Técnicas de Negociação 1

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Técnicas de Negociação
Karla A. Souza
O que você sabe 
sobre negociação?
Negociar é um dom ou uma técnica?
É possível aprender a negociar?
Objetivos
Conhecer conceitos e Técnicas de Negociação, de forma a solucionar conflitos e buscar uma solução adequada para todos os envolvidos. 
Ao longo do semestre, vamos encontrar as respostas sobre como negociar e vamos entender que, quanto mais praticamos, mais habilidosos nos tornamos, até sermos percebidos como pessoas que detêm esse dom natural.
Negociação
Etimologicamente, negociação significa “a ação que nega o ócio.” Portanto , isso pressupõe a troca de valores entre as partes, a satisfação dos desejos dos envolvidos e a manifestação de poder dos indivíduos.
Negociação
A negociação inicia em nosso nascimento, as crianças são grandes negociadoras.
Negociamos o tempo todo, em casa, com nossa família, no trabalho, com os colegas e os chefes.
Negociamos por toda a vida, principalmente com nós mesmos:
como vou obter sucesso,
como vou comprar minha casa, etc...
A negociação é multidisciplinar
Dessa forma, devemos entender o que é negociação.
Negociação
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”.
Kotler (2000) estabelece um conceito para a troca, em que alguma coisa pode ser obtida quando temos algo que pode ser igualmente oferecido.
“ Negociação é o processo através do qual as partes se movem das suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido.” 
(STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, P.3)
Negociação – Outros conceitos
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.”
“Negociação é tomar as melhores decisões de forma racional com a finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes.”
“Negociação é um processo social básico, utilizado para resolver conflitos; toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas ou poder de uma autoridade superior”. 
(Miranda (2003, p.8))
Cinco condições para a negociação
Que existam pelo menos duas partes.
Que todas as partes possuam algo que possa ter valor para as outras partes.
Que todas as partes tenham capacidade de comunicação e de entrega.
Que todas as partes estejam livres para aceitar ou recusar a oferta.
Que todas as partes acreditem ser adequado participar da negociação. 
		‘				
						(KOTLER, 2000, p. 34)
Negociação
Negociação é um negócio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 18).
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. - De acordo com a definição proposta por Cohen, a informação passa a ter um papel estratégico na negociação. A maneira mais corriqueira de influenciar as pessoas se dá por meio da comunicação.
 Interatividade
“Negociação é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido” (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, p. 3). 
Segundo os autores, para que esse tipo de movimento aconteça, serão necessárias algumas atitudes, qual das atitudes abaixo está correta?
a) Compromisso.
b) Raciocínio lógico.
c) Esperteza.
d) As respostas A e B estão corretas.
e) As respostas B e C estão corretas.
Técnicas de Negociação
Do ponto de vista da estratégia, é importante se pensar sobre as ações que serão desenvolvidas durante a negociação – Planejamento.
O planejamento da negociação deverá prever quatro questões fundamentais:
1. Quais são os objetivos tangíveis pretendidos?
2. Quais são os objetivos emocionais e simbólicos envolvidos no processo?
3. Quais são os resultados esperados?
4. Quais os impactos previstos e desejados nos relacionamentos interpessoais?
Técnicas de Negociação
A partir dessa premissa, podemos afirmar que há dois tipos de negociadores: os convencionais e os estratégicos. A diferença entre eles é que os negociadores estratégicos são doutrinados a utilizarem regras especificas que se aplicam ao processo de negociação, e a primeira delas e priorizar espaço de tempo para pensar antecipadamente sobre as possibilidades de ação durante a negociação. A análise prévia é considerada um fator fundamental para a escolha da estratégia a ser aplicada em determinada negociação.
Técnicas de Negociação
De acordo com Tzu (2006, p. 20), “se quisermos que a glória e o sucesso acompanhem nossas armas, jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina, o tempo, o espaço, a disciplina e o comando”.
Técnicas de Negociação
Doutrina
A doutrina diz respeito ao uso de método, a forma, a música, ao ritmo, ao uso da experiência. Está diretamente relacionada com a disciplina.
