Estratégias de Negociação - Apostila Completa A1

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ESTRATÉGIAS DE ESTRATÉGIAS DE 
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
Me. Marcia Mitie Durante Maemura
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Neste capítulo, você entenderá qual o motivo de a habilidade de negociar ser uma
parte fundamental em sua vida pessoal e pro�ssional, auxiliando-o a superar
diferentes obstáculos.
Para tanto, você deverá realizar algumas re�exões acerca de alguns pontos
fundamentais sobre o estudo da disciplina, como: por que a negociação depende de
alguns fatores para ser mais ou menos bem-sucedida? O que a negociação tem a ver
com con�itos? Quais são os componentes de uma negociação bem-sucedida?
Inicialmente, você entenderá qual é a função do conhecimento das três variáveis
básicas para o sucesso da negociação: o tempo, o poder e a informação.
Além disso, você compreenderá de quais formas o gestor deve se preparar para a
gestão de um con�ito (que, a�nal, é o elemento-chave desencadeante de uma
negociação). Assim, você entenderá o que e quais são os diferentes tipos de con�itos e
algumas estratégias de gerenciamento de con�itos indicadas por estudiosos da área.
No �m do capítulo, você saberá o que é a Inteligência Emocional (IE) e quais são os
motivos para o negociador treinar as habilidades concernentes a esta inteligência.
Verá, também, quais diferentes posturas as partes envolvidas podem assumir em um
con�ito e quais ações são mais ou menos recomendadas para solucioná-lo.
A partir dessas re�exões, você desfrutará de forma plena os conteúdos aqui
ministrados. Bons estudos!
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A negociação apresenta diversas de�nições ao longo do tempo, passando por aquelas
mais objetivas até as mais abrangentes, que incluem os diferentes posicionamentos
das partes nela envolvidas. Bazerman; Neale (1998, p.17) a citam como sendo “a
adoção das melhores decisões de forma racional, com a �nalidade de maximizar os
interesses das partes envolvidas em uma negociação”.
Até o começo da década de 1980, ela era relacionada a uma visão negativa por parte
do público em geral. Martinelli; Almeida (1997) observam que essa ideia estava
relacionada a alguma das partes nela envolvida para buscar “tirar vantagem” da
contraparte. Por isso mesmo, como destaca Martinelli (2002), as relações de negócio
eram caracterizadas por possuir curto prazo e resultados imediatos. Isso porque a
contraparte prejudicada di�cilmente buscaria novamente tratar de negócios com o
negociador que a ludibriou.
Posteriormente, com o avanço dos processos de negócios, ela passou a ser encarada
como uma forma de se construir uma relação de negócios de longo prazo, superando
NegociaçãoNegociação
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con�itos e pavimentando parcerias estratégicas de negócios (ACUFF, 1993;
BAZERMAN; NEALE, 1998). Martinelli (2002) relata que processos negociais passam
a ser vistos como processos de benefícios a ambas as partes envolvidas em uma
negociação (o chamado resultado “ganha-ganha”). Aqui, o autor descreve a existência
de interesse em manutenção de relacionamentos de ambas as partes da negociação
em atender suas próprias necessidades e da outra parte.
Martinelli; Almeida (1997, p. 58) destacam a importância de três ações para o sucesso
nas negociações. O quadro abaixo dá mais destaque a estas ações e seus
comportamentos característicos:
Maemura (2009) destaca que, atualmente, a visão amplamente divulgada por
estudiosos trata do compartilhamento de perdas e ganhos advindos de uma
negociação entre as partes. Não há, nesse novo cenário, possibilidade de ações de
caráter oportunista que possam, em longo prazo, prejudicar a relação estabelecida
Quadro 1 - Demonstração de quais são as possíveis ações de 
serem adotadas na busca pelo sucesso da negociação. 
Fonte: MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 58.
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entre as partes envolvidas. Luecke; Watkins (2003) observam que, hoje, as
negociações são encaradas sob um prisma ético. Para os autores, ela é um processo no
qual as partes envolvidas buscam atingir benefícios máximos, mas mediante a
integração de seus interesses e o atingimento de um acordo válido às partes – e não a
destruição da contraparte.
Maemura (2009) constata que a concepção primária da utilização da negociação
destaca a busca de resultados máximos às partes, ainda que uma parte saia
prejudicada. Complementarmente, Martinelli; Almeida (1997) re�etem que,
atualmente, a negociação busca servir à construção e ao fortalecimento de relações
de parceria entre as partes. A construção de um acordo que satisfaça a ambas as
partes é também denominada uma solução integrativa, por integrar e entender as
necessidades dos envolvidos o que, para Hampton (1991), é mais propensa a cessar
con�itos e auxiliar na continuidade do relacionamento entre as partes.
