AULA 3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

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3.1.1 O diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades (DA), desenvolvido no Japão pelo antropólogo Iro Kawakita, é uma ferramenta de qualidade cujo princípio é o agrupamento ou categorização de um grande número de ideias, opiniões, informações em grupos ou itens que apresentam alguma afinidade entre si, ou seja, esses são, primeiramente, agrupados de acordo as relações comuns entre si, para que, posteriormente, sejam desenvolvidos títulos de assunto para cada grupo de dados.
O diagrama de afinidades é construído a partir das opiniões, ideias e de outras preocupações sobre determinado problema, consistindo na organização de grupos com uma relação natural. Isto faz com que ocorra a estimulação da criatividade e a facilitação do surgimento de novas ideias e de enfoques por meio da participação dos membros envolvidos, gerando um melhor entendimento do problema ocorrido.
De acordo Mizuno (1993), as opiniões e as ideias dos participantes são escritas em cartões e estes serão agrupados por afinidade semântica, sem uma classificação prévia racional. Ou seja, as categorias oriundas das declarações apresentadas pelos participantes não seguirão uma lógica pré-concebida, o que pode revelar a estrutura dos problemas em estudo. São feitas algumas rodadas em que os resultados são divulgados a todos, até que, ao final dos trabalhos, chegue-se ao consenso sobre as ideias e as declarações abordados (cartão de afinidades).
Para a construção de um diagrama de afinidades, é necessária a sequência de alguns passos os quais estão dispostos no quadro abaixo
O diagrama de afinidades é elaborado por meio das relações entre os cartões com dados fornecidos pelos participantes, tendo como nível superior o cartão de afinidades, cujo objetivo é agrupar os cartões de dados semelhantes. O diagrama a seguir apresenta um esquema geral do diagrama de afinidades.
O esquema apresenta como deve estar disposto os cartões de dados agrupados por cartões de afinidades
Tomando como exemplo uma empresa que busca estratégias de melhoria da qualidade de seus produtos, temos o seguinte diagrama de afinidade.
FIM.
Dentre as diversas ferramentas de qualidade, que visam o envolvimento das pessoas nas tomadas de decisões em busca da melhoria contínua e da vantagem competitiva, podemos destacar o relatório A3 e o brainstorming.
Clique para saber mais.
Para Anderson et al. (2010), o relatório A3 tem esse nome por ser escrito em uma folha A3 e se trata de uma técnica desenvolvida pela Toyota, que é conhecida pelo seu eficiente sistema de produção, chamado de lean manufacturing.
O método A3 está diretamente relacionado ao ciclo PDCA (Planejar, Checar, Fazer, Agir). Contudo, Sobek e Smalley (2010), salientam que o PDCA, de origem ocidental, geralmente tende a orientar para resultados de curto prazo e segue-se em frente quando o problema é resolvido. Em contrapartida, no relatório A3, de origem japonesa, o processo em que os resultados são alcançados é tão importante quanto a resolução de um problema, ou seja, busca-se sempre um aprendizado evitando a recorrência do problema.
Geralmente, o resultado encontrado com o relatório A3 é proveniente do diálogo entre o autor do relatório e o supervisor, porém a elaboração e construção do documento pode envolver toda equipe.
Já o brainstorming (tempestade cerebral ou tempestade de ideias) é uma ferramenta que pode ser feita tanto por uma única pessoa quanto em grupo. Entretanto, quando a técnica é feita coletivamente, ela demonstra um maior potencial na medida em que as interações fazem aparecer novas ideias que não surgiriam individualmente (MAZZOTTI et al., 2012).
PASSO A SEGUIR:
	Explicação da meta/problema
	O coordenador explica a meta ou problema que será analisado pela equipe.
	Determinação das causas
	Nessa fase, surge o apontamento das possíveis causas que provocaram o ocorrido, 
de forma organizada e horizontal, ou seja, todos têm a oportunidade de opinar.
	Hierarquização das causas
	Aqui os participantes deverão determinar a importância e refletir sobre elas, a fim de 
classificá-las com nível de prioridade.
	Criação do plano de ação
	Aqui, serão criadas as contramedidas para contornar o ocorrido.
FIM.
3.1.3 O diagrama de relações
Segundo Carpinetti (2012), o diagrama de relações pode ser utilizado como uma alternativa ou complemento ao diagrama espinha de peixe, haja vista que o diagrama de relações mostra de forma mais clara as relações de causa e efeito.
A elaboração do diagrama de relações é feita seguindo o mesmo processo de elaboração do diagrama espinha de peixe. Ou seja, é construído em cima de várias ideias sugeridas em um processo de brainstorming, Ishikawa e 5 por quês
ETAPAS
· As ideias são colocadas em um quadro onde ocorre a verificação se elas possuem relações entre si (fazendo ligações com setas), bem como é preciso que sejam amplamente discutidas.