Nas negociações há estratégias, táticas e exercícios. Pratique!
Técnicas de Negociação
Tempo
O tempo trata do momento exato de enfrentar uma situação. 
Há pessoas que não conseguem controlar a emoção e acabam tentando resolver um problema em um momento inoportuno.
É óbvio que o resultado não será satisfatório, e quase sempre a situação acaba piorando.
Técnicas de Negociação
Espaço
O espaço favorece a melhor perspectiva e pode minar totalmente a perspectiva de bons resultados em uma negociação. 
De acordo com Tzu (2006, p. 56), “uma das tarefas essenciais que deves realizar antes do combate é escolher criteriosamente o terreno do campo de batalha. Para isso, é preciso agir rápido. Não permitas que o inimigo tome a dianteira”.
Técnicas de Negociação
Disciplina
A disciplina é aliada daquele que negocia, pois mantém a fidelidade à estratégia e impede a improvisação desajeitada, que pode colocar tudo a perder.
Técnicas de Negociação
Comando
O comando é originado das diretrizes emanadas de militares superiores. Nesse sentido,
observamos o comando nos exércitos e fazemos a extração paralela para a organização, como seguem:
respeitar a hierarquia presente;
 acatar ordens diretas;
informações estratégicas devem ser fragmentadas no nível tático;
as regras devem ser observadas e respeitadas;
os comandados necessitarão de rigor e flexibilidade, porem estes precisam ser colocados com clareza e firmeza.
Técnicas de Negociação
No processo de negociação, o uso da técnica não é uma garantia, mas sim o aumento da probabilidade.
Etapas das Técnicas de Negociação
Em negociações, a principal técnica é agir sistematicamente de acordo com o processo de negociação que, para Langdon (2009), consiste em cinco etapas:
Etapa 1 - Preparar-se: definir a negociação, visar ao sucesso, usar agentes com eficácia e desenvolver habilidades relacionadas.
Etapa 2 - Planejar a negociação: concordar em negociar, negociar de maneira positiva, reunir informações, seguir o processo de negociação, definir objetivos próprios, conhecer os objetivos do oponente, pensar nas concessões, planejar a estratégia.
Etapas das Técnicas de Negociação
Etapa 3 - Organizar a reunião: organizar a agenda, ensaiar a negociação, comunicar-se com eficácia, explorar o ambiente, concordar com as questões.
Etapa 4 - Conduzir a negociação: fazer e receber propostas, usar pacotes de questões, negociar com a equipe, fazer concessões, identificar artifícios.
Etapa 5 - Administrar a conclusão: melhorar a posição já obtida, enfraquecer a posição do oponente, concluir a negociação, executar o acordo.
Etapas das Técnicas de Negociação
Fisher e Ury (1985, p. 9) estabelecem uma relação de etapas para a negociação e denominaram esse método de negociação baseada em princípios, que passa por três
etapas: análise, planejamento e discussão.
Livro texto: págs 19 a 22.
Técnicas de Negociação
O ápice da negociação é o acordo!
As pessoas negociam quase o tempo todo, seja consciente ou inconscientemente, embora poucas delas chegam ao ápice da negociação: o acordo.
 Interatividade
Escolher criteriosamenteo terreno do campo de batalha. 
Essa frase se relaciona com qual dos fatores essenciais para a negociação?
a) O dogma. 
b) A obediência. 
c) A doutrina.
d) O poder.
e) O espaço.
O tripé da negociação 
Sempre que houver a oportunidade para acontecer uma negociação, também haverá três variáveis envolvidas: tempo, informação e poder.
Poder
Tempo 
Informação
O tripé da negociação
Tempo
Para a negociação, o tempo e um fator de impacto importante. A negociação deve ser detalhadamente analisada para que se verifique como o tempo pode afetá‑la. 
O tempo funciona como um ponto de referencia para prognósticos de como o negócio evoluirá.
Não podemos esquecer que os prazos-limites das negociações são estipulados de acordo com as necessidades das partes.
