2 - Estrategia de Operações

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Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção
Módulo II: 
Estratégia de Operações
ENG 1551 – Estratégia da Produção
Professor: Paulo Cunha
http://www.ind.puc-rio.br/pagina.aspx?id=index
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ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Objetivos de aprendizagem
1. Definir o conceito de estratégia;
2. Definir uma estratégia de operações;
3. Identificar as diferentes prioridades competitivas usadas em 
estratégia de operações;
4. Descrever o papel da estratégia de operações como fonte de 
força competitiva em um mercado global.
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Agenda
1. Introdução ao conceito de Estratégia
2. Hierarquia Estratégica
3. Estratégia Corporativa
4. Análise de Mercado
5. Competências Essenciais (“core competences”)
6. Prioridades Competitivas
7. Estratégia de Operações (da Produção)
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 Modelo geral de gestão de operações
CLIENTES
PRODUTOS OU 
SERVIÇOS
Planejamento 
e Controle
MelhoriasProjeto
Administração 
de Operações
Estratégia de 
Operações
Objetivos estratégicos 
das operações
O papel e a posição 
competitiva das 
operações
Estratégia de 
Operações
1 - Introdução ao conceito de Estratégia
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RECURSOS
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
 Estratégia de Operações não é o mesmo que Administração de Operações
 Exemplo: decisões de capacidade
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Escala de tempo
Curto prazo
1–12 meses
D
e
m
a
n
d
a
Longo prazo
1–-10 anos
D
e
m
a
n
d
a
Administração de Operações Estratégia de Operações
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
 Estratégia de Operações não é o mesmo que Administração de Operações
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Nível de análise
Administração de Operações Estratégia de Operações
Micro
Nível de processo
Macro
Nível da operação
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
 Estratégia de Operações não é o mesmo que Administração de Operações
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Nível de agregação Detalhado
Como podemos 
melhorar nossos 
processos de compra?
Administração de Operações Estratégia de Operações
Agregado
Devemos fazer alianças 
estratégicas com 
fornecedores?
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
 Requisitos dos clientes
- Produto confiável
- Barato
- Entrega rápida
 Resposta da Dell  recriar processos: 
- De relacionamento com o cliente
- De atendimento de pedidos
- De relacionamento com fornecedores
8
Preços, pacotes promocionais, características do produto e coisas 
semelhantes podem dar a uma empresa uma vantagem a curto 
prazo, mas são as operações da empresa que propiciam uma 
vantagem a longo prazo. 
Krajevski: página 310
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
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Slack et al. (1997)
Porter (1980)
A Estratégia é a grande obra de uma organização. Em situações de vida ou morte,
determina a sobrevivência ou a extinção. O seu estudo não pode ser negligenciado.
Sun Tzu, A Arte da Guerra (cerca de 500 a.C.)
Estratégia é um conjunto ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição
defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e
assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posiciona a organização em seu
ambiente, direcionando-a para que possa atingir seus objetivos a longo prazo.
Estratégia é a forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base
em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Mintzberg (1988)
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
 Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até a atualidade:
- Anos 50 : O tema dominante era a orçamentação; 
- Anos 60 : O planejamento predominava;
- Anos 70 : Destacava-se a estratégia corporativa; 
- De 1975 a 1985: Período da análise da indústria e da competição;
- De 1985 a 1990: Época da vantagem competitiva;
- Anos 90: Predominava o valor da empresa;
- Atualidade: Renovação dinâmica da empresa, realce da inovação, alianças 
estratégicas e a criação de redes empresariais.
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A palavra vem do grego antigo stratègós (de “stratos”, "exército",
e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente
"a arte do general") e designava o comandante militar à época de
democracia ateniense.
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1 - Introdução ao conceito de Estratégia
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 Desenvolver estratégias é importante para:
- Obter uma posição ou série de posições competitivas que levam a um 
desempenho financeiro superior e sustentável;
◦ A posição competitiva deve ser medida em relação às rivais mais fortes no 
mundo
- Desenvolver e implementar um conjunto internamente consistente de 
metas e políticas funcionais que, coletivamente, defina sua posição no 
mercado;
- Alinhar os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e as 
ameaças externas (indústria);
- Concentrar a estratégia da empresa na criação das chamadas 
competências essenciais.
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2 - Hierarquia Estratégica
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2 - Hierarquia Estratégica
 Definições
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Estratégia Corporativa: visa orientar e conduzir a corporação em função dos ambientes
econômico, social, político e global (quais negócios se deve atuar; quanto se deve diversificar; quais
negócios se deve adquirir, desenvolver ou se desfazer; como se deve alocar o capital para os diferentes negócios;
como gerenciar as relações entre eles).
Slack et al. (1997)
Estratégia de Negócios: visa estabelecer as missões e objetivos e definir como cada
unidade de negócio pretende competir em seus mercados (objetivos: metas de crescimento,
retorno sobre investimento, meta de lucratividade, geração de caixa).
Estratégia Funcional: visa estabelecer a melhor forma de cada setor organizar os seus
recursos, para melhor contribuir com os objetivos estratégicos do negócio (estabelece as
prioridades de melhoria de desempenho).
Estratégia de Produção: visa definir o papel, os objetivos e as atividades das
microoperações, de modo a contribuir para as estratégias do negócio e da organização e
para o atendimento das necessidades dos clientes/ fornecedores internos.
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Hypermarcas – Exemplo de estratégias corporativas 
e de negócios - Expansão por aquisições
 2007: fabrica Assolam
 Fev. 2009: Compra INAL e JONTEX por 221 milhões de dólares
 Dez. 2009: Compra a Neo Química por R$ 1,3 bilhão 
 Dez. 2010: Compra Mantecorp por R$ 2,5 bilhões
 A empresa, que nasceu em 2002 e cresceu via aquisições, agora foca em 
crescimento orgânico e integração das operações compradas.
 "Hoje nossos esforços estão em sermos líderes no setor de saúde; alimentos e 
cuidado doméstico passam a não ser principais e vamos avaliar oportunidades 
em 2011", Claudio Bergamo – Presidente Hypermarcas
 A comprada Mantecorp eleva a posição da Hypermarcas no Brasil de segundo 
para maior grupo nacional de medicamentos. A operação também faz a 
empresa crescer da quinta para a segunda posição no ranking geral da 
indústria farmacêutica, atrás da Sanofi.
 29 Jan. 2016: Hypermarcas anuncia venda de divisão de preservativos por R$ 
675 milhões
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Hypermarcas - 2017
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Decisões estratégicas Influências na decisão
Estratégia 
de Negócios
Qual a missão?
Quais os objetivos estratégicos?
Como competir?
Dinâmica dos clientes/ mercado
Atividade do competidor
Dinâmica da Tecnologia
Restrições financeiras
Estratégia 
Corporativa
Em que negócios atuar?
Quais negócios adquirir?
O que diversificar?
Como alocar dinheiro?
Ambiente econômico
Ambiente social
Ambiente político
Valores e ética da empresa
Estratégia 
Funcional
Como contribuir para os
objetivos estratégicos?
Como gerenciar os recursos?
