ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO - 2ª UNIDADE

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ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE 
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
Me. Marcia Mit ie Durante Maemura
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Para que uma negociação seja um sucesso, é fundamental que negociadores
tenham comportamentos e pensamentos focados no atingimento desse
intuito. A�nal, quando isso não acontece, os prejuízos desse fracasso tendem
a ser sentidos por toda a organização, de forma que o negociador, em
muitas circunstâncias, pode �car se perguntando: “por que �z isso?”.
Para evitar a chance de fracasso, muitos especialistas recomendam que as
negociações sejam precedidas de um cuidadoso planejamento, com vistas a
garantir que elas tenham mais sucesso pela previsão e pelo planejamento de
como ocorrerão.
É sobre essa temática que nos debruçaremos neste capítulo. Aqui,
entenderemos quais são as diferentes habilidades demandadas aos
negociadores, a sua aplicação em papéis a serem assumidos em uma
negociação e, por �m, as ações relacionadas ao estilo de cada negociador em
uma negociação (lembrando sempre que o negociador deve, a todo
momento, ajustar comportamentos e ações ao contexto vivenciado).
Além disso, entenderemos como uma negociação é planejada, como seus
objetivos são estabelecidos e de que forma ela é avaliada. Também
analisaremos a questão ética envolvida em negociações (a�nal, compensa ou
não agir de forma oportunista em uma negociação?). Além de tudo,
avaliaremos os resultados de uma negociação – resultados nos quais ambas
as partes saem satisfeitas (ganha-ganha), apenas uma sai satisfeita (ganha-
perde) e o pior dos resultados possíveis, no qual ninguém sai satisfeito
(perde-perde).
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Vamos lá?
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Estilos negociais são, segundo Mello (2003), as diferentes formas pelas quais
o negociador elabora comportamentos para obter mais chances de sucesso
em uma negociação. Classicamente, o estilo negocial é uma combinação da
utilização de habilidades e papéis negociais.
Por habilidades, compreendemos como sendo a capacidade de executar
alguma ação e algumas necessariamente devem ser possuídas pelo
pro�ssional que for executar uma negociação. A�nal, um negociador que
não souber, por exemplo, entender diferentes situações e pontos de vista
não está apto a desenvolver uma negociação. Já os chamados papéis, tratam
de “personagens” assumidos pelo negociador ao estabelecer uma
negociação (lembrando sempre que ele representa algo ou alguém em uma
situação de negociação entre diferentes organizações).
Nos próximos itens, entenderemos o que são e como funcionam tais
conceitos.
Estilos NegociaisEstilos Negociais
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As habilidades do negociador
Antes de iniciarmos esta discussão, é preciso ter em mente que o negociador
busca o atingimento de seus próprios objetivos em uma negociação, de
forma a permitir que outras possíveis futuras negociações sejam
estabelecidas com a outra parte. Em situações organizacionais (como
relações de compra e venda), as partes representam suas organizações. Por
isso, é importante ter em vista que o indivíduo selecionado para conduzir
uma negociação deve ser alguém dotado de habilidades que o possibilitem
obter uma ampla compreensão do fato a ser negociado, os possíveis
objetivos de sua contraparte e as suas possíveis objeções. Para tanto, Katz
(1986) destaca a existência de três principais habilidades, que devem ser
possuídas tanto por líderes de organizações quanto por seus representantes
nomeados em negociações a serem estabelecidas com outros públicos:
habilidade técnica: conhecimento técnico do assunto em questão,
por exemplo: um negociador enviado para negociações que tratem
sobre aspectos estruturais de um edifício deve, obviamente,
entender profundamente dos aspectos técnicos relacionados à
construção de um edifício;
habilidade humana: o negociador selecionado para conduzir uma
negociação tem a capacidade de ouvir e entender o que a outra
parte deseja, sabendo se comunicar de forma bem-sucedida,
sinalizando de forma positiva essa compreensão. Por exemplo: uma
professora de jardim de infância deve ter conhecimento sobre as
formas preferenciais de conversar com crianças pequenas, para
dirimir eventuais con�itos que possam surgir entre os pequenos,
sabendo ouvir suas queixas e adotando decisões justas e e�cazes na
solução de con�itos;
habilidade conceitual: o negociador compreende não só o que é a
sua organização, mas também como funciona e quais os motivos
que a levaram negociar com outras partes. Além desse profundo
conhecimento dos motivos que o levaram a estar lá, o negociador
portador desta habilidade deve conhecer bem o mercado onde
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atua, seus concorrentes e as características principais de sua
contraparte. Trata-se de uma habilidade rara e desejada, fazendo
com que o negociador faça uso de alternativas negociais criativas,
consiga elaborar diagnósticos precisos de cenários e situações, além
de conseguir estruturar soluções que englobem de forma positiva
soluções para os con�itos discutidos, sendo o objetivo �nal de
incontáveis programas de formação de líderes e negociadores.
