aula 3 gestão de pessoas

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CURSO ON-LINE – GESTÃO DE PESSOAS – MPU – ANALISTA 
PROFESSOR: FLÁVIO SPOSTO 
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Aula 3 – “Gestão de Pessoas nas Organizações” 
Preparatório para o MPU 
Curso “Teoria e Exercícios”
Analista
Aula 3 – “Gestão de Pessoas nas Organizações” . ..................................................... 1
1. Avaliação de desempenho . ........................................................................................... 2
1.1 Objetivos . ...................................................................................................................... 2
1.2 Métodos: vantagens e desvantagens . ............................................................... 5
1.3 Erros de avaliação . .................................................................................................. 13
2. Recrutamento e Seleção. ............................................................................................. 17
2.1. Recrutamento . ......................................................................................................... 18
2.1.1. Recrutamento interno. ................................................................................................. 20
2.1.2. Recrutamento externo . ................................................................................................ 22
2.2. Seleção . ...................................................................................................................... 25
2.2.1. Técnicas de seleção . ..................................................................................................... 26
2.2.2. Seleção: Processo decisório . ........................................................................................ 29
3. Lista de exercícios. ......................................................................................................... 30
4. Gabarito . ............................................................................................................................ 42
Olá a todos e a todas. Chegamos hoje à aula 3 do curso de “Gestão 
de Pessoas em Organizações – Teoria e exercícios”, preparatório para 
o concurso do MPU. 
Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tópicos: 
 
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III GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES. 7. Recrutamento e 
seleção: técnicas e processo decisório. 8. Avaliação de desempenho: 
objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. 
Todos estão em um local propício para os estudos e a aprendizagem? 
1. Avaliação de desempenho 
1.1 Objetivos 
Neste tópico, retomamos alguns conceitos que vimos na aula 
anterior, quando discutimos o desempenho humano no trabalho 
Avaliação de desempenho é um momento formal, uma etapa da 
gestão do desempenho, no qual o funcionário recebe uma nota ou um 
conceito que classificará seu desempenho em determinado período. 
Ocorre a comparação entre os resultados alcançados e os esperados 
e identificam-se as causas para eventuais dissonâncias. Dizemos 
momento formal porque, em um processo completo de gestão do 
desempenho, a avaliação já vem sendo feita durante todo o processo, 
por meio do acompanhamento dos trabalhos. 
A avaliação de desempenho deve ser vista sob um ângulo 
estratégico, pois “é um dos mais importantes instrumentos gerenciais 
de que a administração dispõe para analisar os resultados, à luz da 
atuação dos funcionários, e para prever posicionamentos futuros, a 
partir da avaliação dos potenciais de seus talentos”1. 
É importante notar que essa avaliação deve ser realizada com 
objetivos específicos e construtivos, voltados para o desenvolvimento 
da organização, das equipes e dos indivíduos. 
1 Rocha Pinto, Sandra Regina da. Dimensões funcionais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2003, p.80 
 
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Unindo as idéias de Rocha-Pinto2 e Gil, podemos dizer que a 
avaliação de desempenho deve ter como objetivos: 
• Definir o grau de contribuição de cada funcionário para a 
organização; 
• Identificar funcionários que possuem qualificação superior à 
requerida pelo cargo; 
• Identificar funcionários que necessitam de treinamento; 
• Dar suporte para a tomada de decisão acerca de promoção, 
remuneração, remanejamento, atribuição de novas 
responsabilidades, dispensa e identificação de talentos; 
• Identificar em que medida os programas de treinamento e 
desenvolvimento têm contribuído para a melhoria do desempenho 
dos funcionários; 
• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos 
empregados; 
• Identificar o incentivo mais adequado aos funcionários; 
• Estimular a produtividade; 
• Divulgar os padrões de desempenho da organização; 
• Oferecer feedback para o avaliado; 
• Obter subsídios para a elaboração de planos de ação para 
desempenhos insatisfatórios. 
Vejamos um item do Cespe que trata da avaliação de desempenho no 
setor público: 
2 Idem. 
 
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Item 1. (Cespe – Inmetro 2007) No setor público, a avaliação do 
desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores 
com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser 
instaurado processo de demissão. 
Item errado. Assim como em grande parte do setor privado, o 
objetivo precípuo da avaliação de desempenho no setor público é 
promover a melhoria do desempenho organizacional e individual. 
Vimos que na atual concepção de gestão do desempenho, o foco não 
é a punição, e sim o desenvolvimento. 
Após a realização da avaliação de desempenho, completa-se o 
processo, com a realização do feedback da avaliação de desempenho 
aos funcionários e equipe. 
Essa fase é extremamente importante, pois é somente com o 
feedback que o objetivo de desenvolvimento contínuo pode ser 
alcançado. O objetivo do feedback é “esclarecer o empregado acerca 
de seu desempenho, salientando seus pontos fortes e fracos e 
comparando-os com os padrões esperados. Isso é importante porque 
muitas vezes o empregado acredita estar indo bem em seu serviço e 
não sente, conseqüentemente, necessidade de melhorá-lo, quando na 
realidade seu desempenho é deficiente”3. 
Este é um momento muito propício para o diálogo e a troca de 
informações. Além de ouvir o seu gestor, o funcionário pode também 
explicitar sua opinião sobre o processo e falar sobre suas boas 
práticas e dificuldades. Assim, essa etapa irá retroalimentar o 
processo e o próximo planejamento será feito de maneira 
aperfeiçoada, tanto por parte da organização como do funcionário. 
3 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 
2001, p.163. 
 
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Podemos concluir que “a avaliação de desempenho é um importante 
meio de retroação para cada pessoa – retroação do seu desempenho, 
da sua competência técnica, das suas habilidades, da importância do 
seu trabalho para a organização. E obter essa retroação constitui uma 
importante aquisição pessoal: saber o que os outros sabem a seu 
respeito. Isso também é motivação e participação”4. 
Vejamos mais um item de prova que trata da avaliação de 
desempenho: 
Item 2. (Cespe – HFA 2004) Um método moderno de avaliação de 
desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de 
objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos 
empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de 
recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a 
monitoração constante dos resultados alcançados em comparação 
com os resultados esperados. 
Item certo. Apesar de falar em avaliação de desempenho, o item 
descreveu de maneira completa o processode gestão do 
desempenho: pactuação de objetivos, comprometimento, existência 
de condições para o desempenho esperado e monitoramento dos 
resultados alcançados, em comparação com os resultados pactuados. 
1.2 Métodos: vantagens e desvantagens 
Vamos ver agora um resumo das principais técnicas de avaliação de 
desempenho tradicionais, de acordo com a classificação de Gil5: 
Relatórios: Constituem os procedimento mais simples de avaliação 
de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar 
4 Chiavenato, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.180 
5 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 
2001, p. 153-161 
 
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seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua 
responsabilidade. 
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expressão e deixam 
documentada a opinião emitida. 
Desvantagens: são incompletos, favorecem o subjetivismo, podem 
deixar dúvida quanto ao significado dos termos empregados e 
dificultam a tabulação dos dados obtidos. 
Escalas gráficas: É um formulário de dupla entrada, no qual as 
linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas 
o grau de avaliação. Os fatores correspondem às características que 
se deseja avaliar em cada funcionário e devem ser definidos de 
maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação indicam 
quão satisfatório é o desempenho do empregado em relação a cada 
um dos fatores. 
Vantagens: método simples, não exige treinamento intenso dos 
avaliadores, fácil tabulação, apresenta mais objetividade que os 
relatórios. 
Desvantagens: Apenas classifica os funcionários em bons, médios ou 
fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das 
necessidades de treinamento e potencial de desenvolvimento. 
Quando se deseja uma maior profundidade na avaliação, este método 
precisa ser complementado por outros procedimentos. Vejam um 
exemplo simplificado de um formulário baseado no método das 
escalas gráficas: 
Avaliação de desempenho 
Nome: cargo: 
 
