Técnicas de Negociação - Caderno

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O que é Sociedade do Conhecimento?
Uma sociedade que é capaz de acessar dados importantes e é capaz de se pensar e se guiar.
O que é Negociação?
A negociação é vista como um processo para alcance de objetivos, uma forma eficiente de exercício de ponderações, articulações e comportamentos de maneira a favorecer escolhas que resultem em comum acordo para pessoas com interesses distintos.
Veja o que alguns autores têm para falar sobre negociação em face de vários aspectos iniciais:
Negociação e o uso do poder:
“Negociação é o uso da informação e do poder, com fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão” (Cohen, 1980:14)
Negociação e a busca da comunicação:
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunto” (Fisher & Ury, 1985:3)
Negociação e a busca do acordo:
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades. (Acuff, 1993:21)
Negociação e a busca de vantagens: 
“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa”. (Cohen, 1980:13)
Negociação e o movimento de posições:
“Negociação é o processo por meio do qual as partes se movem das suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido”. (Steele et alii, 1989:3)
Segundo Wanderley, 1998:19, as características básicas dos negociadores bem sucedidos são:
“1 – são capazes de obter os resultados dentro da margem a que se propõem;
2 – sabem que o importante não é o que fazem, mas sim as respostas que recebem por aquilo que fazem;
3 –consciente ou inconscientemente, desenvolvem seu poder pessoal e sabem como utilizá-lo com propriedade e oportunidade;
4 – são flexíveis e sabem como eliciar estados mentais positivos;
5 – tem uma grande necessidade de realização e empregam sua energia corretamente, nos pontos que efetivamente são pertinentes e significativos;
6 – são pacientes e determinados;
7 – correm riscos de forma adequada;
8 – sabem determinar objetivos e fazer escolhas apropriadas;
9 – sabem diferenciar o essencial do acidental;
10 – podem conviver com situações de ambiguidade, conflito, insegurança e stress;
11 – conhecem o processo de negociação;
12 – tem um enfoque situacional, ou seja, são capazes de refletir e de agir de acordo com cada situação específica;
13 – nem sempre obtêm o melhor resultado, mas, na pior das hipóteses, não fazem um acordo do qual venham a se arrepender.”
Formas de negociação
1°Forma Barganha de Propostas
“Negociação envolve a tentativa, por parte de duas ou mais partes, de completar uma transação por meio do uso a barganha”. (Steele et Alii, 1989:2)
Nessa forma, o negociador não está interessado em conhecer a fundo o que está no processo de negociação e suas consequências, mas visa principalmente defender os seus próprios interesses. Em qualquer momento, este negociador somente está pronto a defender os próprios pontos de vista. Esse tipo é tido como uma forma limitada de condução de uma negociação. Pode ser utilizada para a venda de produtos, como a compra de uma roupa ou eletrodoméstico.
Segundo Dante e Almeida, 2009:36, a forma de negociação baseada em posições é “chamada barganha posicional, em que cada um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a uma solução de compromisso.”
Os autores esclarecem ainda que:
 “o fato de se tomar uma série de posições atende a alguns fins úteis em uma negociação:
- dizer ao outro lado o que se pretende;
- fornecer um esteio nas soluções incertas e de pressão;
- poder acabar por produzir os termos de um acordo aceitável.”
Essa barganha de propostas tende a criar tensões, quando cada lado defende estritamente o seu interesse.
2° Forma Solução de Problemas
Quando se busca a solução de problemas procura-se enxergar o maior número de alternativas possível. Alternativas que, em um primeiro momento, parecem inviáveis podem se mostrar soluções boas para todas as partes, com algumas concessões de ambos os lados.
Nessa forma, existe a expectativa em negociar sim, mas existe também a atenção para o problema em questão sobre várias óticas, inclusive a ótica do oponente. A intenção é levar a negociação de maneira a proporcionar soluções para todos. Essa maneira é ideal para negociações mais complexas como a compra de uma loja ou a entrada de mais um sócio em uma empresa.
Segundo Wanderley, 1998:28, a negociação com base na solução de problemas é a mais difícil de ser conduzida, pois exige muita competência dos negociadores. Entre as suas habilidades necessárias estão:
“1 – Conhecer truques, ardis e táticas sujas dos negociadores;
2 – saber como encará-los de forma positiva;
3 – saber construir critérios objetivos para escolher entre as alternativas, de forma que os interesses das partes sejam satisfeitos.
Aula 2
Sociedade do Conhecimento
Antes: Capital, terra e trabalho como geradores de riqueza;
Na Sociedade do conhecimento, a riqueza será gerada pela inovação, e esta pela capacidade de agregar conhecimento aos produtos e serviços.
Obs.: autor indicado Peter Drucker
Características da Sociedade do conhecimento
É a sociedade da informação;
Predominância do setor de serviços;
Foco na tecnologia;
Os portadores do conhecimento serão a classe dominante.
Homens importantes para a história
Adam Smith
Jean Baptíste Say
Taylor – Sistematizou a administração
Fayol – um dos pais da administração junto do Taylor
Conhecimento é a mola propulsora, não há condições de negociar sem conhecer. A flexibilização é a palavra chave para a negociação no mundo atual.
Os capitais da sociedade do conhecimento
Capital Ambiental;
Capital Estrutural;
Capital Intelectual;
Capital de Relacionamento.
Três fatores vitais para o negociador
Flexibilidade;
Conhecimento;
Capacidade de aprender continuamente.
Modos de abalar o oponente na negociação
1 – Meios versus os fins
Alguns negociadores argumentam que os meios justificam os fins. Nesse sentido, eles exercem uma flexibilidade maior em seu comportamento ético, enquanto passam por cima de questões importantes para encaminharem suas ações em direção ao lucro, acima de qualquer coisa.
Outras pessoas, conscientes das consequências de seus atos, procuram atingir o lucro sim, mas seguindo regras e práticas previamente aceitas.
2 – Relativismo versus Absolutismo
Os negociadores que praticam o absolutismo acreditam que existem regras básicas e fundamentais, válidas sem exceção para todos. Segundo Almeida e Martinelli, 2009, “os absolutistas moderados geralmente aderem à filosofia de que cada um deve fazer o melhor, da melhor maneira possível”.
Já os relativistas acreditam que a ética é baseada em valores pessoais, onde cada um sabe de si. Segundo o mesmo autor, o relativista moderado “normalmente tem um alto nível de educação, acredita, baseado em seus próprios valores, que as pessoas sempre sabem o que é certo para elas mesmas”.
3 – Contar a Verdade
Os negociadores lidam com questões delicadas, como por exemplo: dizer a verdade é possível? De que maneira? Isso é delicado, pois consequências boas ou más podem advir da entrega de informações importantes ou estratégicas. Lewick & Litterer, 1985, citado por Almeida e Martinelli, 2009:190, dizem claramente que:
“A estratégia nos negócios é similar à estratégia num jogo de pôquer. Eles afirmam que os homens de negócios devem dirigir suas atividades como o fazem os jogadores de pôquer (por exemplo, guardando um A na manga, marcando cartas e blefando em certos momentos).”