O tripé da negociação
Tempo
Informação;
Planejamento/preparação;
Cumprimento da agenda;
Tempo suficiente/necessário para negociar até a chegada do acordo;
O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra parte?
O tripé da negociação
Tempo
Quando o prazo da negociação está para expirar, a rede de tensão aumenta. Com a pressão, o negociador tende a fazer maiores concessões para chegar a um acordo. Por causa disso, se o negociador não estiver bem‑preparado, o negócio tenderá a ser insatisfatório para pelo menos uma das partes.
Negociações derivadas de urgências ou imprevistos são uma restrição ao tempo e comprometem os resultados.
O tripé da negociação
Informação
A informação é valorosa em todos os tipos possíveis de negociação. 
Quanto mais precisa for, melhor, pois a informação está intimamente relacionada com o poder. Quanto mais se conhecer a necessidade do oponente, maiores serão o poder e o controle da negociação, ou seja, a informação impacta diretamente o curso da negociação.
Amplo conhecimento do que está sendo negociado – entender as necessidades e os interesses dos envolvidos
Perfil do negociador representante da outra parte
Stakeholders
Saber ouvir – entender as entrelinhas (estar atento aos fatos omitidos)
Comunicação – verbal e não verbal
O tripé da negociação
Informação
Utilize a sua rede de relacionamentos - Networking
Ouça!
Teste o seu entendimento - não fique com dúvidas
O tripé da negociação
Poder
O poder é o processo social que produz a capacidade de modificar o comportamento dos outros. Portanto, a dominação é um processo fundamental na sociedade humana. Para a organização, o poder é considerado o meio pelo qual conseguimos que indivíduos ou grupos realizem ações em prol de um objetivo.
O tripé da negociação
Poder
Weber propõe que o poder é composto por três variáveis:
Força – atrelado ao uso ou à ameaça de coerção
Autoridade – é a base de uma organização hierarquizada – uma fonte de poder legítima. Reconhecemos a autoridade como um direito preestabelecido para tomar e ordenar decisões.
Influência - é a capacidade de sugestionar as decisões e as ações dos outros, mudando o comportamento, ou seja, é a capacidade de direcionar as pessoas a realizarem uma ação diferente do que haviam planejado anteriormente ou que simplesmente desconheciam.
O tripé da negociação
Poder
As bases sociais do poder institucional são uma consequência dos tipos de autoridade descritos por Weber:
Poder da recompensa: e a capacidade de recompensar.
Poder legítimo: e fundamentado na autoridade legitima, aquela que foi eleita para uma posição.
Poder do especialista: esse poder e relativo ao conhecimento, a competência e a habilidade.
Poder de referência: possui esse poder aquele que tem carisma e passa a ser um modelo para os demais.
O tripé da negociação
Poder
No processo de negociação, o poder pode ser definido como a habilidade do negociador de influenciar o comportamento da outra parte, ou seja, a capacidade de impor seus objetivos/desejos sobre o outro, independente de sua resistência ou aceitação.
Os poderes podem ser subdivididos de acordo com sua origem:
Pessoal
Circunstancial
O tripé da negociação
	Poder	Característica	Surge através...
	Pessoal	São poderes exclusivos da pessoa	moralidade, atitude, persistência, capacidade persuasiva, aparência, vontade e motivação.
	Circunstancial	Enfocam questões da situação, isto é, o momento, o tipo da negociação e a influência do meio sobre ela. 
	do especialista em determinado assunto, da posição que ocupa na organização, da legitimidade, da concorrência, de investimento, de assumir risco, de recompensa, de punição, de barganha e da competência.
Imagine que você esta vendendo uma casa e acha que ela vale 100 mil reais. Você precisa de imediato de 80 mil reais para completar o pagamento da casa que acabou de comprar e onde já esta morando com sua família. Os 20 mil restantes vão ser usados para fazer melhorias. 
O não pagamento na data estipulada prevê uma multa e você não tem dinheiro em caixa nem como levantá-lo. Aliás, pressionado pela esposa, até já começou as obras! Faz tempo que você esta tentando vendê-la. 
