Qualidade - 3

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Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
Aula 3 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
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Conversa inicial 
Caros alunos, nesta aula, vamos estudar os temas: melhoria continua 
(Kaizen), a relação entre qualidade, produtividade e competitividade, o programa 
5 sensus (5S) e as ferramentas da qualidade dos mapas de processos e 
fluxogramas. 
Contextualizando 
Antes, a qualidade de produtos era obtida na inspeção final, gerando 
refugos e retrabalhos. Atualmente, tem-se plena consciência: qualidade e 
produtividade são dois pilares básicos para a competitividade, que pode ser 
vista como a capacidade de conservar ou ampliar a fatia de mercado para os 
produtos ou serviços de uma empresa, estando apta a enfrentar com sucesso a 
atuação dos concorrentes. 
O conceito de qualidade pode ser entendido de várias maneiras, tais como 
excelência, adequação ao uso e conformidade com as especificações, porém, 
pode ser associado ao ato de “fazer as coisas certas”, diretamente ligado à ideia 
de eficácia. O conceito de produtividade, por sua vez, admite diversas variantes 
do quociente resultados/insumos e pode ser associado ao ato de “fazer certo as 
coisas”, diretamente ligado à ideia de eficiência, ou bom uso dos recursos 
disponíveis. 
Existem as melhorias incrementais (Kaizen) Em geral, conseguidas por 
diversos métodos e técnicas, elas podem melhorar a produtividade e a 
competitividade. O uso de programas e ferramentas da qualidade farão com que 
se obtenha maiores produtividades e, por consequência, mais competitividade. 
Nesta aula, conheceremos algumas dessas metodologias que ajudarão 
na melhoria da inovação e da competitividade da empresa: o 5 sensu, o Kaizen, 
os mapas de processo e os fluxogramas. 
 
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Tema 1: Melhoria contínua (Kaizen) 
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Essa é a 
premissa básica da metodologia Kaizen. De origem japonesa, esta palavra 
significa “melhoria contínua”, seja no aspecto pessoal, familiar, social ou no 
trabalho. Muito mais que um método, Kaizen é considerado por muitos como 
uma filosofia. 
Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje! 
Origem 
Depois da Segunda Guerra Mundial, o Kaizen, foi implementado nas 
empresas japonesas como uma medida para reerguer o país devastado. O 
programa foi um sucesso, transformando a atividade econômica no Japão e 
fazendo do país uma das mais poderosas economias do mundo. Sucesso que 
levou o método e o termo Kaizen a se espalhar pelo mundo e se popularizar. 
Assim, no âmbito das organizações, o Kaizen é um sistema que irá 
melhorar a produtividade em todos os aspectos, além de baixar custos de 
produção. É uma busca de uma melhoria constante visando a qualidade total. 
Todo dia deve haver alguma melhora, o hoje deve ser sempre melhor que o 
ontem e o amanhã deve ser melhor que hoje. 
O professor japonês Masaaki Imai (1990) é o grande responsável por 
trazer o Kaizen para o ocidente. Especialmente depois do sucesso do seu livro 
Kaizen: a chave para o sucesso competitivo do Japão, em 1986, e da fundação 
do Kaizen Institute, na Suíça, em 1985. 
Fontes: Adaptado de Maximiano, 2012; Imai, 1990. 
Para Masaaki Imai (1990), é no local de trabalho ou gemba – palavra 
japonesa que tem o significado de “local real” – onde se criam os verdadeiros 
valores. Por isso, para o Kaisen, é fundamental que se alcance os resultados 
esperados. Além disso, todos os colaboradores da empresa devem estar 
comprometidos com o processo, e não somente o alto escalão. 
 
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Uma das características mais importantes do Kaizen é: os grandes 
resultados vêm de pequenas mudanças acumuladas ao longo do tempo. 
Fonte: Adaptado de Pereira, 2015. 
Objetivos da filosofia Kaizen 
A filosofia japonesa tem três elementos primordiais. São eles: o combate 
ao desperdício, o trabalho em equipe e o consenso no processo decisório. 
O combate ao desperdício ocorre em grande parte devido ao tamanho 
territorial do próprio Japão. Depois da Segunda Guerra Mundial, a escassez de 
recursos tornou-se dramática, provocando dificuldades que só foram 
amenizadas como resultado de um longo período de trabalho duro e metódico. 
Em toda organização japonesa, os trabalhadores são educados para usar o 
mínimo possível dos recursos que possuem. 
O trabalho em equipe já vem enraizado nos valores e hábitos japoneses 
desde os tempos feudais, que exerceram forte influência no trabalho dessa 
população. A vida familiar, a arquitetura residencial e a cultura do arroz, por 
exemplo, foram fatores que ajudaram a fortalecer a relação de interdependência 
entre as pessoas. 
O consenso no processo decisório é mais um reflexo do traço cultural 
japonês. A cultura do consenso dá ao nível hierárquico mais elevado a 
responsabilidade de estabelecer e manter a harmonia nas decisões. Com isso, 
o processo de decisão baseia-se mais no consenso em si do que na autoridade 
gerencial por trás dela. Basicamente, um gestor não precisa exercer autoridade 
em demasia, pois o subordinado sabe quem tem a tomada de decisão. 
Fonte: Kaizen..., 2014. 
Tema 2: Qualidade, produtividade e competitividade 
No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada aos 
volumes de produção. Com o aumento da competitividade, viu-se que a simples 
medição desses volumes não era suficiente para gerar ação, surgindo a medição 
 