Nos próximos tópicos, entenderemos como soluções integrativas são construídas e
desenvolvidas. Isso porque entendemos que estratégias de negociação agressivas,
que visem apenas o benefício de uma das partes envolvidas no relacionamento
negocial, tendem a não ser sustentáveis em longo prazo, tampouco fomentarem um
relacionamento verdadeiramente positivo entre as partes.
Princípios e Parâmetros de Negociação
Andrade; Rovigati; Macedo (2004) constatam a existência de diversos princípios
norteadores da negociação, ou seja, a importância da conduta ética dos negociadores
envolvidos na questão a ser negociada. Segundo os autores (2004), para que a
negociação seja desenvolvida com sucesso e que existam mais chances de uma
solução integrativa ser encontrada, é fundamental que no processo negocial exista
um compromisso de que as partes agirão pautadas em comportamentos (ou
princípios) considerados socialmente éticos.
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Conceitualmente, segundo Moreira (1999), “ética nos negócios” signi�ca a referência
aos valores que apoiarão o processo de tomadas de decisão e comportamento de
empregados, gestores e líderes de uma empresa, e o autor propõe que esses valores
sejam direcionados ao bem comum.
Portanto, se por um lado a negociação precisa atender aos princípios éticos de
realização bastante especí�cos, de outro é necessário o estabelecimento de
parâmetros que justi�quem os motivos pelos quais a negociação está sendo
estabelecida.
No próximo item, compreenderemos melhor alguns parâmetros básicos existentes
em uma negociação.
Entendimento dos Princípios e Parâmetros
de Negociação
Iamin (2016) e Lewicki; Saunders; Barry (2014) observam que, além dos princípios
envolvidos em uma negociação, existem alguns parâmetros mínimos de
exequibilidade. Segundo os autores, temos os seguintes tópicos pertencentes a toda
negociação:
existem duas ou mais partes envolvidas na negociação;
há um con�ito de interesse entre as partes envolvidas na negociação, além
de franca disposição delas para buscar uma solução para esse con�ito;
tem ao menos uma tentativa de negociação, porque as partes acreditam
que podem in�uenciar a outra parte, com o intuito de obterem mais do que
lhes dispuseram originalmente;
ao menos inicialmente, as partes acreditam na possibilidade de se tentar
chegar a um acordo, ao invés de se estabelecer um con�ito aberto e a
ruptura de relações;
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as partes envolvidas em uma negociação esperam dar e receber e é
esperado que elas estejam pré- dispostas a modi�car suas posições iniciais.
Posteriormente, concessões podem ser realizadas ou até mesmo forçadas,
mas se espera, segundo Lewicki, Saunders e Barry (2014), que elas sejam
capazes de encontrar saídas criativas e que venham a atendê-las;
uma negociação bem-sucedida envolve o equilíbrio entre fatores
considerados tangíveis (como o preço) e intangíveis (como os fatores
psicológicos das partes envolvidos na negociação).
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reflita
Re�ita
Andrade (2017) traz uma situação na qual o professor de uma
escola trouxe para seus alunos um exemplo: uma cidade havia
sofrido um acidente industrial. Toda a sua água foi contaminada e
sua população corria risco de vida. O antídoto para salvá-los só
poderia ser extraído da casca de uma laranja especí�ca (a Ugli), da
qual apenas um único produtor dispunha. Em uma cidade próxima,
outro acidente industrial matou milhares de pessoas e deixou outras
tantas gravemente doentes por causa do vazamento de um agente
tóxico. O  único remédio capaz de curar os enfermos era feito à base
do suco da mesma laranja rara. E, é óbvio, não havia laranja
su�ciente para todo mundo.
A classe foi dividida em três grupos: um representando os
produtores da laranja rara e os outros dois representando seus
potenciais compradores. Surgiram modelos matemáticos
superso�sticados para concluir se a vida de um valia mais que a dos
outros, cálculos para tentar repartir as laranjas de forma justa,
teorias sobre formação de preços, dentre outras técnicas.
Horas depois, o professor sentenciou: “Vocês são muito
incompetentes. Se tivessem lido o problema com a mente aberta,
teriam visto que era fácil resolvê-lo. A solução não era mutuamente
excludente: um grupo precisava da casca da laranja, o outro do suco.
Dava para vocês terem compartilhado as frutas e ainda dividido o
seu custo”.