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data: 
Fatores Categorias de avaliação 
Ótimo Bom Regular Ruim 
Quantidade de 
trabalho 
 
Qualidade do 
trabalho 
Assiduidade
Cooperação
Iniciativa
Escolha forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos 
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho 
individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de 
duas ou quatro frases. Em cada bloco ele deverá forçosamente 
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do 
funcionário. 
Vantagens: é reconhecida como um método que proporciona 
resultados bastante confiáveis, pois minimiza a influência da 
subjetividade do avaliador. 
Desvantagens: sua elaboração é muito complexa e não proporciona 
maiores informações sobre os pontos fortes do avaliado. 
Distribuição forçada: consiste em colocar os funcionários em 
determinada categoria e avaliá-los segundo determinado padrão. Este 
padrão poderá ser, por exemplo: 
10% inferior 
 
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20% médio-inferior 
40% médio 
20% médio-superior 
10% superior 
Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será 
avaliado como inferior, dois como médio-inferiores, quatro como 
médios, dois como médio-superiores e um como superior. 
Esse método é muito limitado, pois é baseado na comparação e tem 
como premissa que em um grupo sempre haverá funcionários bons, 
ruins e médios. Como aplicar um método desse tipo em uma ótima 
equipe sem cometer injustiças? 
Pesquisa de campo: é desenvolvida com base em entrevistas feitas 
por especialistas em gestão de pessoas aos supervisores. A partir 
delas avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se 
identificar as causas do desempenho deficiente, bem como propor 
ações corretivas. 
Vantagens: é um método bastante abrangente, pois conduz a 
avaliação a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e 
outros processos de gestão de pessoas. 
Desvantagem: custo elevado para manutenção dos especialistas que 
realizam as entrevistas e lentidão do procedimento. 
Comparação binária: método em que cada indivíduo do grupo é 
comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relação 
a diversos fatores de desempenho. 
Vantagem: aplicação simples. 
 
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Desvantagens: muito baseado em comparação, esclarece pouco a 
respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenças 
individuais no trabalho. 
Frases descritivas: apresenta semelhança com o método da 
escolha forçada. Nele, o avaliador, de posse de um formulário 
contendo certo número de frases, indica as que não correspondem ao 
desempenho de seus subordinados. É tido como um método pouco 
preciso. 
Auto-avaliação: é o método pelo qual o empregado avalia seu 
próprio desempenho. Pode assumir a forma de relatórios, escalas 
gráficas e até frases descritivas. Só apresenta validade quando 
aplicado a grupos com notório grau de maturidade profissional. 
Incidentes críticos: consiste no destaque de características ou 
comportamentos extremos (incidentes críticos), que são 
desempenhos altamente positivos ou negativos. O método não leva 
em conta o desempenho normal, preocupa-se apenas com os 
excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e 
fracos de cada funcionários são levantados a partir de seus incidentes 
críticos. 
Avaliação 360º 
A avaliação 360 graus é uma técnica muito moderna e tem sido 
bastante cobrada em provas de concursos, razão pela qual daremos 
uma atenção maior a ela. 
Nos métodos de avaliação tradicionais o funcionário é avaliado 
apenas pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre também uma 
auto-avaliação. Já a avaliação 360 graus inclui, além da auto-
avaliação, a avaliação dos pares, subordinados e superiores. O 
 
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funcionário costuma ser avaliado também por pessoas externas à 
organização, como os clientes, fornecedores e parceiros. 
Souza6 nos apresenta um conceito bastante completo. “A avaliação 
360 graus é um dos mais relevantes avanços no campo da gestão de 
resultados humanos, caracterizada por ser uma abordagem que 
privilegia o diálogo entre todas as pessoas afetadas pelos resultados 
– pares, clientes, usuários, lideranças e a própria pessoa (...) é um 
modo de gerenciamento centrado em feedbacks, razão pela qual 
acarreta intensa resistência, por substituir a exclusiva análise 
quantitativa tradicionalmente empregada por dados qualitativos”. 
Devemos perceber que a implantação de um processo de avaliação 
360 graus não é algo simples. É um processo de mudança que tende 
a gerar fortes resistências, devido ao medo das pessoas de terem 
seus pontos fracos expostos, assim como pelo medo de avaliar outras 
pessoas. Além disso, é um método caro e demorado. Para dar certo 
precisa haver um forte patrocínio da alta administração e 
envolvimento pleno da equipe de gestão de pessoas. 
Para estudarmos um pouco mais as dificuldades no uso desse tipo de 
avaliação, vamos ver uma questão cobrada pelo Cespe: 
Item 3. (Cespe – TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da 
avaliação 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a 
poder, a recursos, a pesquisas e à tecnologia. 
Questão correta. Vejamos um exemplo de limitação relativo a cada 
um dos aspectos citados na questão: 
6 Souza, Vera Lúcia de. Gestão de desempenho: julgamentoou diálogo? Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2003, p.50. 
 
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Aspectos culturais – em muitas organizações não há uma cultura 
democrática suficientemente desenvolvida para sustentar um 
processo tão participativo. 
Aspectos relativos a poder – A força da hierarquia e da autoridade é 
muito forte em algumas organizações. Isso dificulta intensamente o 
processo, pois nesse tipo de organização aqueles que possuem uma 
posição de chefia considerariam perda de poder serem avaliados 
formalmente pelos seus subordinados. 
Aspectos relativos a recursos – como citamos anteriormente, a 
avaliação 360 graus é um processo caro, pois abrange horas de 
trabalho de todos os funcionários. Além disso, em geral é necessário 
a contratação de uma consultoria ou equipe de apoio, pois, 
raramente, o setor de gestão de pessoas terá recursos humanos 
suficientes para tocar um processo de tamanha amplitude. 
Aspectos relativos à pesquisa: imaginem a amplitude de uma 
pesquisa para avaliação de desempenho 360 graus em uma empresa 
média ou grande. Devemos ressaltar a necessidade de ser uma 
pesquisa extremamente criteriosa e com bases científicas. Temos 
ainda a tabulação de um número grandioso de dados como exemplo 
de limitação nesse aspecto. 
Aspectos relativos à tecnologia: Em empresas de médio e grande 
porte é indispensável a sustentação tecnológica para um processo tão 
abrangente. Afinal de contas, é difícil conceber a idéia de tabular 
manualmente 5000 avaliações, por exemplo. Entretanto, o 
desenvolvimento de um sistema para avaliação de desempenho 360 
graus pode ser demorado e requerer grandes investimentos 
financeiros. 
 
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Para fixar, vejamos um resumo das principais vantagens e 
desvantagens da avaliação de desempenho 360 graus7: 
Avaliação de desempenho 360 graus 
Vantagens Desvantagens 
Sistema mais democrático, dá voz a 
quem normalmente não tem. 
Não é para qualquer empresa. Se não 
houver uma cultura de portas abertas, 
uma comunicação eficiente e um forte 
senso de equipe, poderá gerar intrigas.
Em vez de uma única opinião, há 
muitos pontos de vista sobre o 
desempenho. Essa diversidade 
geralmente resulta em julgamentos 
mais equilibrados. 
Muita gente acaba não falando a 
verdade, com medo de sofrer 
retaliações. 
Possibilita uma visão abrangente dos 
pontos fortes e fracos do indivíduo, 
ajudando no planejamento da carreira.
Corre-se o risco de haver avaliações 
subjetivas e pessoais. 
Para finalizarmos esse tópico, vejamos mais alguns itens: 
Item 4. (Cespe – TJDFT 2007) A avaliação de desempenho em 360º 
é aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nível 
hierárquico do avaliado. 
Item errado. A avaliação de desempenho é realizada por colegas do 
mesmo nível hierárquico, mas também por aqueles de níveis 
hierárquicos diferentes, sejam eles subordinados ou superiores. 
7 Revista Você SA. Nº16, dez 1999 in Gil, 2001. 
 
