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PROJETO DE FÁBRICA E ARRANJO FÍSICO AULA 1 Prof. Roberto Pansonato 2 CONVERSA INICIAL Olá! Seja bem-vindo à nossa primeira aula da disciplina de Projeto de Fábrica e Arranjo Físico. Para começar, vamos aos temas dessa aula. 1. Conteúdo da estratégia de produção; 2. Estratégia de processo; 3. Estrutura no processo de serviço; 4. Estrutura no processo de manufatura; 5. Estratégia de produção e estoque. Essa disciplina tratará de dois assuntos muito importantes para o planejamento de um sistema produtivo: como estabelecer um projeto de fábrica e como propor arranjos físicos eficazes. Por experiência, erros que ocorrem nas fases do projeto de uma fábrica ou na elaboração de um layout industrial, por exemplo, podem custar muito caro para as organizações. As alterações que ocorreram, que ainda estão acontecendo e que acontecerão devem ser levadas em consideração para um projeto de fábrica eficaz. É interessante observar que muitos prédios e galpões antigos são inativados não somente por falta de determinada demanda, mas também pela impossibilidade de utilização com os processos produtivos da atualidade. Seja por motivos de excesso de colunas, pé direito muito baixo ou fluxos estrangulados, para citar alguns exemplos. Erros dessa natureza acontecem a todo instante, mesmo em projetos atuais, e depois de prontos, não há muito o que fazer, a não ser optar por improvisações que, muitas vezes, se mostram piores do que o erro inicial. Não é objetivo dessa disciplina dispor ao leitor uma série de regras que, se cumpridas à risca, proporcionarão um projeto de fábrica e um arranjo físico totalmente isento de erros, o que é uma utopia, mas sim dotar você, estudante, de artifícios técnicos que permitam desenvolver projetos de fábricas e layouts com resultados eficazes. Mas por que acontecem erros? Acreditamos que ninguém, em sã consciência, queira conceber um projeto errado. Quais poderiam ser as causas dos problemas apresentados acima? Em uma análise simples e despretensiosa, uma das causas poderia ser atribuída às falhas no planejamento estratégico. Na atuação em empresas ocidentais (americana) e orientais (japonesa), percebemos uma diferença peculiar entre essas duas escolas: o tempo gasto no planejamento. Empresas 3 japonesas utilizam o máximo possível de tempo no planejamento, deixando pouco tempo para execução do projeto, o que, geralmente, apresenta ótimos resultados. Variáveis como tipo de processo, tecnologia a ser utilizada, filosofia de produção adotada, balanceamento entre capacidade e demanda e estratégias de produção a médio e longo prazo, resumidamente, são discutidas exaustivamente até se obter um desfecho que propicie um projeto eficaz. Portanto, o que se propõe nessa primeira aula, é, antes de começar a concentrar nossos esforços no entendimento dos projetos de instalações e desenvolvimento de layout, precisamos entender qual estratégia devemos seguir em função de onde desejamos chegar, pois, como diria Lewis Carroll (1832 - 1898), autor do clássico Alice no País das Maravilhas: “se você não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve”. Para definição de um projeto de fábrica e de desenvolvimento de layout, precisamos identificar a estratégia de produção, que é o nosso primeiro tema. Quando se altera a forma de gestão, de funcional para uma gestão por processos, haverá impactos no desenvolvimento do projeto de fábrica e, consequentemente, no layout. Vamos falar um pouco sobre processo no tema 2. Processo de serviço ou de manufatura? Ou os dois juntos? Abordaremos as diferenças de estrutura para os processos de serviço e manufatura nos temas 3 e 4. Vamos conhecer os tipos de processos que têm influência direta no projeto de fábrica e no arranjo físico. Com relação aos estoques: qual estratégia deve ser empregada? É o que veremos no tema 5. Veja que estratégias diversas podem mudar completamente a forma de como desenhar o projeto de fábrica e, consequentemente, o arranjo físico. Guardadas as devidas proporções, desenvolver arranjo físico é muito mais do que alterar o layout de uma sala de estar em nossas casas. Erros de estratégia costumam custar muito caro para as empresas, portanto, vamos decidir por uma estratégia mais correta possível. TEMA 1 – CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO Para um projeto de fábrica e arranjo físico, talvez essa etapa, da formulação da estratégia de produção, seja uma das fases cruciais para o projeto de uma forma geral. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 87), “uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão global de decisões e ações que 4 posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo”. A Figura 1 demonstra a função estratégica da produção dentro de um ambiente corporativo macro. Figura 1 – Função estratégica da produção Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008, p. 85. A estratégia de produção deve estar delineada com a estratégia corporativa e é fundamental no gerenciamento dos processos e cadeias de valor. A partir do momento que a função produção entende seu papel no negócio principal da empresa, elabora-se um conjunto de fundamentos que devem nortear os processos para tomada de decisões. Mas qual a relação das estratégias de produção e do projeto de fábrica e arranjo físico? Como isso funciona na prática? Vejamos um exemplo do mundo corporativo. A Dell computer, empresa líder na fabricação de computadores, revolucionou a forma de produção de seus computadores ao abandonar a forma de produção em série e estocagem de uma grande quantidade de unidades que eram distribuídos posteriormente aos atacadistas e aos varejistas. Decidiu por Projeto Melhoramento Planejamento e controle Estratégia da Produção Recursos de entrada (input) Recursos de entrada a serem transformados Materiais Informações Consumidores Instalações Pessoal Recursos de entrada de transformação Saída: produtos e serviços (output) Objetivos estratégicos da produção Consumidores Papel e posição competitiva da produção Ambiente Ambiente 5 uma estratégia de produção que atendesse aos clientes por meio de vendas diretas, em que o cliente podia customizar o seu computador. Estratégias como essa mudam significativamente o projeto de fábrica e, principalmente, o arranjo físico. Outro exemplo refere-se a empresas que optam pela implantação de uma estratégia baseada na filosofia just-in-time, que trabalha com estoques baixíssimos. Assim, o projeto de fábrica não necessitará de um pé direito muito alto para acomodar porta paletes altos com alta capacidade de armazenamento de materiais, seja matéria prima ou produto acabado. Isso resulta num projeto mais enxuto e com custo menor. Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 88) criaram uma visão interessante sobre as quatro perspectivas da estratégia de operações, que serão apresentadas abaixo, adaptadas para o entendimento do projeto de fábrica. Na Figura 2 é possível enxergar as quatro perspectivas abordadas pelos autores. Figura 2 – Perspectivas de Slack, Chambers e Johnston Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008, p. 89. Para a definição da estratégia de produção, é interessante levar em conta as quatro perspectivas acima apresentadas. Vamos detalhá-las com foco no projeto de fábrica. Perspectivas dos recursos de operações O que os recursos de operações podem fazer Perspectivas das exigências de mercado O que o posicionamento de mercado requer que as operações façam Perspectiva top-down O que a empresa deseja que as operações façam O que a experiência diária sugere que as operações deveriam fazer Perspectiva bottom-up Estratégia de Operações 6 1.1 Perspectiva de cima para baixo (top-down) Perspectiva baseada na estratégia corporativada empresa, ou seja, decisões macro sobre estratégias de posicionamento no ambiente global, econômico, político e social. Um exemplo desse tipo de perspectiva é o caso de uma empresa que decide expandir rapidamente para conquistar mercado em função de uma visão de que se manter o porte não consegue sobreviver. Essa forma de perspectiva pressiona por estratégias de produção com alta capacidade, o que acarreta em um projeto de fábrica grandioso, às vezes muito além da demanda real. 1.2 Perspectiva de baixo para cima (bottom-up) Nesse caso, a perspectiva tem como origem a experiência e o aprendizado acumulados pelos departamentos envolvidos na operação. É muito comum, ao se elaborar estratégias de médio e longo prazo, também levar em consideração a perspectiva operacional. Quando uma empresa planeja abrir outra unidade, geralmente são consultados gestores, técnicos e engenheiros que atuam na operação para auxiliar no projeto de fábrica da nova unidade. Esse conhecimento de equipe é importantíssimo para formulação da estratégia de produção. 