Qualidade - 6

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Gestão da Qualidade - Ferramentas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 6 
 
 
 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
 
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Conversa inicial 
Caros alunos estamos iniciando a nossa sexta e última rota de aprendizagem 
e nela vamos poder conhecer a metodologia do SIX SIGMA para redução de 
oportunidades de defeitos, o BSC – Balanced Scorecard é o método que vai ajudar a 
implementar os objetivos estratégicos da empresa entre eles os programas de 
qualidade, os sistemas de medidas baseados em indicadores de desempenho. 
Estudaremos também sobre qualidade de produtos e qualidade de serviços 
estudando diferenciando-as. 
Contextualizando 
Há muitas décadas que a qualidade e seus conceitos já são trabalhados pelas 
organizações no desenvolvimento de seus produtos e serviços. 
Segundo Maria Esmeralda Ballestero-Alvarez, autora do livro “Administração da 
qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo”, a evolução da 
qualidade está dividida em cinco grandes preocupações, as quais surgem ao longo do tempo: 
na década de 1950, surge a preocupação com o controle do produto, em como fazer com que 
o produto final seguisse os padrões do projeto inicial; na década de 1960, a preocupação 
passa a ser com o atendimento ao uso deste produto pelo cliente, e mantém-se a preocupação 
com o controle do produto; em 1970, inicia-se a preocupação com os custos e surge o controle 
total da qualidade (qualidade praticada em toda a organização); em 1980, a preocupação é 
focada no desejo dos consumidores, aproximando as empresas de seu mercado consumidor 
e nos anos de 1990, são acentuadas as questões referentes ao quadro social, político, 
econômico e financeiro, e a qualidade passa a fazer parte da estratégia da organização. 
Ao longo dessa evolução foram surgindo diferentes metodologias para a Qualidade e algumas 
dessas como o six sigma e o BSC vamos estudar a seguir , também conheceremos a visão 
atual da qualidade de produtos e serviços. 
Fonte: Adaptado de Lima, 2016. 
 
 
 
 
 
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Tema 1: Six sigma 
A História do Six Sigma 
 
A Motorola desenvolveu um novo conceito e criou a METODOLOGIA SIX 
SIGMA que, associada à necessidade de uma mudança cultural, tem ajudado a 
companhia a atingir grandes resultados. 
 
A Metodologia: o que é exatamente o Six Sigma? 
 
Em sua forma mais fundamental, o Six Sigma é uma medida do número de 
defeitos em um processo ou operação específicos, por exemplo, um processo de 
fabricação usado para fazer uma peça específica. No Six Sigma, você não se 
preocupa com as peças defeituosas como um todo, mas com uma coisa chamada 
oportunidades de defeito. Uma oportunidade de defeito leva em conta três variáveis 
importantes: 
1. Todos os diferentes defeitos que ocorrem em uma peça montada. 
2. O número de lugares em que os defeitos podem ocorrer nessa peça. 
3. Todos os passos de produção que poderiam causar um ou mais desses 
defeitos na peça. 
 
Cálculos do Six Sigma 
 
Para dar significados aos números, os engenheiros da Motorola formularam 
uma escala para avaliar a qualidade de um processo baseado nos resultados desses 
defeitos. No topo da escala está o Six Sigma, que equivale a 3.4 DPMO (Defeitos por 
Milhão de Oportunidade) ou 99,9997% livre de defeitos. Em outras palavras, se você 
tem um processo funcionando com o Six Sigma, então, eliminou quase todos os 
defeitos, ou seja, o processo é quase perfeito. 
Six Sigma = 3,4 DPMO ou 99,99997 % livre de defeitos. 
Five Sigma = 233 DPMO, ou 99,98% livre de defeitos. 
Four Sigma = 6.210 DPMO, ou 99,4% livre de defeitos. 
Three Sigma = 66.807 DPMO, ou 93,3% livre de defeitos. 
 