Os interessados alegam que o terreno é pequeno e, por estar espremido entre duas mansões, não permite construir nada no mesmo padrão das outras duas. 
O máximo que um deles ofereceu foram 80 mil reais pagos em duas vezes. Isso não dá para quitar o pagamento da sua atual residência. 
Você recebeu nova proposta de um dos vizinhos. Ele pretende demolir a casa e construir uma quadra de tênis. A proposta foi a seguinte ― “Estou sabendo que você precisa de 80 mil reais esta semana para quitar a outra casa, ou vai pagar uma multa alta. Eu ofereço 80 mil reais. Pago amanhã de manhã. Fechado”? 
O perfil do negociador
Quando o objeto da negociação não tem valor para uma das partes, ninguém sequer negocia. 
Geralmente, o negociador é uma pessoa que age livremente, tem poder de decisão ou tem a procuração de quem detém este poder.
Em tribunais do trabalho, chama-se “preposto” aquele que representa o(s) proprietário(s) da empresa, e ele deverá aceitar ou recusar propostas e modificar valores e condições em genuínos e frequentes casos de negociação.
O perfil do negociador
Kotler (2000) relaciona as mais importantes habilidades para bons negociadores: 
Preparação; 
Planejamento; 
conhecimento do assunto; 
capacidade de pensar com clareza; 
capacidade de pensar rápido;
verbalização fácil;
ouvido atento;
julgamento e compreensão geral; 
Integridade; 
persuasão e 
paciência.
O perfil do negociador
Martinelli (2002) prefere atribuir a cada negociador uma classificação que permite seu autoconhecimento.
São quatro tipos, que se baseiam na desenvoltura e nos estímulos, elementos de extrema relevância para o desempenho.
Introvertido movido por estímulos internos.
Introvertido movido por estímulos externos.
Extrovertido movido por estímulos internos.
Extrovertido movido por estímulos externos.
O perfil do negociador
	Introvertido movido por estímulos internos	Normalmente responde mais aos estímulos internos do que externos; não revela muito a respeito de si e transmite poucos sinais de suas emoções. Joga mais para não perder do que para ganhar.
	Introvertido movido por estímulos externos	Responde mais aos estímulos externos; não se solta muito facilmente, mas pode atender a apelos – quando encontra um oponente extrovertido, costuma se soltar para se envolver mais na negociação. Mesmo sem motivos internos fortes, esse negociador pode ter bom nível de envolvimento e desempenho.
	Extrovertido movido por estímulos internos	Extrovertidos costumam conduzir as negociações, especialmente quando os oponentes são introvertidos; costumam fornecer mais facilmente os sinais a respeito de suas posições, o que pode oferecer vantagens à outra parte.
	Extrovertido movido por estímulos externo	É o mais expansivo de todos. É solto, extrovertido, comunicativo. Fornecem sinais referentes às suas posições, mas em compensação, são vistas mais integralmente, não sendo de nenhuma forma,” dissimuladas”. Costumam deixar o oponente muito à vontade e são condutoras das negociações, o que lhe garante valiosa vantagem.
O perfil donegociador
Gottschalk (apud MARTINELLI, 2002) apresenta outra classificação, que leva menos em consideração os aspectos internos porque se baseia nos elementos que transparecem e naquilo que pode ser notado nos trabalhos que o negociador conduz, ou seja, nas atitudes:
Estilo “dá e apoia”, orientação receptiva.
Estilo “toma e controla”, orientação exploradora.
Estilo “mantém e conserva”, orientação acumuladora.
Estilo “adapta e negocia”, orientação para trocas.
O perfil do negociador
	Dá e apoia – orientação receptiva	Tem como premissa básica, uma expectativa de altos padrões de desempenho (tanto no trabalho, quanto para si e para as outras pessoas a sua volta). A orientação é de uma postura idealista, focada na situação presente. Exerce liderança cooperativa, no qual os subordinados se sentam participantes das decisões.