Segundo os mesmos autores, fraude e disfarce são palavras comuns em negociação e aparecem de diferentes maneiras, como:
- Adulteração de uma posição perante o oponente
Mostra-se ao oponente uma posição não real, com intuito de enganá-lo.
-Blefe
Mostra-se as intenções de maneira falsa.
-Falsificação
Introdução de informações falsas na negociação.
-Fraude
Argumentação que leva a conclusões erradas.
-Exposição seletiva ou adulteração de elementos.
Omissão de informaçõesou de intenções.
As condutas antiéticas geram reações emocionais fortes, já que as pessoas, ao tomarem conhecimento de que foram enganadas, podem se tornar furiosas. Tais condutas são perigosas, pois podem ser seguidas por outras de revanche ou retaliações, colocando fim às possibilidades de um acordo satisfatório.
METAPROGRAMAS
Entende-se por metaprogramas os nossos próprios programas de comportamento interiores, segundo os quais nós exercemos o ato de existir. De acordo com esses programas, nos movemos com mais ou menos atenção em direção aos acontecimentos ou fatos, processando e organizando as informações da nossa maneira.
Metaprogramas podem ser entendidos por programas interiores, ou o nosso software mental.
Todos somos portadores de metaprogramas e, ao nos comunicarmos com alguém, precisamos estar em sintonia com o seu grau de atenção e de interesse.
Segundo Wanderley, 1998, são estes os principais tipos de metaprogramas:
· Aproximação e afastamento
Aproximação é o que leva a pessoa a se mover em determinada direção (busca por prazer, dinheiro, alegria, paz). Afastamento é o que leva as pessoas a se afastarem (evitar a dor, o prejuízo, o ridículo). Os motivos que levam alguém a se aproximar podem ser exatamente os mesmos que levam outro alguém a se afastar. Por exemplo: João comprou a camisa porque adora vermelho. Pedro não comprou a mesma camisa porque detesta vermelho.
· Introvertidos e extrovertidos
Os introvertidos enxergam a si mesmos e aos seus interesses. São mais fechados. Os extrovertidos estão abertos a relacionamentos e, consequentemente, aos outros.
· Internos e Externos
Os internos procuram e encontram dentro de si as bases para as tomadas de decisões. Os externos buscam por opiniões dos outros, olhares de aprovação e sugestões.
· Associadores e dissociadores
Associadores enxergam as semelhanças e as ligações entre os fatos. Têm uma visão generalista. Dissociadores enxergam as diferenças e voltam-se mais para os detalhes.
· O que fazer para convencer alguém
São as alternativas, passos, gestos e quantidade de esforços que cada pessoa consegue gerar na direção de convencer alguém. Algumas pessoas são mais convincentes que outras.
Os metaprogramas estão presentes em todas as pessoas, em combinações e proporções variadas.
 
Segundo Gardner e Moore,1969, citado por Pinto, 1993:41, “não podemos compreender atitudes e comportamentos sem a compreensão da natureza dos sentimentos e emoções. Estes não são produtos do intelecto; são viscerais, psicoquímicos e não prontamente sujeitos ao controle”.
Compreendemos então que os sentimentos e emoções, presentes no ser humano, não só definem o seu estado psicológico, no momento de um embate em uma negociação, mas também representam impulsos motivadores para decisões importantes.
Valores – o meu e o seu
Temos as nossas crenças e escalas de prioridades aplicadas a elas: são os valores. 
Nesse sentido, se tenho para mim, por exemplo, que ajudar ao próximo é importante, isto é algo que acredito, a minha crença. Mas, onde se situa essa crença? No universo das minhas ações? Então, eu a transformo em valor. Isso, se eu realmente priorizei a crença de que ajudar ao próximo é importante. Mas, se eu penso e não aplico, se acredito e não transformo em atitude, então não é um valor tão grande assim. Para todas as pessoas, existem crenças que são mais valorizadas do que outras.
Exemplos:
Honra
Honrar um compromisso. Se existe um acordo e honra é um valor para ambas as partes, então o acordo deverá ser cumprido e respeitado. Mas, se não...
Sinceridade
Se a negociação é vista como um embate entre oponentes, isso não significa que necessariamente ocorrerão os piores comportamentos, como mentiras, farsas e fraudes. Se a sinceridade é um valor para as partes, a verdade chegará. Concessões, ou a criação de novos canais poderão amenizá-la, mas as partes preferirão dizer a que vieram e não se esconder em subterfúgios.
Citando Wanderley, 1998:115, podemos pensar nos valores de cada um com a seguinte frase:
“Em vez do ditado: faça aos outros o que gostaria que fizessem a você, use este: faça aos outros aquilo que gostariam que fizessem a eles, caso contrário você pode estar negociando com seu espelho.”
Necessidades: Você precisa de quê?
Os comportamentos nascem das necessidades. Você está com sede? Com fome? Está se sentindo sozinho? Está com medo? Quer passear? Quer ser bem reconhecido socialmente? Todas as pessoas agem na direção de atender necessidades específicas.
Vamos, então, buscar água, alimentação, companhia, segurança, entretenimento e tantas outras soluções para satisfazer ou evitar a privação de uma necessidade.
Individualmente, temos necessidades de toda ordem: fisiológicas, emocionais, segurança, realização pessoal, afeto e tantas outras. Também as empresas apresentam necessidades específicas, quer seja de se posicionar em um mercado competitivo, de vencer a concorrência, de expandirem ou retraírem os negócios, quer seja de pura sobrevivência. Qualquer que sejam as necessidades atendidas por um determinado processo de negociação, é ali que estão as razões e os porquês de tudo que se faz naquele momento.
Comunicação
A comunicação pode se tornar um problema sério nos processos de negociação. Mal-entendidos podem gerar rancores, ressentimentos, ou tornar inócuo um esforço empresarial pela negociação. A melhor maneira de se comunicar é encontrar a forma mais apropriada, mais simples e direta para se passar a mensagem.
Lembramos que o processo de negociação é também uma oportunidade de negócio, e, como tal, não deve ser desperdiçada com problemas que não precisariam acontecer.
Wanderley, 1998:95, cita algumas sugestões para que a comunicação seja mais uma solução, e não um problema a mais:   
1) Fale com um objetivo. Defina com clareza o propósito da sua comunicação.
2) Considere que a efetividade da comunicação está na resposta que ela provoca e não na sua intenção.
3) O emissor, e não o receptor, é responsável pelo entendimento da mensagem.
4) O significado está nas pessoas e não nos símbolos. Cada pessoa pode entender diferente.
5) Procure analisar se compreendeu bem o que a outra pessoa quis dizer, sem julgar nem avaliar antes de analisar a mensagem, sob seu ponto de vista e o do emissor.
6) Respeite os sentimentos dos outros, quando são diferentes dos seus.