 
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Two Sigma = 308.538 DPMO, ou 69,1% livre de defeitos. 
One Sigma = 691.462 DPMO, ou 30,9% livre de defeitos. 
Os cálculos estão baseados na curva normal ou curva do sino. 
 
Modelo DEMAIC 
 
A maioria das equipes Six Sigma utiliza o que ficou conhecido como modelo 
DMAIC de melhoria de processo. DMAIC significa: 
1. Definição de oportunidade. 
2. Medição de desempenho. 
3. Análise de oportunidade. 
4. Implementação de melhoria de desempenho. 
5. Controle de desempenho. 
 
Os cinco passos da metodologia Six Sigma (Método DMAIC) 
• Definir quem é o cliente. 
• Definir quais são seus requerimentos quanto aos produtos e serviços. 
• Definir quais são as suas expectativas. 
• Definir as fronteiras do projeto: O início e o fim do processo. 
• Definir o foco do projeto através do entendimento do fluxo de processo. 
 
Measure: Mensuração do desempenho do processo do negócio envolvido 
 
• Desenvolver o plano de coleta de dados relativo ao processo. 
• Coletar dados e determinar os tipos de erros que levam aos defeitos. 
• Utilizar a voz do cliente (VOC), voz do processo (VOP) e voz do acionista 
(VOS). 
• Certificar-se do correto foco do projeto. 
 
Analyze: Análise dos dados e o mapeamento para a identificação das causas-
raiz dos defeitos e das oportunidades de melhoria. 
 
• Identificar os gaps entre o desempenho atual e o desempenho esperado. 
 
 
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• Identificar fontes de variação. 
• Identificar e priorizar oportunidades de melhoria. 
Improve: Melhoramento do processo alvo através da criação de soluções 
preventivas para os problemas. 
• Criar soluções inovadoras por meio de análises e disciplina. 
• Priorizar melhorias. 
• Desenvolver e disseminar um plano de melhoria. 
Control: Implementação de ações corretivas e preventivas, controles de 
desempenho e de melhorias do processo 
• Implementar ações de melhoria. 
• Prevenir que o desempenho do processo melhorado volte ao desempenho 
pré-implementação. 
• Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano 
de monitoramento. 
• Requerer o desenvolvimento, documentação e implementação de um plano 
de controle. 
• Institucionalizar as melhorias através da modificação de sistemas e estruturas. 
Fonte: A metodologia..., 2016. 
Infraestrutura 
• Campeões e patrocinadores: os campeões no sistema Six Sigma são 
indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, entendem a ferramenta e 
estão comprometidos com seu sucesso. Os patrocinadores são os donos dos 
processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria Six 
Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis. 
• Master black-belt: é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. 
Os master black-belts são a liderança técnica do programa Six Sigma. Logo, precisam 
saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria 
matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. 
· Black-belt: os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com 
orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente 
envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. 
 
 
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· Green-belts: são os líderes de projetos Six Sigma capazes de formar e 
facilitar equipes e gerenciar os projetos desde a concepção até a conclusão. 
Fonte: Adaptado de Ayres, 2009. 
Tema 2: Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard surgiu de um estudo realizado por Robert Kaplan e 
David Norton desde 1990 no Instituto Nolan Norton e que foi publicado em 1992 na 
revista Harvard Business, sob o título: Measuring Perfomance in the Organizacion of 
the Future (Medindo Desempenho na Organização do Futuro). 
Por volta dos anos 1980, os tradicionais métodos de análise e avaliação de 
desempenho das empresas, baseados em indicadores financeiros começaram a ser 
questionados. O que se viu foi uma descrença na capacidade desses indicadores de 
retratar adequadamente o desempenho organizacional 
Foi nesse cenário que Kaplan e Norton aprimoraram os conceitos até então 
existentes e trouxeram a público, em 1992, o Balanced Scorecard. 
Fonte: Adaptado de Faria, 2006. 
 