1.3 Perspectiva dos requisitos de mercado Com certeza, um dos objetivos primários para elaboração da estratégia de produção é o de satisfazer o mercado. Você pode até estar questionando: mas isso não é atribuição da função de marketing? De certo modo sim, mas temos absoluta convicção de que a operação deve absorver essa perspectiva. Um dos motivos é que clientes diferentes habitualmente significam objetivos diferentes. Um exemplo é o que ocorre na indústria automotiva. Muitas vezes, os fabricantes de autopeças precisam se adequar em função dos clientes (montadoras), que apresentam perfis diferentes, o que, com certeza, causará projetos de fábricas e arranjos físicos específicos para cada um. 7 1.4 Perspectiva dos recursos da produção Essa perspectiva está ligada diretamente à forma como as empresas desenvolvem seus recursos de produção. Conforme Slack et al. (2008, p. 99), “posta de forma simples, a visão baseada em recursos sustenta que as empresas com desempenho estratégico acima da média provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido as competências centrais de seus recursos”. Uma empresa pode obter bons negócios com relação à perspectiva de mercado, mas pode não ser muito boa sob a perspectiva de recursos. Imagine uma empresa de pequeno porte, de recursos limitados, que fornece uma pequena fração de componentes eletrônicos para um grande fabricante de telefones celulares, por exemplo. Por uma decisão estratégica, o cliente determina que esse componente deve ter um único fornecedor e solicita à empresa de pequeno porte essa provisão. Veja: boa perspectiva de negócios, porém não tão boa quanto a perspectiva de recursos. Mas onde entra o projeto de fábrica? Para esse caso, estratégias de produção para futuras expansões podem ser definidas antecipadamente, tais quais arquitetura de galpão, que propicie expansão em caso de aumento da demanda. TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE PROCESSO Antes de conhecermos como funciona a estratégia de processos, vamos recordar o que significa processo. Podemos defini-lo como uma série de atividades encadeadas e ordenadas que recebem inputs (entradas) e produzem outputs (saídas) em produtos ou serviços. Os processos estão em toda parte e são a unidade básica de trabalho. Também é importante reconhecer que eles transpassam os limites dos departamentos. As organizações vêm, gradativamente, alterando a forma de gestão dos seus processos, passando de uma gestão funcional para uma gestão por processos, o que, de alguma forma, pode influenciar o projeto de uma fábrica ou de uma empresa prestadora de serviço. Segue abaixo uma visão holística da estratégia de processo. 8 Figura 3 – Visão holística da estratégia de processo Fonte: Adaptado de Krajewski; Ritzman; Malhotra, 2009, p. 100. Veja que essa visão de estratégica de processo sempre terá influência no projeto fabril ou de infraestrutura de serviço, bem como no arranjo físico. E por falar em processo, vamos conhecer como funciona a estrutura de processo tanto para serviço como manufatura. TEMA 3 – ESTRUTURA NO PROCESSO DE SERVIÇO Há ainda uma certa crença de que a produção está ligada diretamente aos processos industriais, o que não é verdade. A produção também acontece nos processos de serviço. Conforme Slack et al. (2008, p. 45), a produção, como atividade, significa “qualquer transformação de recursos de input para produzir 9 bens e serviços para clientes internos e externos”. No entanto, estratégia para projetar processos serão diferentes para prestação de serviços e manufatura. Vamos tratar do projeto do processo para serviço. Em geral, tanto serviço como manufatura devem atender da melhor maneira possível seu cliente quanto à qualidade, ao tempo, à flexibilidade e ao custo, porém há uma diferença básica entre os dois processos: o contato com o cliente, que é muito mais significativo nos processos de prestação de serviço. Para se obter uma boa estratégia no projeto de serviço, é necessário que se saiba do tipo e da quantidade de contato com o cliente. Krajewski et al (2009, p. 102), cita cinco dimensões de contato com o cliente: Primeira dimensão: refere-se à presença física do cliente no processo. O contato com o cliente é de suma importância nos processos de prestação de serviço e, para quantificar essa participação, utiliza-se a porcentagem de tempo em que o cliente está presente no processo em relação ao tempo total para concluir o serviço. Exemplos: serviços de saúde, hospitais etc. Segunda dimensão: relativa ao que está sendo processado no encontro de serviço. Por exemplo, os serviços de e-commerce, também conhecidos como serviços de posse, envolvem ações tangíveis com objetos físicos que fornecem valor ao cliente, porém não há necessidade da presença física. Terceira dimensão: relacionada à intensidade do contato com o cliente. Pode ser um contato ativo, no qual o cliente constitui uma grande