7) Esforce-se conscientemente para construir possibilidades de retroalimentação nas comunicações ineficientes.
8) Escute ativamente e registre o que está sendo dito.
9) Aceite a possibilidade do Arco de Distorção. Os mecanismos de distorção, omissão e generalização contribuem para isso.
10) Utilize todos os sentidos para fazer entender a sua mensagem.
11) Se a resposta que você está obtendo não é a que queria, arranje outras formas de se fazer entender.
Comunicação como linguagem
A linguagem é o veículo, a forma como projetamos a mensagem em códigos acessíveis aos receptores. Para tanto, é de fundamental importância que o receptor domine esse código.
Apesar de óbvio, esse pormenor é muitas vezes ignorado: O meu oponente fala a minha língua? Eu falo o idioma do meu oponente? Por língua, nesta questão, compreendemos também as diferenças de regionalismo, quando palavras de determinados locais não fazem sentido em outros locais. É o caso, por exemplo, do farol de trânsito, do semáforo ou do sinal, três formas de falar a mesma coisa, em três regiões diferentes do Brasil.
E é bom estar atento às palavras usadas em ambientes profissionais específicos, ou nas variações da linguagem coloquial.
Como linguagem, compreendemos também a manifestação corporal da mensagem. Expressões faciais, gestos, rumores e olhares constroem possibilidades variadas de intenções e interpretações. E, além do mais, diferentes culturas se manifestam com sentidos diferentes para os mesmos gestos.
Pinto, 1993:109, dá alguns conselhos, no que se refere à comunicação não verbal, em momentos de negociação:
 1 – “A linguagem corporal tende a comunicar mais do que a linguagem verbal- em determinados momentos.”
2 – “Estejaatento à linguagem não verbal do interlocutor. Ela pode ser uma resposta à sua postura.”
3 – “Treine a sua equipe para manter as expressões corporais em coerência!”
Sendo assim, é necessário que o emissor da comunicação certifique-se de que está utilizando mensagens verbais e não verbais adequadas àquela interlocução. E lembrar que a comunicação não é propriamente o que ele disse, mas o que o outro entendeu.
Segundo Wanderley, 1998:192, “às vezes, nossos atos são percebidos de forma distinta daquilo que queremos. Um gesto de boa vontade pode ser entendido como uma jogada. Um elogio, como uma ofensa, uma forma de manipulação, ou então, sem percebermos, nossa proposta contém elementos que o outro considera desleais”.
Ainda segundo o autor, podem acontecer inacreditáveis conflitos entre as partes com grande desgaste emocional, antes de perceberem que estão ambos falando a mesma coisa, com palavras distintas.
É necessária uma especial atenção por parte dos negociadores, quando acreditam que já conhecem bastante de linguagem e podem “ler uma pessoa como um livro”. É provável que gestos sejam portadores de muitos significados diferentes. Além do mais, pode ser possível também que o oponente seja um artista, e manipulador, que utiliza gestos e expressões para enganar.
Para saber as reais intenções de um negociador, vale mais prestar atenção nas perguntas dos oponentes. Ninguém mente em perguntas que fez por interesse verdadeiro, mas algumas pessoas costumam fazê-lo nas respostas.
Quanto à argumentação, é bom para o negociador perceber se a sua comunicação se efetiva com os argumentos escolhidos. E lembrar que se a resposta for negativa, de nada adianta repetir dez vezes a mesma comunicação e força de argumento. Uma nova forma, um novo argumento ou abordagem pode gerar maiores entendimentos.
Muitas vezes, o que é simples para alguém não o é para outros. Então, é necessário encontrar a sintonia de comunicação, o canal por onde a mensagem possa fluir sem barreiras.
Quanto aos estilos individuais de comunicação, que vão diretamente influir na forma de se fazer entender, Wanderley, 1998:104, demonstra que as pessoas podem ser:
1 – Dominantes, assertivas, incisivas, rápidas, diretas, dispostas a correr mais riscos e se expor mais.
2 – Condescendentes, ponderadas, indiretas, mais lentas e dispostas a correr menos riscos.
3 – Formais, lógicas, racionais e mais centradas em si mesmas.
4 – Informais, emocionais, mais voltadas para fora, para as outras pessoas.
Universo Vocabular – O seu, o meu, o nosso
Por universo vocabular, entendemos o conjunto de palavras, expressões verbais e não verbais, sinais, gestos, enfim, todo o aparato que possibilita ao indivíduo expressar a sua mensagem ao outro.
As pessoas são diferentes e convivem em grupos diversos, que podemos chamar de tribos. Cada tribo traz consigo o seu próprio código de comunicação, com palavras típicas, gírias e tantas outras formas que demonstram quem é o indivíduo e como ele percebe e se comunica com o mundo.
Pinto, 1993:47, diz: “Se não compreendermos a maneira como o interlocutor está interpretando o objeto ou manifestando seus sentimentos, não disporemos de elementos que possibilitem estabelecer procedimentos e critérios justos de negociação. Sem isso, não seremos capazes de obter um acordo que contemple os interesses mútuos.”
Podemos também perceber diferenças significativas, quando as negociações ocorrem entre indivíduos de culturas distintas. Almeida e Martinelli, 2009:150, lembram:
“Os sinais nas negociações também tendem a ter significados diferentes. Por exemplo, a expressão fria de um russo pode não significar falta de interesse, mas apenas que ele não está familiarizado com a situação. O mesmo não é verdadeiro, em relação a um brasileiro ou a um italiano, já que o sangue latino traz uma forma diferente de reagir a certas situações.”
Citam ainda os mesmos autores: 
“Os comportamentos também tendem a ser diferentes. Dessa forma, o sim de um japonês pode dizer não, significando que ele compreendeu o que está sendo colocado, porém discorda. Por outro lado, a resposta ‘pois não’ de um brasileiro normalmente tem um sentido de concordância, ao passo que, para um português, pode ter uma conotação negativa, de discordância. Outro exemplo seria a forma americana de obter rapidamente um acordo, que pode chegar a ofender um negociador do Oriente Médio, que necessita de tempo para negociar e busca analisar detalhadamente seu opoente.” 
O conhecimento do universo vocabular do oponente, assim como dos canais abertos à comunicação, é de valiosa ajuda em um processo de negociação.
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
Em ambientes empresariais, não são raras as ocasiões em que se precisa traçar boas estratégias para encaminhar negócios, contratos, e tantos outros compromissos regidos por decisões que se determinou.
Na realidade, estamos habituados a construir estratégias, pois há muito tempo o fazemos em praticamente todas as decisões que tomamos. No dia a dia, construímos estratégias ao escolher como e o que dizer a alguém, o caminho para ir ao trabalho, o transporte a ser utilizado, o melhor dia para a realização de um evento, o projeto de uma ação. E o fazemos sempre pensando nos prós e nos contras, pesando e avaliando: este é um pensamento estratégico.