 
 
Disso, surgem as chamadas perspectivas do BSC, conforme segue: 
O BSC estrutura a organização em quatro perspectivas. São elas:Financeira: trata da gestão de custos, de lucros e da aplicação. No setor 
público, é a gestão do orçamento. 
Cliente: identifica os segmentos de cliente onde quer competir e avalia o nível 
de atendimento e satisfação do cliente. No setor público, é o atendimento ao cidadão. 
Processos internos: mapeia e prioriza os processos mais importantes para 
atingir objetivos e metas do cliente e financeira. 
Aprendizado e crescimento: desenvolve a estratégia para o aprendizado e 
crescimento da equipe, para que se possa cumprir com os objetivos das outras 
perspectivas. 
 
 
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Fonte: Lima et al., 2004. 
Aplicação 
O desenho que segue mostra onde entra o balance scorecard no planejamento 
estratégico, ou seja, ele se agrega na fase de implementação, facilitando no 
desdobramento em planos e balançando as medidas de todos os planos pela criação 
de indicadores de desempenho adequados. 
Gráfico 2.1 – Gestão estratégica 
Quadro 2.1 – Balanced Scorecard (BSC): significado literal 
Balanced Equilibrado 
Scorecard Cartão de marcação 
Porque se implanta o Balance scorecard nas empresas, para que a 
metodologia é aplicada: 
Quadro 2.2 – Balanced Scorecard 
Balanced Scorecard 
Uma boa estratégia não basta 
Sua implementação é a chave 
9 entre 10 empresas falham na execução da estratégia 
Por quê? 
Concepção
Gestão do 
conhecimento
Formulação Implementação
Balanced 
Scorecard
Avaliação e 
reavaliação
 
 
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Porque não contam com um modelo de gestão que traduza a estratégia 
 Ação 
As quatro perspectivas do BSC 
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados de 
acordo com quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e crescimento, que representam as principais variáveis da 
organização que em equilíbrio, vão proporcionar aos gestores condições de planejar 
e controlar as ações estratégicas. 
 Perspectiva Financeira: corresponde aos aspectos financeiros da 
organização, aos impactos das decisões estratégicas nos indicadores e metas 
estabelecidas. 
 Perspectiva dos Clientes: relacionada à participação de mercado, à 
satisfação de clientes e à intensidade que cada unidade de negócio apresenta 
em termos de captação e retenção de clientes. 
 Perspectiva de Processos Internos: busca avaliar o grau de inovação nos 
processos de gestão da empresa e o nível de qualidade de suas operações. 
 Perspectiva de aprendizado e crescimento: corresponde à capacidade que 
a empresa possui para manter seu capital intelectual com elevado grau de 
motivação, satisfação interna e produtividade. 
Com base nas perspectivas podemos começar a desenvolver os mapas 
estratégicos da organização. Eles permitem visualizar os diferentes itens do BSC de 
uma organização, numa cadeia de causa e efeito que conecta os resultados 
almejados com os respectivos impulsionadores 
A seguir, representamos como se desenhamos mapas estratégicos, colocando 
o que deveremos fazer para atingirmos resultados em cada perspectiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gráfico 2.2 
 
Outros exemplos de mapas estratégicos de empresas: 
Gráfico 2.3 
 
 
 
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Tema 3: Indicadores de desempenho 
Para exemplificar o balanceamento de cada perspectiva com indicadores de 
desempenho, vamos considerar a perspectiva dos processos internos, conceituando 
inicialmente processo conforme aparece na tela abaixo: 
Para definir um processo, você precisa: 
 -Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; 
 -Detalhar o produto e identificar todos os clientes; 
 -Especificar os insumos e identificar os fornecedores; 
 -Estabelecer o diagrama de interação do processo; 
 -Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, 
 -Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. 
Gráfico 3.1 – Exemplos de indicadores para o processo, respectivamente: foco na 
unidade, foco na organização e foco no servidor 
 