parte na criação do serviço e influencia o próprio processo de serviço, sendo visível para o cliente. Exemplos: serviços odontológicos, cabeleireiros etc. No contato passivo, o cliente não está envolvido diretamente no processo. Exemplos: sala de espera de hospitais, transporte público e teatro. Quarta dimensão: alusivo à quanto de atenção pessoal é dispensada ao cliente. Em um contato mais pessoal, o cliente sente o serviço, em vez de apenas recebê-lo. Por exemplo, em alguns hotéis cinco estrelas, há mais atenção pessoal do concierge com o hóspede do que em um hotel econômico, no qual os processos são mais padronizados e não necessitam de muita interação pessoal com o hóspede. Quinta dimensão: refere-se ao método de entrega. Um caso típico de muito contato na entrega seria a prestação de serviços de aulas 10 particulares de inglês, por exemplo. Já um processo de pouco contato usaria um método menos pessoal para entregar o serviço, tal qual ocorre em alguns sistemas de serviços bancários, em que o contato é realizado por meio de transações on-line. 3.1 Estruturação do processo de serviço Continuando com o foco na formação de estrutura de um processo de serviço, é importante que um gerente de operações saiba exatamente como se conectam a função objeto do serviço com o respectivo processo. Com relação ao processo, existem três estruturas que podem ser utilizadas: 1. Front office ou linha de frente; 2. Hybrid office ou linha híbrida; 3. Back office ou linha de retaguarda. A Figura 4 mostra a correspondência dos itens acima com relação ao contato com o cliente e às características dos fluxos de processo. Figura 4 – Matriz de contato com o cliente para processos de serviço Fonte: Adaptado de Krajewski et al., 2009, p. 104. (1) Fluxos flexíveis, trabalho complexocom muitas exceções (2) Fluxos flexíveis com caminhos dominantes, complexidade de trabalho moderada com algumas exceções (3) Fluxos de linha, trabalho de rotina facilmente compreensível pelos funcionários (1) Grande interação com clientes, serviço altamente personalizado (2) Alguma alteração com clientes, serviços padrão com algumas opções (3) Pouca interação com clientes, serviços padronizados Front office (linha de frente) Hybrid office (linha híbrida) Back office (linha de retaguarda) Processo de serviço Características do processos Menos contato com o cliente e personalização M e n o s co m p le xi d ad e , m e n o s va ri aç ão e m ai s fl u xo s d e li n h a 11 Para intensificar o conhecimento e a compreensão da estruturação dos processos de serviço e auxiliar nos projetos de arranjo físico, vamos definir as três estruturas mostradas na figura acima. Front Office (Linha de frente): nesse processo, há muito contato com o cliente. Tem como características fluxos flexíveis e trabalho complexo em função da adaptação às exigências dos clientes. Em função da personalização dos atendimentos, muitas vezes a padronização é deixada num segundo plano, o que deve ser considerado na execução do projeto de arranjo físico. Um exemplo desse tipo de estruturação de processo são os atendimentos em restaurantes com serviço a la carte. Hybrid Office (Linha híbrida): é o meio termo no que diz respeito à estruturação do processo de serviço. Apresenta níveis moderados de contato com o cliente e serviços padronizados com algumas intervenções com os clientes. Um exemplo típico dessa estrutura refere-se ao processo de avaliação de funcionários com reporte trimestral, por exemplo. O trabalho de avaliação, alimentação do banco de dados e a obtenção das informações para tomada de decisões ocorre de forma padronizada, sem ou quase nenhum contato com o cliente, no entanto, no momento do feedback 1 de um gerente ao funcionário, há um intenso contato. Nesse caso, há de se ter espaços adaptados para esse momento. Back Office (Linha de retaguarda): tem como característica pouco contato com o cliente e baixa personalização de serviços. Normalmente, apresenta alta padronização das atividades, o que requer um projeto que privilegie o fluxo de trabalho. Um exemplo desse tipo de estrutura seria o trabalho de uma cozinha industrial de um restaurante de uma grande empresa. O contato com o cliente (empregados da empresa) é baixo e o trabalho dentro da cozinha deve ser padronizado e com fluxos bem definidos. Veja que, para cada caso de estrutura de serviços, haverá projetos específicos. Também deve ser salientado que, mesmo se tratando de prestação de serviços, para as três estruturas apresentadas existem processos de produção. 1 Feedback: ação de dar resposta ou retorno a determinado assunto. 