Tais habilidades, segundo Acu� (1993), são construídas pelo negociador ao
longo do tempo e quando ele estuda se expõe a diferentes per�s de públicos
e negociações, tendo, com isso, um processo efetivo de aprendizado e
evolução no tema.
Os papéis do negociador
Assim como a utilização do poder em negociações, estilos adotados por
negociadores em negociações possuem características importantes que
de�nem a sua utilização (ou a sua não utilização). Por exemplo: em uma
negociação baseada em parâmetros éticos, não é esperado que um
saiba mais
Saiba mais
Donald Trump, presidente eleito norte-americano, durante vários anos se
dedicou à redação  de livros sobre negociação e à mídia (como o seu famoso
programa O aprendiz e o concurso Miss Universo). Apesar dessas credenciais, o
famoso presidente não é conhecido por fazer uso de habilidades técnicas,
humanas ou conceituais – nem mesmo de desenvolver negociações satisfatórias
a todos os envolvidos. Para seus críticos, o principal problema relacionado à sua
forma de agir é acreditar saber de tudo, sem conhecer realmente muitos fatos
relevantes para  a tomada de decisão.
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negociador adote, de saída, um estilo agressivo e pouco colaborativo. Por
isso, alguns autores, como Shell (2001) e Pitcher (1997), destacam que o
negociador deve se portar de forma a atender às diferentes contingências
que podem existir no decorrer de uma negociação.
Mintzberg (2014), ao estudar os diferentes papéis assumidos por líderes em
negociações, constatou a existência de três deles. Podemos assumir que
esses papéis são, também, assumidos por negociadores em situações nas
quais representam a empresa na qual trabalham.
Papel interpessoal: trata da função na qual o pro�ssional une e
integra as relações de pessoas dentro e fora da organização. Neste
papel, os pro�ssionais são:
símbolos da organização – eles a representam �sicamente. Mais ou menos
como o �nado Steve Jobs representava o dinamismo da empresa Apple em
apresentações;
líderes – exercem in�uênciasobre as pessoas e situações com as quais têm
contato;
ligação – têm como responsabilidade estabelecer redes de comunicação e
relações entre seus colegas, superiores, subordinados e o meio externo à
organização.
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Papel informacional: trata da função de o negociador obter
informações do meio organizacional para o meio externo e vice-
versa. Nesta função, negociadores são vistos como:
monitores – controlam informações e situações ocorridas do lado
interno e externo da organização, �ltrando tais dados e utilizando
em momentos que julgar adequado;
disseminadores – disseminarão informações relevantes
internamente; porta-vozes – transmitirão seus interesses com
públicos externos.
Papel decisional: envolve a análise detalhada das situações, a
avaliação de riscos envolvidos em situações e, por �m, a tomada de
decisão. Neste papel, os negociadores são também:
empreendedores – por iniciarem e planejarem mudanças que
venham a ser bené�cas para a sua organização, eles podem
empreender novas ideias e acordos;
paci�cadores – buscarão solucionar con�itos e outras
externalidades que possam vir a prejudicar os acordos
estabelecidos em negociações;
gestores de recursos – deverão, ao longo da negociação, gerir o
tempo e os recursos disponíveis para que a negociação tenha
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Para entender melhor as diferentes formas pelas quais líderes exercem seus
diferentes papéis, procure ler o livro “Steve Jobs – a biogra�a” (ISSACSON, 2001).
Por meio de diversas entrevistas realizadas com pessoas que tiveram contato
com Jobs (além de várias com o próprio), o autor Walter Isaacson tece um
interessante per�l sobre como o pro�ssional assumiu diferentes papéis em
momentos diversos em sua carreira. Esses papéis, como você constatará, o
ajudaram a consolidar sua in�uência com diferentes públicos. Vale conferir!
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sucesso, além de estar atento à utilização destes recursos pelas
demais partes envolvidas no con�ito;
negociadores – por �m, Mintzberg (2014) descreve a importância de
eles agirem de fato como negociadores, ao estabelecerem diálogo
com atores con�itantes em um processo complexo (como sindicatos
e associações de clientes).
