Gestão por competências - Unidade 1 a

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO 
POR COMPETÊNCIAS
Professora:
Dr. Cláudia Herrero Martins Menegassi
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Yasminn Talyta Tavares Zagonel 
Editoração Thayla Guimarães 
Qualidade Textual Produção de Materiais
DIREÇÃO
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins; 
 
 Gestão por competências. Cláudia Herrero Martins 
Menegassi; 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 32 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gestão. 2. competências. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0027-6
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
06| A VERTENTE ESTRATÉGICA
14| A VERTENTE BEHAVIORISTA
19| A VERTENTE CONSTRUTIVISTA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Compreender o que se entende por competências na gestão organizacional
 • Conhecer as origens teóricas da gestão por competências.
 • Conhecer a vertente estratégica da gestão por competências.
 • Conhecer a vertente behaviorista da gestão por competências.
 • Conhecer a vertente construtivista da gestão por competências.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • A vertente estratégica.
 • A vertente behaviorista.
 • A vertente construtivista
FUNDAMENTOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
INTRODUÇÃO
introdução
Prezado aluno! Nesta unidade teremos a oportunidade de compreender o que 
se entende por competências na gestão organizacional. Quantas vezes ouvimos 
essa palavra para definir alguém? Já te disseram alguma vez que você é uma 
pessoa “competente”? Com base em que você acredita que isso tenha sido dito?
A palavra competência tem um significado de senso comum, que é o que 
a maioria das pessoas compartilha. Uma pessoa competente seria aquela que 
é responsável e que desempenha bem as funções a ela atribuídas. “Tenho um 
funcionário competente”, isso significaria: tenho em minha empresa um fun-
cionário com quem posso contar e em quem posso confiar com a segurança 
de que fará um bom trabalho.
Essa concepção de senso comum nos ajuda a compreender a competência 
em termos organizacionais, como uma abordagem com duas vertentes – a estra-
tégica e a behaviorista – que diversas empresas vêm adotando. A primeira se refere 
a uma visão mais abrangente, que envolve a empresa como um todo, no sentido 
de pensar as competências individuais e organizacionais com a finalidade prin-
cipal da busca da vantagem competitiva sustentável. A teoria da estratégia que 
embasa a Gestão por Competências quando concebida segundo essa vertente 
é a Resource-Based View (RBV) ou, como tem sido traduzida, a Visão da Empresa 
Baseada em Recursos (VBR). Autores partem dos pressupostos dessa teoria para 
desenvolverem a Gestão por Competências, quando o foco é estratégia.
A segunda vertente é a behaviorista está mais vinculada à Gestão de Pessoas 
e toma como base o comportamento das pessoas e a necessidade de alinhá-lo 
àquilo que consistiria em um perfil ideal de trabalhador segundo o cargo que 
ocupa. A finalidade dessa vertente é, sobretudo, que o cargo e a pessoa sejam 
adequados um ao outro.
Além dessas duas abordagens, há ainda outra: a construtivista. Esta é mais 
ligada à área da educação e não à das organizações. Embora nosso foco seja nas 
duas primeiras vertentes, a terceira também será apresentada, para conhecimento.
O tema competência é instigante e mais presente nas organizações e útil para 
elas do que imaginamos. Depois dessa nossa conversa, sua visão de competências 
nunca mais será a mesma. Vamos, então, juntos, rumo a essa nova descoberta.
Pós-Universo 6
A Vertente 
Estratégica
Pós-Universo 7
Começaremos pela primeira vertente: a estratégica. No campo da estratégia temos 
duas linhas teóricas principais: a Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-
Based View (RBV). A SCP tem como principal representante Michael Porter. Para Porter 
(1986), as empresas deveriam buscar a vantagem competitiva e, para isso, deveriam 
traçar estratégias competitivas.
Essas estratégias, por sua vez, seriam formuladas a partir da análise da indústria 
da qual a empresa faz parte e de sua relação com esse ambiente. Porter (1986) traçou 
um modelo importante e famoso sobre as forças que dirigem a concorrência da in-
dústria, representado na Figura 1:
ENTRANTES
Ameaças de 
Novos Entrantes
[Barreiras de Entrada]
Ameaça de Produtos 
ou Serviços Substitutos
Poder de Barganha
Rivalidade
(Barreiras de Saída)
Poder de Barganha
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
CONCORRENTES
COMPRADORES
Figura 1: Forças que dirigem a concorrência na indústria
Fonte: Porter (1986, p. 23)
Com esse esquema representado na Figura 1, Porter (1986) sinaliza que há cinco forças 
que atuam no mercado: a rivalidade entre os concorrentes, a ameaça de entrada de 
novas empresas, a ameaça de produtos e serviços substitutos, o poder de barganha 
dos fornecedores e o poder de negociação dos clientes. A partir da análise dessas 
forças, a empresa formularia, então, sua estratégia para alcançar e manter sua van-
tagem competitiva frente às demais concorrentes. A SCP é, portanto, uma análise 
voltada à análise do ambiente externo.
Pós-Universo 8
A ameaça de produtos substitutos é aquela que mais tira o sono de todos 
os empresários. Todo produto possui seu ciclo de vida útil. Por mais que 
um produto não saia inteiramente de circulação, esse produto passará por 
uma inovação mais cedo ou mais tarde. Um exemplo típico é a B., uma das 
maiores locadoras de filmes.