· Depois, é realizada a verificação da quantidade de setas que entram e saem de cada item. A cada quadro (ou item) é necessário que contenha um número de entrada/saída, pois, assim, realiza-se a identificação se aquela etapa é um agente gerador de ações (quando possuir muitas saídas) ou um processador de ações (quando possuir muitas entradas).
· Com isso, inicia-se o processo de análise do principal agente gerador de ações, que, por sua vez, deverá conter apenas saídas e nenhuma entrada.
· Por fim, os quadros com maior quantidade de entradas e muitas saídas serão denominados processadores de ações; e os quadros com muitas entradas e poucas saídas serão denominados de gargalos. FIM.
3.1.4 O fenômeno de causa e efeito
Por isso, ao se estudar causa e efeito é necessário sempre começarmos com os seguintes questionamentos: Por que ocorre este problema? ou quais as causas desse problema?
1.Definir o problema;
2. Identificar possíveis causas;
3. Verificar as reais causas;
4. Verificar as reais causas;
5. Implantar a solução;
6. Analisar os resultados.
FIM.
3.2.3 O diagrama em matriz por técnica de priorização
Segundo Gomes (2006), o diagrama em matriz de priorização tem por objetivo reduzir e ordenar, de maneira racional, a quantidade de itens a serem melhorados e ou implementados. O autor acrescenta que se trata de uma ferramenta auxiliada pela matriz de afinidades, com a função de organizar os dados para seguidamente serem ordenados na matriz de priorização. Logo, o diagrama de matriz de priorização é particularmente elaborado para ordenar uma lista de itens.
Essa ferramenta é bastante útil para tomada de decisões, pois estabelece uma priorização, podendo ser ou não baseadas em critérios com pesos definidos. Uma maneira de atribuir peso seria debater com as partes envolvidas e estipular uma padronização, por exemplo, atribuir valores de um a seis, em que um seria menor prioridade, e seis a maior.
QUANDO USAR
· Quando existe consenso de que a solução é uma boa alternativa, mas é necessário estabelecer a importância relativa entre as outras opções.
· Quando existem limitações financeiras, sendo preciso estabelecer algumas prioridades.
· Quando as opções apresentadas têm muitas inter-relações e a tarefa de identificar a melhor alternativa e a mais relevante é difícil.
Segundo Behr et. al (2008), a utilização dessa ferramenta é uma alternativa para traçar ações em gestão. Além disso, ela permite compartilhar a decisão com outros membros da empresa. Desse modo, é importante que sua abordagem seja feita com a participação de outros membros da diretoria e de outros setores, priorizando sempre trabalhar em grupo.
3.3 O estabelecimento de planos contingenciais
Um plano de contingência objetiva descrever as medidas que devem ser tomadas por uma organização para fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar corretamente, ou pelo menos, em um estado minimamente aceitável, o mais rápido possível, evitando que ocorram paralisações prolongadas as quais possam gerar maiores prejuízos à corporação.
3.3.1 O diagrama Process Decision Program Chart (PDPC)
O diagrama do planejamento de processo decisório ou PDPC é uma das ferramentas gerenciaisda qualidade que pode auxiliar em situações de análise de cenários, definições de etapas de um projeto ou plano a serem realizados e possíveis medidas que precisem ser tomadas para se alcançar determinado objetivo, ou seja, esta ferramenta oferece condições para definir o melhor caminho para se chegar a um resultado estabelecido.
Além disso, o diagrama PDPC busca não somente antecipar possíveis rotas a serem tomadas, mas também se preocupa em desenvolver medidas alternativas que possam prevenir a ocorrência de possíveis desvios, ou seja, preocupa-se em desenvolver planos de contingência para lidar com as incertezas. A figura a seguir mostra um exemplo do uso do diagrama PDPC.
O diagrama PDPC se torna mais eficaz quando é utilizado no auxílio da solução de problemas que se tratam de situações incertas e/ou dinâmicas que. FIM.
3.3.2 A árvore de decisão
A árvore de decisão é uma técnica de aprendizado de máquina (machine learning) que utiliza a estratégia de dividir-e-conquistar (divide-and-conquer), em que um problema com um nível de complexidade maior é decomposto em subproblemas mais simples e, recursivamente, a técnica é aplicada a cada subproblema (GAMA, 2000 apud SILVA et al., 2008).
Elas funcionam como modelos estatísticos que fazem uso de um treinamento supervisionado para classificação e previsão de dados, ou seja, sua construção é feita por meio de um conjunto de elementos formado por entradas e saídas.
Logo, as árvores têm como início um problema que deve ser desmembrado em ramos, nós e folhas e para cada nó, é definido o próximo critério de ramificação, podendo ser uma decisão ou um novo cenário. Já os ramos, sinalizam decisões e cenários e as folhas são as possíveis alternativas finais, em que a equipe deverá fazer uma única e melhor escolha.