Vamos considerar o processo: 
Nome: elaboração do Plano de Treinamento. 
Perspectiva: aprendizado e crescimento. 
Gestor: responsável pelo setor de desenvolvimento pessoal. 
Produtos: Plano de treinamento de unidades aprovado, definindo servidores 
que serão treinados, curso que serão ministrados e objetivos que serão alcançados. 
Clientes: toda a organização e todos os servidores. 
Insumos: missão, objetivos, metas e regimento de cada unidade, estrutura de 
carreira, cargos e funções, perfil dos servidores. 
Fornecedores: gestores das unidades e empresas fornecedoras de eventos 
de capacitação. 
 
Unidade 
organizacional
Participação
Custo total
Horas
treiandas
Organização
Retorno
Investimento
Servidor
Crescimento
Desempenho
 
 
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Gráfico 3.2 – Fluxograma do processo. 
 
O passo seguinte é a construção de indicadores. 
Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou 
seja, o que é importante no processo para o resultado final. 
No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: 
Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não 
Organização – Identificar custos e retorno; 
Servidor - Identificar presença, produtividade, crescimento. 
 Foco na unidade organizacional 
a. Indicador de custo do treinamento por unidade: indica o percentual do 
valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total 
de gastos da Organização. 
b. Indicador de horas treinadas por unidade: indica o percentual de horas 
de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total 
de horas treinadas da Organização. 
 Foco na organização 
a. Indicador de custo do treinamento: mede o percentual do custo total de 
todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da 
organização. 
 
 
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b. Indicador de retorno do investimento: mede a relação entre os 
benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de 
sua realização. 
 Foco no servidor 
a. Indicador de necessidades individuais: mede o grau de necessidade 
de cada competência para que o servidor esteja preparado para executar 
suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma 
estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com 
os do cargo e da unidade. 
b. Indicador do potencial do servidor: mede a partir do mapeamento das 
competências individuais, em quais unidades o Servidor poderia ser 
alocado ou que cargos poderia ocupar. 
Para construir um Indicador é preciso: 
 Nomear o indicador. 
 Definir seu objetivo. 
 Estabelecer sua periodicidade de cálculo. 
 Indicar o responsável pela geração e divulgação. 
 Definir sua fórmula de cálculo. 
 Indicar seu intervalo de validade. 
 Listar as variáveis que permitem o cálculo. 
 Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. 
Construção do Indicador: exemplo 1 
Indicador do Custo de Treinamento por Unidade 
Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. 
Periodicidade: anual. 
Responsável: gestores da unidade e de treinamento. 
Fórmula de cálculo: 
 
 
 
 
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Σ (CTs) / Vt * 100, onde: 
CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. 
Vt = Custo total do treinamento no período 
Intervalo de validade: 
 Ideal = de 0,80 a 1,00 (da média por unidade). 
 Unidade pouco treinada = Abaixo de 0,80. 
 Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20. 
Variáveis necessárias: 
 Nome da unidade. 
 Data de apuração dos dados. 
 Custo de treinamento por servidor. 
 Registro de curso feito por servidor. 
 Custo total do treinamento no período. 
Construção do indicador: exemplo 2 
Indicador do custo de treinamento 
Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos 
servidores. 
Periodicidade: anual. 
Responsável: gestor da unidade de treinamento e direção da organização. 
Fórmula de cálculo: 
Vt / LOA* 100, onde: 
Vt = Custo total do treinamento no período 
LOA = Dotação Orçamentária doperíodo. 
 
 
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Intervalo de validade: 
 Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida 
 Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida 
 Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida 
Variáveis necessárias: 
 Data da apuração. 
 Custo de cada treinamento realizado. 
 Loa do período. 
 Meta estabelecida. 
 