A B. era um sucesso incomparável com suas promoções de filmes e esmagou 
todas as locadoras de bairros. Todavia, a empresa super respeitada no ramo 
e que tinha a melhor coleção de filmes perdeu espaço ao não entender 
as necessidades dos clientes. Vender filmes de sucesso, recém saídos do 
cinema e fazer boas promoções não bastaram. A empresa se manteve fiel 
ao estilo venha à loja alugar, escolha o filme, traga em “X” dias e se atrasar 
pagará multa. Quando percebeu a mudança que deveria fazer já era tarde. 
Ingressou no universo e-commerce, mas a essa altura outra empresa já vinha 
dominando o mercado de filmes online nos Estados Unidos, e posterior-
mente no Brasil. Por fim, as lojas B. foram vendidas a uma rede de varejo.
Fonte: adaptado de PINHEIRO, Diego. As 5 variáveis mercadológicas que 
podem salvar ou derrubar uma empresa. Administradores [online], 7 
ago. 2014. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
marketing/as-5-variaveis-mercadologicas-que-podem-salvar-ou-derrubar-
-uma-empresa/79651/>. Acesso em: 05 maio 2015.
fatos e dados
A Resource-Based View (RBV) – ou Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR), 
como tem sido traduzida nas produções nacionais –, por sua vez, tem como foco 
principal a análise do ambiente interno: dos recursos das firmas.
Enquanto na SCP acredita-se que é a relação com a indústria que determina o grau 
de sucesso de uma empresa, na RBV é a própria empresa que determina seu grau de 
sucesso. E que sucessoé esse? Ambas as teorias, com suas origens na economia, com-
preendem como sucesso o retorno acima da média do setor e a vantagem competitiva 
sustentável da firma. É na RBV que a Gestão por Competências tem suas origens es-
tratégicas, pois a partir dessa teoria é que os estudos de Gestão por Competências 
foram desenvolvidos, por isso, dedicaremos um pouco mais de espaço a essa teoria.
A primeira vez que o termo Resource-Based View apareceu na literatura foi em 
Wernerfelt (1984), e o autor remete a origem da RBV aos trabalhos de Penrose (1959) 
e Rubin (1973). A economista Edith Penrose, em sua obra The Theory of the Growth 
of the Firm (A Teoria do Crescimento da Firma), de 1959, traz de modo inovador para 
Pós-Universo 9
a época a análise dos recursos internos da firma. O comum para época era o olhar 
para o ambiente, “para fora” da firma ou empresa; fazia parte da própria tradição do 
campo da economia. Todavia, a autora, ao considerar o interior das firmas, realizou 
um trabalho inovador em termos de análise econômica. 
Para a autora, a expansão das firmas - tema principal de sua obra - “baseia-se em 
boa parte nas oportunidades de usarem mais eficientemente os recursos produti-
vos de que dispõem” (PENROSE, 2006, p. 36). Esses recursos poderiam ser aqueles 
próprios da firma, os que já foram por ela adquiridos ou “herdados” e, ainda, aqueles 
que se pode obter no mercado, sejam eles materiais (instalações, equipamentos, re-
cursos do solo e naturais, matérias-primas, estoques não vendidos, entre outros) ou 
humanos (a força de trabalho qualificada ou não, pessoal para as áreas administrati-
va, jurídica, técnica e gerencial).
Todavia, uma questão fundamental em sua teoria e que é uma das bases para o 
posterior desenvolvimento do conceito de competências são os serviços que os re-
cursos podem prestar. Nesse ponto, estamos falando dos diversos tipos de recursos, 
tanto humanos quanto materiais. Os serviços são as contribuições que os recursos 
podem dar às atividades das empresas e, sendo assim, cada recurso é um conjun-
to de possíveis serviços (PENROSE, 2006). De nada adiantaria ter um computador ou 
softwares de última geração se o que preciso para a minha empresa é somente um 
bom editor de textos. Ou então, a presença de um profissional extremamente espe-
cializado se ele não coloca em prática no cotidiano da empresa o seu conhecimento.
O livro de Edith Penrose, de 1959, The Theory of the Growth of the Firm, 
foi traduzido para o português pela editora UNICAMP com o título “A 
Teoria do Crescimento da Firma”, publicado em 2006, contendo um pre-
fácio à terceira edição escrito pela própria autora em 1995. Nesse prefácio, 
Penrose aponta as limitações de sua teoria ao contexto da época e as di-
versas novas perspectivas pelas quais sua teoria poderia ser analisada. 
Uma das questões que mais chama a atenção nesse livro é a importância 
de sua leitura completa. Muitos estudiosos da RBV se restringem à leitura 
do capítulo em que Penrose fala dos recursos, mas não leem todo o contex-
to de onde parte essa visão. É fundamental a leitura do livro por completo 
para a compreensão das bases da RBV.
saiba mais 
Pós-Universo 10
Rubin (1973) também deu uma importante contribuição à concepção de recurso 
ao destacar que os recursos não podem ser valorados de modo objetivo. Isso porque 
em cada empresa o recurso está contido em uma série de relações, de cultura e de co-
municação, que o faz único ali, dentro daquele contexto específico. No mercado, talvez 
ele tivesse menos valor do que tem para aquela determinada empresa em que está.
Vamos pensar, por exemplo, no Sr. Antonio, um profissional que está na empresa 
desde o seu início e conhece pessoalmente todos os clientes e fornecedores e tem 
até mesmo um laço de amizade com alguns deles. O Sr. Antonio pode ser “cotado” 
pelo mercado como não tão “valioso”, enquanto que, para aquela empresa especí-
fica, ele é fundamental!