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Além dos fatores que citamos anteriormente, Robbins (2009) destaca o fator
interdependência (ou seja, ambas as partes se interessarem pelo mesmo fator,
possuírem tal atributo e estarem diretamente relacionadas): ele faz com que exista
poder envolvido nesta relação. Discutiremos com mais profundidade esse fator no
tópico 1.3. Em suma, seria o seguinte: quanto maior a interdependência existente
entre as partes e mais equilibrados forem os seus objetivos, maior a chance do
atingimento de um acordo. Se, por outro lado, este equilíbrio não for mantido, maior é
o poder detido por este segundo agente sobre o primeiro.
Segundo a teoria clássica da negociação, esse desequilíbrio de poderes em uma
relação negocial seria su�ciente para a desestabilização da negociação e consequente
atingimento de benefícios mútuos. Lewicki; Hiam; Olander (1996) destacam, porém, a
crescente conscientização das partes envolvidas em uma negociação, de tal forma
que ações consideradas “predatórias” não mais teriam espaço em um espaço de
negócios atual e dinâmico, na qual todas as partes são interdependentes e
interconectadas.
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Antes de analisarmos a negociação, é de suma importância entendermos seu fator
originador: o con�ito. Assim, neste tópico, entenderemos o que ele é, como surge e
quais são os seus principais tipos, além de entendermos as diferentes formas de
gerenciá-lo quando ocorre. Como Thompson (2009) destaca, sem um con�ito a
necessidade de uma negociação é altamente questionável.
Thompson (2009) a�rma que o ser humano é motivado por diferentes necessidades,
que podem ser contrárias às necessidades de outras pessoas. Esse fator, relacionado à
existência intrínseca de relações interpessoais entre os seres humanos, fazem com
que con�itos existam desde a aurora dos tempos.
Em linhas gerais, como de�nem Fischer; Ury (2014), um con�ito é um embate, uma
divergência de opiniões. Pode, ainda, representar elementos opositores em uma
situação na qual as partes possuem interesses divergentes. Os autores destacam
ainda que ele existe quando há um movimento de ações e reações entre as partes,
caracterizado pela expressão de seus pontos de vista e suas necessidades. Hampton
Con�itos: O que São?Con�itos: O que São?
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(1991 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998) destaca que o con�ito tem início quando
uma parte percebe que a outra parte frustrará seus interesses.
Tradicionalmente, con�itos não são bem vistos pela sociedade, porque geralmente
aqueles televisionados e repassados por órgãos de notícias sofreram um processo de
escalonamento.
Veremos, nos tópicos seguintes, as diferentes visões do con�ito, bem como maneiras
proativas e positivas de gerenciá-lo.
Visão Sobre Con�itos
Em todo con�ito, como evidenciamos nas de�nições anteriores, existem interesses
das partes. O atingimento desses interesses precisa, necessariamente, ter algum grau
de interligação com alguma parte – a qual pode sinalizar um obstáculo ao atingimento
destes interesses.
De forma simpli�cada, partiremos para um exemplo: um funcionário deseja ser
promovido. Seu chefe, no entanto, entende que não se trata do momento mais
adequado para essa ação organizacional, pois o setor possui outros funcionários que
apresentam resultados um tanto inferiores, mas possuem mais tempo de casa.
Nessa situação, con�itos e insatisfações podem surgir, pois ocorre a frustração
ocasionada por interesses con�itantes. Existem, porém, elementos mediadores que
podem auxiliar o con�ito a ser solucionado, como outras che�as e parceiros de
trabalho do chefe oferecendo possibilidades de troca de tarefas e transferência ao
funcionário, para que ele tenha outras oportunidades de crescimento pro�ssional,
sem os dissabores de se entrar em con�ito com outros colaboradores que poderiam
se sentir “injustiçados”.
Veja, na �gura a seguir, o destaque sucinto da posição dos objetivos pretendidos pelas
partes à ação de um elemento mediador, que minimiza o con�ito vivenciado. 
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A rigor, como observam Martinelli; Almeida (1998) e Weeks (1992), o con�ito não é
negativo e nem positivo, depende das pessoas que estão envolvidas nele: assim, as
consequências podem ser tanto extremamente proveitosas à organização quanto
devastadoras. Weeks (1992) observa que essas interpretações dependem muito da
forma como as características dos con�itos são encaradas pelas pessoas nele
envolvidas. Segundo o autor (1992, p. 33-34):
Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percepções, necessidades,
valores, poder, desejos, objetivos, opiniões, e muitos outros componentes de
interações humanas. Dependendo da maneira com que lidamos com tais diferenças e
desacordos, o con�ito pode ser positivo ou negativo.