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da produtividade que, até a Segunda Guerra Mundial, era entendida como a 
razão entre o volume produzido e o tempo gasto para a produção. 
Uma das formas mais simples de se definir produtividade é: a razão entre 
a saída ou o resultado de um processo e a entrada, que representa os recursos 
necessários à obtenção da saída. 
De outra forma: 
Produtividade = (saída/entrada) 
O resultado dessa pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” 
conseguimos obter para uma unidade de “entrada”. 
Algumas pessoas interpretam de maneira equivocada a equação da 
produtividade. À primeira vista podemos afirmar: para aumentarmos a 
produtividade, é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída 
mantendo a mesma quantidade de recursos ou, para uma mesma saída, 
diminuímos os recursos. Porém, quando colocamos como recursos as pessoas 
necessárias para a produção de um bem ou serviço, essa interpretação pode 
levar a alguns problemas, pois, em busca de alta produtividade, uma empresa 
pode exigir muito mais que os seus colaboradores podem suportar ou então 
simplesmente demiti-los para se fazer mais com menos. 
Outra interpretação errônea é a organização buscar a alta produtividade 
sem levar em conta a qualidade. De que adianta aumentar a quantidade de 
exigências de um colaborador se ele produzirá mais defeitos em consequência 
do aumento do esforço? 
Enfim, a produtividade não deve ser entendida somente como a razão 
entre resultados e recursos, mas sim de forma mais ampla, levando em conta 
todas as variáveis existentes nos processos, tendo em vista as necessidades de 
todas as partes interessadas no negócio, buscando melhorias e resultados 
relevantes para todos. 
 
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A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita com base no 
aumento da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida. Essa 
busca começa quando a organização decide pela introdução de um novo produto 
ou processo, passando pelas mãos dos engenheiros, que devem projetar um 
produto robusto e à prova de falhas, pelo estudo dos processos necessários à 
fabricação do produto ou à oferta do serviço, sem esquecer a seleção e 
qualificação dos fornecedores e o cuidado com a entrega,pós-venda e 
assistência técnica. 
O aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos 
níveis de produção. Ele está totalmente integrado ao conceito de qualidade total, 
levando a organização a buscar ganhos em todos os aspectos de suas 
operações. 
Não podemos nos esquecer do elemento principal para a busca do 
aumento da produtividade em qualquer organização: o elemento humano. São 
as pessoas e as atitudes que levam empresas a atingirem altos índices de 
produtividade. Processos, ferramentas e mecanismos de controle são elementos 
que devem servir somente apoio às pessoas. 
O modelo de gestão da qualidade visa atender prontamente aos requisitos 
da competitividade por meio da colocação de novos produtos e serviços, 
necessidade de oferecer produtos e serviços com alta qualidade e a custos 
relativamente baixos, tornando-os competitivos e com capacidade rápida de 
inovação. 
Quadro 2.1 – Competitividade, produtividade e qualidade 
Ferramentas Foco Objetivo 
Aprendizagem 
Trabalho em equipe 
Melhoria contínua Competitividade 
Planejamento 
Manutenção preventiva 
Eficiência e perdas 
Redução de custos Produtividade 
 
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Padrão técnico do processo 
Procedimentos operacionais 
Tempos e métodos 
Padronização Qualidade 
Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham 
juntos, estão interligados e interdependentes, pois a competitividade decorre da 
produtividade e esta da qualidade. 
Podemos afirmar que a sobrevivência da empresa depende da 
competitividade. Esta, por sua vez, da produtividade, que depende, finalmente, 
da qualidade, conforme nos mostra a figura a seguir. 
Figura 2.1 
 