Para fecharmos o conceito de papéis e habilidades, reveremos alguns
pontos: negociadores, para serem de fato e�cientes e e�cazes, precisam
deter habilidades técnicas, humanas e conceituais, para que possam
compreender a complexidade das situações nas quais se veem envolvidos
em negociações. Assim, quanto mais complexa é a negociação, maior
também é a necessidade de a organização contar com negociadores que
possuam as três habilidades listadas por Katz (1986).
Além de habilidoso, o negociador deve se atentar aos diferentes papéis que
assumirá em uma negociação – essencialmente, por ser ele o representante
da empresa que o enviou. Por isso, é esperadíssimo que este líder,
possuindo habilidades técnicas, humanas e conceituais, tenha também
ciência de que exercerá papéis informacionais, interpessoais e decisionais
em uma negociação. Por isso, é importante que o pro�ssional tenha ciência
do quanto a sua conduta e competência serão avaliadas em uma
negociação.
Negociação e seus estilos na prática
Além de ser habilidoso e dotado de consciência quanto aos papéis que
assumirá em uma negociação, o pro�ssional deve se atentar a um estilo de
consulta a ser assumido em uma negociação. Este estilo negocial é adotado
quando o pro�ssional constatar algumas características especí�cas
presentes na negociação em si ou na sua contraparte, fazendo com que seu
estilo se ajuste à situação.
Constata-se, então, a relevância de o negociador ser dotado de habilidades
de autocontrole e motivação, sabendo ajustar comportamentos e
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sentimentos para a negociação a ser estabelecida.
Casse (1995 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998) identi�cou quatro diferentes
estilos a serem assumidos por pro�ssionais em negociações: efetivo,
analítico, relativo e intuitivo. O quadro a seguir lista as características deles.
E em quais situações tais estilos são mais apropriados? É o que veremos a
seguir.
Utilização de estilos negociais
Habilidades são imprescindíveis ao sucesso da negociação e para que o
negociador tenha, de fato, competências para conseguir se sobressair em
sua função. Além disso, diferentes papéis são dele esperados e, em função
destes, estilos diversos podem ser adotados na resolução de con�itos.
Quadro 1 - Demonstração de possíveis estilos negociais em diferentes tipos
de negociações estabelecidos.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de MARTINELLI; ALMEIDA, 1998.
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A resposta é: não. Chiavenato (1999) a�rma não existir “um único jeito
melhor” de se comportar ou obter resultados. Para o autor, diversos estilos
de negociação podem ser adotados, dependendo das circunstâncias nas
quais os fatos estão sendo sucedidos. Tendo essa constatação em vista, o
quadro a seguir relaciona diferentes estilos negociais a diversas situações de
con�ito.
Figura 1 - Ilustração de como estilos negociais inadequados podem di�cultar
o atingimento de acordos em negociações.
Fonte: Birgit Reitz-Hofmann, Shutterstock, 2018.
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Cabe destacarmos que os itens citados no quadro anterior dão como
exemplos negociações internas. Suas recomendações podem, também,
serem estendidas para fatores externos, envolvendo, inclusive, terceiros
neste processo.
Quadro 2 - Demonstração de possíveis estilos negociais em diferentes tipos
de con�itos.
Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de MARTINELLI; ALMEIDA, 1998;
LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014.
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Ao se constatar a existência de algum ponto a ser negociável, as partes
tendem a estruturar formas de negociar a situação. Existem, porém,
circunstâncias diversas que podem levar a organização a, por pressa, não
saber exatamente o que pretende em uma negociação. Por essa falta de
objetivos, os resultados obtidos em uma negociação podem não ser os que
são, de fato, necessitados pela empresa.
Por isso, como destaca Cohen (2000), sem objetivos claros e estabelecidos, o
negociador não tem um “norte”: não consegue saber de quais informações
precisa, quais as formas de lidar com diferentes per�s de negociação
envolvidos, não consegue estabelecer métodos de abordagem, não tem
ciência do que pode e o que não pode ceder... En�m, a ausência de objetivos
é uma grande temeridade para o sucesso de qualquer negociação. E, nessas
situações, cabe ao negociador buscar mais tempo para conseguir se
organizar e elaborar melhor as necessidades e os objetivos a serem
perseguidos em uma organização.
E de onde vêm os objetivos?
Objetivos das Partes emObjetivos das Partes em
NegociaçõesNegociações
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Luecke; Watkins (2003, p. 85) destacam alguns fatores-chave para a
elaboração de objetivos negociais:
Quais são as necessidades atuais da organização?
Em que medida tais necessidades dependem da contraparte com a
qual a negociação será estabelecida?
Que resultados a organização pretende ter com a negociação, em
um cenário ideal?
Qual é a previsão de resultados estimada pela organização?
Que fatores podemser negociáveis? O que pode ser utilizado para a
cessão de fatores desejados pela contraparte?