Robbins; Judge; Sobral (2011) descrevem três diferentes pontos de vista acerca dos
con�itos:
tradicional: trata de uma visão negativa sobre o con�ito, como algo danoso
e prejudicial ao crescimento da organização, em que existem causas
igualmente negativas (como erros, mau funcionamento e disfunção de
processos). Nesta visão, o con�ito deve ser evitado para o melhor
desenvolvimento da empresa, e os envolvidos devem ser suprimidos.
Figura 1 - Exemplo de surgimento do con�ito, destacando os pontos 
relatados no texto em relação às partes envolvidas. 
Fonte: Elaborada pela autora, 2018.
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Saraiva; Irigaray (2009) destacam que empresas desse ponto de vistaprovavelmente não solucionam con�itos e nem impedem o seu surgimento,
pelo contrário: correm o risco de, pela ausência de soluções, fomentar
con�itos ainda maiores, estimulando também o chamado “silenciamento”;
humanista (ou das “relações humanas”): neste contexto, o con�ito é visto
de forma positiva, como algo natural a um agrupamento de pessoas distintas
e até pelas diferenças individuais, não podendo ser eliminado. Os autores
(2011) destacam o grande potencial de crescimento e evolução grupal dado
pela superação de con�itos, dada a existência de uma possibilidade de
amadurecimento de ideias pela exposição a diversos pontos de vista. Por
esse amadurecimento, decisões originadas por con�itos em empresas
imbuídas de uma visão humanista tendem a maximizar o desempenho e os
resultados da incorporação;
interacionista: trata o con�ito como algo essencial ao desempenho de um
grupo verdadeiramente e�caz, que troca ideias, as discute e opta pelas
decisões que parecem ser a melhor opção, dentre as várias analisadas. Para
os autores (2011), con�itos levam à autocrítica, o que pode conduzir a
empresa e os seus funcionários a mudanças e inovações. Além disso,
estimulam a criatividade, porque incitam a busca de soluções que atendam
às necessidades de todos (ou, pelo menos, minimizem danos).
Weeks (1992) acrescenta que o alto grau da solução de con�itos acontece quando as
partes atingem, mediante negociação, uma solução que atenda às necessidades dos
envolvidos, de forma a possibilitar a obtenção de benefícios mútuos e o estreitamento
de relações entre as partes.
Gestão de Con�itos
Lewicki; Saunders; Barry (2014) consideram con�itos onipresentes, por ocorrerem
em todos os lugares e em todos os momentos. Para os autores, existem quatro
diferentes tipos de con�itos, os quais poderemos veri�car no quadro a seguir. 
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O conhecimento sobre essas diferentes formas de solução de con�itos apontadas no
quadro anterior podem ajudá-lo a identi�car qual a atual situação de um determinado
con�ito e, a partir dessa identi�cação, pensar em alternativas de solução. Por
exemplo: os con�itos constantes entre israelenses e palestinos. Claramente, é uma
situação de con�ito escalado, do tipo “intergrupo”, na qual ambas as partes já se
desentenderam tanto que o diálogo entre elas sem um mediador se torna impossível.
Daí a necessidade constante de outros países e mediadores intervirem em
negociações.
Entendimento da Gestão de Con�itos em
Negociação
Buscando entender e desenvolver técnicas de soluções de diferentes níveis de
con�itos, os pesquisadores Pruitt; Rubin (1986) desenvolveram uma estrutura
bidimensional, focada em dois principais fatores: o quanto as pessoas envolvidas em
Quadro 2 - Explicação quanto aos tipos de con�itos em relação ao seu nível de 
intensi�cação e o que acontece com os demais envolvidos na negociação. 
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.
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con�itos possuem interesses em seus próprios resultados (representados na
dimensão horizontal da �gura a seguir) e o interesse por resultados da outra parte
(representado no eixo vertical da �gura). Esses interesses, em ambos os casos, podem
ser classi�cados como altos, medianos ou nenhum. 
A dimensão vertical é denominada de “dimensão da cooperação”, e a horizontal é a
“dimensão da assertividade”. Lewicki; Saunders; Barry (2014) observam que, quanto
mais forte for a busca pelo atingimento de metas pessoais, maior a chance de as
estratégias desenvolvidas pelas partes se estabelecerem do lado direito do grá�co, ao
passo que, quanto mais fraca for a força para atingir os objetivos individuais, maior
será a chance de se desenvolverem estratégias localizadas à esquerda dele. 
Figura 2 - Demonstração visual de como funciona o modelo de inquietações duais de
Pruitt; 
Rubin (1986), em que estão dispostos os comportamentos dos negociadores. 
Fonte: LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014, p. 33.