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Item 5. (Cespe – Inmetro 2007) A avaliação de desempenho 360º é 
uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior número 
possível de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. 
Item certo. Quanto maior for o número de pessoas capazes de avaliar 
o desempenho do funcionário, maior é a chance de que a avaliação 
corresponda fielmente à realidade de seu desempenho. 
1.3 Erros de avaliação 
Ocorrem erros em avaliações de desempenho quando o avaliador se 
deixa influenciar por seus valores pessoais, preconceitos e 
estereótipos ou faz julgamentos e observações equivocados. Os erros 
mais comuns em avaliação de desempenho são os seguintes: 
Efeito halo: consiste em deixar que uma característica da pessoa 
encubra todas as demais, influenciando na sua avaliação – é o 
chamado “julgamento à primeira vista”. Assim, por exemplo, uma 
impressão geral favorável, em relação ao desempenho em um 
determinado fator, pode resultar em pontuações positivas em todos 
os subfatores e uma impressão desfavorável, em avaliações 
negativas. 
Predisposição pessoal: ocorre quando existe um preconceito contra 
certos grupos específicos em relação à raça, religião, política ou 
preferência por certos tipos humanos. 
Complacência (“Ser bonzinho”): O erro de complacência decorre da 
pouca habilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças 
existentes entre os avaliados no que se refere aos padrões de 
desempenho estabelecidos, fazendo-o atribuir muitas notas máximas 
indiscriminadamente. 
 
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Rigor (“Ser malvado”): O erro de rigor caracteriza-se pelo uso 
indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação e resulta, 
mais uma vez, da pouca habilidade do avaliador em observar e 
identificar as diferenças sutis de desempenho expressas nos 
diferentes pontos da escala de avaliação. Também é chamado de 
severidade. 
Tendência Central: É o famoso “Ficar em cima do muro”. O erro de 
tendência central é comum quando o avaliador não quer avaliar os 
comportamentos como ótimos ou péssimos, e, assim, avalia sempre 
nos pontos médios da escala. Para minimizar esta situação, as 
escalas podem conter um número par de indicadores; mesmo assim, 
é adequado identificar as diferenças entre os pontos médios da 
escala. 
Efeito Recenticidade (“Ter memória curta”): Quando não é feito um 
registro sistematizado do acompanhamento do desempenho do 
servidor, as ações mais recentes são as mais lembradas. Dessa 
forma, se as ações mais recentes forem ótimas ou péssimas, as 
avaliações tenderão a ser, respectivamente, ótimas ou péssimas, 
porque são esquecidos os comportamentos ao longo de todo o 
período avaliativo. 
Visão parcial: avaliar as características do indivíduo de modo 
isolado e não no conjunto. 
Erro constante ou defeito de caráter: situar as pessoas em 
valores altos ou baixos de desempenho, de acordo com a maneira de 
ser do avaliador. 
Erro de função: avaliar a pessoa levando em conta a função 
exercida por essa pessoa e não o seu desempenho em tal função. 
 
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Avaliação congelada: perpetuar um conceito sobre uma pessoa. 
Considera que, se um colaborador teve um mau desempenho no 
passado, ele continuará tendo este mesmo desempenho. 
Erro de proximidade aos centros de decisão: situar nos valores 
altos de avaliação os colaboradores "mais poderosos", em detrimento 
dos que não estão próximos aos centros de decisão. 
Erro de definição: ocorrem quando as definições sobre o processo 
de avaliação não estão suficientemente claras e suscitam dúvidas nas 
interpretações. É necessário que todos saibam o que, como e por que 
estão naquele processo. 
“O erro de leniência decorre da inabilidade do chefe em observar e 
identificar as diferenças no desempenho dos servidores, nivelando 
desempenho desiguais e caracterizando-os sempre de forma positiva. 
Exemplo: Um chefe dirige uma equipe de sete servidores. Ao geri-los, 
ignora as características, habilidades e dificuldades individuais, 
creditando-lhes somente aspectos positivos dos seus desempenhos 
indiscriminadamente”8. 
Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são 
próprios do avaliador ou que não são comprovados objetivamente, 
mas apenas inferências de desempenho. 
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga 
importantes em termos de desempenho. 
Supervalorização da avaliação: acreditar que um processo de 
avaliação das diferenças individuais possa corrigir os"defeitos" das 
pessoas. 
8 http://www.sinasempu.org.br/Institucional/legisla/avalia.htm 
 
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Vamos fixar os métodos e erros mais comuns da avaliação de 
desempenho por meio de exercícios? 
Item 6. (Cespe – MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os 
avaliados fornecendo especial consideração às qualidades que eles, 
avaliadores, percebem em si mesmos, estão cometendo o erro de 
efeito de halo. 
Item errado. Vimos que o efeito de halo ocorre quando o avaliador se 
deixa levar por uma primeira impressão do avaliado, não estando 
relacionado às qualidades que os avaliadores percebem em si 
mesmos (subjetivismo). 
Item 7. (Cespe – TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do 
seu subordinado, considera que seu desempenho é mediano em 
vários comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados 
em vários trabalhos realizados, comete o erro de avaliação 
denominado avaliação congelada. 
Item errado. Vimos que quando o avaliador tende a classificar o 
avaliado sempre na média o que ocorre é um erro de tendência 
central. 
Item 8. (Cespe – PRPREVI 2002) O método de escolha forçada 
consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases 
descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais 
vantagens incluem o fato de sua elaboração ser simples e de 
apresentar resultados específicos, enriquecendo a avaliação. Entre as 
principais desvantagens, está o fato de ser pouco isenta de 
influências subjetivas e de ter uma aplicação bastante complexa. 
Item errado. Vimos que a elaboração do método da escolha forçada é 
complexa e não simples. Além disso uma de suas vantagens é ser 
 
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um método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois 
minimiza a influência da subjetividade do avaliador. 
Item 9. (Cespe – Banese 2002) O método do incidente crítico avalia 
o comportamento dos empregados em situações extraordinárias, não 
se aplicando a situações rotineiras. 
Item certo. Vimos que no método dos incidentes críticos destacam-se 
desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos. O 
desempenho normal e rotineiro não é considerado nesse método. 
Item 10. (Cespe – Banese 2002) O uso de instrumentos 
matemáticos permite evitar os erros no processo de avaliação de 
desempenho tais como a excessiva benevolência ou severidade. 
Item errado. O uso de instrumentos matemáticos não consegue 
extinguir os erros de avaliação, já que esta é feita por uma pessoa, 
que pode ser influenciada pelos seus valores pessoais e por 
julgamentos equivocados, mesmo que o sistema de avaliação seja 
baseado em métodos quantitativos. 
2. Recrutamento e Seleção 
Recrutamento e seleção são processos importantes, pois são os 
momentos em que a pessoa toma contato com a organização e nela 
ingressa. 
Chiavenato agrupa recrutamento e seleção no “processo de agregar 
pessoas”. Agregar significa reunir, associar, aproximar. Sabemos, 
então, que recrutar e selecionar são formas de agregar. Mas você 
sabe a diferença entre recrutamento e seleção? 
Basicamente, recrutamento tem a ver com atrair pessoas. É uma 
forma preliminar, inicial, de agregar pessoas. Inclui uma 
comunicação, emitida pela organização, para as pessoas, a respeito 
 
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das vagas em aberto na organização. Seleção, por sua vez, é uma 
etapa posterior. A seleção é uma espécie de filtro: é a etapa em que 
a organização utiliza instrumentos concretos para avaliar e classificar 
os candidatos. 
Diferença simples, né, pessoal? Vamos ver um exemplo? Se o MPU 
lançasse uma propaganda na TV, em que o locutor dissesse: “Venha 
trabalhar no STJ, aqui o salário é X, os benefícios são Y”, isto seria 
uma forma de recrutamento. Na vida real, o recrutamento para o 
MPU é realizado com a publicação do edital do concurso. Por sua vez, 
no dia que você sentasse numa carteira dura de escola e recebesse a 
prova do concurso, com as disciplinas A, B e C, com o método X de 
contagem de pontos, que classificasse você em relação aos seus 
milhares de concorrentes, você estaria passando pelo processo de 
seleção. Vamos ver, agora, esta diferença em detalhes. 
2.1. Recrutamento 
Recrutamento é a primeira fase na contratação de um indivíduo. Esta 
fase é uma comunicação dirigida ao mercado de trabalho e visa a 
atrair o interesse de indivíduos capacitados para ingressar na 
organização. 
Vamos ver três definições diferentes recrutamento? 
Limongi-França e Arellano nos ensinam que “recrutamento é a fase 
inicial do preenchimento de uma vaga em aberto”. Este processo de 
procurar empregados “se faz com base nas requisições de pessoal 
emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho, na qual de um 
lado competem os empregadores e de outro os próprios profissionais. 
Os empregadores competem em termos de salários, condições de 
trabalho e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos 
 