Habilidade dos funcionários
Tecnologia disponível
Recente desempenho da área
2 - Hierarquia Estratégica
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2 - Hierarquia Estratégica
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Estratégia corporativa
• Metas globais da empresa
• Dizem como a corporação deverá ser (ex. ser a maior no mercado automobilístico dentro de cinco anos; 
entrar no negócio de turismo)
• Competências essenciais
• Os pontos fortes ou vantagens que a empresa possui em relação às concorrentes.
• Respostas ambientais
• Como o ambiente socioeconômico responderá às ações da corporação.
• Novos produtos/serviços
• Estratégias globais
• Como fazer face aos competidores estrangeiros
Estratégia de negócios
• Como a empresa desenvolverá seus diversos negócios.
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2 - Hierarquia Estratégica
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Estratégia corporativa Coordena as metas globais da 
empresa com suas competências essenciais. Ela 
determina que clientes a empresa atenderá, quais 
novos produtos e serviços ela produzirá, que reações 
terá as mudanças em seu ambiente empresarial e 
socioeconômico e que estratégia empregará nos 
mercados internacionais. 
A estratégia corporativa especifica os negócios que a 
empresa perseguirá, seleciona novas oportunidades e 
ameaças no ambiente e identifica os objetivos de 
crescimento que deve ser atingido. Ex produto 
padronizado x personalizado; competição baseada 
vantagem de custo x prazo
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2 - Hierarquia Estratégica
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Estratégia corporativa
• Metas
• Competências essenciais
• Respostas ambientais
• Novos produtos/serviços
• Estratégias globais
Análise de mercado
• Segmentação
• Avaliação das necessidades
Prioridades competitivas
Operações Marketing
• custo
• qualidade Finanças
• tempo
• flexiblidade Outros
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2 - Hierarquia Estratégica
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Com base em uma estratégia corporativa, uma análise 
de mercado classifica os clientes da empresa, 
identificando suas necessidades e avalia os pontos 
fortes do concorrente.
Essa informação é utilizada para desenvolver 
prioridades competitivas, que são as vantagens 
operacionais que os processos de uma empresa devem 
possuir para suplantar os concorrentes
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Competências 
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• Planejadas
Estratégia corporativa
• Metas
• Competências essenciais
• Respostas ambientais
• Novos produtos/serviços
• Estratégias globais
Análise de mercado
• Segmentação
• Avaliação das necessidades
Prioridades competitivas
Operações Marketing
• custo
• qualidade Finanças
• tempo
• flexiblidade Outros
Estratégias das áreas funcionais
• Finanças
• Marketing
•OPERAÇÕES
• Outras
2 - Hierarquia Estratégica
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2 - Hierarquia Estratégica
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As prioridades competitivas e os princípios da 
estratégia corporativa proporcionam dados para a 
estratégias funcionais, ou as metas e os planos a longo 
prazo de cada área funcional
Por meio de seu processo de planejamento 
estratégico, cada área funcional é responsável por 
identificar maneiras de desenvolver habilidades de que 
necessitará para executar as estratégias funcionais e 
atingir as metas corporativas
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3 - Estratégia Corporativa
 Metodologias para formulação de estratégias
- Matriz BCG
◦ É uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de
consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970.
◦ É utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos
(marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.
◦ A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de
mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.
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3 - Estratégia Corporativa
- Matriz BCG: Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados
de acordo com cada quadrante:
◦ Em questionamento ("ponto de interrogação”): tem a pior característica
quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos, apresenta baixo
retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para
mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e
depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de
alto crescimento pode se tornar um produto "estrela“.
◦ Estrela: exige grandes investimentos e é líder no mercado, gerando receitas. A
participação de mercado deve ser mantida, pois pode se tornar uma "vaca
leiteira" se não houver perda de mercado.
◦ Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do
mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base
de uma empresa.
◦ Abacaxi: deve ser evitado e minimizado em uma empresa. A empresa deve ter
cuidado com os caros planos de recuperação (invista se a recuperação for
possível, senão desista do produto).
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3 - Estratégia Corporativa
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Algumas desvantagens deste modelo:
- Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso;
- Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado.
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3 - Estratégia Corporativa
 Metodologias para formulação de estratégias
- Análise SWOT
◦ É uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de
uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.
◦ A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa
na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da
revista Fortune das 500 maiores corporações.
◦ O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e é um acrônimo de
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).26
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3 - Estratégia Corporativa
- Análise SWOT
◦ Ambiente interno (forças e fraquezas) - diferencia a empresa dos seus
concorrentes (decisões e níveis de performance).
◦ Ambiente externo (oportunidades e ameaças) - corresponde às perspectivas de
evolução de mercado (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da
empresa).
◦ As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro.
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Tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da
empresa:
◦ Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos
fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
◦ Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes
para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
◦ Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que
minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que também
aproveitem as oportunidades detectadas.
◦ Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar
ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer
face às ameaças.
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a3/SWOT.png
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3 - Estratégia Corporativa
 Metodologias para formulação de estratégias
- Modelo de Cinco Forças de Porter (1980)
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A essência da
formulação de
uma estratégia
competitiva é
relacionar uma
companhia ao
seu meio
ambiente.
Concorrência pode
ser definida como
rivalidade ampliada.
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3 - Estratégia Corporativa
 Formação de Barreiras à Entrada Concorrentes
1. Economias de escala
◦ Referem-se ao declínio de custos unitários à medida que o volume aumenta
2. Diferenciação do produto
◦ Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e um público fiel
3. Necessidades de capital
◦ Necessidade de investir vastos recursos financeiros
4. Custos de mudança
◦ Custos com que se defronta o comprador quando muda de fornecedor
5. Acesso aos canais de distribuição 
◦ Necessidade da nova entrante assegurar a distribuição do seu produto
6. Desvantagens de custos (independente de escala)
◦ Vantagens de custos independentes de tamanho e economias de escala
7. Política governamental
◦ O governo pode limitar ou impedir a entrada em indústrias com controles (licenças)
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3 - Estratégia Corporativa
 Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes existentes
A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais.
1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados
2. Indústria com crescimento lento
3. Altos custos fixos ou de armazenamento
4. Produtos/serviços sem diferenciação, nem custos de mudança
5. Capacidade de produção aumentada em grandes incrementos
6. Concorrentes divergentes quanto à estratégias, origens, personalidades...
7. Grandes interesses estratégicos
8. Barreiras de saída elevadas
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 Pressão dos Produtos Substitutos
- Limitam potencial de lucros obtidos pela indústria
- Atenção estratégica a produtos substitutos que estão sujeitos a tendências 
de melhoria do seu trade-off de preço-desempenho
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3 - Estratégia Corporativa
 Poder de Barganha de Fornecedores
- Fornecedores mais concentrados que compradores
- Não há disputa com produtos substitutos
- Indústria não é cliente importante para fornecedor
- Produto do fornecedor é insumo importante para comprador
- Produtos dos fornecedores são únicos ou diferenciados; há custos de 
mudança
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 Poder de Barganha de Compradores
- Compradores estão concentrados ou adquirem em grandes volumes
- Produtos adquiridos são parte significativa dos custos ou compras; maior 
seletividade
- Produtos padronizados ou não diferenciados
- Custos de mudança são pequenos
- Lucratividade dos compradores é baixa
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3 - Estratégia Corporativa
 Estratégias globais
- Uma estratégia global pode incluir a compra de serviços ou peças no 
exterior e a entrada ou a expansão de mercados no exterior.