Segundo os autores, cada um dos tópicos listados deve ser observado pelo
negociador, em conjunto com seus superiores. Luecke; Watkins (2003)
destacam, ainda, a importância de a gestão estar atenta à negociação, dando
autonomia ao negociador que a representa, dentro de alguns limites pré-
acordados.
Planejamento de uma negociação
Um planejamento bem-sucedido, como pontuam Silva; Boaventura (2011),
não é obra de negociadores superexperientes que já nasceram com essa
habilidade. Pelo contrário: para os autores, o planejamento é fruto do receio
do fracasso. Por isso, negociadores (tanto os novatos quanto os mais
experientes) precisam focar adequadamente quais os aspectos deverão ser
planejados, para que a negociação �ua com mais sucesso.
A �gura a seguir descreve as três principais etapas no planejamento de uma
negociação, isto é, a sua preparação, a sua realização e os seus resultados
obtidos.
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Sobre a preparação: na verdade, trata-se da principal fase do
planejamento para a negociação. Weeks (1992) constata que a
preparação é um elemento crucial à negociação, por possibilitar a
antecipação de toda circunstância que possa vir a ocorrer e
prejudicar um possível acordo. Aqui são estabelecidos os objetivos a
serem atingidos em uma negociação (e se existe mesmo a
necessidade de se negociar com outros agentes). De�nidos os
objetivos e as possíveis contrapartes, o negociador deve procurar
informações sobre a outra parte envolvida: atividades exercidas,
resultados de ações passadas, estilos de negociação, utilização do
poder, impacto das ações da outra parte com outros agentes em
uma negociação etc. Nesta hora, como constata Mello (2003), o
negociador deve fazer uso de toda informação possível para compor
um cenário mental do seu oponente, identi�cando potenciais
oportunidades de negociação e possibilidades de acordos que
bene�ciem a ambas as partes. É nesta etapa que são também
realizados convites para a realização da negociação – os quais,
geralmente, vêm da parte demandante e devem vir acompanhados
de possíveis sugestões de data e local de realização da negociação.
Vale destacar que a �exibilidade, abertura e cordialidade são
Figura 2 - Processo de planejamento de ações em uma negociação.
Fonte: Elaborada pela autora, adaptado de LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996;
LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014; MARTINELLI; ALMEIDA, 1997; 1998;
DONALDSON, 1999; VASQUES, 2014.
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fundamentais para o estabelecimento de uma primeira impressão
positiva com a outra parte.
Sobre a realização: Thompson (2009) destaca a importância de os
negociadores procurarem, no início da negociação, estabelecer uma
conversa cordial e franca, com o intuito de “quebrar o gelo” de
qualquer situação inconveniente que possa ter surgido
anteriormente, além de aumentar a chance de existir empatia entre
as partes envolvidas no processo. É por esse motivo que Lewicki;
Saunders e Barry (2014) sugerem que, caso exista con�ito direto
entre as partes envolvidas no processo, que uma terceira pessoa
seja envolvida: para que as negociações não comecem já tensas.
Após a troca de formalidades iniciais, é esperado que as partes
apresentem os seus pontos de vista sobre a solução para o
problema apresentado. Nesse sentido, tanto as partes podem, de
imediato, apresentar as suas opiniões quanto “tatear” o terreno,
estando atentos aos objetivos declarados e não declarados de sua
contraparte, realizando ajustes quanto às suas próprias ações
(BAZERMAN; NEALE, 1998). Essa maior ou menor abertura depende
do tipo de negociação, da existência de precedentes que possam
in�uenciar o estilo do negociador e da característica pessoal dos
envolvidos. Após essa explanação, os negociadores se certi�carão,
de diferentes formas, que entenderam a proposta da contraparte,
avaliando as alternativas dispostas e chegando, en�m, a um possível
acordo. Cohen (2000) destaca que a variável “tempo” pode ser
utilizada contra e a favor do negociador – por isso, o negociador
nunca deve manifestar sinais de pressa para fechar o acordo,
evitando assim ser vítima de acordos insu�cientes para suas
necessidades. O autor destaca que o negociador pode solicitar mais
tempo para re�etir sobre os resultados da negociação, tanto pela
própria necessidade de re�exão quanto pela relativa falta de
autonomia a qual o negociador pode estar exposto (por exemplo, a
sua contraparte, ainda a ser apresentada, depender da autorização
de algum superior).