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de qualificação pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, 
experiência e personalidade”9. 
Segundo Idalberto Chiavenato, o recrutamento “corresponde ao 
processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado para 
abastecer seu processo seletivo. [...] O recrutamento é um processo 
de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao 
mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. 
Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus 
objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos 
para serem selecionados”10. 
Antonio Carlos Gil define recrutamento como “um processo que visa 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar 
cargos dentro da organização”11. 
Definições muito parecidas, né? Vimos, portanto, as principais 
características do recrutamento: é uma etapa inicial no 
preenchimento de uma vaga na organização, é uma comunicação, 
tem como objetivo atrair pessoas capacitadas e deve ser planejado 
com base nas necessidades da organização. 
Podemos perceber que esta fase tem uma influência grande da 
situação em que se encontra o mercado de trabalho. “Em períodos de 
recessão, de crise econômica e poucos investimentos, o mercado de 
trabalho recebe maior oferta de mão-de-obra que de postos de 
trabalho. Em períodos de crescimento e desenvolvimento econômico, 
a disputa pelos candidatos torna-se acirrada”12. 
9 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 64. 
10 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 113. 
11 Gil, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 
2001, p. 93. 
12 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 64. 
 
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O processo de recrutamento termina quando o candidato dirige-se ao 
RH da organização ou ao local competente e formaliza o seu interesse 
em concorrer à vaga. 
2.1.1. Recrutamento interno 
Recrutamento interno é aquele feito dentro da própria organização. 
Dirige-se, portanto, aos empregados que a organização já possui, 
mas que desejam assumir novos desafios ou desejam ser 
promovidos. São funcionários, portanto, que já estão na organização 
há algum tempo, ou seja, os padrões anteriores de desempenho, de 
comportamento, o histórico médico e as competências do indivíduo já 
são conhecidos. 
Chiavenato nos ensina13 as vantagens e desvantagens do 
recrutamento interno. Vamosvê-las? 
Recrutamento interno – vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
Aproveita melhor o potencial 
humano da organização 
Pode bloquear a entrada de novas 
idéias, experiências e expectativas 
Motiva e encoraja o 
desenvolvimento profissional dos 
atuais funcionários 
Facilita o conservantismo e favorece 
a rotina atual 
Incentiva a permanência e a 
fidelidade dos funcionários à 
organização 
Mantém quase inalterado o atual 
patrimônio humano da organização
Ideal para situações de estabilidade Ideal para empresas burocráticas e 
13 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 114. 
 
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e pouca mudança ambiental mecanísticas 
Não requer socialização 
organizacional de novos membros 
Mantém e conserva a cultura 
organizacional existente 
Probabilidade de melhor seleção, 
pois os candidatos são bem 
conhecidos 
Funciona como um sistema fechado 
de reciclagem contínua 
Custa financeiramente menos do 
que fazer recrutamento externo 
O recrutamento interno é uma forma rápida e barata de 
recrutamento. Além disso, ele motiva o desenvolvimento dos 
funcionários, que ficam conscientes de que vão ter boas chances de 
desenvolvimento profissional na própria empresa. É necessário que, 
durante o recrutamento interno, as regras do jogo sejam bem claras 
a todos, para não gerar a sensação de “marmelada”, que pode 
despertar um sentimento de injustiça. 
Item de prova: 
Item 11. (Cespe / STF 2008) Uma das desvantagens do 
recrutamento interno é conhecida como o princípio de Peter: se 
administrado incorretamente, leva a organização a promover 
continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os até a 
posição ou função em que demonstram o máximo de sua 
incompetência. 
Item certo. Este item serve para que aprendamos o princípio de 
Peter: em organizações hierárquicas, as pessoas, conforme vão se 
mostrando competentes, tendem a ser sucessivamente promovidas a 
cargos hierarquicamente superiores. Das primeiras vezes, 
apresentam um ótimo desempenho, e são promovidas. Até que, um 
 
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dia, elas alcançam uma posição ou cargo em que são incompetentes, 
um cargo em que não apresentam um excelente desempenho. Aí 
ficam nesse cargo pra sempre, não são mais promovidas. O 
recrutamento interno, que promove as pessoas que já são 
colaboradoras, fortalece as chances de que este princípio ocorra. 
2.1.2. Recrutamento externo 
Recrutamento externo é aquele realizado no mercado de trabalho, ou 
seja, com pessoas que ainda não fazem parte da organização. São 
indivíduos que a organização ainda não conhece, mas que, 
potencialmente, podem vir a agregar valor à organização. 
Algumas técnicas ou fontes de recrutamento externo são14: 
• cadastro de candidatos da própria empresa (processos seletivos 
anteriores ou apresentação espontânea de candidatos); 
• escolas de cursos técnicos, faculdades e universidades; 
• entidades de classe (sindicatos, associações e conselhos de 
classe); 
• anúncio de vagas em locais visíveis da empresa ou em locais 
específicos; 
• cadastros de outros recrutadores e grupos informais; 
• intercâmbio entre empresas; 
• sites especializados em oferta de candidatos; 
• empresas de outplacement; 
• anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão; 
14 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 65-66. 
 
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• agências de emprego ou headhunters; 
• site da própria empresa. 
Outra fonte de recrutamento externo são as indicações. Estas 
indicações podem ser feitas por pessoas internas ou externas à 
organização. Como vantagem deste método, há o baixo custo e a 
possível avaliação prévia feita pela pessoa que está fazendo a 
recomendação. Como desvantagem, há os possíveis 
constrangimentos causados pela inadequação da pessoa indicada ao 
posto aberto. 
Vamos ver, agora, as vantagens e desvantagens do recrutamento 
externo15? 
Recrutamento externo – vantagens e desvantagens 
Vantagens Desvantagens 
Introduz sangue novo na 
organização: talentos, habilidades e 
expectativas 
Afeta negativamente a motivação 
dos atuais funcionários da 
organização 
Enriquece o patrimônio humano, 
pelo aporte de novos talentos e 
habilidades 
Reduz a fidelidade dos funcionários 
ao oferecer oportunidades a 
estranhos 
Aumenta o capital intelectual ao 
incluir novos conhecimentos e 
destrezas 
Requer aplicação de técnicas 
seletivas mais apuradas para 
escolha dos candidatos externos. 
Isso significa custos operacionais 
Renova a cultura organizacional e a Exige esquemas de socialização 
organizacional para os novos 
15 Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Editora campus, 2004, p. 116. 
 
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enriquece com novas aspirações funcionários 
Incentiva a interação da organização
com o mercado 
É mais custoso, oneroso, demorado 
e inseguro que o recrutamento 
interno 
Indicado para enriquecer mais 
intensa e rapidamente o capital 
intelectual 
Conseguiram ver as diferenças entre o recrutamento interno e o 
externo? O externo é mais caro e mais demorado. Como principal 
vantagem, ele pode trazer pessoas do mercado que tenham um perfil 
bastante conectado ao perfil desejado pela organização. 
Vejamos dois itens de prova antes de continuar com o conteúdo? 
Item 12. (Cespe / Banco da Amazônia 2006) O recrutamento é uma 
ação convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organização 
ou para um setor da organização. O recrutamento pode ser interno, 
quando é realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou 
externo, quando assume status nacional. 
Item errado. Nada a ver esta classificação de interno e externo 
apresentada pelo o item. Recrutamento interno é aquele que se dá 
dentro da empresa, e não dentro da cidade. Recrutamento externo é 
aquele externo à empresa ou organização. 
Item 13. (Cespe / Banco da Amazônia 2006) O recrutamento 
interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. 
Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele 
monopoliza as melhores oportunidades, frustrando as expectativas 
das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o 
comprometimento. 
 