- Duas estratégias globais eficazes são: 
1. Alianças estratégicas são acordos com outras empresas e podem assumir 
três formas:
◦ Esforço colaborativo: acontece quando uma empresa possui competências 
essenciais das quais uma outra necessita, mas não está disposta (ou é incapaz) 
de desenvolvê-las;
◦ Joint venture: meio pelo qual duas empresas concordam em produzir 
conjuntamente um produto ou serviço;
◦ Licenciamento da tecnologia: meio pelo qual uma empresa licencia a outra 
seus métodos de produção ou de serviços.
2. Localização no exterior: consiste em sediar operações em um país 
estrangeiro para ingressar em mercados globais.
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3 - Estratégia Corporativa
 Estratégias de desenvolvimento de serviço ou produto
- Variedade de produtos: oferecer uma ampla gama de produtos
◦ Requer processos que tenham flexibilidade para oferecer uma ampla gama de 
ofertas sem comprometer o custo, a qualidade ou a velocidade.
- Projeto: facilidade de uso e características desejáveis
◦ Requer maior ênfase na qualidade superior e na velocidade do desenvolvimento 
para assegurar que a empresa fique à frente da concorrência.
- Inovação: conversão de novas tecnologias em novos produtos
◦ Exige pesquisa e desenvolvimento significativos e capacidade para colocar as ofertas 
no mercado rapidamente.
- Serviço: produtos com serviços agregados.
- Posicionamento no mercado: determina quando o processo de 
desenvolvimento do novo serviço ou produto se inicia.
◦ Líder: ser a primeira a introduzir novos serviços e/ou produtos;
◦ Meio termo: esperar que os líderes introduzam novos serviços e/ou produtos;
◦ Retardatária: esperar e ver se a idéia de serviço/produto se estabelece no mercado.
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Competências 
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• Planejadas
Estratégia corporativa
• Metas
• Competências essenciais
• Respostas ambientais
• Novos produtos/serviços
• Estratégias globais
Análise de mercado
• Segmentação
• Avaliação das necessidades
Prioridades competitivas
Operações Marketing
• custo
• qualidade Finanças
• tempo
• flexiblidade Outros
Estratégias das áreas funcionais
• Finanças
• Marketing
•OPERAÇÕES
• Outras
Hierarquia Estratégica
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4 - Análise de Mercado
 A análise de mercado é um elemento-chave para a formulação de uma 
estratégia orientada para o cliente e procura responder a duas perguntas:
1. Quem são nossos clientes?
- Segmentação de mercado: identifica os grupos de clientes com pontos em 
comum suficientes para garantir o desenvolvimento de serviços e/ou 
produtos para eles.
◦ Fatores demográficos: idade, renda, ocupação, nível de escolaridade;
◦ Fatores psicológicos: prazer, medo, inovação, tédio;
◦ Fatores relativos à indústria: utilização de tecnologia específica, uso de certos 
materiais, participar de uma indústria específica.
1. O que nossos clientes necessitam?
- Avaliação das necessidades : identifica as necessidades de cada segmento 
de mercado. As necessidades incluem: 
◦ Necessidades do produto ou serviço;
◦ Necessidades do sistema de entregas;
◦ Necessidades de volume etc.
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Papel do mercado na reconciliação estratégica
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Competências 
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• Planejadas
Estratégia corporativa
• Metas
• Competências essenciais
• Respostas ambientais
• Novos produtos/serviços
• Estratégias globais
Análise de mercado
• Segmentação
• Avaliação das necessidades
Prioridades competitivas
Operações Marketing
• custo
• qualidade Finanças
• tempo
• flexiblidade Outros
Estratégias das áreas funcionais
• Finanças
• Marketing
•OPERAÇÕES
• Outras
Hierarquia Estratégica
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5 – Competências essenciais
 Competências essenciais ou centrais - “core competences”
- Para competir a empresa deve tirar partido do que faz melhor, ou seja 
identificar suas competências essenciais.
- Recursos exclusivos e pontos fortes que a alta administração considera 
quando formula uma estratégia.
- As competências essenciais incluem:
◦ Uma equipe de trabalho bem treinada e flexível;
◦ Possuir instalações bem localizadas e flexíveis;
◦ Ter know-how mercadológico e financeiro;
◦ Ter expertise em sistemas e tecnologia;
◦ Dimensões de custo, qualidade, tempo, e flexibilidade que um processo ou 
cadeia de valor realmente possui e é capaz de entregar. 
 As competências essenciais devem determinar os processos essenciais, que 
podem incluir relacionamento com o cliente, desenvolvimento de novo serviço 
ou produto, atendimento de pedido e relacionamento com fornecedores.
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FATORES COMPETITIVOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
Se os consumidores valorizam 
estes
Então, a operação deverá ser 
excelente nestes
Preço baixo Custo
Qualidade alta Qualidade
Entrega rápida Rapidez
Entrega confiável Confiabilidade
Produtos e serviços inovadores Flexibilidade (produto/serviço)
Ampla gama de produtos e 
serviços
Flexibilidade (mix ou composto de 
produtos)
Habilidade de mudar a quantidade 
ou o prazo de entrega dos produtos 
e serviços
Flexibilidade (volume e/ou entrega)
6 – Prioridades Competitivas
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6 – Prioridades Competitivas
 Exercício
Por 20 anos, a Russell’s Pharmacy esteve estabelecida na praça principal de River City, a única
cidade num raio de 20 milhas. A economia da cidade é dominada pela agricultura e geralmente
sobe e desce com o preço do milho, mas a Russell’s Pharmacy desfruta de um negócio estável. Jim
Russell tem um relacionamento amigável e informal com a cidade toda. Ele presta um serviço
amistoso e preciso; ouve pacientemente as queixas sobre a saúde e conhece o histórico familiar de
todos. Ele mantém um estoque de medicamentos necessários para os clientes regulares, mas às
vezes, precisa de um dia de prazo para aviar uma receita nova. Entretanto, ele não consegue
adquirir medicamentos com os mesmos preços baixos que as grandes cadeias de farmácias
conseguem. A cidade de River City tem alguns problemas. Vários edifícios ao redor da praça da
cidade estão abandonados ou são usados como depósito de carros velhos. A cidade está dando
sinais de que está agonizando juntamente com a agricultura familiar. Vinte milhas correnteza
acima, situada em uma grande ilha no meio do rio, está a florescente cidade de Large Island.
Russell está pensando em se mudar para o Conestoga Mall, em Large Island.
a) Que tipo de planejamento estratégico Russell deve fazer? (formule perguntas que deveriam
ser respondidas por Russel ao fazer o planejamento de produtos e serviços; prioridades
competitivas; capacidade e localização).
b) Que forças ambientais poderiam estar em ação que Russell deveria levar em consideração?
c) Quais são as possíveis competências essenciais da Russell’s Pharmacy?