Em uma negociação bem-sucedida não é diferente. Mas, para que o bom pensamento estratégico seja iniciado, é importante a existência de um conhecimento profundo sobre o assunto. Também é de fundamental importância que esse conhecimento seja estendido pelas empresas que procedem à negociação, seus representantes e as propostas pretendidas. E, é claro, conhecimento sobre o ato de negociar.
Entre os passos para uma negociação estratégica, podemos listar:
1 –Definir as questões.
2 –Agrupar os assuntos e definir um prazo.
3 – Procurar conhecer o outro lado (do oponente).
4 – Definir o que se quer na negociação.
5 – Consultar as partes envolvidas para a proposta de negociação.
6 – Identificar o que pode ser proposto.
7 – Criar argumentos que apoiem a proposta.
Wanderley, 1998, aponta princípios estratégicos a serem considerados:
“As estratégias e as táticas referem-se à informação, tempo e poder.”
ESTRATÉGIA DA INFORMAÇÃO
Considerando que as negociações implicam em decisões e que estas incorrem em resultados importantes para as empresas, a qualidade das informações obtidas deve ser controlada pelo bem dos resultados. Para isso, usa-se a estratégia da informação.
Para compreender a aplicação da estratégia da informação, precisamos conhecer o conceito de tática. Tática é a aplicação da estratégia, é a estratégia funcionando.
Segundo Wanderley, 1998:161, um bom exemplo da diferença entre estratégia e tática é o seguinte:
Estratégia: “Qual informação precisamos saber, ou seja, quem está dando as informações?”
Tática: “Como descobrir quem é o responsável pelo vazamento de informações.”
A distribuição das informações, o seu acesso ou o seu sigilo podem significar muito no processo de negociação, já que informações são poderosas fontes para a tomada de boas decisões. Uma boa maneira de fazer circular as informações é o velho hábito de fazer perguntas e dar respostas.
ESTRATÉGIA DO TEMPO
O bom negociador usa o tempo a seu favor. Wanderley, 1998, oferece alguns exemplos bem interessantes da aplicação da estratégia do tempo:
1 – PERSISTÊNCIA => Esta estratégia consiste em conquistar algo em bem devagar, muitas vezes de forma quase imperceptível. Ex.: de grão em grão a galinha enche o papo.
2 – GANHAR TEMPO => Na estratégia do ganhar tempo, usa-se muito o recurso de forçar o oponente a uma tomada de decisão pela limitação de tempo. Ou então se pode esperar um momento mais favorável para uma ação.
3 – RETIRADA => Às vezes dar-se a entender que não se quer mais negociar para forçar uma reação do oponente.
4 – SURPRESA => Quando se faz o contrário do esperado pelo oponente.
5 – SILÊNCIO => O silêncio invariavelmente força uma palavra ou uma posição do oponente.
6 – ADIAR A NEGOCIAÇÃO => Geralmente é uma tática paradar um tempo para reflexão.
7 – PEGAR OU LARGAR => Quando se exige uma posição definitiva.
8 – FIXAR TEMPO LIMITE => É a determinação de um prazo para o fim da negociação.
9 – COMPRAR/VENDER AGORA E NEGOCIAR DEPOIS => Por questões de produção, pode-se optar por efetuar um primeiro negócio em um momento e discutir a negociação depois.
ESTRATÉGIA DO PODER
Geralmente, para uma negociação empresarial o poder está intimamente ligado ao dinheiro, isto é, à capacidade de assumir e cumprir compromissos financeiros. Sendo assim, podemos encontrar três possibilidades táticas:
Recursos ilimitados: neste caso, não há restrição quanto à forma de pagamento.
Ter um limite: quando o oponente da negociação aponta para um limite financeiro.
Não ter nenhum recurso: quando não há dinheiro para responder a uma proposta.
a estratégia do poder, é importante a constatação de que se negocia com a pessoa detentora da autoridade para tal, para não se perder tempo com uma negociação infrutífera. Alguns negociadores têm autoridade parcial, e dependem de consultas às áreas competentes para apresentarem uma decisão final.
COOPERAÇÃO EM UMA NEGOCIAÇÃO
Quando existe uma negociação, parte-se do princípio de que existem também diferenças de objetivos entre as partes, já que a própria necessidade da negociação aponta para o fato de que um acordo não foi efetuado.
No entanto, se há uma causa em comum, no caso o objeto a ser negociado, há também o resultado da negociação, que pode incidir diretamente para ambas as partes, com bons ou maus resultados. Ou seja, há ganhos ou perdas mútuas, em caso de sucesso ou fracasso da negociação.
COMPETIÇÃO EM UMA NEGOCIAÇÃO
Como vimos, em um processo de negociação, informação é poder. Informação privilegiada, então, é um poder a mais, está ao alcance de poucas pessoas e significa muito no processo decisório. 
Exemplos de informações privilegiadas:
1 – Saber qual foi o lucro ou o prejuízo de determinada empresa.
2 – Conhecer os objetivos de investimento do governo, em determinada região.
3 – Conhecer os custos fixos e os preços cobrados por determinada empresa.
Enfim, por informação privilegiada podemos concluir como aquela dica importante e decisiva que, se você tem, então você enxerga com mais clareza e profundidade o que fazer no momento de negociação.
E o que tem a informação privilegiada a ver com a competição entre as partes? Tudo. Seria a busca pela defesa dos próprios interesses, muitas vezes se utiliza aquela informação como arma estratégica.
Vejamos algumas táticas utilizadas pelos negociadores para fornecer informações ou negar, total ou parcialmente, manipulando assim, competitivamente, a participação do oponente na negociação:
1 - Informações parciais: quando não se revela tudo, em uma negociação, corre-se o risco de não haver clareza no processo, principalmente nos pontos fundamentais.
2 - Dissimulação: quando se quer uma coisa e se dar a entender outra, buscando esconder algum dado.
3 -Generalização: as informações são amplas demais, sem detalhamento.
Nota-se, então, que entre as estratégias de negociação, as melhores são aquelas que privilegiam o entendimento, a clareza e a satisfação das partes, seja em momentos de cooperação ou competição. Pinto, 1993:53, lembra que a satisfação mútua é um dos indicadores de negociação bem-sucedida:
“A negociação é um processo muito delicado, que exige concentração de esforços na observação da aceitação das definições, ao longo do caminho. É imprudente perguntar se tudo está de acordo apenas no final do processo. O negociador eficaz é um controlador de qualidade durante o processo, não no final dele. Em negociação, o controle da satisfação deve ser incondicionalmente efetuado durante o processo, para evitar perdas de tempo e frustrações.... Se nos dedicarmos a pensar e a observar nossos interlocutores, seremos mais bem-sucedidos em nossos negócios.”
RELACIONAMENTO E EMPATIA
Segundo Pinto, 1993:37, “o relacionamento é o ato ou efeito de conviver ou inteirar-se. É através dele que colocamos em prática os planos que elaboramos para a negociação e atendemos os interesses comuns”.