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Item certo. Acabamos de estudar as vantagens e desvantagens de 
cada uma das formas de recrutamento. O recrutamento externo pode 
gerar frustração, desmotivação e reduzir o comprometimento, 
quando a organização mostra que prefere oferecer boas 
oportunidades a estranhos e não aos atuais funcionários. 
2.2. Seleção 
Seleção é o filtro que ocorre após o recrutamento. É o processo de 
escolha do indivíduo mais capacitado a assumir a vaga disponível. 
Assim como no recrutamento, existem a seleção interna e externa. As 
características da seleção interna são parecidas com as do 
recrutamento interno, e as características da seleção externa são 
parecidas com as do recrutamento externo. Prestem atenção àquelas 
duas tabelas de vantagens e desvantagens, pois aquilo também se 
aplica aos processos seletivos. 
Alguns de vocês podem se perguntar: como é que a seleção interna 
acontece em uma organização pública? Vamos ver, então, um 
exemplo de recrutamento interno e seleção interna. 
Um setor hipotético do MPU (setor A) poderia publicar, em um jornal 
interno do MPU, um anúncio assim: “Venha conhecer o setor A. Aqui 
realizamos os trabalhos X, Y e Z, aqui o nosso horário de trabalho é 
tal, aqui as pessoas têmmuitas oportunidades”. Este anúncio 
corresponderia ao recrutamento interno. Vamos supor que 
diversos servidores de outras unidades gostassem do setor e 
manifestassem desejo de serem lotados lá. Aí o setor teria que 
utilizar técnicas para selecionar estas pessoas, tais como provas de 
conhecimentos, análise de currículos e entrevistas. Estes métodos 
corresponderiam à fase de seleção interna. 
 
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Outro método bastante interessante de seleção interna é o processo 
seletivo para ocupar função comissionada (de livre nomeação e 
exoneração). 
2.2.1. Técnicas de seleção 
Se a seleção é a fase de “filtro”, que só se encerra quando se define 
de maneira definitiva a pessoa que irá ocupar o cargo disponível, 
quais são os meios para realizar este filtro? Existem várias técnicas 
para se realizar esta seleção. Vamos conhecer algumas. Vale lembrar 
que todas estas técnicas devem ser aplicadas por um profissional 
capacitado para isso. 
2.2.1.1. Entrevistas de seleção 
Esta, provavelmente, é a técnica mais utilizada. Quem já procurou 
emprego na iniciativa privada deve ter passado por um monte de 
entrevistas. 
A entrevista é uma forma de a organização conhecer o candidato. A 
entrevista deve abordar “aspectos de conteúdo profissional e pessoal 
do candidato tanto relacionados com a vida pregressa quanto com as 
expectativas de vida futura”16. Na entrevista, não vão ser avaliadas 
apenas as coisas ditas. Os entrevistadores, se treinados para tal, 
podem ser capazes de perceber gestos, linguagem corporal, 
entonação da voz, reações a determinadas perguntas para desvendar 
características do candidato. 
Ressaltamos, aqui, que podem ser usadas mais de uma técnica 
durante um processo seletivo. É comum que a entrevista seja 
utilizada, por exemplo, como etapa inicial, e depois só os aprovados 
nela participariam das etapas posteriores do processo seletivo. 
16 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002), p. 68. 
 
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2.2.1.2. Provas de conhecimento 
A organização pode, também, aplicar provas de conhecimento como 
técnica de seleção. Os conhecimentos avaliados na prova devem ser 
importantes e relacionados à função que o potencial colaborador irá 
desempenhar. Dessa técnica vocês entendem, né? Afinal, a prova de 
conhecimentos do concurso público é uma forma de seleção. 
2.2.1.3. Testes psicológicos 
“Testes psicológicos são instrumentos padronizados que servem de 
estímulo a determinado comportamento do examinado. Visam 
predizer o comportamento humano com base no que foi revelado na 
situação de teste”17. 
Existem centenas de testes psicológicos diferentes, mas o mais 
importante é que eles tenham três características: predição, 
validade e precisão. 
2.2.1.4. Técnicas vivenciais 
Limongi-França e Arellano nos ensinam que as técnicas vivencias “são 
técnicas que exigem respostas a situações de forma que os 
candidatos interajam e participem ativamente delas”18. Podem ser 
classificadas em três grupos: 
• Provas situacionais: são situações reais do cargo, em que a 
pessoa tem que realizar determinadas tarefas, dentro de 
determinados parâmetros. Por exemplo, uma prova de 
digitação em que, para ser aprovado, você tem que fazer X 
toques por minuto, não podendo ter mais que Y erros. Uma 
prova de informática também seria uma prova situacional; 
17 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 69. 
18 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002, p. 70. 
 
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• Dinâmica de grupo: “envolve jogos de grupo com situações 
estruturadas, relativas ou não ao cargo, nas quais os 
integrantes interagem. É uma técnica muito utilizada, pois 
permite observar problemas de relacionamento, integração 
social, liderança etc”19; 
• Psicodrama: trata-se de situação estruturada na qual o 
candidato ao cargo tem que representar um papel previamente 
definido. 
Vamos ver um item de prova? 
Item 14. (Cespe / Prefeitura de Natal 2004) As provas situacionais 
podem ser utilizadas como método de seleção de pessoal e 
apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resolução 
do processo. 
Item errado. Provas situacionais simulam situações reais de trabalho 
e, portanto, têm alto custo. Além do mais, são demoradas para 
serem desenhadas e realizadas. 
2.2.1.5. Análise dos currículos 
Esta é uma forma tradicional de realizar a seleção. Por meio dela o 
avaliador conhece a formação acadêmica e as experiências 
profissionais do candidato, entre outras informações. Lembram que 
falamos que, em um processo seletivo, podem ser usadas várias 
técnicas de seleção? É o que geralmente acontece com a análise de 
currículos. Muitas vezes, esta é uma etapa preliminar, e somente os 
candidatos com perfil adequado nesta fase prosseguem para as fases 
seguintes (entrevistas, testes psicológicos, provas ou técnicas 
vivenciais). 
19 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organização. Editora Gente, 2002,. 70. 
 
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2.2.2. Seleção: Processo decisório 
Decisão é uma escolha entre diferentes cursos de ação possíveis. 
Tomamos decisões o tempo todo: ir pela rua A ou B, fazer ou não 
fazer concursos, quais concursos fazer, para quais estudar, como 
estudar, o que fazer para consertar o cano que estourou e por aí vai. 
Conforme nos ensina Antonio Maximiano, “as decisões são tomadas 
para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de 
tomar decisões (ou processo decisório) é a seqüência de etapas que 
vai da identificação de um problema ou oportunidade, até a escolha e 
colocação em prática de uma ação ou solução. Quando a decisão é 
colocada em prática, o processo se fecha”20. 
A seleção envolve um processo decisório, ou seja, envolve a tomada 
de decisão. Teremos que utilizar as informações dos candidatos, 
levantadas durante a seleção, para tomar uma decisão. 
Segundo Chiavenato, “a seleção de pessoal é um sistema de 
comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto, ela deve 
apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa 
validade na comparação”21. Neste sentido, a decisão envolvida na 
seleção é uma decisão essencialmente comparativa. Em primeiro 
lugar, definimos as características dos cargos a serem preenchidos e 
os perfis profissionais desejados. Em segundo, utilizamos as técnicas 
estudadas anteriormente para levantar informações a respeito dos 
candidatos. Finalmente, comparamos o perfil desejado com o perfil 
dos candidatos existentes. 
Abaixo, um item de prova que ilustra este ponto: 
20 Maximiano, Introdução à Administração, p. 89. 
21 Chiavenato, Administração Geral e Pública. 
 