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Competências 
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• Planejadas
Estratégia corporativa
• Metas
• Competências essenciais
• Respostas ambientais
• Novos produtos/serviços
• Estratégias globais
Análise de mercado
• Segmentação
• Avaliação das necessidades
Prioridades competitivas
Operações Marketing
• custo
• qualidade Finanças
• tempo
• flexiblidade Outros
Estratégias das áreas funcionais
• Finanças
• Marketing
•OPERAÇÕES
• Outras
6 – Prioridades Competitivas
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Departamento de Engenharia Industrial
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6 – Prioridades Competitivas
42
Departamento de Engenharia Industrial
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Alta produtividade total
Preço baixo, margem alta
Atravessamento
rápido
Tempo de entrega
reduzido
Operação 
confiável
Entrega confiável
Processos livres
de erro
Produtos/
serviços
conforme
especificação
Habilidade
para mudar
Freqüência de novos
produtos/ serviços
Ajuste de volume e
entrega
Ampla variedade
Confiabilidade
Custo
Rapidez
(velocidade
Qualidade Flexibilidade
6 – Prioridades Competitivas
43
Efeitos 
externos
Efeitos 
internos
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6 – Prioridades Competitivas
 Prioridades competitivas (ou objetivos de desempenho) são as dimensões 
operacionais críticas que um processo ou cadeia de valor deve possuir para 
satisfazer clientes internos ou externos, tanto no presente quanto no futuro.
44
Custo 1. Operações de baixo custo
Qualidade
2. Qualidade superior
3. Qualidade consistente
Tempo
4. Rapidez da entrega
5. Entrega no prazo
6. Velocidade de desenvolvimento
Flexibilidade
7. Personalização
8. Variedade
9. Flexibilidade de volume
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6 – Prioridades Competitivas
 Qualidade
- Qualidade superior: prestar um excelente serviço ou fornecer um 
excelente produto.
◦ Pode ser exigido um alto nível de contato com os clientes para determinar o 
que isso significa.
- Qualidade consistente: gerar serviços ou produtos que satisfaçam as 
especificações do projeto de maneira consistente.
45
 O que significa qualidade em um hospital?
- Pacientes recebem o tratamento apropriado
- O tratamento é conduzido de maneira correta
- Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
- Os pacientes são consultados e mantidos informados
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6 – Prioridades Competitivas
46
 O que significa qualidade em uma empresa de ônibus urbanos?
- Ônibus limpos e arrumados
- Ônibus silenciosos e não emitem gases poluentes
- O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários
- Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
 O que significa qualidade em um supermercado?
- Os produtos estão em boas condições
- A loja é limpa e organizada
- A decoração é adequada e atraente
- Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
 O que significa qualidade em uma fábrica de automóveis?
- A montagem atende às especificações
- O produto é confiável
- O produto é atraente e sem defeitos
- Todos os componentes são fabricados conforme as especificações
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6 – Prioridades Competitivas
 Tempo
- Rapidez de entrega: atender prontamente o pedido de um cliente.
◦ Tempo de espera é o tempo decorrido entre o recebimento do pedidode um 
cliente e seu atendimento.
- Entrega pontual (ou pontualidade): significa o cumprimento dos prazos de 
entrega.
- Velocidade de desenvolvimento: introduzir rapidamente um novo serviço 
ou produto.
47
 O que significa tempo em um hospital?
- Tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização 
é mínimo
- Tempo para o resultado dos exames é mínimo
Muitas empresas se concentram nas prioridades competitivas de rapidez de entrega e velocidade de
desenvolvimento estratégia denominada concorrência baseada no tempo
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6 – Prioridades Competitivas
48
 O que significa tempo em uma empresa de ônibus urbanos?
- O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é 
mínimo
 O que significa tempo em um supermercado?
- O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, 
realização das compras e retorno do consumidor à sua casa, é 
mínimo
- Imediata disponibilidade de bens
 O que significa tempo em uma fábrica de automóveis?
- O tempo entre o pedido de um carro específico por um 
revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo
- O tempo de espera pela assistência técnica é mínimo
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6 – Prioridades Competitivas
 Flexibilidade
- Personalização: significa a satisfação das necessidades específicas de cada 
cliente por meio da modificação dos projetos de serviços ou produtos.
- Variedade: envolve lidar com uma ampla gama de serviços ou produtos 
com eficiência.
- Flexibilidade de volume: requer acelerar ou desacelerar a taxa de produção 
rapidamente para lidar com grandes flutuações da demanda.
49
 O que significa flexibilidade em um hospital?
- Introdução de novos tipos de tratamento
- Ampla variedade de tratamentos disponíveis
- Habilidade de se ajustar ao número de pacientes 
atendidos
- Habilidade de reprogramar consultas
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6 – Prioridades Competitivas
50
 O que significa flexibilidade em uma empresa de ônibus 
urbanos?
- Introdução de novas rotas
- Grande número de locais servidos
- Habilidade de se ajustar à freqüência/ reprogramar viagens
 O que significa flexibilidade em um supermercado?
- Introdução de novos bens ou promoções
- Ampla variedade de bens estocados
- Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos
- Habilidade de repor estoque de itens em falta (ocasionalmente)
 O que significa flexibilidade em uma fábrica de automóveis?
- Introdução de novos modelos
- Ampla variedade de opções disponíveis
- Habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados
- Habilidade de reprogramar as prioridades de produção
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6 – Prioridades Competitivas
 Custo
- Baixo custo: significa entregar um serviço ou produto com o menor custo 
possível para a satisfação do cliente.
51
 O que significa custo em um hospital?
Custo de 
funcionários
Custo de tecnologias e 
instalaçõesCompra de 
materiais e serviços
Departamento de Engenharia Industrial
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6 – Prioridades Competitivas
52
 O que significa custo em uma empresa de ônibus urbanos?
 O que significa custo em um supermercado?
 O que significa custo em uma fábrica de automóveis?
Custo de tecnologias e 
instalações
Custo de 
funcionários
Compra de 
materiais e serviços
Departamento de Engenharia Industrial
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6 – Prioridades Competitivas
 Diagramas polares
- São usados para indicar a importância relativa de cada objetivo de 
desempenho para uma operação ou processo.
- Também podem ser usados para indicar as diferenças entre produtos e 
serviços produzidos por um processo. 
- As escalas representam a importância de cada objetivo de desempenho
◦ Quanto mais perto a linha estiver do seu ponto de origem comum, menos 
importante será o objetivo de desempenho para a operação.
53
VelocidadeCusto
Confiabilidade
QualidadeFlexibilidade Ex. Serviços de taxi e ônibus
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6 – Prioridades Competitivas
 Diagramas polares
- Exemplo: serviço de taxi x serviço de ônibus
54
Custo
Qualidade Flexibilidade
ConfiabilidadeVelocidade
Serviço de Taxi
Serviço de ônibus
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6 – Prioridades Competitivas
55
 Coleta de Jornais (CJ)
- É um serviço de coleta domiciliar que, em um determinado dia da semana, coleta jornais 
antigos que os moradores colocaram em seus portões em sacolas plásticas reutilizáveis.
- O valor dos jornais coletados é relativamente baixo e o serviço é oferecido principalmente 
por razões de responsabilidade ambiental.