E agora chegamos em Birger Wernerfelt, o economista e teórico do manage-
ment que cunhou o termo Resource-Based View em seu artigo de 1984 intitulado 
A Resource-Based View of the Firm (em português foi traduzido como “A Visão da 
Empresa Baseada em Recursos”). Nesse artigo, que se tornou o marco da RBV, o autor 
desenvolve algumas ferramentas de análise da posição dos recursos nas empresas a 
fim de destacar as opções estratégicas que emergem dessa análise. A ideia era rela-
cionar recursos e rentabilidade a fim de estabelecer “barreiras de recursos” e garantir 
a vantagem competitiva da empresa (WERNERFELT, 1984).
O autor pontua que as empresas deveriam procurar recursos que combinas-
sem bem com aqueles que elas já possuem, a fim de serem fortes em determinados 
aspectos e não empregarem todas as suas forças em todas as frentes. Além disso, 
recomenda observar sempre o estoque inicial e atual de recursos, sabendo que há 
uma dependência deles, e com o intuito de potencializar aquilo que já se tem.
Podemos aproveitar esse conselho de Wernerfelt (1984) para as empresas 
nas nossas vidas. Você tem total consciência e conhecimento de todas as 
peças de roupas que tem em seu armário? E de todos os produtos de sua 
despensa? De repente, se eu comprar somente mais um ingrediente, com 
os outros quatro que já tenho (e que talvez estejam até próximos de seu 
prazo de vencimento), posso fazer uma deliciosa sobremesa. Que tal apro-
veitarmos essa reflexão para dar uma boa olhada em tudo o que temos em 
casa antes de comprarmos outras coisas?
reflita
Pós-Universo 11
Diversos outros autores desenvolveram e desenvolvem até hoje estudos referentes 
à RBV. É uma teoria que abriga uma imensa gama de análises e também de críticas 
e debates. Foss (1997, p. 4, tradução nossa) destaca que o objetivo da RBV é “expli-
car a criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva em termos do 
aspecto dos recursos das firmas”. Peteraf (1993) afirma que a maior contribuição 
da RBV é a de explicar as diferenças que se mantêm no tocante à rentabilidade da 
empresa e que não podem ser atribuídas à conjuntura da indústria.
Grant (1991) dá uma importante contribuição ao propor um modelo de cinco 
etapas para o uso da RBV para a formulação de estratégias voltadas à busca da van-
tagem competitiva: 1) a análise dos recursos básicos da empresa; 2) a avaliação das 
capacidades presentes nela; 3) a análise do alcance da lucratividade potencial dos 
recursos; 4) a análise das capacidades da empresa; 5) a ampliação e modernização 
do conjunto de recursos e capacidades da empresa.
Temos então presente que a RBV se ocupa da análise dos recursos das empresas 
e do trabalho com esses recursos, a fim de que os serviços por eles gerados sejam 
fonte de vantagem competitiva. Mas não para por aí. Barney (1991) acrescentou uma 
característica fundamental a toda essa análise: que a vantagem competitiva seja sus-
tentável, ou seja, que se mantenha ao longo do tempo.
Para que isso ocorra, segundo o autor, os recursos devem ter algumas carac-
terísticas: serem valiosos, raros, imperfeitos quando imitados pelos concorrentes 
e não facilmente substituíveis. Nas palavras de Barney (1991, p. 105-106, tradução 
nossa), o recurso:
 “
(a) deve ser valioso, no sentido de que ele explora oportunidades e/ou neutra-
liza ameaças no ambiente da firma, (b) deve ser raro dentre os concorrentes 
atuais e potenciais da empresa, (c) devem ser imperfeitos quando imitados, 
e (d) não pode haver substitutos estratégicos equivalentes para esse recurso 
que sejam valiosos nem raros ou imperfeitos quando imitados.
Collins e Montgomery (1995) sugerem que sejam feitos alguns testes para que se 
possa inferir se um recurso é ou não importante para uma determinada estratégia 
efetiva. Além da análise de como o recurso é percebido pelo mercado - se é visto 
como valioso ou não - os autores aconselham que se faça os seguintes testes:
Pós-Universo 12
 “
“(1) O teste da não imitabilidade:o recurso é difícil de ser copiado? [...]; (2) O teste 
da durabilidade: quão rapidamente esse recurso se deprecia? [...]; (3) O teste da 
apropriação: quem detém o valor que o recurso cria? [...]; (4) O teste da substi-
tuibilidade: um recurso único pode ser superado por um recurso diferente? [...]; 
(5) O teste da superioridade competitiva: os recursos de quem são realmente 
melhores? (COLLINS; MONTGOMERY, 1995, p. 120-123, tradução nossa).
Na perspectiva da RBV, pode-se perceber a importância do papel do gestor das em-
presas quanto às decisões acerca dos objetivos estratégicos, à articulação dos recursos 
necessários para alcançá-los, à análise do estoque de recursos e estratégias para oti-
mizá-los e à avaliação das características distintivas dos recursos frente à concorrência.
Diversas críticas foram direcionadas à RBV. Uma delas é quanto à sua origem: 
a economia. Na economia, admite-se que a racionalidade e a previsão perfeita por 
parte das empresas, pois seus modelos são estáticos. Wernerfelt (1995) reconhece 
que há essa limitação, todavia o autor pondera que esse pressuposto econômico é 
utilizado para fins de simplificação e não como argumento principal.