12 TEMA 4 – ESTRUTURA NO PROCESSO DE MANUFATURA Para qualquer projeto de fábrica que queira ser concebido, há a necessidade de, primeiramente, definir o tipo de processo para depois partir para o projeto. Isso, de certa maneira, parece óbvio, mas algumas vezes não são observadas certas particularidades que comprometem o projeto como um todo. Duas variáveis importantes devem ser levadas em consideração na estruturação da manufatura: o produto e o processo. Pode-se estruturar o processo de manufatura em torno de um único produto ou decidir por estruturar a manufatura por processos semelhantes. Veremos essas variáveis mais adiante, no entanto, é importante, desde já, termos essa percepção. Diferentemente da estruturação dos processos de serviço, na estruturação dos processos de manufatura normalmente não há contato com o cliente. Para esse caso, as variáveis que se confrontam são a personalização e o volume de produção (produto) com complexidade, variação e fluxos em linha (processo). Na manufatura, existem os seguintes tipos de processos: Processos de projeto; Processos por tarefa (ou job); Processos em lote (ou bateladas); Processos de produção em massa (ou linha); Processos contínuos. Para uma comparação com a estrutura de processo de serviço, vamos utilizar a mesma forma de matriz (adaptada) para melhorar o entendimento. Veja a Figura 5. 13 Figura 5 – Matriz de produto-processo para processos Fonte: Adaptado de Krajewski et al., 2009, p. 108. A seguir são apresentados os principais processos de manufatura. Processos por projeto: têm como característica baixo volume e alta variedade. Apresenta alto grau de customização, escopo abrangente, maciça utilização de recursos e sequência única de operações e processos para cada projeto (início e fim bem definidos). São baseados em uma estratégia de fluxo flexível, com fluxos de trabalho redefinidos a cada novo projeto. Como exemplo, podemos citar a construção de navios e aviões, a construção de um conjunto de prédios ou a perfuração de um poço de petróleo. Processos por tarefa (job): semelhantes aos processos por projeto, também têm como característica baixo volume e alta variedade, no entanto, diferentemente do processo de projeto, que utiliza recursos quase que exclusivos a ele, no processo job os recursos são compartilhados com outros produtos. Pedidos são tratados individualmente como trabalhos (jobs) e a produção geralmente não é para estoque, pois os itens são customizados. São exemplos desse processo: restauradores de móveis, ferramentarias especializadas e alfaiates que trabalham sob encomenda. (1) Processo customizado com sequência de trabalho flexível (2) Fluxos em linha desconectados, trabalho moderadamente complexo (3) Linha conectada, trabalho altamente repetitivo (1) Produtos de pequeno volume, muitas vezes feitos de acordo com o cliente (2) Vários produtos com volume pequeno a moderado (3) Poucos produtos principais e volume maior Processo por tarefa Processo em pequenos lotes Projeto do produto Características do processos Menor personalização e maior volume M en os c om pl ex id ad e, m en os v ar ia çã o e m ai s fl ux os d e lin ha Processo de projeto Processo em grandes lotes (4) Grande volume, alta padronização Processo em massa (linha) Processos contínuos (4) Fluxos contínuos 14 Processos em lote (ou bateladas): embora possam apresentar certa semelhança com os processos job, sempre serão produzidos mais do que um produto, podendo ser em pequenos ou grandes lotes. Têm como particularidade a produção em lote, porém flexível, pois precisam atender a variabilidade de cada série de produção. Para produção de lotes pequenos, por exemplo, geralmente são utilizados equipamentos não dedicados, ou seja, máquinas operatrizes universais (tornos, fresadoras, centros de usinagem etc.), pois o volume não justificaria a aquisição de equipamentos especiais (dedicados). Para lotes grandes de produtos familiares à operação, economicamente justifica-se o emprego de equipamentos especiais (dedicados), como centros de usinagem CNC específicos, automatizações de carga e descarga etc. Exemplos de processos em lote são: manufatura de máquinas-ferramentas (lote pequeno) e produção de roupas (lote grande). Processos de produção em massa (ou linha): utilizados na produção de bens de alto volume. Têm como característica a alta padronização das atividades, trabalhos repetitivos e variedade limitada. Os recursos são organizados para atender a produtos (ou serviços), e os materiais movem- se linearmente entre operações, de acordo com uma sequência