 Diagramas polares – exercício
- O departamento de meio ambiente de uma cidade possui dois serviços de 
reciclagem – coleta de jornais (CJ) e reciclagem geral (RG).
- Desenhe um diagrama que diferencie os objetivos dos dois serviços.
 Reciclagem Geral (RG)
- O serviço é mais comercial. Por meio de internet ou telefone, as empresas e indivíduos 
podem requisitar a coleta de material de que querem dispor.
- O serviço de RG garante a coleta do material em 24 horas, a não ser que o consumidor 
prefira especificar um horário mais conveniente.
- Qualquer tipo de material pode ser coletado e uma taxa é cobrada dependendo do volume 
do material recolhido.
- Esse serviço realiza um pequeno lucro, porque a receita, tanto das taxas pagas pelo 
consumidor, quanto da venda de parte do material reciclado, excede os custos de operação.
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6 – Prioridades Competitivas
 Diagramas polares – exercício
56
Custo RG
Confiabilidade
FlexibilidadeQualidade
CJ
Velocidade
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6 – Prioridades Competitivas
 Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho 
- Ganhador de pedido: critério que os clientes usam para diferenciar os 
serviços ou produtos de uma empresa dos de outra.
◦ Podem incluir preço e a maioria das dimensões de qualidade, tempo e 
flexibilidade. Também incluem atendimento pós-venda, assistência técnica e 
reputação da empresa.
- Qualificador de pedido: nível de desempenho comprovado exigido pelos 
clientes antes mesmo de considerar um produto ou serviço.
◦ É um requisito para fazer negócios em um determinado segmento de mercado. 
◦ O cumprimento do critério qualificador de pedido não assegura o sucesso 
competitivo; ele apenas posiciona a empresa para competir no mercado. 
◦ O desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado para, 
pelo menos, ser considerado pelo cliente.
57
Departamento de Engenharia Industrial
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Ganhadores de pedidos
58
Departamento de Engenharia Industrial
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Qualificadores
59
Departamento de Engenharia Industrial
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Menos Importantes
60
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 Influência dos consumidores nos objetivos de desempenho 
Fatores Ganhadores 
de Pedidos
Fatores 
Qualificadores
Fatores 
Menos 
Importantes
6 – Prioridades Competitivas
61
Departamentode Engenharia Industrial
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 Influência do Ciclo de Vida do Produto/ Serviço nos Objetivos de Desempenho
V
o
lu
m
e 
d
e 
v
en
d
as
Tempo .
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Baixo Crecimento rápido Alto e estável Declinando
Inovadores Adotantes pioneiros Massa do mercado Atrasados
Poucos / nenhum Número crescente Número estável Número em declínio
Possível customização. 
Alta ou freqüentes 
mudanças no projeto
Cada vez mais 
padronizado
Surgimento de tipos 
dominantes
Possível movimento 
para a padronização 
de commodity
Características do 
produto / serviço
Disponibilidade de 
produtos /serviços de 
qualidade
Preço baixo e gama de 
produtos /serviços
Preço baixo
Qualidade e gama de 
produtos / serviços
Preço e gama de 
produtos / serviços
Gama de produtos / 
serviços e qualidade
Fornecimento 
confiável
Flexibilidade e 
Qualidade
Velocidade, 
confiabilidade e 
qualidade
Custo e 
confiabilidade
Custo
Prováveis 
ganhadores de 
pedidos
Prováveis 
qualificadores
Principais objetivos 
de desempenho das 
operações
Volume
Consumidores
Concorrentes
Variedade dos 
projetos de produto 
/ serviço
62
6 – Prioridades Competitivas
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6 – Prioridades Competitivas
 Combinando competências com prioridades
- Como um grupo de cartões de crédito combinou suas competências com 
suas prioridades e descobriu lacunas em sua estratégia de operações.
63
Prioridade 
competitiva
Medida Competência Lacuna Ação
Operações de 
baixo custo
•Custo por fatura
•Postagem semanal
•$0,0813
•$17.000
•A meta é $0,06
•A meta é $14.000
•Eliminar microfilmagem e 
arquivamento de faturas
•Desenvolver processo 
baseado na Web para enviar 
faturas
Qualidade 
consistente
•Porcentagem de erro nas 
informações da fatura
•Porcentagem de erros na 
postagem de pagamentos
•0,90%
•0,74%
•Aceitável
•Aceitável
•Nenhuma ação
•Nenhuma ação
Rapidez de 
entrega
•Prazo de execução para 
processar pagamentos de 
comerciantes
•48 horas •Aceitável •Nenhuma ação
Flexibilidade 
de volume
•Utilização •98% •Alta demais para 
suportar aumento 
rápido de volume
•Contratar funcionários 
temporários
•Melhorar os métodos de 
trabalho
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6 – Prioridades Competitivas
 Trade-offs: maneira pela qual estamos dispostos a sacrificar um objetivo de 
desempenho para alcançar a excelência em outro. 
- Reposicionamento: redução de desempenho de um objetivo para favorecer 
outro;
- Aumento de eficácia: melhorias em um objetivo não causam redução no 
desempenho de outros aspectos.
64
X
Eficiência em custo
V
a
ri
e
d
a
d
e
A
C
D
B
Fronteira eficiente
A
X C
D
Eficiência em custo
V
a
ri
e
d
a
d
e
B
Nova fronteira 
eficiente
B1
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
6 – Prioridades Competitivas
65
Cabine executiva/ primeira classe, sala 
no aeroporto, serviço de transporte, 
Cabine econômica
Pessoas ricas, homens de negócios, VIPs Viajantes (amigos e família), pessoas de 
férias, viagens de negócios sensíveis ao 
custo
Vasta gama, pode precisar de ser 
personalizada
Cabine padronizada
Relativamente alta Relativamente baixa
Relativamente baixo volume Relativamente alto volume
De média a alta De baixa a média
Primeira classe/ executiva Classe econômica
Customização, serviços extras, conforto, 
conveniência 
Qualidade (especificação e conformidade), 
Flexibilidade, Rapidez
Preço, serviço aceitável
Custo, Qualidade (conformidade)
Serviços
Cliente
Amplitude do serviço
Taxa de inovação do 
serviço
Volume de atividades
Margens de lucro 
Fatores de 
competitividade
Objetivos de 
desempenho
Grupos diferentes de clientes requerem diferentes objetivos desempenho
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6 – Prioridades Competitivas
 Influência das áreas de decisões estratégicas sobre os objetivos de desempenho
66
Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo
Desenvolvimento de novos 
produtos/serviços  
Integração vertical   
Instalações    
Tecnologia   
Força de trabalho e organização   
Ajuste de capacidade   
Desenvolvimento de fornecedores   
Estoques   
Sistemas de planejamento e controle   
Processo de melhoria     
Prevenção e recuperação de Falhas   
E S T R A T É G I A S
E
st
r
u
tu
r
a
is
In
fr
a
e
st
r
u
tu
r
a
is Planejamento 
e Controle
Projeto
Melhoria
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
6 – Prioridades Competitivas
 Influência dos Concorrentes nos Objetivos de Desempenho
- Estratégias de Reação
◦ Igualar-se aos movimentos de seus concorrentes;
- Adotar a mesma prioridade dos objetivos de desempenho de seus concorrentes
◦ Especializar-se ainda mais nos objetivos de desempenho de sua própria 
estratégia original;
◦ Escolher uma direção competitiva completamente nova.