Também o problema da ambiguidade causal foi apontado como um dos pro-
blemas da RBV. O conceito de ambiguidade causal refere-se à impossibilidade de 
distinguir qual recurso ou qual combinação exata de recursos levaram determinada 
empresa a obter vantagem competitiva, dada a complexidade da combinação dos 
recursos (DIERICKS; COOL, 1989).
Reed e DeFillippi (1990) apontam três elementos que colaboram para a ambigui-
dade causal: o conhecimento tácito, a complexidade e a especificidade dos recursos 
e dos ativos das empresas. O problema da ambiguidade causal é que ela representa 
uma das principais dificuldades de se compreender as reais razões para a vantagem 
competitiva sustentável. Todavia, ela é vista como um “efeito colateral” da RBV que, 
em última análise, também é parte constituinte da RBV.
As características dos recursos defendidas por alguns autores, como Barney 
(1991), também foram alvo de questionamento. Porter (1991) lança uma série de 
questões a esse respeito:
 “
Mas o que é um recurso único? O que o faz valioso? Por que uma firma foi 
capaz de criá-lo ou adquiri-lo? Por que o proprietário original ou detentor atual 
do recurso não o ofereceu a distância? O que permite que um recurso man-
tenha seu valor no futuro? Há uma cadeia de causalidade que essa literatura 
está apenas começando a desvendar (PORTER, 1991, p. 108, tradução nossa).
Pós-Universo 13
Crubellate, Pascucci e Grave (2008, p. 13) apontam a legitimidade dada pelas empresas 
como uma possível solução a esses questionamentos, mas sobre outras bases episte-
mológicas, sob a perspectiva da teoria institucional. Assim, “fatores diversos adquirem 
a propriedade de ser valiosos [...] somente quando são legitimamente interpretados 
como sendo valiosos”. Lembra-se do caso do Sr. Antonio? A empresa o legitimava 
como ‘valioso’ por seu relacionamento com os clientes e fornecedores antigos.
Em suma, a Resource-Based View é uma teoria da estratégia que objetiva expli-
car as condições sob as quais determinados recursos das firmas podem ser fonte de 
vantagem competitiva sustentável e a diferença de desempenho entre as empresas. 
Dois pressupostos embasam essa teoria: os recursos estratégicos são distribuídos de 
forma heterogênea entre as firmas (heterogeneidade) e essa diversidade é estável 
ao longo do tempo (imobilidade dos recursos) (BARNEY, 1991).
A Resource-Based View é a base da Gestão por Competências quando concebi-
da pela sua origem estratégica. De fato, a Gestão por Competências também tem 
como objetivo que a empresa obtenha uma vantagem competitiva sustentável e, 
para isso, utiliza-se dos recursos internos das empresas - nesse caso, mais especifi-
camente, das pessoas que ali trabalham, no sentido de otimizar suas capacidades, 
visando maiores e melhores resultados de seu trabalho.
Temos ainda a outra vertente a ser abordada: a behaviorista. De qualquer modo, 
se você escolher se aprofundar teoricamente nesse tema, os conceitos e os autores 
apresentados nessa aula são os elementos-chave para a construção de um referen-
cial teórico da Resource-Based View.
Pós-Universo 14
A Vertente 
Behaviorista
Pós-Universo 15
A vertente behaviorista tem como principais nomes David McClelland, psicólogo 
americano que, a partir de seu artigo de 1973 intitulado Testing for competence 
rather than intelligence (“Testando competências ao invés de inteligência”, tradução 
livre), lançou esse tema no âmbito da psicologia e que logo em seguida foi inseri-
do também no da administração. Posteriormente, Boyatzis (1982), Le Boterf (1995), 
Parry (1996), Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2004) desenvolveram trabalhos importan-
tes nessa linha - alguns deles tangenciando ambas as vertentes, como Dutra (2001), 
entre vários outros autores.
McClelland (1973) propôs a substituição dos testes de inteligência por testes de 
competências, que considerava mais adequado para analisar e prever o futuro de-
sempenho no trabalho. Todavia, o autor não atrelava competências a desempenho, 
mas a comportamento. Os testes de competências deveriam ser baseados, princi-
palmente, nos comportamentos dos indivíduos, e não tanto em seu desempenho 
profissional, e esses comportamentos poderiam ser modificados mediante suas ex-
periências e treinamentos.
Boyatzis (1982), também psicólogo, associou competências a desempenho de uma 
forma mais pragmática, ou seja, como competências sendo a causa do bom desempe-
nho. No entanto, mostrou-se mais cético no tocante ao aprimoramento do indivíduo, 
considerando o comportamento como algo inato. Podemos inferir que Boyatzis (1982) 
conduziu o estudo de competências à forma predominantemente organizacional, em 
que bom desempenho é a meta a ser atingida. Bem, se o bom desempenho é alcan-
çado por meio das competências dos indivíduos, então vamos atrás delas!
Embora tenha sofrido críticas de outros autores, o trabalho de Boyatzis (1982) 
tornou-se uma referência na concepção de competências segundo a abordagem 
behaviorista. Isso porque, como já disse, ele se aproximou mais daquilo que as or-
ganizações almejavam e isso, é claro, rendeu-lhe maior visibilidade que o próprio 
antecessor do conceito.
Le Boterf (1995), por sua vez, tem a visão de competência estritamente relaciona-
da com o conceito de entrega de Dutra (2001), ou seja, para o autor, competência é 
fornecer à empresa o resultado de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, adap-
tando-se à cultura e à conjuntura empresarial.
