês de móveis, Marieta precisa comunicar o benefício que o cliente terá em contratar o seu serviço, e não o do seu concorrente.
Definição de Visão
Definido o negócio da empresa, outros norteadores estratégicos devem ser definidos: a visão e a missão.
A visão possui o intuito de direcionar a empresa para o futuro, ou seja, “do que ela pretende ser” (CHIAVENATO, 2010, p. 54).
Isso permite que o empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se está ou não alcançando tais objetivos e metas. Portanto, a visão é o componente que permite desdobrar os objetivos a serem alcançados (CHIAVENATO, 2010, p. 54).
Analise a tabela a seguir que exemplifica uma definição da visão empresarial.
	O que somos hoje?
	O que queremos ser no próximo ano?
	O que queremos ser daqui a dois anos?
	Somos uma empresa que publica revistas de moda feminina.
	Queremos ser uma das melhores revistas de moda feminina do país.
	Queremos ser a melhor revista de moda feminina do país.
	Nossa circulação mensal é de 50.000 exemplares.
	Queremos uma circulação mensal de 70.000 exemplares.
	Queremos alcançar uma circulação mensal de 100.000 exemplares.
	Temos 30.000 assinantes cadastradas.
	Queremos alcançar 50.000 assinantes cadastrados.
	Queremos chegar a 90.000 assinantes cadastrados.
	Fazemos propaganda para cerca de 20 empresas do ramo da moda feminina.
	Queremos fazer propaganda para cerca de 40 empresas do ramos da moda feminina.       
	Queremos fazer propaganda para 90 empresas do ramo da moda feminina.
	Nosso faturamento mensal bruto é de R$500.000,00.
	Queremos alcançar um faturamento de R$ 700.000,00.
	Queremos atingir um faturamento de R$900.000,00.
	Utilizamos tecnologia gráfica de terceira geração.       
	Queremos utilizar tecnologia gráfica de quarta geração.
	Queremos utilizar tecnologia gráfica de quinta geração.
	Nossa produtividade atual é de 80%.     
	Queremos chegar a uma produtividade de 90%.           
	Queremos manter uma produtividade de 95%.
	Nossa rentabilidade atual sobre o patrimônio é de 12%.  
	Queremos chegar a uma rentabilidade de 15%.
	Queremos manter uma rentabilidade de 18%.
Quadro 1.3 - Definição da visão empresarial. Fonte: Chiavenato (2010, p. 55).
Perceba que a visão torna uma bússola para a empresa e todos os parceiros envolvidos, tirando a organização da zona de conforto para que tenha vida longa no mercado (CHIAVENATO, 2010). Vamos tentar agora estruturar uma visão para a microempresa de Marieta.
Já sabemos que o seu negócio é proporcionar um ambiente agradável e aconchegante para seus clientes com a utilização de resíduos.
Portanto, se a visão for ser reconhecida como a empresa que mais se preocupa e desenvolve produtos que não prejudicam o meio ambiente, o que você acha que impacta para a estratégia da empresa? Tudo? Acertou, porque com uma declaração de visão como essa, Marieta tem de direcionar todos os seus esforços para desenvolver internamente produtos que projetem a sua empresa para esse cenário, além de ter de fazer alianças com fornecedores que a ajudem a se comunicar assertivamente com o seu público.
Vamos Praticar
A/O _______________ da empresa é a projeção dela para o futuro. E o/a __________ empresarial está relacionado(a) com as necessidades dos clientes.
Indique a alternativa que completa as lacunas, respectivamente.
Missão e Visão.
Negócio e Visão.
Visão e Visão.
Visão e Negócio.
Feedback: alternativa correta, pois a visão da empresa é a projeção dela para o futuro. E o negócio empresarial está relacionando com as necessidades dos clientes
Negócio e Negócio. 
indicações
Material Complementar
LIVRO
“O Mercado Gls - Como obter sucesso com o segmento de maior potencial da atualidade”
Laura Bacellar; Franco Reinaudo
Editora: Matrix (2008)
ISBN: 978-8577880645
Comentário: não basta apenas entender as diferenças entre heterossexuais e homossexuais. Para compreender o sucesso das vendas para grupos GLS, é preciso compreender como eles pensam, do que gostam, como pensam e com o que mais gastam dinheiro.
FILME
Exemplo de Segmentação - Vending Machine de iscas vivas”
Ano: 2016
‍Comentário: Vocês sabem o que é uma vending machine? Tenho certeza de que você já viu uma por aí. Já comprou algum refrigerante ou chocolate através de uma máquina? Se sim, você conhece uma vending machine, que nada mais é do que  uma máquina de vendas. Acesse ao vídeo a seguir e veja a ideia inovadora da empresa Bass Pros, nos Estados Unidos da América.
Para conhecer mais sobre o filme, assista ao trailer.
Conclusão
Caro aluno, você aprendeu que a estratégia de uma organização muda com o tempo. As dez escolas do pensamento estratégico buscaram explicar a importância e a necessidade da estratégia, de acordo com o que acham vital para as empresas.
Sendo fundamentais para a sobrevivência das empresas, as estratégias para serem bem elaboradas são compostas das análises dos ambientes internos e externos da empresa e visam colaborar para o seu posicionamento no mercado. Para isso, a segmentação se faz necessária, porque a organização consegue estabelecer um direcionamento para as suas ações.
A segmentação pode ser dividida em níveis de mercado através da divisão em cobertura total de mercado, especialização de segmentos múltiplos, concentração em um único segmento e marketing individual.
Ao aprofundar na segmentação para melhor conhecer o público-alvo, a empresa concentra-se em dividir seus consumidores através da segmentação geográfica, demográfica, psicográfica e comportamental.
Compreendidas o que são e como se elabora a estratégia e a segmentação, a empresa precisa saber o que faz, quem é e onde quer chegar, ou seja, é preciso que ela defina corretamente qual é o seu negócio, qual é a sua missão e visão empresariais.
Referências Bibliográficas
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