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Item 15. (Cespe / Sebrae 2008) A escolha de novos integrantes para 
a organização deve ter por base a combinação das características do 
candidato com as necessidades de competências especificadas pela 
empresa. 
Item certo. A seleção ou escolha de novos funcionários é um 
processo comparativo, em que as variáveis comparadas são duas: 
“características dos candidatos” e “perfil desejado pela empresa”, que 
no item foi chamado de necessidades de competências. 
Vale ressaltar que, normalmente, as atribuições dos gerentes que 
irão receber as pessoas e da área de gestão de pessoas (ou da área 
de seleção) são bastante diferentes. O gerente que irá receber os 
novos funcionários deve decidir o perfil esperado edeve dar a palavra 
final na escolha do candidato. Já a área de gestão de pessoas deve 
dar apoio metodológico, conduzir o recrutamento, conduzir as etapas 
preliminares da seleção e auxiliar os gerentes na tomada de decisão. 
Vamos ver mais um item antes de passarmos aos exercícios finais? 
Item 16. (Cespe / Sebrae 2008) A escolha do melhor candidato deve 
ser realizada pelo especialista em seleção de pessoas e acatada pela 
chefia, uma vez que é o especialista quem possui todas as 
informações para diferenciar a pessoa que melhor se adequará à 
empresa. 
Item errado. O especialista em seleção de pessoas deve dar 
consultoria e apoio metodológico à chefia que irá receber o novo 
colaborador, mas a palavra final deve ser da chefia. 
3. Lista de exercícios 
Novamente trago uma lista grande de exercícios referentes a esta 
matéria. Na lista seguinte, os itens 1 a 16 são os que vimos em aula, 
 
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que repito aqui para vocês treinarem. Os demais são exercícios 
recentes. Vocês verão como diversos temas e padrões se repetem, e 
perceberão a importância de resolver itens de provas anteriores. 
Lembrem-se: esta resolução pode ser como um simulado, um 
balizador que vocês têm a respeito do desempenho em cada tópico 
da matéria. É uma importante ferramenta na preparação de 
concursos, então invistam nisso! 
Item 1. (Cespe – Inmetro 2007) No setor público, a avaliação do 
desempenho tem por objetivo precípuo a identificação de servidores 
com rendimento abaixo do esperado, caso em que deverá ser 
instaurado processo de demissão. 
Item 2. (Cespe – HFA 2004) Um método moderno de avaliação de 
desempenho deve considerar o estabelecimento consensual de 
objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso dos 
empregados para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de 
recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a 
monitoração constante dos resultados alcançados em comparação 
com os resultados esperados. 
Item 3. (Cespe – TCU 2007) Entre as dificuldades no uso da 
avaliação 360o, encontram-se aspectos culturais, aspectos relativos a 
poder, a recursos, a pesquisas e à tecnologia. 
Item 4. (Cespe – TJDFT 2007) A avaliação de desempenho em 360º 
é aquela realizada de modo circular pelos colegas do mesmo nível 
hierárquico do avaliado. 
Item 5. (Cespe – Inmetro 2007) A avaliação de desempenho 360º é 
uma forma de mensuração circular, que deve incluir o maior número 
possível de pessoas que interagem de alguma forma com o avaliado. 
 
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Item 6. (Cespe – MDS 2006) Quando os avaliadores classificam os 
avaliados fornecendo especial consideração às qualidades que eles, 
avaliadores, percebem em si mesmos, estão cometendo o erro de 
efeito de halo. 
Item 7. (Cespe – TCU 2007) O avaliador que, ao julgar o trabalho do 
seu subordinado, considera que seu desempenho é mediano em 
vários comportamentos, mesmo que este demonstre bons resultados 
em vários trabalhos realizados, comete o erro de avaliação 
denominado avaliação congelada. 
Item 8. (Cespe – PRPREVI 2002) O método de escolha forçada 
consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por meio de frases 
descritivas de tipos de desempenho individual. Suas principais 
vantagens incluem o fato de sua elaboração ser simples e de 
apresentar resultados específicos, enriquecendo a avaliação. Entre as 
principais desvantagens, está o fato de ser pouco isenta de 
influências subjetivas e de ter uma aplicação bastante complexa. 
Item 9. (Cespe – Banese 2002) O método do incidente crítico avalia 
o comportamento dos empregados em situações extraordinárias, não 
se aplicando a situações rotineiras. 
Item 10. (Cespe – Banese 2002) O uso de instrumentos 
matemáticos permite evitar os erros no processo de avaliação de 
desempenho tais como a excessiva benevolência ou severidade. 
Item 11. (Cespe / STF 2008) Uma das desvantagens do 
recrutamento interno é conhecida como o princípio de Peter: se 
administrado incorretamente, leva a organização a promover 
continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os até a 
posição ou função em que demonstram o máximo de sua 
incompetência. 
 
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Item 12. (Cespe / Banco da Amazônia 2006) O recrutamento é uma 
ação convidativa e aliciadora para atrair pessoas para a organização 
ou para um setor da organização. O recrutamento pode ser interno, 
quando é realizado na cidade onde a empresa se encontra, ou 
externo, quando assume status nacional. 
Item 13. (Cespe / Banco da Amazônia 2006) O recrutamento 
interno, assim como o externo, oferece vantagens e desvantagens. 
Uma desvantagem do recrutamento externo ocorre quanto ele 
monopoliza as melhores oportunidades, frustrando as expectativas 
das pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o 
comprometimento. 
Item 14. (Cespe / Prefeitura de Natal 2004) As provas situacionais 
podem ser utilizadas como método de seleção de pessoal e 
apresentam como vantagens o baixo custo e a rapidez de resolução 
do processo. 
Item 15. (Cespe / Sebrae 2008) A escolha de novos integrantes para 
a organização deve ter por base a combinação das características do 
candidato com as necessidades de competências especificadas pela 
empresa. 
Item 16. (Cespe / Sebrae 2008) A escolha do melhor candidato deve 
ser realizada pelo especialista em seleção de pessoas e acatada pela 
chefia, uma vez que é o especialista quem possui todas as 
informações para diferenciar a pessoa que melhor se adequará à 
empresa. 
(Cespe / TRE-BA 2010) Julgue os itens abaixo, a respeito de 
recrutamento e seleção de pessoal. 
Item 17. O processo em que uma empresa, ao recrutar pessoas para 
compor sua equipe de trabalho, solicita que o candidato se cadastre, 
 
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gratuitamente, utilizando os formulários disponibilizados no sítio da 
empresa, na Internet, constitui exemplo de recrutamento interno 
para organizar o banco de dados de candidatos, tendo como 
vantagens a agilidade para identificar profissionais e o baixo custo 
operacional do processo seletivo. 
Item 18. Se, em determinado processo seletivo o avaliador toma a 
parte pelo todo, ocorre o denominado erro de halo, que se refere à 
classificação do candidato pela aparência física e que cria uma ideia 
pré-concebida e embasa julgamentos em dados pouco relevantes. 
Item 19. Nos processos seletivos fundados nas competências 
desejáveis pela organização, a coleta de dados deve-se concentrar na 
comunicação de requisitos para o cargo. 
(Cespe / Inmetro 2009) Com relação à movimentação e captação de 
pessoal, julgue os itens que se seguem. 
Item 20. As técnicas de recrutamento externo de pessoal incluem a 
contratação de head hunters ou caçadores de talentos e a indicação 
de candidatos por pessoas da organização. 
Item 21. O uso de sítios da Internet especializados em assessoria de 
recursos humanos dificulta os processos de recrutamento externo de 
pessoas, uma vez que disponibilizam quantidade excessiva de 
currículos de profissionais de diferentes áreas de atuação. 
Item 22. A terceirização dos processos de recrutamento e seleção 
externos é uma estratégia indesejável, pois diminui a eficiência 
desses processos. 
Item 23. O uso de anúncios classificados em jornais e revistas é uma 
estratégia eficiente para realizar o recrutamento externo de 
profissionais com nível fundamental de escolaridade. 
 