Você pode observar, caro(a) aluno(a), que esse conceito de entrega aparece com 
frequência quando o tema é competências. Isso acontece porque a entrega significa 
a contribuição que de fato a pessoa dá à empresa, por meio de seus conhecimentos, 
Pós-Universo 16
habilidades e atitudes. Na Gestão por Competências o que se pretende é justamen-
te isto: que as pessoas contribuam efetivamente com a empresa, ou seja, que façam 
continuamente entregas. É o que de concreto a pessoa contribui que gerará os re-
sultados esperados para os gestores.
Scott Parry (1996) foi outro autor importante no que diz respeito à abordagem 
behaviorista de competências. Ele inicia uma proposta de distanciamento da psicologia 
pura, uma vez que foca na função da pessoa e de seu desempenho nela e não tanto 
em seus traços de personalidade. A personalidade, para Parry (1996) passa a ser algo 
secundário e não algo tão relevante quanto àquilo que a pessoa pode desempenhar.
Sr. Antonio era um antigo funcionário de uma empresa de ferragens. Os clien-
tes e fornecedores mais antigos faziam questão de falar com ele quando iam 
até a empresa, pois já havia sido criado um laço de amizade e de confiança. 
Marcos entrou na empresa recentemente como vendedor. Conhece 
o ramo muito bem, pois seu pai tambémtinha uma loja de ferra-
gens até pouco tempo e Marcos trabalhava com o pai desde pequeno. 
No entanto, mesmo conhecendo muito bem todos os produtos e suas infor-
mações técnicas, os clientes não lhe davam ouvidos. Procuravam sempre o Sr. 
Antonio e, quando ele não estava, aceitavam ser atendidos por Marcos, mas 
com notável expressão de insatisfação. Marcos ficava nervoso com essa situa-
ção e, muitas vezes, não conseguia ser simpático com os clientes e destratava, 
inclusive, o Sr. Antonio quando o via. A situação foi ficando cada dia mais difícil... 
O gerente da loja não entendia o que estava acontecendo, afinal, 
no processo de recrutamento e seleção, Marcos havia se des-
tacado por toda a sua “competência”, segundo o que o gestor 
imaginava ser as competências desejáveis de um bom vendedor. 
O que o gestor não avaliou, todavia, foram algumas questões básicas de 
comportamento, como o nervosismo diante de situações tensas, o re-
lacionamento com os colegas de trabalho e a falta de humildade para 
aprender com aquele que tinha mais tempo de casa. O gestor, então, 
se questionou: seriam esses comportamentos de Marcos algo que 
poderia ser mudado ou seriam traços inatos de sua personalidade? O 
futuro de Marcos na empresa dependeria da resposta a essa pergunta. 
Fonte: Elaborado pela autora.
saiba mais 
Pós-Universo 17
As competências como traços ou características pessoais
Como a própria referência indica, as competências pessoais são consideradas 
características inerentes à pessoa - às suas habilidades, aspectos de autoima-
gem ou papel social. No fundo são competências que derivam de traços 
pessoais da pessoa e, portanto, estão enraizados na sua personalidade, são ca-
pacidades intra-pessoais. Estas competências como traços ou características 
pessoais permitem ao nível da gestão de recursos humanos fazer a distinção, 
por exemplo, entre pessoas com atribuições e qualificações semelhantes. Ou 
seja, são as características pessoais, em termos habilidades, estilo e performan-
ce, que tornam cada pessoa única e distinta na empresa, mais ou menos talhada 
para uma ou outra responsabilidade. Daí que as características pessoais sejam 
também avaliadas na gestão de competências ao nível dos recursos humanos. 
Fonte: QUATRO formas de abordar a gestão por competências. Gestor [online], 
02 ago. 2012. Disponível em: <http://gestor.pt/quatro-formas-de-abordar-
-a-gestao-de-competencias/>. Acesso em: 05 maio 2015.
saiba mais 
Com base no Saiba mais descrito ao lado e nas suas convicções pessoais, você acre-
dita que personalidade é algo inato, ou seja, algo que já nasce com a pessoa? Ou as 
pessoas podem mudar seus traços de personalidade ao longo da vida? E o comporta-
mento? Boyatzis (1982), conforme já vimos, acreditava que comportamento era algo 
inato. Outros autores discordam. A questão é que a crença de que comportamento e 
personalidade possa ou não ser alterados pode influenciar nas ações dentro das em-
presas no tocante aos seus funcionários, como no impasse apresentado no Minicaso.
A questão da influência dos traços de personalidade na gestão por competências é 
uma das mais polêmicas nesse campo de estudo. Se o seu intuito é o de aproveitar o co-
nhecimento aqui apresentado para fundamentar a base teórica de uma futura pesquisa 
sobre competências, cabe um conselho de pesquisa: veja com qual autor você con-
corda, siga sua linha de raciocínio e fique atento(a) aos demais autores nos quais ele se 
embasa. Esse é o caminho para a coerência da pesquisa em termos de corrente teórica.
Quero dizer que não há corrente teórica certa ou errada, mas aquela com a qual 
concordamos e nos identificamos ou não.