Tema 3: Os 5 sensus (5S) 
O método 5S também é conhecido por outros nomes: housekeeping 
(pode-se traduzir por arrumação da casa) ou é também chamado de SOL 
(Segurança, Organização e Limpeza). 
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a Segunda Guerra 
Mundial, para combater a sujeira das fábricas. Foi formalmente lançado no Brasil 
em 1991 por meio Fundação Christiano Ottoni. No início de sua aplicação 
apenas os três primeiros "S" eram abordados, tendo sido incorporado depois o 
quarto e o quinto. 
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade (preferência do cliente)
Projeto perfeito|Fabricação Perfeita|Segurança do cliente|Assistência perfeita|Baixo custo
 
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Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas 
denominações. Porém, neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da 
seguinte maneira: 
 Senso de utilização 1ºS SEIRI 
 Senso de ordenação 2º. S SEITON 
 Senso de limpeza 3º. S SEISO 
 Senso de Padronização/Saúde 4º. S SEIKETSU 
 Senso de autodisciplina 5º. S SHITSUKE 
Objetivos 
O principal objetivo da técnica dos 5S é melhorar a qualidade de vida dos 
trabalhadores, diminuir os desperdícios, reduzir os custos e melhorar a 
produtividade da empresa. 
Senso de utilização 
Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações, dados necessários e desnecessários, descartando ou 
dando a devida destinação àquilo que não for útil ao exercício das atividades. 
No sentido mais amplo, o senso de utilização abrange outras dimensões. 
É preservar consigo apenas os sentimentos valiosos, como amor, amizade, 
sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando os negativos e 
criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência, apenas com 
sentimentos valiosos. 
Nessa fase, costuma-se usar a técnica do cartão vermelho (ou etiqueta 
vermelha): o grupo encarregado do trabalho vistoria o local e coloca cartões nas 
coisas que julga desnecessárias. Após um prazo determinado, as etiquetas são 
verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que não têm anotações de 
uso dentro do prazo estabelecido são retirados do local. 
 
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Senso de organização/arrumação 
Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para 
estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, 
informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, 
localização e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no 
seu devido lugar". Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a 
facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local 
de origem após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, entre outros. Na 
dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o 
seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não 
misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, 
serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as 
pessoas e não somente criticá-las. 
O objetivo dessa etapa é organizar os itens absolutamente necessários e 
identificar e colocar tudo em ordem, para que seja fácil localizá-los 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Algumas estratégias podem ser usadas nessa fase: utilização de rótulos, 
cores e painéis visíveis para facilitar a localização e identificação de itens. Um 
exemplo clássico é o painel com desenhos dos contornos das ferramentas. Uma 
simples olhada identifica a ferramenta que está faltando. 
Senso de limpeza 
Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para 
manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso), bem 
como manter dados e informações atualizados, para garantir a correta tomada 
de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato 
de "não sujar". Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de 
sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isso ocorra 
(bloqueio das causas). 
 
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No conceito amplo, ter senso de limpeza é procurar ser honesto ao 
expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a 
família, com os subordinados, com os vizinhos etc. 
Fonte: Adaptado de Aildefonso, 2016. 
Senso de saúde/asseio/padronização 
Ter senso de asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e 
mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter 
boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, 
restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e 
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 
Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável 
nas relações interpessoais sociais, familiares ou profissionais, cultivando um 
clima de respeito mútuo nas diversas relações. 
Para isso, é preciso estabelecer padrões que permitam avaliar se as três 
fases anteriores estão sendo cumpridas: todas as normas e padrões devem ser 
reunidos em manuais que garantam que os procedimentos sejam seguidos 
corretos e regularmente. 
Senso de autodisciplina 
Ter senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos, atender especificações escritas ou informais. 
Disciplina significa fazer coisas simples, como: 
 Ao sair, deixar tudo limpo e em ordem. 
 Devolver as coisas, no mínimo, nas mesmas condições em que as 
encontrou. 
 Reparar ou substituir qualquer coisa que você danifique ou quebre. 
 Reabastecer qualquer item que usar até o fim: sabonete, papel higiênico, 
papel da copiadora, gasolina, alimentos, bebidas etc. 
 
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 Colocar as coisas de volta aos lugares, para que os outros possam achá-
las. 
Tema 4: Mapas de processos 
Conceito deProcesso 
Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as 
necessidades e expectativas dos clientes externos e internos. 
Técnicas de Mapeamento do Processo 
Mapa de processo é uma maneira organizada de registrar todas as 
atividades executadas por uma pessoa e por uma máquina em uma estação de 
trabalho envolvendo um cliente ou materiais. As atividades são agrupadas em 
cinco categorias: 
Quadro 4.1 
 Operação 
 Espera 
 Armazenamento 
 Transporte 
 Inspeção 
O mapa de processo é uma técnica de mapeamento padronizada pela 
American Society of Mechanical Engineers (ASME), que originalmente foi 
publicado por Barnes em 1937, com o nome de Diagrama do fluxo do processo. 
 