Quadro 3.1 – Apresentação do resultado em forma de planilha 
 Custo do 
treinamento 
Horas de 
treinamento 
Participação 
em treinamento 
Custo por 
servidor 
Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12 
Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45 
Unidade C 0,40 0,85 0,90 0,95 
Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02 
Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94 
 
Tema 4: Qualidade de produtos 
Percebe-se atualmente um expressivo movimento em busca da qualidade. 
As organizações têm de produzir produtos e serviços de qualidade, não mais 
como uma estratégia de diferenciação de mercado, mas como uma condição de 
preexistência. 
 
 
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Qualidade é claramente um assunto importante no desenvolvimento de 
produtos para fins empresariais. Mas qual o caminho para um produto de qualidade? 
Como atingir a qualidade do produto? Além de responder a estas perguntas, pretende-
se mostrar a importância dos processos para a geração de um produto, considerando 
três modalidades de qualidade: de produto, de processo e de projeto. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
Quadro 4.1 
Qualidade de projeto do produto 
Qualidade do produto 
Qualidade de projeto do processo 
Qualidade de conformação 
Qualidade dos serviços associados ao 
produto 
Fonte: Elaborado com base em Martins; Laugeni, 2005. 
 
O que é produto depende do ponto de vista de quem está observando, ou seja, se de 
um projetista, um administrador da produção ou um consumidor. Se de um lado os projetistas 
e administradores da produção estão mais preocupados com os aspectos técnicos do produto, 
de outro o consumidor tende a estar mais preocupado com a satisfação obtida com o produto 
A qualidade de um produto deve apresentar oito elementos: 
Características operacionais principais: todo produto deve apresentar bom 
desempenho relacionado às suas características. Por exemplo, um relógio deve marcar horas 
corretamente. 
Características operacionais adicionais: complementam o produto, tornando-o mais 
atrativo ou facilitando sua utilização. Por exemplo, televisor que proporciona acesso à internet. 
Confiabilidade: confiabilidade é a probabilidade de o produto não apresentar falhas 
durante um determinado período de tempo. Por exemplo, um produto que oferece garantia de 
2 anos, durante este período não poderá apresentar falhas, senão perderá sua confiabilidade. 
Conformidade: é a adequação às normas e especificações definidas na elaboração 
do projeto. É medida pela quantidade de defeitos que o processo de produção apresenta. 
Durabilidade: está relacionada com o tempo de duração do produto até a sua 
deterioração física. 
 
 
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Assistência técnica: está relacionada a maneira de como o cliente e o produto são 
tratados no momento de um reparo. Idas regulares a uma assistência técnica, preços altos 
cobrados pelo conserto, mau atendimento, são fatores negativos que refletem na imagem do 
produto. 
Estética: o produto deverá ser bonito (bem apresentável) e ao mesmo tempo 
apresentar qualidade. 
Qualidade percebida: está associada ao lançamento de novos produtos que terão 
associados a eles sua marca. Por exemplo, se uma conhecida marca de eletrodomésticos 
lançar um celular no mercado, os clientes associarão ao celular sua marca, ou seja, se o 
eletrodoméstico apresenta qualidade, o celular será confiável porque aquela marca é 
reconhecida pela qualidade apresentada. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
A avaliação da conformidade de um produto 
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de 
outubro de 2005 (ABNT, 2005), esta passou a ser a melhor forma para apresentação 
dos conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais da avaliação da 
conformidade. 
De acordo com essa norma, a avaliação da conformidade é a “demonstração 
de que requisitos especificados relativos a um produto são atendidos” (ABNT, 2005). 
Ela “é um processo sistematizado, com regras pré-estabelecidas, devidamente 
acompanhado e avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiança de que 
um produto, processo ou serviço, ou ainda um profissional, atende a requisitos pré-
estabelecidos por normas ou regulamentos, com o menor custo possível para a 
sociedade” (ABNT, 2005). 
A avaliação da conformidade, por um lado, assegura ao consumidor que o 
produto, processo ou serviço está de acordo com as normas ou regulamentos 
previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, principalmente, a 
saúde e a segurança do consumidor e a proteção do meio ambiente. De outro, aponta 
ao empresário as características técnicas que seu produto deve atender para se 
adequar às referidas normas ou regulamentos 
 