	Toma e controla – orientação exploradora	A orientação básica desse estilo é caracterizada pelos objetivos e metas a serem alcançados. Move-se mais rapidamente do que a média das pessoas, uma vez que busca aproveitar sempre todas as oportunidades. Tem extrema agilidade em suas ações e lida bem sob pressão. Possui capacidade de trabalhar com várias coisas ao mesmo tempo.
	Mantem e conserva – orientação acumuladora	Esse estilo tem um ritmo mais lento e preocupa-se excessivamente com a qualidade do trabalho executado, não se preocupando muito com a quantidade realizada. Procura-se nortear pelas coisas concretas, estando sempre aberto à analise da lógica entre os dados e os fatos.
	Adapta e negocia – orientação para trocas	Esse estilo tem como característica principal a empatia, o que possibilita compreender as razões do seu oponente. Dá grande valor a uma convivência agradável, procurando ser bem aceito pelos grupos dos quais participa.
O perfil do negociador
Yung (apud MARTINELLI, 2002) aponta quatro perspectivas que, diferentemente das classificações anteriores têm mais foco no tipo de tática e no resultado a que o negociador visa:
Estilo restritivo
Estilo ardiloso
Estilo amigável
Estilo confrontador
O perfil do negociador
	Estilo Restritivo	Controlador e não cooperativo, esse estilo de negociador espera que as pessoas ajam em seu próprio interesse, da forma que for necessária. Os únicos resultados aceitáveis são a obtenção de um ganho ou uma vitória, in dependente do resultado do oponente.
	Estilo Ardiloso	“negociadores devem ser evitados ou mantidos a distância, pois representam uma fonte de aborrecimento. Desconsidera a negociação no nível pessoal e concentra-se em procedimentos e regras. Seu objetivo dominante é sobreviver a negociação, posteriormente, manter a sua posição/status e por fim, chegar a qualquer resultado.
	Estilo Amigável	Supõe de que os negociadores são, em geral, cooperativos e até simpáticos, sendo influenciados pelo bom espírito esportivo. O objetivo principal desse estilo é manter o relacionamento com o negociador, independentemente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou não.
	Estilo Confrontador	Confiança e controle são palavras de ordem para esse estilo, uma vez, que ele acredita que os negociadores procuram a equidade – pessoas irão colaborar, em vez de obstruir. Seu principal objetivo é o melhor acordo global nas circunstâncias dadas – acordo com forte apoio de mérito e do compromisso mútuo para ser aprovado.
O perfil do negociador
Para Casse (1995, p.60 apud WOLLENHAUPT, [S.D.]) são quatro os papéis que podem ser representados pelos negociadores:
Negociador efetivo
Negociador analítico
Negociador relativo
Negociador intuitivo
O perfil do negociador
	Negociador efetivo 
Conhece detalhadamente a informação relativa à negociação.	Características:
documenta todo o processo;
faz perguntas realistas;
fornece informações complementares;
certifica‑se de que os pontos fundamentais foram abordados;
geralmente, são insensíveis as reações emocionais;
pode perder‑se nos próprios detalhes.
	Negociador analítico
Apresenta-se de maneira lógica e quer garantir que a estratégia esteja sendo corretamente implantada.	Características:
agenda e programa a reunião;
estabelece as regras de negociação;
esclarece a racionalidade da sua posição;
verifica os impactos sobre o próprio grupo de negociação;
prepara eventuais adaptações;
pode perder a perspectiva dos negócios.
O perfil do negociador
	Negociador relativo 
Demonstra aptidão para os relacionamentos interpessoais.	Características:
mantém boas relações com as pessoas envolvidas na negociação;
dá importância as reações dos negociadores;
empenha‑se na construção da confiança mútua;
examina forças e fraquezas dos oponentes;
podem envolver‑se demasiadamente pelo lado humano e podem perder o foco da negociação.
	Negociador intuitivo
É criativo e propõe soluções inovadoras para a negociação.	Características:
enxerga opções potenciais para a negociação;
percebe os pontos essenciais da negociação;
examina as implicações das propostas no futuro;
verifica o desdobramento da negociação;
pode não ser realista, é difícil de ser controlado por ser indisciplinado.