fixa. Apesar de, na atualidade, haver por parte dos consumidores certa exigência quanto à variedade de tipos de produtos, a produção em massa tem se esforçado no sentido de atender aos consumidores. Um exemplo emblemático deprodução em massa é a indústria de automóveis, que atende a variáveis, como tipo de motor, cor, opcionais de acabamento de acordo com os requisitos do cliente, porém a estrutura dorsal do processo é mantida, não afetando o processo básico da produção. Além dos fabricantes de automóveis, são exemplos desse tipo de processo as fábricas de eletrodomésticos e os equipamentos eletrônicos. Processos contínuos: são os processos extremos em termos de produção padronizada de grande volume. Apresentam linhas rígidas com baixíssima variedade de produtos. São considerados contínuos pelo fato de a operação ter que suprir produtos sem uma parada. Usualmente, têm muita dependência de capital, pelo alto custo de instalação, e funcionam 24 horas por dia para maximizar a utilização e evitar altos custos de inatividade e de reinício de processo. Exemplos desse tipo de estrutura 15 de processos são: refinarias de petróleo, indústrias químicas e siderúrgicas e produção de eletricidade. Muitas vezes ocorre uma incerteza quanto à diferença entre os processos contínuo e em linha. No processo contínuo, os materiais fluem por meio do processo sem parar, até que o lote esteja terminado, como encher um recipiente com determinado líquido, no qual a vazão só teria a permissão de ser estancada quando o recipiente estivesse cheio. Os processos em linha podem ser parados e iniciados a cada turno ou dia, mesmo que o lote não esteja concluído. A tabela abaixo apresenta um resumo das características dos processos de manufatura. Tabela 1 – Características dos processos (resumo) Processo Fluxo Padronização Volume Adaptação Contínuo Contínuo Alta Alto Nenhuma Em massa Discreto Muita Alto Pouca Em lote Discreto Média Médio Média Job (tarefa) Discreto Customizada Baixo Média Por Projeto Discreto Customizada Unitário Alta Fonte: Adaptado de Andreoli e Ahlfeldt, 2014, p. 42. O objetivo de se conhecer as estruturas de processos, sejam elas para processos de serviço ou manufatura, é de auxiliar o gestor ou o engenheiro de produção a ter claramente como dado de entrada o tipo de processo para o qual deve ser concebido o projeto de fábrica ou prestação de serviços. Embora, para alguns processos, haja uma diferença evidente, para outros as diferenças não são tão perceptíveis, o que, sem o conhecimento das particularidades de cada processo, pode levar a erros de projeto. TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E ESTOQUE Para completar essa aula sobre estratégias de produção e as influências no projeto de fábrica, vamos abordar qual é a estratégia de produção e estoque, afinal, a forma como se deseja produzir e como a empresa deseja manter seus estoques também consistem em dados de entrada na definição do projeto de fábrica e arranjo físico. A sua empresa deseja fabricar sob encomenda, montar sob encomenda ou fabricar para estoque? 16 Essas três abordagens serão exibidas a seguir. Baseadas em Krajewski et.al (2009, p. 110), cada estratégia direcionará para um tipo específico de projeto de fábrica e layout. 5.1 Estratégia do tipo “fabricar sob encomenda” (make-to-order) Adequado para fabricação de produtos com pouco volume e alto nível de customização para atendimento aos clientes. É um processo um pouco mais complexo do que montar um produto com componentes padronizados, tal qual montar um computador da Dell sob encomenda. Essa estratégia utiliza um alto grau de customização e geralmente usa processos por projetos / tarefas ou por lotes pequenos. Como os produtos são sob encomendas, o processo de fabricação deve ser flexível para absorver todas as variáveis. O estoque será baixíssimo, pois não há como prever com acuracidade as demandas futuras. No projeto de fábrica e layout, há de se prever alta flexibilidade de fluxos de processo e áreas de estoque reduzidas, tanto para matéria-prima como para produto acabado. Equipamentos médicos especializados, moldes para injeção plástica e estampas para metais utilizam a estratégia de fabricar sob encomenda. A figura abaixo ilustra esse tipo estratégia de produção. Figura 6 – Estratégia de fabricar sob encomenda 5.2 Estratégia do tipo “montar sob encomenda” (assemble-to-order) Trata-se de uma estratégia em que é possível montar uma grande variedade de produtos com poucas montagens e poucos componentes. Os objetivos principais ao optar por essa estratégia são a variedade