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O grá�co desenvolvido por Pruitt; Rubin (1986) considera, também, os graus de
interesse e empatia desenvolvidos entre as partes envolvidas da negociação. Assim,
quanto mais forte for o interesse do negociador em auxiliar a outra parte, maior a
chance de as estratégias de gestão de con�itos desenvolvidas se situarem na parte
superior do grá�co.
Como destacam Lewicki; Saunders; Barry (2014), quanto menor a disposição em se
atender às necessidades da contraparte, maior a chance de as estratégias a serem
adotadas se situarem na parte inferior da �gura.
Esse modelo prevê cinco diferentes ações para a gestão de con�itos, as quais
descreveremos no quadro a seguir e mostramos na �gura anterior. 
saiba mais
Saiba mais
Para entender melhor como funcionam as
diferentes estratégias de gestão de con�itos e os
per�s comportamentais dos negociadores, assista
ao �lme Erin Brockovich – uma mulher de talento
(GRANT, 2000). Ao longo do �lme, é retratada
uma importante descoberta: a personagem
principal, Erin, descobre que uma grande
companhia vinha poluindo a água consumida por
uma cidade próxima – e que, por isso, seus
habitantes vinham adoecendo. É salutar destacar
a importância do conhecimento dos estilos
negociais ao assistir ao �lme: o estilo competitivo
demostrado por Erin versus a abordagem utilitária
de solução de problemas adotada pela empresa
investigada.
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Cabe destacarmos que cada estratégia de gestão de con�itos apresenta vantagens e
desvantagens, podendo ser mais ou menos apropriada ao tipo de con�ito no qual será
empregada.
Solução Integrativa
Como relatamos anteriormente, a abordagem atual da negociação trata da
construção de um processo que bene�cia ambas as partes, porque se acredita que
elas tenham mais vantagens ao estabelecer um relacionamento comercial baseado
em con�ança e ganhos mútuos. 
Quadro 3 - Demonstração de como funcionam as diferentes estratégias 
conhecidas para que aconteça a gestão de con�itos. 
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.
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Vasques (2014) destaca que, no cenário ultracompetitivo atual, é de suma
importância que as relações comerciais sejam mantidas dentro das maiores
regularidades e positividades possíveis. Segundo o autor, posturas agressivas e
antiéticas estabelecidas em negociações podem gerar comportamentos considerados
“revanchistas”, levando a posturas pessoais inadequadas por parte dos negociadores. 
saiba mais
Você o Conhece?
Um dos principais especialistas do tema
negociação e solução de con�itos é o antropólogo
William Ury, da Universidade de Harvard e
cofundador do Programa de Negociação de
Harvard. Muito atuante e consultor de vários
governos, nos últimos anos Ury vem se  dedicando
a causas humanitárias. Com sua experiência,
serve como consultor e mediador em diversos
con�itos internacionais, como os recentes
con�itos da Síria e os conturbados
acontecimentos no Afeganistão no início dos anos
2000 (PEROSA; MACHADO, 2012).
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Existem algumas dimensões que criam condições mais ou menos propícias para que
uma negociação tenha sucesso. Alguns autores destacam, por exemplo, a experiência
e a paciência dos negociadores envolvidos, outros a relevância dos negociadores
estarem atentos aos sinais não verbais emitidos pela outra parte. Já os (antigos)
manuais de negociação ensinavam algumas técnicas, como situar a mesa (oua
cadeira) de uma das partes da negociação acima ou abaixo da contraparte, para �ns de
intimidação, por exemplo.
Em uma abordagem contemporânea, são estabelecidos alguns critérios básicos para o
sucesso de uma negociação. Assim, são diversos os fatores que a compõem.
Donaldson (1999); Martinelli; Almeida (1998) e Monteiro (2006) destacam a
existência de três fatores principais: o tempo, o poder e a informação.
Neste tópico, compreenderemos como eles interferem signi�cativamente na
negociação.
Variáveis Básicas daVariáveis Básicas da
Negociação: Tempo, PoderNegociação: Tempo, Poder
e Informaçãoe Informação
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Tempo
Donaldson (1999) relata que, seja qual for o tipo de negociação, ela demanda um
tempo para ser realizada. Além disso, as partes envolvidas possuem um prazo
estabelecido para a conclusão da negociação e veri�cação de resultados obtidos
(ainda que não o declarem de forma imediata).
Mello (2003), por sua vez, destaca que o tempo é uma variável crucial a ser analisada
em uma negociação, visto que a sua má utilização pode originar resultados
desastrosos: independentemente de ser longo ou curto, o tempo disponível para uma
negociação é limitado e, por ter essa característica, a ciência do tempo disponível para
a solução de um problema pode constituir uma importante informação para ser
utilizada por uma das partes.