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Mapa de Processo 
Exemplo: Aluno realizando um processo de matrícula em uma escola. 
Quadro 4.2 
Atividade 
 
 
 
 
Solicitação na secretaria x 
Preenche o formulário x 
Vai ao banco x 
Aguarda a fila do banco x 
Realiza o pagamento x 
Retorna x 
Entrega o comprovante x 
Confere a documentação x 
O foco que se dará será na melhoria dos processo e na satisfação do 
cliente, segue agora o processo com as melhorias: 
Quadro 4.3 – Eliminação da ida ao banco para pagamento e recebimento da 
matricula na própria escola 
 
 
 Atividade 
 
 
 
 
 
Solicitação na secretaria x 
Preenche o formulário x 
Realiza o pagamento x 
Confere a documentação x 
 
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Considerando a comparação antes e depois da melhoria realizada: 
Quadro 4.4 
 Atividade 1ª. forma (antes da 
melhoria) 
2ª. forma (depois da 
melhoria) 
Número de operações 04 03 
Número de esperas 01 0 
Número de armazenagens 0 0 
Número de inspeções 01 01 
Número de transportes 02 0 
Considerando agora o tempo e a distância percorrida, na 1ª forma antes 
das melhorias. 
Quadro 4.5 
 Atividade Tempo ( min) Distância ( m) 
1ª operação 5 1 
2ª operação 8 0 
3ª operação 6 3 
4ª operação 4 3 
Espera 22 - 
Inspeção 5 - 
1º transporte 12 400 
2º transporte 13 400 
TOTAL 65 804 
Considerando agora a 2ª forma depois das melhorias realizadas 
Quadro 4.6 
Atividade Tempo ( min) Distância ( m) 
1ª operação 5 1 
 
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2ª operação 8 0 
3ª operação 6 3 
Espera - - 
Inspeção 5 - 
1º transporte - - 
TOTAL 24 4 
Comparação: na melhoria de processo reduziu-se o tempo de 65 minutos 
para 24 minutos e a distância percorrida de 804 metros para somente 4 metros. 
Tema 5 – Fluxograma (blocos e ANSI)\ 
Define-se fluxograma como um método para descrever graficamente um 
processo existente – ou um novo processo proposto – usando símbolos simples 
– linhas e palavras – para apresentar graficamente as atividades e a sequência 
no processo (Harrington, 1993, p. 103). 
Ferramenta que representa através de símbolos, o fluxo ou a sequência 
de um processo ou trabalho realizado. 
Os símbolos têm por finalidade colocar em evidência: a origem, o 
processamento e o destino da informação. 
Possibilitam a visualização das etapas e das ocorrências observadas 
dentro de um processo; retratam uma situação de fato e procuram demonstrar 
como as coisas são realmente feitas. 
Tipos de fluxogramas 
Diagramas de blocos: são usados muitas vezes para definir um futuro 
fluxograma que consiga melhor detalhar as atividades. Segundo Arioli (1998, 
citado por Fridriczewski, 2012) são os mais simples para descrever as atividades 
do processo. “Normalmente são elaborados no início do processo de 
aperfeiçoamento para determinar e documentar a magnitude do mesmo [sic]” 
(Harrington, 1993, p. 105). São usadas formas gráficas como retângulos, círculos 
e setas para representar a ordem em que acontecem os processos produtivos. 
 
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Fluxograma padrão ANSI: normalmente, o diagrama de blocos é usado 
como ponto de partida. Em sequência, é usado o fluxograma padrão ANSI para 
detalhar as atividades. Conforme Harrington (1993, p. 116), “um fluxograma 
padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um processo, que excede 
aquela dada por um diagrama de blocos”. Cada tarefa estudada pode ser 
detalhada até um ponto em que o fluxograma torna-se [sic] parte do manual de 
treinamento dos funcionários. Para Harrington (1993), a elaboração do 
fluxograma detalhado só é feita quando o processo se aproxima de uma 
qualidade de padrão internacional, para assegurar que os aperfeiçoamentos não 
se deteriorem com o tempo. 
Fonte: Saidelles, 2014. 
Para que servem 
 Possibilitam a visualização das etapas e das ocorrências observadas 
dentro de um processo. 
 Retratam uma situação de fato e procuram demonstrar como as coisas 
são realmente feitas. 
 Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais (é preciso 
conhecer para melhorar). 
 Identificação de atividades críticas para o processo. 
 Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma 
visão do fluxo do processo. 
 Documentação do processo para análises futuras, adequação a normas 
e certificações. 
 Estudo para criação, alteração ou extinção de formulários. 
 Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos 
fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos. 
 Conforme ficam estabelecidas as rotinas dos processos. 
 