67
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
6 – Prioridades Competitivas
68
 Caso 4: Penang Mutiara
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Estratégia de operações
Análise de mercado
Prioridades competitivas
Estratégia corporativa
Serviços Manufatura
• Serviços padronizados
• Montagem por pedido
• Serviços customizados
• Produzir para estoque
• Montagem por encomenda
• Fabricar por encomenda
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
Competências 
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• planejadas
69
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Estratégias de Serviços
- Estratégia de serviços padronizados: projetos de operações que incluem 
processos desenvolvidos para fornecer serviços com pouca variedade em 
volumes elevados. 
◦ Prioridades competitivas: qualidade consistente, entrega pontual e custo baixo
- Estratégia de serviços de atendimento por encomenda: projetos de 
operações que incluem processos que produzem um conjunto de serviços 
e processos padronizados orientados à montagem de ofertas padronizadas 
para o atendimento de necessidades específicas do cliente. 
◦ Prioridades competitivas: personalização e rapidez de entrega
- Estratégia de serviços customizados: processos projetados para oferecer 
serviços individualizados. 
◦ Prioridades competitivas: personalização e velocidade de desenvolvimento
70
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Estratégias de Manufatura
- Estratégia de fabricar sob encomenda: estratégia usada por indústrias que 
fabricam produtos de acordo com especificações do cliente e com baixo 
volume.
- Estratégia de montar sob encomenda: estratégia para produzir uma 
grande variedade de produtos com relativamente poucas montagens e 
componentes depois que os pedidos dos clientes são recebidos.
- Estratégia de fabricar para estocar: estratégia que envolve manter itens 
em estoque para entrega imediata, minimizando portanto os tempos de 
entrega ao cliente.
71
Customização em massa  encontra-se no extremo da estratégia de montagem por 
pedido, por meio da qual os processos flexíveis de uma empresa geram produtos e serviços 
customizados em grandes volumes a preços razoavelmente baixos.
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 –Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
72
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
73
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Posicionamento estratégico
74
POSICIONAMENTO 
ESTRATÉGICO
FOCO NO 
PROCESSO
Obter recursos 
contra o pedido 
(Resource-to-order or 
Engineer-to-order )
Fazer contra o pedido 
(Make-to-order )
Montar contra o pedido 
(Assemble-to-order )
Fazer para estocar 
(Make-to-stock )
FOCO NO 
PRODUTO
-
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
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ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
FOCO NO PROCESSO FOCO NO PRODUTO
Pequenos volumes de produtos/serviços com alto 
grau de customização
Grandes volumes de produtos/serviços com alto 
grau de padronização
Ciclos de vida menores Ciclos de vida maiores
Produtos/serviços nos estágios iniciais de seus 
ciclos de vida
Produtos/serviços nos estágios finais de seus 
ciclos de vida
O produto/serviço sai cedo do mercado O produto/serviço sai tarde do mercado
Performance e qualidade de projeto são altas Qualidade do produto/serviço são consistentes 
Maior ênfase em flexibilidade do produto/serviço Maior ênfase em custos reduzidos
Longos tempos de entrega Pequenos tempos de entrega
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Posicionamento estratégico
75
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Estratégia de operações
Análise de mercado
Prioridades competitivas
Estratégia corporativa
Serviços Manufatura
• Serviços padronizados
• Montagem por pedido
• Serviços customizados
• Produzir para estoque
• Montagem por encomenda
• Fabricar por encomenda
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
Competências 
essenciais
• Atuais
• Necessárias
• planejadas
76
• Decisões sobre o processo
• Decisões sobre a qualidade
• Decisões sobre capacidade, localização e arranjo físico
• Decisões operacionais
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Papel Estratégico e Objetivo da Produção
- Implementação da Estratégia Empresarial
◦ Produção como executora da estratégia
- Apoio para a Estratégia Empresarial
◦ Produção como seguidora da estratégia
- Impulsão da Estratégia Empresarial
◦ Produção gera vantagens competitivas a longo prazo
79
Operação implementa a 
estratégia
Estratégia
Operações
Operação impulsiona 
a estratégia
Estratégia
Operações
Operação apóia a 
estratégia
Estratégia
Operações
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
80
Papel estratégico da 
Operação
Contribuição da Operação
Implementar Ser confiável
Operacionalizar a estratégia
Explicar aspectos práticos
Apoiar Ser apropriada
Compreender a estratégia
Contribuir para as decisões
Impulsionar Ser inovadora
Fornecer base estratégica
Desenvolver competências de longo prazo
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ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Quatro estágios de contribuição da produção - Hayes e Wheelwright (1984)
- Estágio 1 - Obter Neutralidade Interna
◦ A produção objetiva parar de cometer erros e atingir os padrões mínimos 
aceitáveis.
- Estágio 2 - Obter Neutralidade Externa
◦ A produção realiza benchmarking para tentar obter desempenho semelhante 
ao das operações similares de melhor desempenho da concorrência.
- Estágio 3 - Fornecer Apoio Interno
◦ A produção desenvolve recursos para superar as deficiências que a impedem 
de concorrer com a líder de mercado (a prioridade é ser a melhor).
- Estágio 4 - Fornecer Apoio Externo
◦ A produção se torna criativa, proativa, capaz de organizar os seus recursos de 
maneira inovadora e de antecipar e se adaptar às mudanças de mercado.
◦ Mantém-se um passo à frente dos concorrentes na maneira de criar produtos 
e serviços e de organizar suas operações.
 Em que estágio estaria o Penang Mutiara?
81
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Perguntas para situar-se na matriz de Hayes e Wheelwright (1984)
 Para cada estágio, as perguntas que deveriam ter respostas positivas são:
 Estágio 1 - Neutralidade interna: A produção é considerada um “mal necessário”? Ela se mantém 
voltada exclusivamente para dentro da empresa? A produção comete muitos erros que prejudicam 
a empresa? Sua aspiração é tão somente não cometer erros? Ou em outras palavras, satisfaz-se 
sendo neutra internamente (não ajudando, mas também não atrapalhando a empresa)?
 Estágio 2 - Neutralidade externa: A função produção já começa a se voltar para fora e se comparar 
com as de outras empresas? A função produção já procura ser tão boa quanto as melhores? Ela 
está se preocupando em ser melhor do que o necessário para simplesmente não cometer erros? 
Ela está procurando imitar o que suas melhores similares fazem? Isto é, buscando adotar as 
“melhores práticas” de suas concorrentes? Ou seja ela procura ser neutra em relação ao exterior 
(nem melhor nem pior do que as concorrentes)?
 Estagio 3 - Apoio interno: A função produção já está entre as melhores concorrentes? Isto é, já faz 
parte da “primeira divisão”? Ela aspira ser claramente a melhor no mercado? Ela desenvolve novos 
recursos que dêem à empresa uma vantagem em relação às competidoras? Ela procura ser 
fundamental na estratégia da empresa? Ou seja, ela é implementadora da estratégia? Ela fornece 
apoio interno à estratégia ao oferecer novas formas de competir?