Bazerman; Neale (1998) e Cohen (2000) destacam dois pontos fundamentais
relacionados à utilização do tempo em uma negociação:
limites de tempo: Bazerman e Neale (1998) constatam que muitos acordos
são estabelecidos próximos ao prazo-limite estabelecido para o término da
negociação. Por isso, os autores recomendam paciência e uma postura
moderada ao se negociar, sem evidenciar sinais de pressa, com o intuito de
não se realizar concessões desnecessárias;
cuidado com informações cedidas: antes de se iniciar uma negociação, é
crucial entender as motivações da contraparte, para que o negociador tenha
ciência de possíveis usos da informação cedidas em negociações – e isso
inclui o tempo. Garbelini (2016) considera que é melhor manter sigilo
quanto aos prazos estabelecidos, pelo menos até que se tenha uma ciência
completa das intenções e dos objetivos das partes. 
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Fischer; Ury (2014) destacam que o tempo estabelecido não é, em absoluto,
de�nitivo. Por esse motivo, ao se incorrer em uma decisão inadequada pela aparente
“falta de tempo”, o negociador deve se questionar se é realmente imprescindível o
fechamento da negociação naquele momento ou se não poderia ser postergada para
um momento em que mais recursos (como a informação) estivessem disponíveis. Para
os autores, tais ações diminuem a probabilidade de negociações mal sucedidas.
Poder
A rigor, como destacam Martinelli; Almeida (1997), o poder não é nem negativo e nem
positivo: eles destacam, porém, a grande resistência apresentada por muitas pessoas
quando confrontadas com o tema. Assim, ditos populares como “o poder corrompe”
saiba mais
Saiba mais
É importante destacar que a utilização do tempo é
muito dependente de variáveis culturais, que
devem ser analisadas detidamente antes do início
da negociação. Como relatado no artigo “
Negotiating: the top ten ways that culture can affect
your negotiation” (SALACUSE,  2004)  alguns anos
atrás, a empresa americana Enron perdeu um
grande contrato na Índia por causa da aparente
pressa na condução dos negócios, o que foi
interpretada como uma conduta “desleixada” –
sendo que, na verdade, a empresa estava agindo
de acordo com seus preceitos de agilidade e
resultados, sem entender o motivo da recusa dos
indianos.
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são conhecidos e verbalizados em vários momentos, por diferentes pessoas, dando
sinais evidentes da conotação negativa popular do tema.
Como veremos, o poder, por si só, é a de�nição da in�uência de alguém sobre
terceiros, mas nada diz sobre a forma como tal poder é exercido junto a outras
pessoas.
Como destacam Robbins; Judge; Sobral (2011), ele é uma característica inata da
ascensão de líderes; portanto, é um processo natural, visto que o ser humano é um
animal social que convive em coletividade em grupos. Estes, segundo os autores,
possuem líderes, os quais, por sua vez, exercem poder sobre outras pessoas por
processos de in�uência social.
Thompson (2009) destaca o quão importante é se entender como funciona o poder
(mais ainda, suas diferenças) entre as partes envolvidas em uma negociação: mais do
que entender se o poder exercido em uma negociação é “positivo” ou “negativo”, é
importante se contatar que ele existe. Como fenômeno existente e inerente a uma
negociação, deve ser gerenciado da melhor forma possível pelas partes envolvidas.
Martinelli (2002) relata que, para alguém ser detentor de poder em uma negociação,
isso não é sinônimo de sucesso, porque, sem uma compatibilidade de objetivos, ele
pode ser anulado. Raiffa (1982) a�rma que o uso desmedido do poder pode trazer
consequências negativas não só à negociação, mas ao desempenho da empresa como
um todo.
DeYoung (s/d) diz que existe um fator comum que de�ne a “força” do poder exercido:
a dependência que outras pessoas têm do portador do poder. Para Bass (1990), o
poder está diretamente relacionado à necessidade, ou seja, quanto maior é a
necessidade, maior é a dependência.
Robbins (2009) descreve o poder como sendo uma dependência de uma pessoa em
relação à outra, classi�cando- a em três fatores.
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A importância que as pessoas dão a um determinado fator, por exemplo: a
sociedade humana se desenvolveu majoritariamente próxima a fontes
d’água pela importância deste líquido para a nossa vida.
A escassez: quanto maior a escassez de algo (e maior a importância deste
fator), maior o poder exercido por quem o possui Por exemplo, ainda falando
sobre a água: Malta e Kuwait importam 90% da água potável consumida pela
sua população, o que os caracterizam como dependentes de países
fornecedores de água, porque originalmente existe grande escassez desse
recurso na localidade. 