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Sobre os resultados: após a realização da negociação, é de se
esperar que os objetivos tenham sido atingidos e, com isso, que as
necessidades da organização tenham sido supridas. A�nal, como
destaca Iamin (2016), quando os objetivos da organização são
adequadamente estabelecidos e atingidos, a necessidade da
organização é, por ora, suspensa. Além da avaliação dos resultados
obtidos, Martinelli; Almeida (1998) destacam a importância de se
revisar todo o processo de negociação, avaliando eventuais falhas e
tomando medidas para que sejam corrigidas. Garbelini (2016)
destaca também a importância de avaliar se a negociação foi
bené�ca, a�nal, para as partes envolvidas na negociação. Robbins;
Judge; Sobral (2014) destacam que, quando a negociação apresenta
frutos positivos para todas as partes envolvidas, existem mais
chances de haver relações continuadas positivas entre os
envolvidos.
Decisão em uma negociação
Lewicki; Saunders; Barry (2014) destacam que nem sempre o negociador
nomeado poderá tomar decisões em nome da organização.
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Por isso, especialmente quando o con�ito é intensi�cado, existe a
possibilidade de a negociação ser realizada por intermédio de terceiros que
não possuem autonomia para a tomada de decisão. Nesses casos, é comum
que propostas de solução de con�itos sejam estabelecidas e submetidas ao
órgão superior, que tem autonomia e poder de decisão.
Essa situação não é, porém, corriqueira. Como destaca Vasques (2014), em
muitas negociações, o negociador tem autonomia para tomar decisões que
serão implementadas pelas partes.
saiba mais
Saiba mais
Para entender melhor como funciona a questão da autonomia do negociador
em relação aos fatores negociados, assista ao �lme Rede de mentiras (MONAHAN,
2008). No longa-metragem,  é demostrado como a ausência de autonomia e a
dependência da aprovação de superiores  pode limitar (ou ajudar) as ações de
negociação entre os envolvidos. Vale a pena assistir!
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Para evitar a tomada de decisão apressada e impensada, Martinelli; Almeida
(1997) propõem uma série de orientações que visam facilitar o processo de
tomada de decisão do negociador. Pudemos acompanhar detalhadamente
essas orientações no quadro acima.
Quadro 3 - Orientações de condutas a serem adotadas em negociações. 
Fonte: Elaborado pela autora adaptado de MARTINELLI; ALMEIDA, 1997.
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Como vimos até o momento, diversos autores e estudiosos da área de
negociação adotam, em um contexto atual, uma preocupação genuína e
sincera com a continuidade do relacionamento negocial. Assim, ao contrário
das visões consideradas antigas sobre a negociação, na qual o seu único
objetivo único, aparentemente,era a “destruição” do oponente (FISHER; URY;
PATTON, 2005), atualmente o contexto mundial de negócios e relações entre
empresas e pessoas parte do pressuposto de que os custos de uma ação
antiética são maiores do que eventuais benefícios obtidos por tais ações.
Além desse fator, Sobral (2009) destaca que a utilização de estratégias
trapaceiras podem trazer sensações e emoções ruins à parte dita
prejudicada, podendo, inclusive, existir o repasse de informações pouco
lisonjeiras sobre o negociador no mercado, além de estimular
comportamentos ditos revanchistas.
No próximo item, discutiremos um pouco mais sobre a ética em contextos
negociais.
Ética na NegociaçãoÉtica na Negociação
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Princípios e parâmetros da ética nas
negociações
Lewicki; Saunders; Barry (2014) descrevem a ética em uma negociação como
sendo um processo de atingimento de objetivos mútuos baseados em
preceitos éticos. Sobral (2009) constata que a negociação é uma das áreas
mais interessantes em se avaliar a conduta ética das pessoas. Segundo o
autor, negociações são motivadas por interesses divergentes e, durante o
processo negocial, as partes podem se sentir tentadas a adotar um
comportamento defensivo e furtivo.
Alguns autores, como Peppett (2002), chegam a destacar que uma
negociação honesta, na verdade, não é uma negociação. Para o autor,
enganos e mentiras fazem parte de processos de troca. Assim como White
(1980) descreve, a negociação trata de esconder sua verdadeira posição,
induzindo a outra parte a convergir em termos do que o negociador
originalmente pretendia.
Outros autores, mais idealistas, propõem que a conduta de negociadores
deve ser ilibada, precisamente porque são os representantes de suas
empresas – e que, portanto, ações antiéticas “queimariam” não só o
negociador, mas também a empresa a qual representam. Nyeges (1987)
descreve que a negociação deve ser sempre brutalmente honesta. O autor,
assim como outras referências já bastante estabelecidas na área (como
LEWICKI; SAUNDERS; BARRY, 2014; FISHER; URY; PATTON, 2005), não deixam
de observar que um dos principais motivos pelos quais a negociação deve
sempre se basear em parâmetros éticos é o fato de que a percepção de uma
conduta antiética “mina” qualquer possibilidade de relacionamento futuro
entre as partes. Para Sobral (2009), o benefício obtido no curto prazo é
de�nitivamente solapado por consequências futuras causadas por um
comportamento dito antiético.