Diversos outros autores trouxeram importantes contribuições ao estudo de com-
petências. Dutra (2001) é um dos expoentes nacionais nesse campo e apresentou 
diversos conceitos fundamentais, como o de entrega, já mencionado, e a relação 
Pós-Universo 18
entre a complexidade das competências e a relação com os níveis de complexida-
de daquilo que o mercado ou a atividade requer:
 “
O nível de contribuição da pessoa para o contexto onde se insere está relacionado 
ao nível de complexidade da demanda, quanto maior a complexidade da demanda 
maior é o nível da contribuição. Desse modo, o desenvolvimento da pessoa é ca-
racterizado por sua capacidade em absorver atribuições e responsabilidades de 
maior complexidade e não pelo simples fato de acumular mais conhecimentos 
ou habilidades através da experiência e formação (DUTRA, 2008, p. 5).
Trata-se de um desafio para o profissional, que empregará seus conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes à execução de atividades que poderão demandar entregas mais 
complexas do que aquelas as quais um profissional padrão estaria acostumado.
Dutra, em seus diversos trabalhos, relaciona a abordagem behaviorista com a es-
tratégica, trazendo elementos comportamentais para a Gestão por Competências ao 
mesmo tempo que os direciona para a busca da vantagem competitiva, que é obje-
tivo da vertente estratégica. O mesmo acontece com diversos outros autores cujos 
trabalhos têm sido considerados os mais importantes na área de competências. Para 
citar apenas os nacionais: Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Carlos Correia Fleury - 
destaque para seu trabalho, Fleury e Fleury (2004) - Joel Souza Dutra, José Antonio 
Monteiro Hipólito, André Luiz Fischer, Bruno Henrique Rocha Fernandes e Roberto Ruas.
De fato, embora tenham se dedicado a enfoques mais específicos, essas duas 
vertentes estão relacionadas. De que forma? O comportamento, que é o foco da 
abordagem behaviorista, se bem alinhado com as competências que se espera de 
determinado trabalhador, consiste em elemento agregador para a empresa, o que 
tem o potencial de significar um diferencial competitivo para empresa - foco este 
da vertente estratégica.
Em sua percepção, os traços de personalidade são algo que podem ser 
mudados ao longo da vida ou são inatos e imutáveis? Ainda: os traços de 
personalidade são determinantes para a análise de um indivíduo em seu 
ambiente de trabalho, ou isso é secundário e o foco realmente importan-
te é o de seu desempenho?
reflita
Pós-Universo 19
A Vertente 
Construtivista
Pós-Universo 20
A vertente construtivista está relacionada à área da educação. Trata-se de uma con-
cepção distinta de competência, que apresentarei aqui a título de conhecimento, 
embora não se aplique diretamente aos nossos estudos voltados às organizações.
Na pedagogia, a abordagem por competências assume os pressupostos de que 
os alunos aprendem por si, aprendem a aprender, e há a construção pessoal do saber 
através da interação. O conhecimento passa a ter como base a aquisição de com-
petências (DIAS, 2010).
A origem dessa vertente se dá - assim como a behaviorista - pela psicologia por 
Noam Chomsky, mas no contexto da linguística, sendo competência, nesse caso, a 
faculdade inata de falar e aprender uma língua (PERRENOUD, 2005 apud DIAS, 2010).
Cada vez que lemos a tese de algum autor, temos que nos questionar: qual 
o contexto no qual o autor baseia seus argumentos? Concordo com seus 
argumentos?
É importante lermos a obra de referência do autor e raciocinarmos sobre 
seus argumentos, a fim de desenvolver nossa própria análise crítica.
reflita
Com relação ao aprendizado, estudos têm mostrado que aspectos emocionais, 
como autoconfiança e força de vontade, são tão ou mais importantes para 
o aprendizado do que as capacidades cognitivas, como atenção, memória e 
organização. Alguns especialistas também acreditam que desenvolver a in-
teligência socioemocional pode ajudar a criar caminhos neurológicos para 
que as crianças se recuperem mais rapidamente de experiências negati-
vas, já que estimulam o córtex pré-frontal, área do cérebro responsável por 
planejamento, pensamentos complexos e modulação do comportamento. 
Fonte: FMCSV. Como andam as competências socioemocionais dos peque-nos? Fundação Maria Cecília Souto Vidigal [online], 12 fev. 2014. Disponível 
em: <http://www.desenvolvimento-infantil.blog.br/como-andam-as-com-
petencias-socioemocionais-dos-pequenos/>. Acesso em: 02 set. 2014.
fatos e dados
Pós-Universo 21
Dias (2010) apresenta alguns conceitos de competências no âmbito da educação, 
sistematizados no quadro a seguir:
Autor Conceito de competência
Dias (2010, p. 74)
competência é o que “permite ao sujeito aprendente enfrentar e 
regular adequadamente um conjunto de tarefas e de situações 
educativas”.
Roldão (2003)
A competência emerge quando, perante uma situação, o sujeito 
é capaz de mobilizar adequadamente diversos conhecimentos 
prévios, selecioná-los e integrá-los de forma ajustada à situação 
em questão.
Cruz (2001)
Competência é um conceito que acolhe saberes, atitudes e 
valores, abarcando o domínio do self (saber-ser), o domínio 
cognitivo (saber formalizado) e o domínio comportamental 
(saber-fazer) – a competência consolida-se numa ação ou no 
conjunto de ações organicamente articuladas, que são traduzi-
das em performances.
Cruz (2001) e 
Alves (2005)
Competência é a capacidade que as pessoas desenvolvem de ar-
ticular, relacionar os diferentes saberes, conhecimentos, atitudes 
e valores; como uma ação cognitiva, afetiva, social que se torna 
visível em práticas e ações que se exercem sobre o conhecimen-
to, sobre o outro e sobre a realidade.