Nesse sentido, o relacionamento humano pode ser exercitado tanto para criar como superar divergências. Relacionamentos são vivenciados por pessoas e essas são motivadas por afinidades, interesses, amizades, ambições, enfim, elas aplicam em seus relacionamentos os comportamentos adequados ao que acreditam e almejam.
Já a empatia é a capacidade humana de se colocar no lugar do outro, com o entendimento das suas ansiedades, dificuldades, expectativas e frustrações. Wanderley, 1998, ressalta que algumas competências desenvolvidas, especialmente pelas mulheres, se tornaram importantes para o sucesso das negociações como a percepção, a empatia e as habilidades de convivência sociais.
No decorrer dos relacionamentos, principalmente aqueles que acontecem em ambientes de negociação empresarial, podem ser constatados comportamentos que são altamente influentes para o resultado das negociações. São comportamentos que lidam positiva ou negativamente com a presença do outro (o oponente).
ESTRATÉGIA DA INFORMAÇÃO
O autor – Pinto, 1993:37 – aponta os seguintes fundamentos, que orientam o relacionamento em uma negociação:
1 – “O clima ambiental dá o tom à negociação.
2 – Em uma negociação, o conflito pode advir tanto da questão comportamental, quanto técnica e macrocontextual.
3 – Nas relações de negociação recomenda-se ter em mente a valorização humana, cultura e esferas de poder.
4 – Para negociar é preciso saber administrar emoções.
5 – Em um processo de negociação recomenda-se lidar com o assunto e com o relacionamento, distinguindo-os.
6 – A compreensão tende a estimular a compreensão alheia. A incompreensão tende a provocar o confronto.
7 – A credibilidade é uma das bases para uma relação bem-sucedida.”
No caso do número cinco, citado anteriormente, onde se procura separar as pessoas dos problemas, podemos lembrar que essa é uma situação comum e delicada, que os autores Almeida e Martinelli (2009:33) tratam com o seguinte ponto de vista:
“Frequentemente confunde-se as pessoas com o problema, envolvendo questões que não deveriam ser objeto da negociação. Nesse sentido, é importante separar as pessoas do problema, concentrando-se efetivamente no objetivo da negociação. Caso contrário, introduzem-se emoções e aí se tem dificuldade para avaliar os reais méritos da questão.”
“O fato de sermos seres humanos e não um computador nos leva a emoções fortes, percepções radicalmente diferentes e dificuldade para nos comunicarmos com clareza e precisão. Quando se assumem posições, os egos das pessoas passam a identificar-se com elas. Se há alguma questão pessoal que precisa ser resolvida, ela deve ser tratada antes de se abordar o problema, para que não venha a prejudicar a solução. Ou seja, as partes envolvidas devem atacar o problema juntas e não umas às outras.”
CORAÇÕES E MENTES
Podemos perceber claramente que os corações e mentes dos negociadores os tornam vulneráveis durante uma negociação.
As pessoas se envolvem, se dedicam, se emocionam. Afinal, são decisões importantes a serem tomadas, com impasses e prazos, que se constituem em esperas, frustrações, expectativas e tantas outras vivências tensas.
A emoção e a ansiedade, assim como a destreza mental e a necessidade de conclusão satisfatória do processo de negociação, colocam os oponentes em posições de embate inevitável e relacionamento obrigatório.
No caso da vivência de situações estressantes, nesse momento podem vir à tona atitudes não muito louváveis, quando os oponentes procuram provocar a fragilidade mental da outra parte.
Wanderley, 1998, oferece alguns exemplos desses comportamentos:
1 – Chá-de-cadeira – deixar o outro esperando.
2 – Menosprezo – fazer o outro se sentir inferior.
3 – Coitadinho – colocar culpa no outro.
4 – Ameaças – se alguém tem algo a esconder, achará que foi descoberto.
5 – Reuniões desgastantes – com intenção de cansar a outra parte.
Essas atitudes podem resultar em estressena própria negociação, causando estragos inesperados, que podem pôr a perder oportunidades importantes.
CONTEÚDO E FORMA
Nos relacionamentos, durante a negociação, é importante perceber a existência de dois elementos inseridos nos diálogos entre as partes: o conteúdo e a forma.
O conteúdo responde à questão: o que se diz. Ele diz respeito a informações importantes, esclarecimento de posições e propostas.
A forma responde à questão: como se diz. Ela diz respeito ao ato de comunicar, a utilização da linguagem, gestos, expressões.
MATRIZ DE RELACIONAMENTOS
Na Matriz de Relacionamentos de Wanderley, 1998:87, podemos ver claramente quatro maneiras de se efetivar essa comunicação e a sua aplicação nos relacionamentos:
“1 – Dizer uma mentira com desrespeito
Resultado: é a pior de todas, pois traz danos ao relacionamento.
2 – Dizer uma verdade com desrespeito
Resultado: é danoso, pois pode comprometer a credibilidade.
3 – Dizer uma mentira com respeito
Resultado: é danoso, pois pode comprometer a credibilidade.
4 – Dizer uma verdade com respeito
Resultado: aponta para o relacionamento construtivo.”
TÁTICAS ANTIÉTICAS
A escolha de táticas menos louváveis, ou antiéticas, pode acarretar em resultados previstos ou não pelos negociadores. 
Segundo Almeida e Martinelli, 2009:191:
 “Como resultado de sua possível decisão de empregar uma tática antiética, o negociador terá consequências positivas ou negativas. Essas consequências ocorrerão dependendo se as táticas foram trabalhadas, ou não, e da estratégia de influência global. Além disso, como outras pessoas irão avaliar táticas antiéticas como sendo próprias ou impróprias para uso em negociação, o resultado é que a tática irá levar a reações emocionais muito fortes (tanto do negociador em relação a ele mesmo, como da outra parte envolvida – e supostamente  prejudicada – assim como de qualquer possível observador presente).“
As pessoas podem se sentir prejudicadas, ou mesmo raivosas, Ao perceberem que participaram de uma negociação fraudulenta. Tal fato pode gerar sentimentos de vingança, retaliação e encerrar a credibilidade para uma nova oportunidade de negociação. 
Mas os comportamentos não são sempre tão claros. Podemos notar que questões éticas têm um grande componente cultural, já que elas refletem o ambiente onde o indivíduo aprendeu a vida e os relacionamentos, os valores e os princípios do seu grupo.
COMPORTAMENTOS ÉTICOS E LEGAIS
Lewick e outros (1996:271), citado por Almeida e Martinelli (2009:176), propõem uma matriz para análise dos comportamentos éticos e legais, na qual se tem quatro possibilidades básicas:
“1 – Comportamentos que não sejam nem éticos nem legais
Normalmente são compostos por um conjunto de problemas que tornam as táticas de negociação muito perigosas.
2 – Comportamentos que sejam éticos, porém não legais
Neste caso, segundo os padrões éticos daquela coletividade, considera-se o comportamento ético. Não sendo legal, está sujeito às punições previstas pela legislação.