 
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Termos de avaliação da conformidade 
De acordo com a norma (ABNT, 2005): 
c. Amostragem: “fornecimento de uma amostra do objeto da avaliação da 
conformidade, de acordo com um procedimento”. 
d. Ensaio: “determinação de uma ou mais caraterísticas de um objeto de 
avaliação da conformidade, de acordo com um procedimento”. 
e. Inspeção: “exame de um projeto de produto, processo ou instalação e 
determinação de sua conformidade com requisitos específicos ou, com 
base no julgamento profissional, com requisitos gerais”. 
f. Auditoria: “processo sistemático, independente e documentado, para 
obter registros, afirmações de fatos ou outras informações pertinentes e 
avaliá-los de maneira objetiva para determinar a extensão na qual os 
requisitos especificados são atendidos”. 
Tema 5: Qualidade de serviços 
A qualidade de um serviço é percebida diferentemente da qualidade de um 
produto porque: 
 o serviço é intangível; 
 não pode ser armazenado; 
 não pode ser inspecionado; 
 não tem tempo médio de vida; 
 envolve relacionamento entre pessoas; 
 em geral, sua qualidade é subjetiva. 
Não podemos falar em serviço sem relacioná-lo a cliente, toda organização 
possui clientes internos e externos. Os clientes internos são os funcionários da 
organização, que utilizam resultados de processos criados por outros colaboradores 
da empresa, enquanto os clientes externos, são os que pagam pelo produto final, 
ambos são importantes e devem ser atendidos com qualidade. 
 
 
 
 
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Elementos da qualidade de um serviço 
 
Confiabilidade: prestar um serviço confiável ao cliente, por exemplo, quando 
contratar um prazo de entrega, esse terá que ser respeitado para que o serviço seja 
considerado confiável. 
Cortesia: ser gentil e paciente com o cliente, procurando entender suas 
necessidades. 
Comunicação: usar uma linguagem clara e acessível, simplificando a 
prestação do serviço. 
Capacidade para entender as necessidades dos clientes: colocar-se no 
lugar do cliente e procurar entender o que realmente ele precisa para atendimento de 
suas necessidades. 
Credibilidade: fazer com que o cliente acredite naquilo que está lhe 
oferecendo. 
Competência: apresentar competência, mostrando ser conhecedor do serviço 
prestado. 
Segurança: transmitir segurança ao cliente na prestação do serviço. 
Rapidez na resposta: sanar todas as dúvidas do cliente no momento em que 
for solicitado. 
Aspectos visíveis: percepção do serviço prestado, envolvendo vários aspectos 
que vão desde o vendedor e do local onde o serviço é prestado, até os aspectos 
sentidos pelo cliente na prestação do serviço. 
Todos esses elementos em conjunto, expressam o que os clientes esperam na 
prestação de um serviço, então surge uma nova dúvida, como medir a qualidade nos 
serviços? 
 
Medida da qualidade nos serviços 
 
1. Medidas objetivas: muitos elementos da qualidade de um serviço podem 
ser avaliados somente de maneira subjetiva, através da aplicação de questionárioscom perguntas que serão respondidas pelos clientes. Mas a empresa precisa 
estabelecer também medidas objetivas para verificar a qualidade, tais como: 
 