de determinado produto e a entrega rápida. A partir do recebimento do pedido do cliente, os 17 processos são preparados no sentido de montar os componentes padronizados e disponibilizar o produto ao consumidor final. Nota-se que, para essa estratégia, é necessário que os componentes estejam padronizados em estoque para rápida utilização. Pode-se, também, eventualmente, combinar o processo de montagem com processos de fabricação de componentes. Nessa estratégia, não há necessidade de estoque de produto acabado, pois contraria as premissas dessa estratégia, que é a de reunir grande variedade de produtos com entrega rápida. Essa estratégia, muitas vezes, utiliza processos de linha com processos de lote de fabricação. Para projeto da fábrica e concepção do layout, deve-se levar em consideração espaços para estoque de componentes e fluidez nos processos de montagem. Como exemplo dessa estratégia, temos a produção de notebooks customizados, que é o caso da Dell. A figura abaixo apresenta, de forma ilustrativa, uma estratégia de produção e estoque baseada em montar sob encomenda. Figura 7 – Estratégia de montar sob encomenda 5.3 Estratégia do tipo “fabricar para estocar” (make-to-stock) Estratégia em que as empresas industriais mantêm itens em estoque para entrega imediata, minimizando o tempo de entrega. Para que seja possível implantá-la, é necessário que se tenha produtos padronizados, alto volume e previsões de demanda razoavelmente precisas, sem as quais corre-se o risco de se elevar o estoque ou deixar de entregar o produto ao cliente. É a estratégia de estocagem adotada para os processos de fluxo em linha ou contínuo. 18 Como exemplo, podemos citar um fornecedor de uma peça para um veículo de grande volume de produção. Esse fornecedor teria volume suficiente para operar uma linha de produção específica para essa peça, com estoques de produtos acabados devidamente planejados para as entregas programadas. Para que o projeto de fábrica e arranjo físico atenda essa estratégia, no caso de fluxo discreto, há a necessidade de se prever estoques de matéria-prima e componentes, alta fluidez dos processos de montagem e espaços para armazenagem e expedição de produtos acabados. A figura abaixo descreve, de forma resumida, uma estratégia de produção e estoque do tipo fabricar para estocar. Reparem que, para esse caso, o projeto de fábrica deve ser desenvolvido com previsão de duas áreas para estoque: uma área para matéria-prima e componentes e outra para produto acabado. Figura 8 – Estratégia de montar para estoque Note que, antes de qualquer ação no sentido de se iniciar um projeto de fábrica, há a necessidade de se conhecer exatamente as estratégias da organização. Tanto o projeto da fábrica quanto o arranjo físico devem ser um desdobramento das estratégias fundamentais da empresa. FINALIZANDO Chegamos ao final da aula 1 com uma lição aprendida: nunca elabore um projeto de fábrica sem planejamento e sem conhecer as diversas estratégias da organização. Muitas vezes, nós, ocidentais, e, principalmente, os latino-americanos, temos certa pressa para colocar os projetos em prática. O planejamento nessa fase é primordial, fase em que os orientais gastam a maior parte do tempo. 19 Após essa aula, você já é capaz de identificar o conteúdo das estratégias de produção e a influência sobre o projeto de fábrica, além das quatro perspectivas da estratégia de operaçõesno ponto de vista dos autores Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 88), conhecidamente referências no assunto administração da produção. É capaz também de escolher a forma de gerir processos que impactam significativamente no projeto de fábrica. Falando sobre processo, buscamos conhecer e entender as estruturas para processos de serviço e manufatura, bem como suas principais características, às quais o gestor ou engenheiro de produção devem estar atentos. Por fim, vimos mais um pouco sobre estratégia, só, que dessa vez, envolvendo estoques. Para cada caso apresentado, existem diferentes influências sobre o projeto de fábrica e o arranjo físico. 20 REFERÊNCIAS ANDREOLI, T. P.; AHLFELDT, R. Organização de sistemas produtivos – decisões estratégias e táticas. Curitiba: InterSaberes, 2014. ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção – conceitos e práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008. KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHORTA, M. Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 2007. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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