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Sobral (2009) descreve que, para que negociações éticas sejam conduzidas, é
preciso considerar dois fatores:
valores humanos: são fundamentais na organização de sistemas de
crenças. Eles servem como parâmetros relativamente universais
daquilo que é correto. Por exemplo: a ação de matar é considerada
antiética por boa parte dos sistemas morais vigentes atualmente;
ideologias éticas: baseada na avaliação pessoal que cada indivíduo
elabora acerca do que é considerado ético e antiético. Por exemplo:
enquanto que para algumas pessoas o roubo motivado pela fome é
reflitaRe�ita
Até onde a ética se sobrepõe ao lucro? Essa é uma das mais importantes e
controversas questões de negócios no mundo atual: se, por um lado, negociadores
experientes procuram ouvir as partes envolvidas nas questões e tentam, na medida
do possível, atender a todas as necessidades envolvidas, o que fazer quando a
contraparte não possui poder nenhum? No bojo dessa discussão, o mundo vem
acompanhando diversos relatos de grandes marcas varejistas que, com o passar dos
anos, a despeito de sua grande lucratividade e conhecimento de marca por parte do
consumidor, aumentam margens de lucro mediante a contratação de empresas
terceirizadas que, por sua vez, subcontratam trabalhadores em países
subdesenvolvidos, em condições análogas à escravidão. As acusações realizadas
atingem um grande número de empresas, como diversas varejistas de fast fashion
atuantes no Brasil (O ESTADO DE SÃO PAULO, 2017; CARVALHO, 2014; LOCATELLI,
2017). Quando questionadas, várias dessas empresas relatam “seguir padrões de
contratação vigentes no mercado”, procurando se isentar da responsabilidade sobre
as subcontratações realizadas por suas empresas terceirizadas contratadas. A
questão a ser levantada para re�exão é: até onde o negociador deve ir em suas
negociações? Quais são os parâmetros éticos que devem ser seguidos em um mundo
tão sedento por margens e lucros maiores?
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motivo de encarceramento do indivíduo, para outros a pena é
considerada excessiva e inadequada.
Tendo todos estes fatores em vista, cabe considerarmos aqui, como re�exão,
o seguinte fato: sim, negociadores podem agir de forma pouco ética em suas
negociações. Essa ação pode ser baseada em fatores relacionados a valores
considerados universais e em fatores pessoais. De toda forma, diversos
estudos sinalizam que ações antiéticas, ainda que aparentemente vantajosas
no curto prazo, não o são no longo prazo, acarretando prejuízos à imagem
do executor da ação.
Assim, este é o ponto de vista que defendemos neste material de estudo: a
adoção de atitude antiética não compensa.
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Para entender melhor como a falta de condutas éticas podem demolir a
reputação de uma empresa, assista ao documentário Enron – os mais espertos
da sala (MCLEAN; ELKIND;  GIBNEY, 2006). Como pode ser percebido, a estratégia
de se adotar ações antiéticas e ilegais, por mais que possam ser vantajosas no
curto prazo, no longo acabam por acarretar enormes danos à empresa e aos
envolvidos.
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Até o presente momento, estudamos diversas condutas a serem (ou não)
adotadas pelo negociador em uma negociação e analisamos como planejá-
la. Vimos, inclusive, algumas discussões sobre a ética e a conduta do
negociador a serem consideradas ao longo das atividades negociais
(inclusive, sempre é válido lembrar: a ação antiética não compensa!).
Todas essas discussões e preparações prévias têm dois objetivos especí�cos.
O primeiro (já atingido): capacitar você para estruturar uma negociação,
tomando todas as precauções possíveis que o ajudem a obter os resultados
desejados. O segundo objetivo, discutido a partir deste tópico: como avaliar
se o objetivo desejado e obtido realmente atenderá à organização, em
tempos presentes e futuros. A isso denominamos de efetividade em
negociações.
Chiavenato (2003, p. 67) de�ne a efetividade como sendo o “conjunto dos
resultados de ações e�cientes e e�cazes”. A efetividade trata de uma ação
que não só atinja objetivos, como o faça de forma a utilizar da melhor
maneira possível os recursos disponíveis na organização.