 Estágio 4 - Apoio externo: A função produção é claramente melhor do que a das empresas 
concorrentes? Ela fornece a base para a empresa competir? Isto é, é ela que mantém a empresa à 
frente de seus concorrentes? É ela quem impulsiona a estratégia da empresa criando novas 
oportunidades para a empresa e inovando?
82
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
Internamente 
neutro
ESTÁGIO 1
Corrigir os 
piores 
problemas
Impedindo o 
desenvolvimento 
da organização
Externamente 
neutro
Tão boa 
quanto os 
concorrentes
ESTÁGIO 2
Adorar a 
melhor 
prática
Apoio interno
Claramente a 
melhor do setor
ESTÁGIO 3
Ligar a 
estratégia com 
operações
Apoio externo
Redefinir as 
expectativas da 
indústria
ESTÁGIO 4 
Dar vantagem 
para a 
operação 
A
u
m
e
n
to
 d
o
 i
m
p
a
c
to
 e
s
tr
a
té
g
ic
o
Aumento de capacitação em operações
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Modelo de quatro estágios de contribuição da operação
83
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 4 perspectivas da estratégia de operações
84
Perspectiva de 
cima para baixo
(Top-down)
O que a empresa 
deseja que a 
operação façaPerspectiva dos 
recursos de 
operações
O que os recursos 
da operação 
podem fazer
O que experiência 
diária sugere que a 
operação faça
Perspectiva de baixo 
para cima
(Bottom-up)
Perspectiva das 
exigências do 
mercado
O que o 
posicionamento do 
mercado requer que 
a operação faça
Estratégia 
de 
Operações
Departamento de Engenharia Industrial
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7 – Estratégia de Operações(da Produção)
 4 perspectivas da estratégia de operações
85
Top-down 
Bottom-up 
(emergente)
Estratégia corporativa
Estratégia de 
negócios
O que a estratégia 
deve ser
Experiência 
Operacional
Recursos 
Operacionais
- Capacidade
- Rede de fornecedores
- Tecnologia de processo
- Desenvolvimento e 
organização
Requisitos 
de mercado
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
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7 – Estratégia de Operações (da Produção)
86
Recursos 
tangíveis e 
intangíveis
Competências 
da operação
Processos 
operacionais
Estratégia de 
operações
Necessidade 
dos clientes
Posicionamento 
de mercado
Ação de 
competidores
Objetivos de 
desempenho
Reconciliação 
estratégica
Recursos operacionais
RBV – resource-based view
(Barney, 1991)
Requisitos de mercado
Estratégia Competitiva
(Porter, 2004)
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Questões estruturais
Questões 
infraestruturais
Tecnologia de processo Desenvolvimento e 
organização
Rede de fornecedoresCapacidade
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
87
Questões estruturais  influenciam as atividades de projeto.
Questões infraestruturais  influenciam a força de trabalho de uma organização, as 
atividades de planejamento, controle e melhoria.
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Qualidade
C
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id
a
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e
 d
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rc
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Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
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te
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o
re
s
Capacidade
Rede de 
fornecedores
Tecnologia de 
processo
Desenvolvimento e 
organização
Uso de recursos
Modelagem das decisões estratégicas
Competências e restrições
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Matriz de estratégia de operações
Estratégia de 
Operações
88
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RECURSOS 
OPERACIONAIS
REQUISITOS DE 
MERCADO
ESTRATÉGIA DE 
OPERAÇÕES
Reconciliação 
estratégica
Nível 1 – Ajuste
Nível 3 - Risco
Alinhar recursos e 
requisitos
Incluir o impacto da 
incerteza
Nível 2 - Sustentabilidade
Desenvolver vantagens 
competitivas sustentáveis
Uso de recursos
O
b
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C
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Áreas de decisão
PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕESCONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE OPERACÕES
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
89
Envolve decisões e ações específicas que estabelecem o 
papel, os objetivos e as atividades da produção.
Método usado para produzir as decisões de conteúdo.
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7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 O Japão tem mais lojas da 7-Eleven do que qualquer 
outro lugar do mundo. 
 Histórico de expansão cautelosa e inovação técnica e de 
serviços.
 “Grupo de Conselheiros" difunde o conhecimento de 
operações (também fazem o treinamento à distância). 
 Expansão pelo território para reduzir os custos de 
distribuição.
 Uso precoce de TIS (sistema de informação total) 
 TIS controla a reposição dos estoques duas vezes por 
dia (vendas analisadas duas vezes por dia) 
 Novo sistema não baseado na Internet 
 Os novos serviços incluem:
- Terminais bancários
- Download de jogos
- Download de música
- Pedido via internet
7-Eleven Japão
90
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CUSTO em termos de 
minimizar:
•Custos operacionais
•Custos de capital
•Capital de giro
QUALIDADE de 
produtos e serviços
Velocidade e 
confiabilidade 
combinados para 
indicar 
DISPONIBILIDADE
FLEXIBILIDADE de 
resposta às vendas 
e às tendências dos 
clientes
Dominância de área 
reduz os custos de 
distribuição e 
publicidade 

•Localização das lojas
•Tamanho das lojas
CD’s agrupam 
produtos por 
temperatura de 
Armazenagem

CD’s e sistemas de 
gerenciamento de 
estoques geram 
rápida reposição de 
estoques 
TIS permite prever 
tendências e faz 
ajustes de 
suprimentos

CD’s fazem 
pequenas e 
freqüentes entregas 
de poucas fontes

•Número e tipos de 
centros de distribuição
•Pedidos e reposição 
de estoque
TIS gera uma 
análise abrangente 
e sofisticada das 
vendas e padrões 
diários de 
fornecimento 

•Sistema de 
informação total 
(TIS)
Compartilhamento 
de informação 
espalha as idéias 
do serviço 
Com os dados de 
vendas, o grupo de 
conselheiros ajuda 
as lojas a minimizar 
o desperdício e 
aumentar vendas 

•Relações com 
franqueados
•Desenvolvimento de 
novos produtos e 
serviços
•Abordagem para 
melhoria de 
operações
DESENVOLVIMENTO 
E ORGANIZAÇÃO
TECNOLOGIA DE 
PROCESSO
REDE DE 
FORNECEDORESCAPACIDADE
Uso de recursos
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 fundamental
 crítico
 secundário
7-11 JAPÃO
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7 – Estratégia de Operações (da Produção)
92
 Caso 5: Flextronics
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Flextronics
A Flextronics International fabrica celulares, impressoras, placas, monitores, computadores de mão, 
copiadoras e rádios para automóveis. Mas você nunca viu nenhum desses produtos com a etiqueta 
Flextronics, certo? A razão é simples. O negócio da multinacional americana é “sujar as mãos de graxa” 
para as grandes marcas mas permanecer sempre no anonimato. Nascida na onda da terceirização de 
produção, nos anos 80, ela especializou-se em componentes eletrônicos e se transformou na maior 
montadora do mundo. De suas fábricas saem computadores de HP, IBM e Dell, telefones de Motorola, 
Siemens e Qualcomm e até equipamentos médicos da Johnson&Johnson. A Flextronics cuida ainda da 
embalagem e da distribuição dos produtos. Os clientes não precisam se preocupar com nada. “A mão-
de-obra, os equipamentos, a matéria-prima e até mesmo os impostos entram em nossa conta”, revela 
Antonio Federico, diretor de desenvolvimento de negócios da Flextronics do Brasil, com sedes em 
Sorocaba (SP), Resende (RJ) e Manaus (AM). “Fazemos um cálculo sobre tudo que é investido e 
colocamos nossa margem de lucro. O cliente paga assim que o lote é entregue.” É com essa estratégia 
que a montadora conseguiu fechar o ano fiscal com receita recorde de US$ 14,5 bilhões no mundo.