3.3.3 Diagrama de rede de atividade
O diagrama de rede de atividade é um método para estabelecer um plano diário adequado para um projeto ou para realizar um acompanhamento eficiente das atividades realizada, ele é feito por meio do PERT/COM, o qual retrata as ações que serão necessárias para o desenvolvimento de um determinado projeto e suas relações subordinadas, por meio de linhas, como ilustra o esquema na abaixo.
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Peinado e Graeml (2007) relatam que há duas convenções utilizadas para criação de um diagrama de redes e que essas são ligeiramente diferentes, são elas: diagrama de rede com as atividades representadas em setas, e diagrama de redes com atividades representadas em nós.
PERT (Program Evaluation and Review Technique)/CPM (Critical Path Method) são métodos que utilizam conceito de Redes para planejar e visualizar a coordenação de atividades de um projeto.(IMPORTANTE).
Este tipo de diagrama é uma maneira gráfica de exibir o caminho crítico de um projeto, dependências ou tarefas a serem realizadas. Para montar um diagrama de rede de atividades é preciso elencar todas as atividades necessárias para executar o projeto, identificar a relação de dependência entre elas e determinar o tempo que cada uma vai demandar.
Ao final da construção do diagrama de redes de atividades, você terá mapeado todo o processo e o caminho crítico e definido como sendo o caminho com a sequência mais longa de atividades. E o atraso na execução de alguma tarefa que faça parte do caminho crítico acarretará no atraso de da execução do projeto inteiro. FIM.
3.3.4 Diagrama de flechas
O diagrama de flechas é utilizado para planejar ou programar uma tarefa. A sua utilização está condicionada ao conhecimento da sequência dos processos e da duração das subtarefas. Geralmente, é associado ao modelo PERT, apresentando o mesmo objetivo que ele, mas com ações mais simplificadas.
Este tipo de diagrama só pode ser construído se todas as informações necessárias sobre a execução das atividades estiverem disponíveis e forem compatíveis entre si. Ele pode passar por refinamento e modificações para serem melhor detalhados ou, até mesmo, para considerar contingências. Trata-se de uma das técnicas mais utilizadas em planejamentos de projetos para serem feitas análises de caminhos críticos.
Nesse contexto, é necessário estabelecer como será a operacionalização da melhoria contínua que será implementada na organização, por isso este assunto será discutido nos próximos tópicos. FIM.
3.4 A operacionalização da melhoria contínua
É de suma importância estabelecer pontos focais no momento da operacionalização da melhoria contínua em uma organização, haja vista que, ao realizar o estudo dos pontos de melhorias, é comum encontrar outras atividades que podem ser aprimoradas.
É necessário focar nas atividades que podem gerar mais resultados, sabendo que se a equipe não se concentrar em determinadas atividades, acabará não conseguindo melhoria no processo como um todo.
3.4.2 Definição de recursos humanos e materiais aplicados às atividades de melhoria
Para execução de um plano de melhoria contínua, é necessário dentre outras ações, a definição dos recursos humanos e dos materiais para se alcançar determinado objetivo.
Assim como os recursos humanos e os materiais, é necessário identificar os recursos existentes na organização para execução do plano de melhoria, que será discutido no próximo tópico.
3.4.3 Identificação da disponibilidade dos recursos para execução das atividades de melhoria
Além de serem listadas as atividades, definidos os recursos humanos e os materiais necessários para se executar os planos de melhoria continua, é necessário ainda, identificar os recursos necessários para executar as atividades propostas.
E tudo que se relaciona à gestão e à organização destes recursos é responsabilidade da área de gerenciamento de recursos. Essa gestão envolve seis passos que precisam ser seguidos. Clique e descubra quais são.
1. Planejar o gerenciamento dos recursos, documentação e definição de como serão gerenciados.
2. Avaliar os recursos das atividades, ou seja, estimar quais serão necessários para executar cada atividade, desde materiais até recursos humanos.
3. Obter os recursos necessários.
4. Desenvolver a equipe, promovendo práticas de treinamento e desenvolvimento para capacitá-la.
5. Gerenciar a equipe, realizando feedbacks e reuniões de alinhamento.
6. Realizar o controle dos recursos, acompanhando a utilização dos recursos para cada atividade, comparando o que foi planejado com o que foi executado.
3.4.4 Identificação dos custos e recursos financeiros inerentes à execução das atividades de melhoria
Por fim, é necessário a identificação dos custos e recursos financeiros que serão necessários para executar as atividades de melhoria contínua. Como já foi feita, a lista de atividades, assim como foram definidos os recursos humanos e os materiais necessários, é possível então estimar os custos que a equipe terá com a execução do plano de ação.
É importante salientar que, quando a equipe está ciente dos custos que haverá com implantação do plano de melhoria em cada processo, é possível ter um maior controle em relação ao retorno sobre os investimentos realizados.
O gerenciamento de custos é útil, auxilia no controle de despesas e faz com que a equipe fique cada vez mais ciente dos lucros obtidos. FIM.
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