Efetividade da NegociaçãoEfetividade da Negociação
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Para nossos estudos, consideraremos os resultados efetivos (ou seja, a soma
dos conceitos de e�ciência e e�cácia), por entendermos que:
o negociador: fazendo uso do planejamento, consegue mensurar as
variáveis da negociação (tempo, poder e informação), utilizando-as
em benefício da negociação;
os resultados: devem apresentar os saldos positivos e duradouros,
fortalecendo as relações entre as partes.
Mas como, exatamente, aconteceria tal situação, ainda se considerando o
fato de que, mesmo com todos os cuidados, não existem garantias reais de
que o negociador atingirá todos os objetivos aos quais se propôs?
É isso que analisaremos nos próximos itens.
Parâmetros de sucesso em negociações
(MAANA)Fisher; Ury; Patton (2005) descrevem que, em muitas situações, mesmo com
todos os preparativos e cuidados relacionados ao sucesso da negociação,
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O que é e�ciência? O que é e�cácia? Chiavenato (2003) descreve a e�ciência
como o ato de realizar ações ou atingir objetivos de forma correta (ou seja,
fazendo menos uso de recursos, considerar a relação custo-benefício etc.). A
e�cácia, por sua vez, de�ne a ação de o sujeito conseguir atingir objetivos e ser
capaz de manter o foco.
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existe o risco de os seus objetivos não serem plenamente cumpridos – não
se obtendo, assim, a efetividade esperada.
Tendo esta situação em vista, os autores recomendam a criação de
alternativas a um acordo. Essa alternativa é muito válida quando o
negociador constata que as situações em uma negociação estão fugindo
muito do inicialmente proposto ou quando existe algum impasse. Essa
situação é denominada de BATNA (Best Alternative to a Negotiated
Agreement). Para nossos estudos, utilizaremos a versão traduzida deste
termo, sendo então denominada MAANA (Melhor Alternativa à Negociação
de um Acordo), a qual Fisher; Ury; Patton (2005) recomendam que os
negociadores, ao planejarem a situação negocial, tenham em vista uma via
alternativa – ou seja, o que é possível se obter, mesmo em situações
adversas. Essa via alternativa de�ne também até onde o negociador pode ir
em uma negociação.
De�nir o MAANA ajuda o negociador, segundo Pinkley; Neale; Bennett (1994),
a se proteger em uma negociação. De acordo com esses autores, no afã de
conseguir um acordo e o �m da negociação, o negociador pode agir de
forma impensada, aceitando um acordo que não está de acordo com seus
objetivos mínimos. Com isso, o negociador pode ser prejudicado. Além disso,
como destacam Fisher; Ury; Patton (2005), é crucial que o negociador tente
descobrir qual é o MAANA da outra parte, para tentar entender os reais
motivadores por trás das ações de sua contraparte.
Por este motivo, Martinelli (2002) descreve que o negociador deve exercer o
treino de uma escuta ativa: a pessoa precisa estar atenta ao que o seu
oponente fala e aos sinais não verbais que possam con�rmar ou não o que é
dito. Além disso, como destaca Watkins (2007), o negociador deve re�etir um
tempo sobre o que foi dito e percebido, elaborando perguntas
con�rmatórias de suas impressões, destacando a relevância de perguntar
novamente, caso exista algum posicionamento não adequadamente
explicado, nebuloso ou incompreendido.
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Sabendo de seus limites e conhecendo os limites do oponente, o negociador
tem menos chances de obter um fracasso.
Existem situações, porém, em que o negociador pode estar sendo
pressionado a tomar uma decisão, ainda que ela não seja a melhor possível.
Nesses casos, a retirada é uma opção válida. Mills (1993) destaca que, em
situações nas quais a negociação não atingiu o MAANA, o negociador deve se
retirar, visto que as consequências de uma retirada seriam potencialmente
menos danosas que a continuidade em uma negociação em que benefício
algum seria atingido.
Outra alternativa proposta por Ury (1993) é de “quebrar” os objetivos em
outros objetivos parciais, de forma a fazer com que existam novas
negociações e, com isso, mais chances de se obter acordos mais vantajosos
para as partes.
En�m, como relatado, existem situações nas quais o resultado não ocorre
como o esperado. Mas quais são os possíveis resultados a serem obtidos em
uma negociação?
Veremos esse assunto a seguir.
Tipos de negociação (ganha-ganha,
ganha-perde e perde-perde)
Sparks (1995) descreve que são três os possíveis resultados a serem obtidos
em uma negociação: as do tipo ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde.
O quadro a seguir dá mais informações sobre o que são cada um destes
possíveis resultados.