 
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 Tempo de resposta do serviço. 
 Tempo de execução. 
 Quantidade de reclamações dos clientes. 
 Solicitações por cliente. 
 Quantidade de erros. 
2. Indicador de qualidade: a empresa também deve procurar estabelecer um 
indicador de problemas apresentados por seus clientes e monitorá-lo ao longo do 
tempo. 
Ex.: Em um serviço de entrega de materiais realizado pelo almoxarifado, os 
clientes identificaram a seguinte situação: 
 Entrega de material errado. 
 Entrega na quantidade errada. 
 Entrega de material sujo ou sem condições de uso. 
 Entrega fora do prazo especificado. 
 Demora na entrega. 
 Material entregue sem identificação. 
 Descortesia na entrega. 
Desta forma, todos os problemas apresentados pelos clientes serão 
ponderados por meio da atribuição de pesos para cada um deles (de 0 a 100), sendo 
que as notas atribuídas a cada um dos quesitos deverão totalizar 100 pontos. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
Quadro 5.1 
Problemas Peso 
1. Entrega de material errado 30 
2. Entrega na quantidade errada 20 
3. Entrega de material sujo ou sem 
condições de uso 
20 
4. Entrega fora do prazo especificado 15 
5. Demora na entrega 5 
6. Material entregue sem identificação 5 
 
 
20 
7. Descortesia na entrega 5 
Total 100 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
Também poderá ser apontado o número de vezes que cada problema ocorreu, 
onde multiplicando-se o número de ocorrências pelo peso atribuído, teremos o índice 
de serviço. 
3. Itens em áreas administrativas: nas áreas administrativas, os itens mais 
relevantes para a medida da qualidade são: 
 Disponibilidade: grau de apoio que o fornecedor oferece ao cliente. 
 Atenciosidade: tempo de reação frente à solicitação do cliente. 
 Tempo de atendimento: prazo em que o serviço é realizado. 
 Completibilidade: nível de conclusão do serviço (total ou parcial). 
 Tecnicidade: grau de profissionalismo na relação com o cliente. 
Por meio de todos os aspectos apresentados, podemos medir a qualidade do 
serviço prestado e colocar em prática alguns aspectos que contribuirão para sua 
melhoria, eliminando desta forma a causa do problema e consequentemente, o grau 
de insatisfação apresentado pelos clientes. 
Fonte: Martins; Laugeni, 2005. 
 
Síntese 
Concluímos a sexta e última aula. Nela, estudamos a metodologia do SIX 
SIGMA, para reduzir oportunidades de defeitos. O BSC – Balanced Scorecard é um 
método que vai nos ajudar a implementar os objetivos estratégicos da empresa. Entre 
eles, os programas de qualidade, os sistemas de medidas baseados em indicadores 
de desempenho. 
Estudamos também sobre qualidade de produtos e qualidade de serviços, 
assuntos importantes que devemos conhecer em Gestão da Qualidade. 
 
 
 
 
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Referências 
A METODOLOGIA. SIX SIGMA BRASIL. Disponível em: 
<http://sixsigmabrasil.com.br/pag_metodologia.html>. Acesso em: 3 out. 2016. 
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO/IEC 1700: 
avaliação de conformidade – vocabulário e princípios gerais. Rio de Janeiro, 2005. 
AYRES, A. de P. S. Gestão de logística e operações. Curitiba: IESDE, 2009. 
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: 
Marques Saraiva, 1990. 
FARIA, C. Balanced Scorecard. InfoEscola, 2006. Disponível em: 
<http://www.infoescola.com/administracao_/balanced-scorecard/>. Acesso em: 3 out. 
2016. 
LIMA, A. C. C. et al. Da onda da gestão da qualidade a uma filosofia da 
qualidade da gestão: Balanced Scorecard promovendo mudanças. Revista 
Contabilidade Financeira, São Paulo, v. 15, p. 79-94, jun. 2004. Disponível em: 
<http://dx.doi.org/10.1590/S1519-70772004000400006>. Acesso em: 3 out. 2016. 
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: 
Saraiva, 2005. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 
2002. 
SELEME, R. Gestão da Qualidade e Ferramentas essenciais, Curitiba: 
InterSaberes, 2012.