Não substituição: se o recurso puder ser substituído facilmente por outro,
menor é o poder deste fator em relação a outro. Por exemplo, em relação a
veículos: para um comprador que possui hoje R$ 40.000, tanto faz comprar
um carro da marca X ou Y. Ambos são equivalentes.
saiba mais
Saiba mais
O Brasil é país com maiores reservas de água doce
do mundo. Além disso, é um dos cinco principais
exportadores desse recurso a outros países. Para
saber mais a respeito, leia a reportagem “Brasil
exporta cerca de 112 trilhões de litros de água
doce por ano”  (LOBO, 2012).
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https://oglobo.globo.com/sociedade/ciencia/brasil-exporta-cerca-de-%20112-trilhoes-de-litros-de-agua-doce-por-ano-6045674
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Agora, voltando à questão da água: nada a substitui para a vida humana. Por isso, em
um futuro bastante próximo, países que possuem grandes reservas de água potável
terão vantagens em relação a outros menos providos.
Informação
Que informações são cruciais a qualquer situação vivenciada, isso é fato. Porém, como
observa Garbelini (2016), elas, em uma negociação, têm função crucial para o seu
sucesso. Como Cohen (2000) destaca, quanto maior o número de informações
demandadas, mais detalhado deve ser o planejamento da negociação e mais
cuidadosa deve ser a busca de dados sobre a contraparte envolvida na negociação.
Lewicki; Saunders; Barry (2014) relatam a importância de, antes de o negociador
buscar informação sobrea outra parte envolvida no con�ito, é imprescindível re�etir
sobre as suas próprias necessidades e seus objetivos esperados como frutos da
negociação a ser estabelecida. Após essa re�exão e constatações, deve estabelecer
quais informações deve buscar conhecer da outra parte envolvida e possíveis formas
de obtê-las.
Monteiro (2006) destaca a importância da pesquisa sobre a outra parte em
documentos, internet, revistas e jornais, por exemplo. Com isso, o negociador deve
montar um cenário acerca de possíveis reações esperadas da outra parte e quais suas
intenções declaradas e não declaradas na negociação.
Martinelli; Almeida (1997) constatam a importância de se atentar às informações
cedidas pela outra parte durante a negociação: é preciso ouvir atentamente o que é
colocado durante a negociação, buscando interpretar as entrelinhas e os comentários.
Além disso, o negociador deve estar atento a sinais não verbais que possam dar
maiores pistas das verdadeiras intenções da outra parte (as quais não são,
necessariamente, declaradas de imediato).
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Para que esse processo (chamado de “escuta ativa” pelos autores) aconteça, é preciso
existir a capacidade de escuta atenta, re�exão e raciocínio rápido durante ele e a
disposição das partes em oferecer esclarecimento das informações dadas. 
Allcott; Gentzkow (2017) destacam, porém, a importância de se ter certeza sobre as
fontes de informações consultadas. Para os autores, com o avanço da internet e a
ampla disseminação de informações em redes sociais e em dispositivos de conversa
mobile, muitas são as informações incorretas ou com fontes duvidosas repassadas. A
busca por informações verdadeiras é mais importante do que a quantidade de
informações levantadas, dada a sua relevância e possibilidade de ajuste real de
percepções sobre a outra parte.
Concluindo: a negociação tem como fatores básicos o tempo, o poder e a informação.
Quem souber fazer melhor uso destes fatores terá mais vantagens em negociações
estabelecidas. 
saiba mais
Saiba mais
Para entender melhor o impacto e as
consequências da divulgação de notícias falsas,
leia o texto “Justiça pode punir quem publicar fake
news em redes sociais nas eleições” (AMORIM,
2018), com destaque em quais são os potenciais
danos causados pela disseminação de notícias
falsas na rede, além de destacar ações para se
mitigar o problema.
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https://noticias.uol.com.br/politica/ultimas-noticias/2018/01/11/justica-eleitoral-pode-%20punir-quem-publicar-fake-news-em-redes-sociais.htm
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Lewicki, Saunders e Barry (2014) consideram que, em uma negociação, existem
relações entre os comportamentos nela envolvidos: é o que os autores denominam de
interdependência, por medir o quanto cada parte precisa uma da outra, sendo
considerada complexa. Ambas as partes sabem que in�uenciam e são in�uenciadas
pela outra, e esse ajuste mútuo entre as partes acontece ao longo de toda a
negociação e molda, em muitas medidas, o comportamento das partes envolvidas em
uma negociação.
Os autores relatam, ainda, que sem esse ajuste mútuo, uma negociação não apresenta
chances concretas de sucesso futuro pela ausência de interligações entre as partes
que justi�quem um comportamento minimamente civilizado. Trataremos no tópico a
seguir esses per�s de comportamentos.