93
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 1946–1951 – Estratégia de implementação
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
 Grupo VW opera 45 plantas de produção em 11 países 
europeus e mais 7 países nas Américas, Ásia e África. 
 Em todo o mundo, mais de 336 mil funcionários 
produzem veículos ou estão envolvidos nos serviços 
relativos ao veículo em cada dia de trabalho.
 Estratégias de reconciliação da VW em 70 anos:
94
Construir 
capacidade e 
competência
Design simples
Uso de recursos
Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
Emergente, 
qualquer 
veículo que 
funcione
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 1952–1958 – Continuidade da estratégia
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
95
Sistematização de 
recursos e processos 
Design 
padronizado
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
 1959–1964 – Mudanças menores e continuidade
Pequena 
reconfiguração para 
novo modelo
Novo modelo1500
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
Maduro, 
veículos 
robustos 
simples
Maduro, 
performance 
sofisticada, 
qualidade
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 1965–1970 – Busca de estratégia viável
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
96
Sistematização de 
recursos e processos 
Múltiplos novos 
modelos
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
 1971–1975 – Estratégia emergente
Adaptar as melhores 
práticas do grupo 
ampliado 
Definir amplitude
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
Rejeição 
incerta de 
modelos 
tradicionais
Clareza sobre 
qualidade, estilo 
e variedade
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 1976–1979 – Continuar com mudanças menores
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
97
Acomodar novos 
modelos e aquisições
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
 1990–1996 – Maiores mudanças internas
Drástica 
reconfiguração para 
aumentar eficiência e 
reduzir custos 
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
 1976-1989 
- Ênfase contínua na excelência técnica
- Antigos projetos voltam periodicamente à moda 
Segmentação em 
desempenho, 
estilo e variedade 
Aumento da 
competitividade por 
preço
Caminhos de 
desenvolvimento 
de produtos
Projeto de 
produção de 
baixo custo
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ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
 1997–2000 – Estratégia de implementação
7 – Estratégia de Operações (da Produção)
98
Melhoria contínua de 
processos e redução 
de custos 
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
 2001–Presente – Estratégia de implementação
Melhoria da produção 
enxuta e mais 
localizações de baixo 
custo 
Projeto modular
Uso de recursos Requisitos de 
mercado
Reconciliação 
estratégica
Marca com 
preço, qualidade 
e estilo 
Aumento da 
competitividade por 
preço e inovação
Plataforma de 
produtos 
comuns
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé
1. História da produção de caminhões na Volkswagen
2. Consórcio Modular
6- SCM na indústria automotiva
CASE: CONSÓRCIO MODULAR - VOLKSWAGEN
Scavarda, 1999
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé
1. (1979) Compra da Chrysler do Brasil S/A
1. Herança: fábrica de caminhões da Chrysler
2. Foram as primeiras atividades da VW com caminhões no mundo
2. (1986 – 1994) Joint-venture com a Ford - Autolatina S/A
1. Compartilham fábricas no Brazil e na Argentina
2. Compartilham projetos
3. Complementam mix de produtos
4. Mesma companhia a montante (upstream), mas diferente a jusante (downstream)
5. Com o fim da Autolatina, VW deve decider onde e como produzir caminhões
3. (1996) Inaugração da fábrica da Volkswagen em Resende
1. Absorve a produção de caminhões da VW antes feita na fábrica da Ford
2. Novo método de produção: consórcio modular
4. Hoje a divisão de caminhões reporta à Volkswagen Commercial Vehicles, e 
não mais à Volkswagen do Brasil S/A
HISTÓRIA DA PRODUÇÃO DE CAMINHÕES NA VW
6- SCM na indústria automotiva
Scavarda, 1999
CASE: CONSÓRCIO MODULAR - VOLKSWAGEN
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé
FÁBRICA DE CAMINHÕES DA VOLKSWAGEN NO BRASIL: no início 
Localização: Via Dutra, km. 296
Resende (Rio de Janeiro)
Área total: 2.000.000 m2
Capacidade Projetada : 125 unidades/dia
Produção Atual : 70 unidades/dia
Atividades: Produção de caminhões e ônibus
Centro tecnológico para caminhões
Produtos: 17 tipos diferentes de caminhões
3 tipos diferentes de ônibus
Empregados: 294 da VW
562 de parceiros
125 tercerizados
Investimento total: US$ 250 Milhões
Invest. de fornecedores: US$ 42 Milhões 
Resende
6- SCM na indústria automotiva
Scavarda, 1999
CASE: CONSÓRCIO MODULAR - VOLKSWAGEN
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé
OS SETE PARCEIROS INICIAIS
Iochpe- Maxion: Montagem do chassis
Rockwell: Preparação e montagem de eixos e suspensão
MWM/Cummins: Preparação e montagem de motor e transmissões
Remon: Preparação e montagem de rodas
Delga: Montagem da cabine
Eisenmann: Pintura da cabine
VDO: guarnição interior da cabine
6- SCM na indústria automotiva
Scavarda, 1999
CASE: CONSÓRCIO MODULAR - VOLKSWAGEN
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé
Guarnição interior cabineVDO
ROCKWELL Eixos e suspensão
POWERTRAIN Motor e transmissão
Chegada de Componentes
DELGA Montagem da cabine
EISENMANN Pintura da cabine
TESTEFINAL Teste Final
Montagem do chassisIOCHPE-MAXION
Linha de montagem
REMON Rodas
LINHA DE MONTAGEM
guarnição interior da cabine
Scavarda, 1999
CASE: CONSÓRCIO MODULAR - VOLKSWAGEN
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção
Automotive Intelligence (2002)
6- SCM na indústria automotiva
CASE III: SMART PLANT in Hambach (France)
http://www.ind.puc-rio.br/pagina.aspx?id=index
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
CASE IV: Portfolio design at Hewlett-Packard 
Thomas Olavson, Hau Lee and Gavin DeNyse (2010)
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ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo CunhaThomas Olavson, Hau Lee and Gavin DeNyse (2010)
CASE IV: Portfolio design at Hewlett-Packard 
Departamento de Engenharia Industrial
ENG 1551 – Estratégia da Produção Professor: A. Márcio T. Thomé e Paulo Cunha
CASE IV: Portfolio design at Hewlett-Packard 
Thomas Olavson, Hau Lee and Gavin DeNyse (2010)
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CASE IV: Portfolio design at Hewlett-Packard