Para Andrade (2008), um bom negociador é proativo, resolve conflitos de forma cooperativa, comunica-se naturalmente, prepara-se de forma consistente, usa habitualmente sua percepção para entender os oponentes, negocia por princípios, sabe ouvir, concentra-se, cria opções de ganhos mútuos, gera confiança, é flexível, criativo, claro, transparente, cumpre o que é acordado, investiga a satisfação pós acordo, é ético e acredita nos negócios em que se envolve. 
Capacidade de negociação
Uma negociação costuma ser decidida nos pequenos detalhes
Cada negociação apresenta peculiaridades e traz sempre alguma situação nova. 
“somente as circunstâncias devem ditar a conduta...”
Não há negociador que possa se considerar pronto, sem mais necessidade de se desenvolver
O adjetivo mais associado a negociadores talentosos, é ser “persuasivo”. 
 A capacidade persuasiva compõe-se de três fatores:
Saber se expressar de maneira clara e objetiva;
Ter argumentos tais que a outra pessoa não consiga contestá-los;
Saber que a aceitação do ponto de vista pela outra pessoa deve satisfazer suas necessidades e desejos (MARTINELLI, 2006, P. 99)
Capacidade de negociação
Erros mais comuns ao negociar:
negociar contando apenas com a improvisação;
não preparar e não efetuar antecipadamente uma simulação;
não desenvolver a capacidade de se colocar na posição do oponente, ou seja, não ver a situação com os olhos do outro negociador;
fechar‑se para as opções possíveis;
acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e ou informação;
não procurar testar essas premissas, de forma que faça haver congruência entre nossas suposições e a realidade;
Capacidade de negociação
Erros mais comuns ao negociar (cont.):
confundir a versão com os fatos;
nunca verificar as informações pesquisadas anteriormente ao embate;
não ter comprometimento com os objetivos desejados;
estabelecer objetivos impossíveis;
correr risco inadvertidamente;
pensar que está absolutamente seguro de sua posição;
não saber lidar com a rede de tensão;
lidar com estresse com os elementos de maior vulto na negociação;
confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou ideias;
não separar as pessoas dos problemas;
Capacidade de negociação
Erros mais comuns ao negociar (cont.):
deixar‑se envolver por táticas que ferem o outro;
utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis;
não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos;
incentivar a polarização e os conflitos entre as partes.
Capacidade de negociação
O primeiro ponto a ser observado é a definição do problema – identificação clara dos objetivos
Separar as pessoas dos problemas
Concentrar-se nos interesses
Buscar alternativas de ganhos mútuos
Encontrar critérios objetivos
Um dos pontos de vista do planejamento da negociação é que ele se torna uma ação estratégica.
Planejamento da negociação
Quando se planeja uma negociação, é imprescindívelconsiderar dois aspectos para a elaboração de diferentes tipos de estratégia:
importância do relacionamento
Relevância do resultado
Cinco tipos básicos de estratégias possíveis em um processo de negociação:
Evitar
Acomodar
Competir
Colaborar
Comprometer
Planejamento da negociação
Acomodar
Perde-Ganha
Competir
Ganha-Perde
Colaborar
Ganha-Ganha
Evitar
Perde-Perde
Comprometer
(Separar as diferenças)
Importância do Relacionamento
Importância dos Resultados
Alta
Alta
Baixa
Baixa
INFORMAÇÕES
Pesquise informações sobre o oponente e sua empresa.
Investigue e tome conhecimento de quais são os interesses/as necessidades do seu oponente.
Liste as necessidades que você pode satisfazer para seu oponente.
Analise suas próprias necessidades. Existem necessidades reciprocas?
Avalie sua expectativa e seu conhecimento sobre quais produtos/serviços você pretende oferecer ou receber como solução.
Elabore sua primeira proposta detalhada, com preços, prazos de entrega e demais condições.
Reflita e estude quais perguntas precisam ser feitas para identificar as necessidades do oponente.
Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
INFORMAÇÕES
Elabore a melhor forma de oferecer a solução.