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Estudar e analisar comportamentos em uma negociação com o objetivo
proposto pelas partes possibilita a construção de possibilidades de
relacionamento comercial positivo entre os envolvidos. Por isso, dentre as
três alternativas de resultados, o negociador deve objetivar a possibilidade
ganha-ganha.
Quadro 4 - Descrição dos três possíveis resultados a serem obtidos em uma
negociação.
Fonte: Elaborado pela autora, 2018.
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Evidentemente, não é uma posição tão simples de se ser atingida – porém,
quando o é, tende a apresentar resultados muito mais duradouros, no curto
e no longo prazo.
Execução e análise nas negociações
Após o término da negociação, é estabelecido algum tipo de acordo, que
deve ser formalizado entre as partes. Ury (1993) destaca que esse acordo
deve ser razoável e estar dentro das reais possibilidades de ação de cada
uma das partes envolvidas, devendo ser formalizado justamente para se
minimizar os riscos das partes envolvidas no acordo. Por isso, alguns
cuidados são sugeridos pelo autor, tais como:
caso o negociador tenha alguma dúvida quanto à capacidade de
execução do acordo, deve estabelecer cláusulas contratuais que
estipulem pagamentos posteriores à entrega do resultado proposto;
podem ser estabelecidas multas e outras sanções em caso de
quebra dos critérios estabelecidos no acordo.
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Desde 1997, a fabricante de tênis esportivos Mizuno tem parceria com a
empresa Alpargatas. Em função da imensamente bem-sucedida parceria, ela foi
renovada até 2030 (BARBOSA, 2014). Trata-se, aqui, de uma negociação de
sucesso, continuada em virtude dos resultados do tipo ganha-ganha que são
apresentados.
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É importante destacar que os negociadores, ao estabelecerem o acordo e a
sua respectiva formalização, deixam claro que não são ataques pessoais ou
de dúvidas quanto à con�abilidade da outra parte, mas sim procedimentos
normais estabelecidos após negociações, como garantias a ambas as partes,
e lembretes do que foi, de fato, acordado. Além disso, como destaca
Maemura (2009), o acordo formalizado deve destacar quais serão as formas
pelas quais con�itos serão resolvidos (por exemplo, execução de
penalidades previstas, vias judiciais de solução de con�itos ou extrajudiciais).
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Você o conhece?
Importante �gura histórica brasileira, o Barão do Rio Branco (1845-1912) foi de
fundamental importância no reconhecimento do Brasil como Nação pelos
demais países do mundo à época de sua declaração da independência (FRAZÃO,
2018). Nomeado cônsul-geral do Brasil pela primeira vez em 1876, atuou
ativamente na questão do reconhecimento do nosso país como uma Nação
independente. Sua ação como negociador foi destaque na história brasileira, por
conseguir estabelecer acordos vantajosos a todas as partes envolvidas.
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Após a assinatura dos termos, o negociador, de forma isolada ou com outros
membros da sua equipe, precisa considerar os resultados na negociação à
luz dos objetivos iniciais e quanto aos recursos empregados no processo,
realizando, então, uma análise realista e mais ampliada do que foi, de fato,
acordado.
Uma negociação sem essa avaliação posterior, segundo Ury (1993), pode ser
esquecida ou não e devidamente creditada pela equipe, não gerando
registro de memória – sendo, portanto, mais facilmente esquecida. Uma das
formas de a empresa como um todo aprender com tais situações éjustamente manter em mente o que foi obtido com o acordo e como este foi
obtido, buscando repassar este conhecimento aos demais membros da
empresa, visando a preparação de todos para eventuais futuras
negociações.
Figura 3 - Quando as negociações atingem bons resultados, a tendência é
que ambas as partes saiam do acordo satisfeitas e com mais predisposição a
agirem de formas positivas em negociações futuras.
Fonte: ASDF_MEDIA, Shutterstock, 2018.
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conclusão
Conclusão
Estudamos assuntos fundamentais à compreensão do que é necessário para
que uma negociação obtenha sucesso. Analisamos, incialmente, que
características comportamentais (habilidades, papéis e estilos) os
negociadores precisam considerar antes de ingressarem em uma
negociação. Esperamos que você tenha aprendido com esses temas e
consiga utilizá-los com sucesso em seu cotidiano.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender como é importante estabelecer um objetivo prévio (o
MAANA), para ter mais clareza quanto ao que, de fato, é pretendido
em uma negociação;
analisar como funcionam as questões éticas na negociação (e,
especialmente, analisar que não compensa agir de forma
oportunista em uma negociação);
conhecer alguns parâmetros de sucesso em negociações e seus
possíveis resultados.
referências
Referências Bibliográ�cas
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