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Vantagens 
 Permitem verificar como conectam-se e relacionam-se os componentes 
de um sistema, facilitando a análise de eficácia. 
 Facilitam a localização das deficiências pela fácil visualização dos passos, 
transportes, operações, formulários etc. 
 Propiciam o entendimento de qualquer alteração que se proponha nos 
sistemas existentes pela clara visualização das modificações 
introduzidas. 
Roteiro para elaboração 
 COMUNICAÇÃO: as chefias envolvidas participam aos empregados a 
realização do trabalho e os seus objetivos. 
 COLETA DE DADOS: as informações devem ser fornecidas pelos 
próprios executores dos trabalhos, mediante a utilização de um roteiro de 
entrevista que poderá conter as seguintes questões: 
a. Cargo e nome? 
b. De quem recebe o trabalho? 
c. Em que consiste o trabalho? 
d. Para quem passa o trabalho após terminar sua parte? 
e. Quantas unidades de trabalho faz por dia? 
f. Quanto tempo gasta para realizar o seu trabalho? 
Se houver emissão de documentos, verificar o número de vias e o destino 
de cada uma para análise de seu fluxo. 
 FLUXOGRAMAÇÃO: escolher o tipo de fluxograma e elaborar rascunho. 
O fluxograma também chamado de diagrama lógico e de fluxo, definido como 
método para descrever graficamente um processo existente, usando símbolos 
simples, linhas e palavras. Tem como tipos: diagramas de blocos; fluxograma 
 
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padrão (ANSI). Se algo não ficou claro, ficou incompleto ou incoerente voltar aos 
entrevistados e: 
a. certificar-se da correção dos dados; 
b. colher informações adicionais; 
c. 3uvir opiniões dos executores dos serviços; 
d. fazer observação pessoal dos aspectos não claros ou incompletos. 
 ANÁLISE DO FLUXOGRAMA: com base no processo geral, examinar 
minuciosamente as diversas etapas indagando: 
a. Qual é a utilidade de cada etapa do processo? 
b. Haverá vantagem em se alterar a sequência das operações? 
c. As operações são executadas por pessoas adequadas às funções 
que ocupam? Elas têm treinamento suficiente para as técnicas 
utilizadas? 
d. Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente? 
e. Os formulários são adequados em número e vias e nos respectivos 
campos? 
 RELATÓRIO DE ANÁLISE: após o estudo e novo fluxograma, preparar 
um relatório.APRESENTAÇÃO DO TRABALHO: ao expor os métodos atuais e o 
propostos, a apresentação deve ser clara e objetiva. 
Tipos de fluxogramas 
Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação 
específica, os principais são: 
 Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo. 
 
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 O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), 
que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo. 
Diagramas de blocos 
É o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades realizadas 
sem diferencia-las por tipos. Ou seja: 
 Utiliza uma visualização rápida do processo. 
 Pode ser horizontal ou vertical. 
 Devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as atividades 
realizadas. 
Fluxograma padrão ANSI 
Um fluxograma padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um 
processo, que excede em muito aquele dado por um diagrama de blocos. Este, 
na verdade, é usado como ponto de partida. Já um fluxograma padrão é usado 
para detalhar as atividades dentro de cada bloco até o nível desejado do detalhe. 
Seguem os principais símbolos usados para se desenhar um Fluxograma 
ANSI: 
Figura 5.1 
 
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Fonte: Barbian, 2013. 
Figura 5.2 
 
Fonte: Barbian, 2013. 
Figura 5.3 
 
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Fonte: Barbian, 2013. 
Figura 5.4 
 
Fonte: Barbian, 2013. 
Nível de detalhamento 
Não existe uma regra para definir o nível de detalhamento que deve ser 
observado ou mantido ao longo do fluxograma. Geralmente, o ideal é que se 
construa um fluxograma macro, considerando um tipo de visão (por área, por 
departamento, por documento, por informação) e, posteriormente, por módulos, 
efetuar o detalhamento de cada um deles. 
 
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Síntese 
Concluímos aqui a nossa aula com a 3ª. rota de aprendizagem onde 
puderam conhecer temas importantes, tais como: 
 Programas Kaizen de melhoria contínua. 
 Inter-relações entre qualidade, produtividade e competitividade. 
 Os programas 5S. 
 Aplicar as ferramentas de mapas de processo e fluxogramas. 
 
 
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Referências 
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