Pense sobre o local onde acontecerá a negociação. Você pode preparar o ambiente?
Mensure quais benefícios você pode oferecer ao oponente.
Organize os materiais de apresentação para consolidar a proposta.
Reflita e antecipe as possíveis resistências que podem surgir no processo de negociação.
Domine os limites da negociação. Saiba o quanto você pode ceder e conceder.
Faça um roteiro da agenda que deve ser discutida.
Analise os resultados desejados, o tipo de relacionamento e escolha da estratégia a ser usada.
Prepare‑se para as táticas do oponente.
Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
OBJETIVOS
Liste os objetivos tangíveis.
Reflita sobre os possíveis objetivos intangíveis e escreva‑os.
Observe se pode haver mais de um tipo de solução para os objetivos e determine a meta do que seria uma transação justa.
Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
MERCADO
Tomando como ponto de referência a concorrência, construa a argumentação sobre a oferta do produto ou serviço (você pode construir a relação de vantagem e desvantagem).
Analise quais são os pontos fortes do oponente.
Conheça o ponto mais frágil da sua posição.
Conheça todos os detalhes técnicos do seu produto ou serviço.
Liste as alternativas que você pode oferecer para contornar possíveis entraves.
Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
NEGOCIAÇÃO INTERNA
Liste as pessoas que você precisa e deve envolver no processo.
Organize quais assuntos devem ser negociados.
Reflita sobre objetivos e preocupações internas.
Determine quais concessões você está disposto a fazer para integralizar o apoio interno.
Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
NEGOCIAÇÃO POR TELEFONE
Roteiro para desenvolver um planejamento para negociação
Adie a negociação. 
Não se sinta na obrigação de negociar, você está despreparado. 
Diga que retorna a chamada em cinco minutos.
Procure evitar a negociação por telefone agendando uma reunião. Caso não seja possível:
monte um planejamento rápido;
reserve tempo;
faça um resumo e se ofereça para enviar ao seu interlocutor por e-mail.
Tempo
Distração
Má interpretação
É mais fácil receber um “não”
FATORES QUE AO TELEFONE PODEM PREJUDICAR A NEGOCIAÇÃO:
ALGUNS CUIDADOS REQUERIDOS AO NEGOCIAR POR TELEFONE:
seja objetivo, polido, utilize-se de bom senso no uso do tempo e preste atenção ao tom de voz, às palavras e “deixas” utilizadas pelo interlocutor. 
NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Negociação nas Organizações – Unidade II 
				jogo de forças antagônicas
Negociação nas organizações: 	importância de manter a ética nesse ambiente
 	conflituoso
				impactos da globalização nas negociações
Empresas têm realizado sistematicamente seus processos seletivos, incluindo entre as habilidade requeridas a capacidade de comunicação e destrezas voltadas à negociação. Negociar é condição essencial e extremamente relevante para a sobrevivência de um gestor/executivo.
As organizações são espaços políticos em que o conflito é inevitável. Chegar a um acordo é sempre um produto de boa vontade das partes envolvidas no processo. É um sinal de maturidade, pois a negociação não acaba no acordo, o qual é mais um laço na manutenção daquele relacionamento, por isso requer o convencimento de ambas as partes.
Negociação nas Organizações - Reuniões
Quanto ao desempenho profissional, os agentes negociadores são pressionados a fim de obter a maximização dos resultados e sofrem controle constantemente. É por isso que os ambientes organizacionais são, muitas vezes, extremamente tensos para as negociações.
REUNIÕES
As negociações organizacionais são normalmente conduzidas por mais de uma pessoa representando cada lado, o que culmina em uma reunião. 
A reunião é um evento que traz duas ou mais pessoas para a discussão de algum tema ou para a tomada de alguma decisão.