Perrenoud (1999)
A competência traduz-se na capacidade de agir eficazmente 
perante um determinado tipo de situação, apoiada em conheci-
mentos, mas sem se limitar a eles.
Perrenoud (2000)
Competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de re-
cursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc) para 
solucionar com pertinência e eficácia de uma série de situações.
Pereira (2005)
A competência integra raciocínios, decisões conscientes, infe-
rências, hesitações, ensaios e erros para se ir automatizando e 
constituindo-se num esquema complexo.
Perrenoud et al 
(2002, p. 19)
“(...) define-se competência como a aptidão para enfrentar uma 
família de situações análogas, mobilizando de uma forma cor-
recta, rápida, pertinente e criativa, múltiplos recursos cognitivos: 
saberes, capacidades, micro competências, informações, valores, 
atitudes, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio”.
Dias (2010, p. 75)
São características principais da competência “a tomada de 
decisão (expressar conflitos, oposições), a mobilização de recur-
sos (afectivos e cognitivos) e o saber agir (saber dizer, saber fazer, 
saber explicar, saber compreender)”.
Fonte: elaborado a partir de Dias (2010, p. 74-75)
Pós-Universo 22
Quais são as qualidades profissionais que o professor deve ter para ajudar 
os alunos a desenvolver competências?
Antes de ter competências técnicas, ele deveria ser capaz de identificar e de 
valorizar suas próprias competências, dentro de sua profissão e dentro de 
outras práticas sociais. Isso exige um trabalho sobre sua própria relação com 
o saber. Muitas vezes, um professor é alguém que ama o saber pelo saber, 
que é bem sucedido na escola, que tem uma identidade disciplinar forte 
desde o ensino secundário. Se ele se coloca no lugar dos alunos que não 
são e não querem ser como ele, ele começará a procurar meios interessar 
sua turma por saberes não como algo em si mesmo, mas como ferramentas 
para compreender o mundo e agir sobre ele. O principal recurso do profes-
sor é a postura reflexiva, sua capacidade de observar, de regular, de inovar, 
de aprender com os outros, com os alunos, com a experiência. Mas, com 
certeza, existem capacidades mais precisas:
• saber gerenciar a classe como uma comunidade educativa;
• saber organizar o trabalho no meio dos mais vastos espaços-tempos de 
formação (ciclos, projetos da escola);
• saber cooperar com os colegas, os pais e outros adultos;
• saber conceber e dar vida aos dispositivos pedagógicos complexos;
• saber suscitar e animar as etapas de um projeto como modo de traba-
lho regular;
• saber identificar e modificar aquilo que dá ou tira o sentido aos saberes 
e às atividades escolares;
• saber criar e gerenciar situações problemas, identificar os obstáculos, 
analisar e reordenar as tarefas;
• saber observar os alunos nos trabalhos;
• saber avaliar as competências em construção.
Fonte: Perrenoud (2000, p. 21).
saiba mais 
Pós-Universo 23
É possível perceber que se trata de um desafio para o profissional da educação. Se, 
por um lado, essa é uma visão inovadora da educação e com perspectivas de bons 
resultados futuros, por outro lado, cabe a reflexão de que a formação de educado-
res terá que ser reformulada para que estejam preparados para esse novo desafio.
Ao ser questionado sobre o que o professor deveria fazer para modifi-
car sua prática a fim de desenvolver um modelo educacional baseado 
em competências, Perrenoud (2000, p. 20) deu a seguinte resposta: 
“Para desenvolver competências é preciso, antes de tudo, trabalhar por pro-
blemas e por projetos, propor tarefas complexas e desafios que incitem os 
alunos a mobilizar seus conhecimentos e, em certa medida, completá-los. 
Isso pressupõe uma pedagogia ativa, cooperativa, aberta para a cidade ou 
para o bairro, seja na zona urbana ou rural. Os professores devem parar de 
pensar que dar o curso é o cerne da profissão. Ensinar, hoje, deveria consis-
tir em conceber, encaixar e regular situações de aprendizagem, seguindo 
os princípios pedagógicos ativos construtivistas. Para os adeptos da visão 
construtivista e interativa da aprendizagem, trabalhar no desenvolvimento 
de competências não é uma ruptura. O obstáculo está mais em cima: como 
levar os professores habituados a cumprir rotinas a repensar sua profissão? 
Eles não desenvolverão competências se não se perceberem como orga-
nizadores de situações didáticas e de atividades que têm sentido para os 
alunos, envolvendo-os, e, ao mesmo tempo, gerando aprendizagens fun-
damentais”. Fonte: Perrenoud (2000, p. 20).
saiba mais 
É importante salientar que, embora não seja uma vertente associada à administra-
ção, há sempre contribuições e entrelaçamento das outras vertentes. Como Le Boterf 
(2003), por exemplo, que transita em ambas as áreas.
atividades de estudo
1. A Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV) são duas teorias 
que concebem a estratégia de forma diferente. Dentre as alternativas abaixo, assinale 
aquela que representa a principal diferença entre a Structure Conduct Performance 
(SCP) e a Resource-Based View (RBV).
a) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à análise: na SCP 
o enfoque é o ambiente externo (ou a indústria) e na RBV o enfoque é o interior 
das organizações (e/ou seus recursos).
b) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à teoria: na SCP 
o enfoque é estratégico e na RBV o enfoque é nas relações humanas.
c) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá ao setor: na SCP 
o enfoque a indústria e na RBV o enfoque é o setor de serviços.
d) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à abrangência: 
na SCP o enfoque é a organização e na RBV o enfoque é o indivíduo.