Per�is de Comportamento
Comportamentos dasComportamentos das
Partes em umaPartes em uma
NegociaçãoNegociação
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Como vimos no quadro referente às estratégias de gestão de con�itos, são cinco os
diferentes per�s de gestão de con�itos listados pelos autores Lewicki; Saunders;
Barry (2014): competição, concessão, inação, solução de problemas e acordo.
Eles descrevem possíveis comportamentos em algumas situações, e cabe ao
negociador elevar as doses de automonitoramento para que a negociação seja bem-
sucedida.
Você sabe o que é o automonitoramento? É uma das cinco dimensões da chamada
Inteligência Emocional (IE), a qual, segundo Goleman (1995), é a capacidade de o ser
humano reconhecer e entender suas próprias emoções e dos outros, sabendo
controlá-las de acordo com o momento vivenciado.
Goleman (1995) lista as cinco principais dimensões da IE:
saiba mais
Saiba mais
Você sabe como desenvolver a IE? Ao contrário da
inteligência “clássica” (medida pelo Quociente de
Inteligência, ou QI, que é imutável), esta pode ser
desenvolvida. Para saber mais a respeito, leia o
artigo “Como desenvolver sua inteligência
emocional” 
(JACOMINO, 2015).
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autoconsciência: o indivíduo consegue identi�car o que está de fato
sentindo. Por exemplo: uma pessoa consegue perceber que sua irritação ao
longo do dia está relacionada ao fato de não ter almoçado, e não a alguém
especí�co;
automonitoramento: popularmente conhecido como autocontrole, é a
capacidade de o indivíduo gerenciar as próprias emoções, sabendo controlá-
las quando o momento se mostra inadequado. Por exemplo, uma criança
portadora de automonitoramento consegue, apesar da tristeza ao receber
uma nota baixa, não chorar em sala de aula;
automotivação: é a habilidade de o indivíduo conseguir manter motivadores
internos a despeito de eventuais di�culdades. Por exemplo: a despeito de
acordar muito cedo e de estar frio, o indivíduo automotivado consegue sair
de casa para correr, porque enxerga os benefícios de tal ação;
empatia: o indivíduo consegue identi�car os sentimentos de outras pessoas
e com elas se solidarizar. É uma habilidade muito demandada em
negociações, para que o negociador consiga identi�car de forma correta
quais são as motivações e necessidades reais da outra parte além das que ela
está relatando;
habilidades sociais: é a habilidade de o indivíduo se relacionar com outras
pessoas de diferentes tipos e per�s. Por exemplo, o indivíduo consegue se
comunicar de forma efetiva com crianças e também em uma sala de
reuniões, com clientes corporativos.
Como podemos perceber, é importantíssimo que o negociador possua o
desenvolvimento de IE para ter sucesso em sua atividade.
Entendimento dos Per�is de
Comportamento em Negociação
Lewicki; Saunders; Barry (2014) descrevem que, para cada estilo negocial, existe uma
recomendação de ação. Como vimos no item anterior, para identi�car qual estilo deve
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ser utilizado, é demandada uma percepção muito apurada da situação vivenciada.
Para esse intento, o desenvolvimento das diferentes dimensões da IE (notadamente o
automonitoramento e a empatia) são fundamentais.
Relacionaremos no quadro a seguir cada estilo de con�ito/negociação às situações em
que ele é recomendado.
Como podemos veri�car no quadro, são diversas as formas de darmos as tratativas
aos con�itos que poderão surgir. Cabe ao negociador, munido de seus conhecimentos,
entender quais são os melhores momentos de utilizá- las.
Quadro 4 - Explicação de quais são os estilos de tratamento de con�itos 
interpessoais e quando funcionam (ou seja, quando são apropriados ou não). 
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.
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conclusão
Conclusão
Estudamos tópicos fundamentais para a compreensão do que é uma negociação e no
queela consiste. Ademais, analisamos a origem de negociações (os con�itos), os
diferentes tipos de con�itos e os comportamentos preferenciais para cada situação
apresentada. Esperamos que, com o término deste capítulo, você se sinta competente
para identi�car variáveis básicas de uma negociação em um contexto prático.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
identi�car os princípios teóricos referentes ao desenvolvimento da
estratégia de negociação;
aplicar a gestão de con�itos em função das relações em negociação;
analisar o processo de gestão de con�itos, visando o aumento da e�ciência
nas negociações;
compreender quais são as três variáveis básicas de uma negociação (tempo,
poder e informação);
identi�car os princípios teóricos referentes aos per�s de comportamento
em negociação;
descrever a lógica dos per�s de comportamento em negociação.
referências
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