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Item 24. A expatriação e a repatriaçãode pessoal são atividades 
importantes na moderna gestão de pessoas. Ambas estão 
relacionadas a atividades que objetivam adaptar pessoas a mudanças 
de local de trabalho e de país e ocorrem em empresas multinacionais. 
Item 25. A utilização de escalas gráficas é indicada para o órgão 
público que pretenda evitar a ocorrência do efeito halo durante o 
processo de avaliação. 
Item 26. A técnica de avaliação de desempenho por escolha forçada 
tem como vantagem não requerer treinamento dos avaliadores para 
sua aplicação. 
Item 27. A avaliação de desempenho por pesquisa de campo possui 
custo operacional elevado e tem processo lento com pouca 
participação do avaliado. 
Item 28. O método de avaliação de desempenho de uma carreira 
que obriga o avaliador a só conceder avaliação máxima a um 
percentual limitado de servidores é denominado método de 
distribuição forçada. 
Item 29. Além da avaliação de desempenho, a gestão de 
desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem 
perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista 
de avaliação em que se dá o feedback de todo o processo. 
Item 30. O recrutamento externo é ideal para situações de 
estabilidade e pouca mudança organizacional. 
(Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir, relativos a 
recrutamento e seleção de pessoal. 
 
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Item 31. A escolha de novos integrantes para a organização deve ter 
por base a combinação das características do candidato com as 
necessidades de competências especificadas pela empresa. 
Item 32. A escolha do melhor candidato deve ser realizada pelo 
especialista em seleção de pessoas e acatada pela chefia, uma vez 
que é o especialista quem possui todas as informações para 
diferenciar a pessoa que melhor se adequará à empresa. 
(Cespe / Inca 2010) No que se refere ao recrutamento de pessoas, 
julgue os itens subsequentes. 
Item 33. A escolha de pessoas para participar de uma equipe de 
trabalho é um processo desenvolvido na área de gestão de pessoas, 
de forma independente das políticas de treinamento e 
desenvolvimento da organização. 
Item 34. O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a 
maneira como trata os clientes são fatores que podem ser utilizados 
pela organização como atrativo aos candidatos disponíveis no 
mercado de trabalho. 
Item 35. O recrutamento interno consiste em procurar dentro da 
empresa o candidato mais adequado a determinado perfil 
previamente estabelecido. A empresa deve sempre utilizá-lo antes de 
recorrer ao mercado de trabalho externo. 
Item 36. O recrutamento é uma atividade de divulgação que visa 
atrair os candidatos que possuam os requisitos mínimos da posição a 
ser preenchida, e a seleção é uma atividade restritiva, que visa 
escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham 
maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar 
bem suas funções. 
 
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Item 37. Um dos métodos utilizados no processo de seleção é a 
entrevista pessoal, que se caracteriza como uma técnica objetiva e 
com tempo de duração improrrogável, para não comprometer a 
igualdade de condições dada aos candidatos. 
Item 38. (Cespe / Antaq 2009) A efetividade do processo de seleção 
está diretamente ligada, entre outros aspectos, à qualidade da 
análise e descrição do cargo a ser ocupado. 
Item 39. (Cespe / Antaq 2009) A avaliação de desempenho é vista 
com reservas por vários teóricos e profissionais em recursos 
humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na conclusão 
do processo. 
(Cespe / Inca 2010) A avaliação de desempenho é importante 
ferramenta do subsistema e aplicação de pessoas, no âmbito da 
administração de recursos humanos. Acerca desse tema, julgue os 
itens seguintes. 
Item 40. O baixo comprometimento da liderança e a participação 
sistemática dos avaliados são fatores que contribuem para o fracasso 
da implementação de métodos de avaliação de desempenho nas 
empresas. 
Item 41. A avaliação 360 graus é caracterizada pelo 
compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas 
pelos resultados com quem executou o trabalho. 
Item 42. O método que se utiliza de análises comparativas entre um 
e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele 
atua é o método da comparação forçada. 
(Cespe / TRE-BA 2010) Com relação à avaliação de desempenho, 
julgue os itens subsequentes. 
 
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Item 43. Para ser considerada ferramenta de gestão, a avaliação de 
desempenho deve restringir-se às dimensões intrínsecas do trabalho 
e às condições em que ele é executado. 
Item 44. A avaliação 360 graus é um método de avaliação de 
desempenho que utiliza a estratégia de múltiplos avaliadores, como 
superiores, subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem, 
contudo, considerar as autoavaliações, por constituírem fatores 
críticos de favorecimento pessoal. 
Item 45. Avaliação de desempenho baseada em competências busca 
identificar as lacunas apresentadas pelo empregado em determinado 
período, a partir da comparação entre as competências previstas para 
a função e aquelas demonstradas no exercício das atividades. 
Item 46. Na fase de acompanhamento da avaliação de desempenho, 
pode ser utilizada a entrevista de aconselhamento para apontar 
potencialidades e indicar ações de capacitação. 
(Cespe / SEBRAE 2º/2008) No que se refere à atuação da 
organização em gerenciar o desempenho de seus colaboradores, 
julgue os itens que seguem. 
Item 47. Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a 
avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de controle para 
processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte 
de um contexto organizacional e social mais amplo. 
Item 48. O modelo de avaliação de desempenho evoluiu do foco 
unilateral, em que o chefe diagnostica os pontos fortes e fracos do 
subordinado, para outros modelos, em que chefe e subordinado 
discutem em conjunto o desempenho deste último. 
 
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Item 49. A avaliação 360º propõe a utilização de múltiplas fontes; 
nela, o empregado é avaliado por diversos atores envolvidos no 
trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados. 
Item 50. O gerenciamento eficaz do desempenho envolve o 
acompanhamento do alcance dos resultados, em detrimento dos 
recursos necessários a sua realização. 
Item 51. Um papel da área de gestão de pessoas é atuar como um 
facilitador de cada etapa envolvida nesse processo. 
Item 52. Os resultados da etapa de avaliação do desempenho 
devem ser utilizados pelas diversos subsistemas de gestão de 
pessoas da organização, para preservar o sentido de gestão. 
(Cespe / Sebrae-BA 2008) Entre as atribuições da área de gestão de 
pessoas, destacam-se o recrutamento e a seleção de pessoal. Com 
relação a esse assunto, julgue os itens seguintes. 
Item 53. No processo de seleção de pessoal para o ingresso em uma 
organização, deve-se observar a capacidade de o indivíduo se 
adaptar aos valores da empresa. 
Item 54. Cabe à área de recursos humanos a responsabilidade de 
selecionar pessoas para a organização, não sendo adequada a 
participação das chefias nesse processo. 
Item 55. O principal critério a ser observado na seleção de pessoal é 
a capacidade de o indivíduo cumprir os horários da empresa. 
(Cespe / TRT 2009) Julgue os itens subsequentes com relação a 
análise de cargos, recrutamento, seleção e avaliação de desempenho 
e treinamento. 
Item 56. A contratação de head hunters é uma estratégia adotada 
por organizações para garantir a presençade um profissional 
capacitado para recrutar os melhores profissionais do mercado de 
 