2. Apesar de ter sofrido críticas - como as de Porter (1991) - a tipologia de Barney (1991) 
a respeito das características que os recursos deveriam ter para que fossem fonte de 
vantagem competitiva sustentável para as organizações é de fundamental importân-
cia para a análise dos recursos na Resource-Based View. Quais são essas características?
a) rentável, imitável, substituível e homogêneo.
b) valioso, raro, imperfeito quando imitado, não facilmente substituível.
c) rentável, acessível, imitável, não facilmente substituível.
d) abundante, valioso, perfeito quando imitado, facilmente substituível.
e) abundante, valioso, imitável, não facilmente substituível.
3. Vimos na abordagem behaviorista, como a própria tradução sugere - comportamen-tal - uma tendência a se observar comportamento. A respeito dessa abordagem, leia 
as afirmações abaixo:
I. Parry (1996) afirma que a personalidade é elemento fundamental para a análise 
do desempenho do trabalhador.
II. O comportamento é considerado nessa abordagem como a base das análises 
acerca das competências.
III. Boyatzis (1982) considera que o comportamento é algo inato. 
atividades de estudo
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
4. Acerca das vertentes estratégica e behaviorista na concepção de competências, leia 
as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta:
I. A vertente estratégica tem sua origem na Resource-Based View e está relaciona-
da à busca da vantagem competitiva sustentável das empresas.
II. A vertente behaviorista baseia-se no indivíduo e em seu comportamento como 
base para a análise de suas competências.
III. As vertentes estratégica e behaviorista são completamente independentes, não 
estando relacionadas entre si.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
5. A respeito da abordagem construtivista, assinale a alternativa correta:
I. A origem dessa vertente se dá pela psicologia por Noam Chomsky, mas no con-
texto da linguística.
II. A vertente construtivista está relacionada à área da educação.
III. Trata-se de uma abordagem diferenciada e inovadora em termos de educação, 
sobretudo em comparação à perspectiva tradicional.
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas.
atividades de estudo
6. Assinale a alternativa correta que aponta a principal característica da vertente cons-
trutivista frente às vertentes estratégica e behaviorista.
a) A vertente construtivista está voltada à educação e à pedagogia.
b) A vertente construtivista está em contradição com as vertentes estratégica e 
behaviorista, por apresentar conceitos mutuamente excludentes com relação a 
essas abordagens.
c) A vertente construtivista difere-se da behaviorista por não considerar a psicolo-
gia como um dos elementos de sua origem.
d) A vertente construtivista difere-se da estratégica por não preparar o indivíduo 
para o desenvolvimento de suas competências
resumo
Há três principais vertentes teóricas quando se fala em competências: a estratégica, a behavio-
rista e a construtivista.
Com relação à vertente estratégica, podemos dizer que a origem da Gestão por Competências se dá na 
Resource-Based View (RBV), que é uma abordagem voltada à análise dos recursos internos das empresas.
Wernerfelt (1984) foi o primeiro a cunhar o termo Resource-Based View e baseou-se nos traba-
lhos de Penrose (1959), que tratou na época os recursos da firma de forma inovadora, já que a 
tradição econômica era a de analisar somente o ambiente externo da empresa. Diversos outros 
autores contribuíram para o avanço da RBV. Dentre eles, destaca-se Barney (1991) e sua tipologia 
acerca das características que um recurso deve ter para contribuir para a vantagem competitiva 
sustentável: valioso, raro, difícil de imitar e de ser substituído.
A vertente behaviorista tem como base a psicologia e sua aplicação no campo da administração. O 
comportamento passa a ser a base das análises acerca das competências. Boyatzis (1982) associou 
competências a desempenho e mostrou-se mais cético no tocante ao aprimoramento do indiví-
duo, considerando o comportamento como algo inato. Le Boterf (1995), por sua vez, tem a visão de 
competência estritamente relacionada com o conceito de entrega de Dutra (2001), ou seja, para o 
autor, competência é fornecer à empresa o resultado de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, 
adaptando-se à cultura e à conjuntura empresarial de cada momento.
Scott Parry (1996) foca na análise na função da pessoa e de seu desempenho, e não tanto em seus 
traços de personalidade. A personalidade, para Parry (1996), passa a ser algo secundário e não algo 
tão relevante quanto àquilo que a pessoa pode desempenhar. Dutra (2001) apresentou o conceito de 
entrega e a relação entre a complexidade das competências e a relação com os níveis de complexida-
de daquilo que o mercado ou a atividade requer. As vertentes estratégica e behaviorista, embora com 
características e origens distintas, estão interligadas nos estudos sobre competências. A vertente cons-
trutivista, por fim, está relacionada às práticas pedagógicas e à educação. Trata-se de uma abordagem 
diferenciada e inovadora em termos de educação, sobretudo em comparação à perspectiva tradicional.
Os pressupostos assumidos por essa vertente é de que os alunos aprendem por si, aprendem a 
aprender e há a construção pessoal do saber através da interação. A origem dessa vertente se dá 
- assim como a behaviorista - pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da linguística. 
Também para os educadores, essa abordagem pedagógica representa um desafio que requer 
preparo diferenciado daquele que se tem na educação tradicional.
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resolução de exercícios
1. a
2. b
3. c
4. b
5. e
6. a