3 – Comportamentos considerados legais, mas não são éticos
Embora aceitos pela legislação, esses comportamentos podem ser refutados pelos padrões éticos, de acordo com os valores das pessoas envolvidas.
4 – Comportamentos legais e éticos, segundo os padrões daquele grupo
Uma das zonas da matriz, onde os comportamentos seriam considerados aceitáveis pelo grupo, tanto em termos éticos quanto em termos legais. Então, seria a zona em que os comportamentos são considerados ótimos. São aqueles que devem ser buscados constantemente pelo grupo.
ATENÇÃO
É importante observar que todas as negociações aproximam empresas e pessoas, que fazem daquele momento uma oportunidade de criar um canal para parcerias, crescimento e negócios em conjunto.
Os relacionamentos privilegiados pelo respeito e pela ética levam à possibilidade de novas negociações ou podem abrir novas portas, antes impensadas.
A melhora do relacionamento entre os negociadores, com a utilização responsável das informações, das palavras e das atitudes mútuas, levará ao respeito e à facilidade de contato entre os envolvidos na negociação.
CONCEITOS DE CULTURA
De acordo com Tylor (1871), cultura é “todo complexo que inclui o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes, todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro da sociedade”.
Segundo White (1959), citado por MARCONI et PRESOTTO (2005), podemos pensar que o comportamento humano está dentro de um contexto somático, ou seja, caracterizado pelo controle consciente que gera ações motoras voluntárias, mas ao mesmo tempo relaciona-se com a cultura que engloba os modos comuns e aprendidos da vida, transmitidos pelos indivíduos e grupos na sociedade.
Daolio (2004) afirma que a Cultura é universal, pois todos a produzem, mas ela é também local, já que ocorre na mediação dos indivíduos entre si, manipulando padrões que fazem sentido dentro de um contexto.
A Cultura e o comportamento humano estão interligados, já que o indivíduo não é inteiramente autônomo, pois a maioria de nossas ideias e tendências não é elaborada por nós, mas  veem de fora. (RODRIGUES, 1995).
A cultura deve ser vista como um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições – para governar o comportamento. (GEERTZ, 1989, p. 28).
AMBIENTE CULTURAL
Somos seres culturais, independente do grau de instrução que adquirimos.
Por cultura, entende-se a forma como as pessoas compreendem e lidam com o mundo, a natureza e sua própria forma de subsistência. Por exemplo: você nasceu em um ambiente que já tinha descoberto como plantar e colher o café, torrá-lo e fazer uma bebida adequada para o lanche da manhã. É o seu ambiente cultural. O mesmo que o ensinou a conversar, se vestir e se relacionar estendeu uma série de possibilidades a partir das quais você aprendeu a sonhar e almejar novos horizontes.
DIFERENÇAS CULTURAIS
Diferenças culturais aparecem de forma bem nítida também quando são analisados os quadros de interesses dos negociadores. Wanderley, (1998:132), aponta o quadro de interesses formado por três colunas: de interesses comuns e complementares, interesses opostos e outros interesses. Quadro de interesses:
INTERESSES COMUNS E COMPLEMENTARES => geram o sentimento de identificação entre as partes. Você parece comigo, eu te compreendo.
INTERESSES OPOSTOS => geram sentimentos de separação, de polarização. Cada um tem interesse em algo completamente oposto ao outro.
OUTROS INTERESSES => às vezes algo é interessante para uma parte, mas não quer dizer nada para a outra. Nesses casos, a cultura dos negociadores é bastante significativa, pois estão presentes nos campos de interesses os valores, as crenças, os desejos e as emoções das partes envolvidas.
PERGUNTAR PARA SE INFORMAR
Wanderley (1998:142) esclarece:
“Para formular bem as perguntas, precisamos considerar três pontos: o que queremos saber, como perguntar e como aplicar a informação recebida. Assim, devemos ter uma relação das informações que desejamos saber ou confirmar, como interesses, alternativas, soluções, benefícios, critérios de decisão, prazos e urgência. O segundo passo é identificar a forma como devemos fazer as perguntas. Existem dois tipos: abertas e fechadas. As perguntas abertas permitem que a outra pessoa fale sobre um tema. Exemplo: qual é a sua opinião sobre o desenvolvimento da informática? As fechadas demandam respostas do tipo sim ou não. Você tem computador?”
Para a elaboração de boas perguntas, o negociador deve perguntar primeiro para si mesmo: o que eu quero saber? Como fazer para conseguir essa informação? Às vezes, perguntas abertas como “o que você faria se estivesse no meu lugar?” podem dar grandes dicas sobre a condução da negociação, já que a análise das respostas fornece ao negociador uma visão nítida do seu oponente, o que é um grande passo para a elaboração de propostas mais plausíveis.
OS PADRÕES COMPORTAMENTAIS
Boas amostras das diferenças culturais e as suas influências nas negociações podem ser observadas com relação aos padrões comportamentaisdos indivíduos. Os padrões podem ser vistos como determinadas sequências e processos que desenham a forma de viver presente naquela cultura, como o ato de contar os dias, se alimentar, festejar e tantos outros comportamentos típicos do grupo. Nós apresentamos padrões comportamentais nos gestos mais simples, como no próprio ato de amarrar os sapatos, ou mais sociais, como a comemoração do natal.
PREPARO ANTECIPADO PARA NEGOCIAÇÃO
O preparo antecipado para a negociação é de muita valia para os negociadores em todas as oportunidades, mas principalmente quando eles vão negociar com pessoas de culturas completamente diferentes das suas. 
Pinto (1993:26) esclarece como deve ser o preparo antecipado para a negociação:
Procure responder às questões a seguir:
1 – Com quem vou negociar?
2 – Qual o grau de escolaridade e o nível cultural do interlocutor?
3 – O que o receptor precisa saber?
4 – O que devo comunicar?
5 – O que vou comunicar de fato?
6 – De que forma vou comunicar?
7 – Quais as possíveis decodificações que ele fará?
8 – Qual o impacto do que vou dizer sobre seus sentimentos e emoções?
9 – Quais as recomendações que faço a mim mesmo para tornar a comunicação mais produtiva? (em termos verbais e corporais).
São perguntas que antecipam as diferenças, isto é, abrem para o negociador a oportunidade de enxergar com clareza momentos do embate que podem ser perigosos se ignorados.
Por outro lado, quando o preparo antecipado é feito e o interlocutor sente a negociação sem restrições ou ameaças, o processo de negociação tende a ganhar em resultados para ambas as partes.
PREPARO PARA O MOMENTO DE NEGOCIAÇÃO
Existe o preparo antecipado e também o preparo que acontece na hora da negociação. Nesse último caso, o negociador pode contar com sua própria equipe para perceber importantes informações. Entre os demais preparos que podem ser úteis, Pinto (1993:108) cita:
Durante a negociação, “o observador e informante do desempenho da equipe pode analisar e comentar aos companheiros os seguintes aspectos:
- Estilos de negociação dos interlocutores.