Negociação nas Organizações - Reuniões
Há muitas razões para se realizar reuniões, entre elas: 
aceitar as exposições dos participantes; 
obter o julgamento ou decisão do grupo; 
analisar ou solucionar problemas; 
conseguir a aceitação de uma ideia, programa ou decisão; 
alcançar objetivos de treinamento; 
reconsiderar posturas conflitantes; 
comunicar informações essenciais ao grupo;
obter rápidas reações;
Negociação nas Organizações - Reuniões
Há muitas razões para se realizar reuniões, entre elas – continuação:
aliviar a tensão ou insegurança, fornecendo as informações e o ponto de vista gerencial; 
certificar-se de que todos possuem o mesmo conhecimento sobre informações; 
reativar um projeto interrompido; 
demonstrar um produto ou sistema; 
gerar novas ideias ou conceitos. 
A reunião e a negociação
Para negociar não é indispensável que se realize alguma reunião. As alternativas para as reuniões, segundo Souza e Basco (1990, p.16), são: 
ação pessoal do executivo; 
 comunicação por escrito (geralmente um memorando); 
 conversações individuais por telefone; 
 conferências telefônicas.
O papel da variável “poder” no processo de negociação
Conceitualmente, poder, segundo Cohen (1980), diz respeito a uma maneira de ir de um lugar a outro. 
É a capacidade de forçar alguém a fazer algo que ele ou ela, de outra maneira, não faria. 
Por sua própria caracterização, esse conceito possui conotações negativas, pois implica um relacionamento dominante/dominado. 
Dessa forma, é importante entender a diferenciação dos tipos de poder. 
Poder pessoal
Poder circunstancial
Alguns tipos de poder:
 Concorrência
 Especialização
 Investimento
 Recompensa/punição
 Moralidade
 Persistência
 Capacidade persuasiva
 Atitude
A ética e a negociação
A ética e a negociação
O que entendemos por ética?
A palavra ética é de origem grega derivada de ethos, que diz respeito ao costume e aos hábitos dos homens, é relativo ao “modo de ser”, “comportamento”.
“Parte da Filosofia que trata de conduta humana, sob o ponto de vista do bem e do mal.”
“Estudo de juízos de apreciação referentes à conduta humana, do ponto de vista do bem e do mal.” 
“Conjunto de normas que norteiam a boa conduta do ser humano.”
“Conjunto de regras e normas definidas pelas próprias pessoas.”
A ética e a negociação
Para que haja bem-estar social, é definido um conjunto de valores que determinam os comportamentos aceitos. Esses valores norteadores são definidos por Daft (1991, p. 7) como “um código de princípios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo, com respeito ao que é certo ou errado”. Assim, a ética estabelece padrões sobre a boa ou a má conduta, seja no ambiente pessoal, seja no profissional.
 Ética
 Moral
 Legalidade
A ética e a negociação
É possível sempre sermos éticos?
Ética é o conjunto de valores e princípios queusamos para responder a três grandes questões da vida:
quero?
devo?
posso?
“Nem tudo que eu quero eu posso; nem tudo que eu posso eu devo; e nem tudo que eu devo eu quero.
Você tem paz de espírito quando aquilo que você quer é ao mesmo tempo o que você pode e o que você deve.”
Mario Sergio Cortella
A ética e a negociação
Existem fatores que despertam as preocupações com a prática da ética na sociedade; geralmente, os gatilhos estão relacionados com: 
necessidade de humanização; 
perigo de degradação moral; 
a globalização e a preservação da identidade cultural (promove integração social de diversos sistemas culturais); 
mudanças intensas na cultura organizacional; 
maiores exigências sociais em relação aos empresários; 
maior consciência de que o aumento da produtividade deve ser vinculado à elevação da qualidade de vida; 
incoerências entre os valores ambientais e as ações organizacionais.
A ética e a negociação
Lewicki (2002) desenvolveu uma matriz para analisar as possibilidades de comportamentos que podem ser empregados durante as negociações:
A ética e a negociação
A prática incessante da ética reforça a credibilidade e constrói relacionamentos de longo prazo. Essas relações são chamadas de relações de “confiança”. Para que a negociação transcorra de maneira mais calma, é necessário que o agente negociador demonstre transparência e credibilidade.
A ética e a negociação
ATIVIDADES:
Os miseráveis – Livro texto (pág. 55)
O caso de Marcelo – Acervo do Professor (PDF)