- Principais técnicas, estratégias e táticas utilizadas.
- Principais expressões verbais e corporais.
- Tipos de resistências que a outra equipe tem demonstrado.
- Recomendações sobre como trabalhar produtivamente com a outra equipe.
e todas as maneiras, o preparo para o momento de negociação deve oferecer ao negociador não só informações sobre seu oponente e a maneira de lidar com ele, mas sobre si mesmo. 
Wanderley (1998:110) oferece valiosas sugestões a serem seguidas cuidadosamente pelos negociadores:
1 – “Testar-se de tempos em tempos para conhecer melhor as próprias forças e fraquezas, com vistas a decidir o melhor para aperfeiçoar sua efetividade.
2 – Testar novos comportamentos para aprender novas maneiras de negociar.
3 – Ler bastante sobre a negociação.
4 – Buscar desafios com novas questões.
5 – Usar diariamente situações da vida para incorporar novos instrumentos de negociação.
De posse dessas informações, o negociador terá visão e condições de propor concessões que realmente atendam às expectativas de seu oponente.
As concessões fazem parte do processo de negociação. Elas funcionam como uma movimentação que fará o processo fluir enquanto vai se adequando para atender a cada uma das partes.
Aula 9: GANHA-GANHA – ESTRATÉGIAS PARA ELABORAÇÃO DE GANHOS MÚTUOS
INTRODUÇÃO
Uma negociação é avaliada pelos benefícios proporcionados aos dois lados do embate. Para que isso ocorra, é necessária a construção de um caminho seguro entre as partes. Um caminho feito de informações, pesquisas, relacionamento, abertura de ideias, paciência e tantos outros itens, que apontarão para o equilíbrio entre intenções e resultados.
A IMPORTÂNCIA DE DAR E OBTER CONCESSÕES
De um momento para o outro, o processo de negociação pode se transformar em um cabo-de-guerra, onde os dois lados puxam para si as maiores vantagens e benefícios.
Nesse momento, surge uma oportunidade de revisar uma posição anterior. Algo que o negociador vinha defendendo abertamente, mas percebe que pode perfeitamente ceder em algum aspecto.
Por outro lado, o seu oponente também percebe que pode reunir interesses e vantagens e, mesmo assim, abrir mão de algo que antes defendia.
São as concessões: as novas aberturas que acontecem no processo de negociação para tornar possíveis os acordos.
· Por mais interesses que se defenda, é oportuno deixar algum espaço para incluir as concessões.
· Concessões são como moedas de troca: o negociador concede algo e ganha também com a outra concessão.
· Muitas concessões podem não ter o mesmo peso e a mesma medida econômica ou mercadológica da concessão correspondente oferecida pelo outro negociador. O valor delas está no interesse pela negociação.
· É fundamental que se planeje antes da negociação o que se poderá conceder.
· Não é interessante que a concessão seja oferecida de graça, sem esforço da outra parte. Ela tem que ser vista como uma vitória de cada parte.
· As concessões não podem ser exageradas, mas na medida da necessidade para a continuidade da negociação.
Wanderley, 1998:200, apresenta também alguns princípios da boa forma de efetuar concessões. 
O autor lembra também que as concessões servem para facilitar e não para atrapalhar o processo de negociação. 
É bom lembrar para fazer das concessões oportunidades e não problemas.
TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Nas atividades de negociação, aplicação de estratégias e táticas, vemos que existem: 
O ganha-ganha – a tática onde ambos os componentes ganham.
O ganha-perde – a tática onde o negociador A ganha e o B perde.
O perde-ganha – a tática onde o negociador B ganha e o A perde.
O perde-perde – a tática onde ambos os negociadores perdem.
Antes de nos atermos ao ganha-ganha, objetivo mais vitorioso na negociação, vamos conhecer outras táticas, que são as aplicações das estratégias, como a do ganha-perde.
GANHA-PERDE - No ganha-perde, mistura-se a intenção de negociação à necessidade de ganhar a todo custo. Por isso, o nome ganha-perde: alguém sempre acaba no prejuízo. No momento de uma negociação, o sujeito responsável pelas decisões faz algumas escolhas, tais como:
1 – Busca acordos que atendam ambos os lados, ou parte para a defesa estrita do interesse próprio.
2 – Pensa nos resultados provenientes da negociação, com benefícios em longo prazo, ou pensa somente nos benefícios em custo prazo.
3 – Abre o jogo das informações, atuando com sinceridade, ou esconde o jogo e atua com mentiras e sigilos.
A opção por quaisquer das escolhas apresentadas vai direcionar os negociadores para bons ou maus resultados.
Geralmente, as táticas do ganha-perde são utilizadas por quem procura ser esperto, levando vantagens indevidas com os recursos da mentira e da visão no curto prazo.
Wanderley, 1998:189, apresenta sugestões de como agir frente às táticas ganha-perde:
“Compete a você descobrir quais são as melhores maneiras de enfrentar a tática. Em princípio, é importante ser firme sem ser grosseiro. Por exemplo: alguém percebe que o outro lado está jogando mocinho-bandido. Em vez de reclamar e agredir, pode simplesmente dizer: “posso estar enganado, mas tenho a impressão de que vocês estão jogando bom-sujeito, mau-sujeito. Eu quero negociar com vocês, mas não tenho tempo para esse tipo de coisa”.
É uma forma firme e elegante e mostrou que você percebeu a tática. O outro passará a ser mais cauteloso, evitando esse tipo de procedimento.
Mas e o negociador ganha-ganha? Aquele que tem interesse sincero em jogar limpo, mas encontra um ganha-perde pela frente?
Wanderley, 1998:183, oferece algumas dicas do que fazer depois de um cuidadoso diagnóstico da situação. Deve-se procurar as respostas para as seguintes perguntas:
1 - Como me sinto negociando nesta situação específica? Ou seja, você acredita que poderá manter um estado mental que lhe permita agir corretamente? Você poderá enfrentar apropriadamente o stress da situação?
2 - Há realmente uma oportunidade de satisfazer minhas necessidades, desejos, interesses e expectativascom esta negociação?
3 - Qual é o risco que estou assumindo? O bom negociador corre riscos moderados. Quem assume altos riscos é o jogador.
4 - Qual é a provável relação benefício/custo? Para conseguir a satisfação de minhas necessidades, interesses e expectativas, qual é o custo a ser pago?"
 
O autor recomenda também que se busque conhecer o melhor possível o repertório de atuações do ganha-perde para não ser pego de surpresa e se tornar a sua próxima vítima.
TÁTICAS DOS MAUS NEGOCIADORES
· A falsa negociação – quando alguém finge estar fazendo uma negociação para obter informações e, aí sim, negociar com um concorrente.
· A criação de dependências – obter uma carta de compromisso para alguma coisa e então renegociar numa posição de superioridade.
· Falsa recusa a negociar – é uma tática usada com o objetivo de obter uma concessão. Aqui, o interesse é a negociação.
· Informações falsas – apresenta-se informações falsas sobre o assunto, sobre o tempo disponível ou sobre o poder de negociar.
· Roubo de informações – quando se obtém informações de maneira desonesta, como com grampos ou espionagem.
· O falso acordo – quando se faz um acordo sabendo de antemão que ele não será cumprido.
· Posições iniciais extremadas – valores exageradamente altos ou baixos para forçar uma concessão da outra parte.
· Concessão sem reciprocidade – não dar nada em troca de uma concessão.
· Perde-perde – quando a parte prefere perder uma venda a efetuá-la em condições que não concorda.
· Surpresa final – são as exigências de última hora, surpreendendo o opositor.
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR
· “ser um bom negociador, isto é, aproveitar, positivamente, as oportunidades a todo tempo;
· ser extrovertido, capaz de relatar facilmente para todos, os objetivos e propostas da negociação;
· ser um bom líder no time de negociação, de forma a contribuir para a finalização de uma negociação ganha-ganha;
· não temer um comportamento autoritário do oponente;
· ter habilidade para encontrar seu nível máximo de negociação, para aceitar desafios e detectar possíveis riscos.
· conhecer suas limitações e saber superá-las;
· ser flexível, adaptando-se às situações encontradas;
· e, principalmente, ser paciente e estar constantemente se autoavaliando“.
ETAPA 1 – ESCOLHA DO PROBLEMA
“Nesta etapa são identificados os vários tipos de interesse existentes, de forma a descobrir as áreas que podem redundar em ganhos para as partes”.
As partes negociantes têm interesses específicos. Em algumas áreas, há espaço para negociar e transformar a negociação em ganhos. É justamente para atender a esses interesses que o processo da negociação acontece. Nessa etapa, podem surgir oportunidades antes impensadas, mas que surgem e agregam mais valor à negociação.
ETAPA 2 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
“Um mesmo problema pode ser visto e definido de várias formas. E a maneira como isso é feito limita ou amplia o número de soluções possíveis.”
É um ponto delicado e merecedor de atenção. Muitas vezes, há a necessidade de se focar, dentre todas as questões empresariais, no que é realmente relevante para ser solucionado. É justamente a formulação adequada do problema que favorece a objetividade na solução e o alcance de resultados importantes.
ETAPA 3 – DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO
“Objetivo: conhecer a natureza de um problema ou oportunidade, seus efeitos e limites. Primeiro identificam-se a situação atual e a situação desejada e depois as forças impulsionadoras e restritivas da situação atual.”
Para o diagnóstico, é importante a coleta de informações e a formação da visão em perspectiva, quando se enxerga claramente o problema, os seus sintomas e efeitos. É o momento das perguntas de praxe: O quê? Quem? Como? Quando e onde?
ETAPA 4 – GERAÇÃO DE ALTERNATIVAS PARA A SOLUÇÃO
“A solução de um problema é tão boa quanto a melhor alternativa que se conseguir. De qualquer forma, é necessário lembrar que só existe desfecho ganha-ganha se houver alternativa de ganho comum.”
As alternativas fazem parte do pacote de possibilidades que se levanta na negociação. Ali, geram-se várias alternativas, que são analisadas no prisma da satisfação e do atendimento das necessidades. É importante atentar para não criar um novo problema a partir da solução do primeiro, que seriam os efeitos colaterais contrários.
ETAPA 5 – ESCOLHA DA SOLUÇÃO
Para decidir entre as alternativas existentes, é necessário estabelecer os critérios que serão utilizados. Há dois tipos de critérios:
A – Desejáveis – são aqueles que seriam bons se a solução os contemplasse.
B – Necessários - são aqueles que devem, obrigatoriamente, ser atendidos pela solução.
Na escolha da solução, além dos critérios, devemos levar em conta os pressupostos e as consequências secundárias de cada solução.
ETAPA 6 – IMPLANTAÇÃO DA SOLUÇÃO
De nada adianta ter a melhor solução se sua implantação não for bem feita. Essa implantação precisa ser bem planejada e, além disso, conter mecanismos para identificar e corrigir desvios. É necessário também pensar em planos contingenciais, caso a implantação se revele equivocada.
Bazernan & Neale (1995:89), citados por Almeida e Martinelli, 2009:140, apresentam algumas propostas básicas para negociações racionais:
· avaliar o que se fará se não fechar um acordo com seu oponente atual;
· avaliar o que seu oponente atual fará se não fechar um acordo;
· avaliar as verdadeiras questões da negociação;
· avaliar quão importante realmente é cada questão;
· avaliar a importância de cada questão para seu oponente;
· avaliar a área de barganha;
· avaliar onde há possibilidades de trocas;
· avaliar o grau em que se pode ser afetado pela tendência de aumentar 
· irracionalmente seu compromisso com uma estratégia selecionada anteriormente;
· avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela tendência de aumentar 
· irracionalmente seu compromisso com uma estratégia selecionada anteriormente.
Os autores citam também algumas estratégias racionais para criar acordos integrativos.
Os autores lembram ainda que “encontrar soluções criativas que fiquem fora dos limites do conflito é uma forma muito útil de aumentar os recursos conjuntos compartilháveis pelos dois lados”.
· fortalecer a confiança e compartilhar informações;
· fazer muitas perguntas;
· dar algumas informações;
· fazer ofertas múltiplas simultaneamente;
· buscar acordos depois de fechar acordos;
· usar diferenças de expectativa para criar trocas vistas como mutuamente benéficas;
· usar as diferenças de preferência de risco para criar trocas consideradas mutuamente benéficas;
· usar diferentes preferências de tempo para criar trocas mutuamente benéficas;
· considerar a possibilidade de adicionar questões à negociação, para aumentar o potencial de fazer trocas mutuamente benéficas;
· considerar se há alguma forma de reduzir os custos do outro lado, se o mesmo permitir que se consiga aquilo que se quer, ou vice-versa;
· considerar se há alguma forma de reduzir ou eliminar a escassez do recurso que está criando o conflito entre os dois lados da negociação;
· buscar soluções inéditas para a negociação, que não cumpram a posição inicial de qualquer dos lados, mas cumpram seus interesses básicos.
CONCLUSÃO
Finalmente, Almeida e Martinelli, 2009:216, lembram:
“Não existe uma fórmula de como negociar com sucesso, que possa ser descrita como uma receita de bolo. Negociar refere-se à análise e avaliação de questões intrínsecas (habilidades, estilos, valores, percepções, anseios) e extrínsecas (situações ambientais, oponente, poderes envolvidos). Assim, os negociadores devem assumir uma postura pró-ativa, antecipando possíveis ações durante as negociações, buscando conhecimento, informações e um acordo onde todos ganhem e, principalmente, adaptando-se a cada nova situação de um ambiente turbulento, que deve ser analisado sob todos os seus pontos de vista, dentro de uma visão sistêmica”.