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trabalho. 
Item 57. As desvantagens da seleção externa de pessoal incluem a 
desmotivação das pessoas que atuam na organização e a insegurança 
com relação à adequação do perfil dos profissionais selecionados às 
necessidades da organização. 
Item 58. Atitudes favoráveis e perfil adequado de competências do 
trabalhador são condições necessárias e suficientes para o seu 
desempenho exemplar no trabalho. 
(Cespe / Sebrae-BA) A avaliação de desempenho, importante etapa 
do processo de gestão de pessoas, apresenta-se como um desafio 
permanente. 
A respeito desse tema, julgue os itens a seguir. 
Item 59. Nas organizações, um processo de gestão de desempenho 
deve envolver, além da avaliação, o planejamento e o 
acompanhamento do desempenho. 
Item 60. Cabe, primordialmente, às chefias imediatas a 
responsabilidade pelo sucesso da avaliação de desempenho dos 
empregados/funcionários de uma grande organização. 
Item 61. O feedback que o indivíduo recebe sobre seu desempenho 
representa um diferencial no alcance dos resultados do trabalho 
desenvolvido nas organizações. 
Item 62. O desempenho a ser negociado entre chefe e subordinado 
deve ser baseado nas metas que a organização precisa alcançar. 
(Cespe / Unipampa 2009) Ao assumir uma nova posição como 
administrador, um empregado de determinada organização se 
defrontou com as seguintes situações: diversos empregados 
desenvolviam sua própria maneira de elaborar as planilhas de 
prestação de contas que deveriam ser submetidas ao departamento 
financeiro; os empregados estavam frustrados com a remuneração 
recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida 
adotada pelo novo administrador foi instituir um programa de cargos 
 
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e salários com o objetivo de avaliar o mérito de cada empregado por 
meio de uma avaliação de desempenho do tipo escala gráfica. Essa 
reestruturação de cargos demandou uma nova estrutura 
organizacional, com a criação de dois novos departamentos. Esses 
novos departamentos estão em conflito, pois se consideram 
merecedores do recebimento da maior parte da provisão de recursos 
previstos. 
Com relação à situação hipotética acima descrita, julgue o item a 
seguir. 
Item 63. Na situação considerada, a avaliação de desempenho do 
tipo escala gráfica terá como vantagem evitar o efeito halo. 
(Cespe / MSPS 2008) Acerca da gestão de desempenho e dos 
indicadores de desempenho humano no trabalho, julgue os itens a 
seguir. 
Item 64. A avaliação de desempenho, mesmo nos modelos mais 
tradicionais, constitui um sistema de gestão de desempenho, porque 
tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da 
produtividade das pessoas 
ao longo do tempo. 
Item 65. Medidas objetivas de desempenho no trabalho, como o 
número de publicações científicas para pesquisadores e a quantidade 
de itens vendidos para um vendedor, são indicadores livres de 
contaminação, pois dependem unicamente do desempenho do 
indivíduo avaliado. 
Item 66. Novas abordagens de avaliação de desempenho sugerem a 
adoção de indicadores sistêmicos, ligados a itens financeiros, ao 
cliente, à inovação e a indicadores internos, como tempo de 
processos, índices de retrabalho e de segurança. 
(Cespe / ME 2008) Com referência a sistemas de gestão de 
desempenho, julgue os itens seguintes. 
 
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Item 67. As punições ao desempenho insatisfatório não interferem 
na promoção do desempenho profissional dos trabalhadores, que é 
um dos principais objetivos da avaliação. 
Item 68. Os dados sobre desempenho no trabalho servem para 
aferir os níveis de produtividade individual. A produtividade 
organizacional envolve outras medidas e não contempla o 
desempenho individual. 
Item 69. A concepção de gestão do desempenho envolve o processo 
cíclico que consiste em planejamento, desenvolvimento, revisão e 
avaliação. 
4. Gabarito 
1. Item errado. Item visto em aula. 
2. Item certo. Item visto em aula. 
3. Item certo. Item visto em aula. 
4. Item errado. Item visto em aula. 
5. Item certo. Item visto em aula. 
6. Item errado. Item visto em aula. 
7. Item errado. Item visto em aula. 
8. Item errado. Item visto em aula. 
9. Item certo. Item visto em aula. 
10. Item errado. Item visto em aula. 
11. Item certo. Item visto em aula. 
12. Item errado. Item visto em aula. 
 
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13. Item certo. Item visto em aula. 
14. Item errado. Item visto em aula. 
15. Item certo. Item visto em aula. 
16. Item errado. Item visto em aula. 
17. Item errado. Se o processo é via internet, aberto a pessoas de 
fora da empresa, temos um recrutamento externo. 
18. Item errado. Erro de halo é tomar a parte pelo todo, ou seja, o 
gestor considera apenas um aspecto do liderado e deixa esse único 
aspecto, positivo ou negativo, encobrir os demais. Nada a ver com 
aparência física. 
19. Item errado. Em processos seletivos desse tipo, a coleta de dados 
deve concentrar-se na identificação das competências dos candidatos, 
por meio de certificados de competências, experiência profissional, 
testes vivenciais etc. 
20. Item certo. O recrutamento externo pode usar várias técnicas. 
Caçadores de talento são profissionais especializados em encontrar 
pessoas cujas competências e talentos são aderentes às necessidades 
da organização. Indicações também são uma fonte importante de 
recrutamento externo. 
21. Item errado. A internet promove e potencializa processos de 
recrutamento externo, principalmente por seu grande alcance e 
abrangência, o que permite que mais pessoas conheçam e se 
inscrevam no processo. 
22. Item errado. Recrutamento e seleção são processos 
frequentemente terceirizados. Por exemplo, a maior parte do 
 
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processo de recrutamento e seleção do MPU está sendo realizada 
externamente, por uma organização especializada (Cespe). 
23. Item errado. Profissionais de nível fundamental provavelmente 
lêem pouco esse tipo de midia (jornais e revistas) para buscar 
oportunidades profissionais. Lembrem-se: a estratégia de 
recrutamento deve ser a mais adequada para alcançar o público 
pretendido. 
24. Item certo. Em organizações que atuam em múltiplos países, 
frequentemente é necessário deslocar geograficamente funcionários e 
dirigentes, às vezes para outros países. A expatriação deve incluir 
apoio da empresa para a mudança e adaptação ao novo local de 
moradia, adaptação cultural etc. Frequentemente a expatriação 
envolve mudança da família. Repatriação é o processo inverso, 
quando o funcionário e sua família retornam ao país de origem. 
25. Item errado. Efeito halo é o erro de avaliação que consiste em 
deixar que uma característica da pessoa encubra todas as demais, 
influenciando na sua avaliação. É um julgamento à primeira vista, 
quando a percepção acerca de uma dimensão da pessoa encobre 
todas as demais. Por exemplo, o gestor que acha um funcionário bom 
para o trabalho em equipe e deixa isso encobrir a percepção do 
gestor, que não percebe aspectos em que o funcionário não é bom. 
Não existe garantias de que o uso de escalas gráficas minimize esse 
erro. Para minimizar o efeito halo, o melhor é treinar os gerentes a 
fazer a avaliação de desempenho. 
26. Item certo. A avaliação por escolha forçada consiste em avaliar o 
desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que 
descrevemseu desempenho individual. É reconhecida como um 
método que proporciona resultados bastante confiáveis, pois 
 
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minimiza a influência da subjetividade do avaliador, mesmo que ele 
não esteja treinado em métodos de avaliação de desempenho. 
27. Item certo. A avaliação de desempenho por pesquisa de campo é 
desenvolvida com base em entrevistas feitas por especialistas em 
gestão de pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o 
desempenho dos subordinados e procura-se identificar as causas do 
desempenho deficiente, bem como propor ações corretivas. Tem 
como desvantagens os dois aspectos apontados pelo item: custo 
elevado para manutenção dos especialistas que realizam as 
entrevistas e lentidão do procedimento. 
28. Item certo. Distribuição forçada consiste em colocar os 
funcionários em determinada categoria e avaliá-los segundo 
determinado padrão. Esse método é muito limitado, pois é baseado 
na comparação e tem como premissa que em um grupo sempre 
haverá funcionários bons, ruins e médios. 
29. Item certo. A gestão de desempenho é um processo amplo que 
abrange a avaliação de desempenho. Em tal processo, devem ser 
definidos e planejados os objetivos e metas, e, após determinado 
período, deve ser realizada reunião de feedback, na qual gestor 
apresenta ao liderado aspectos e informações importantes para 
melhoria do desempenho nos períodos seguintes. 
30. Item errado. Em situações de estabilidade, devemos procurar 
promover linhas sucessórias e planejamento dentro da própria 
organização, de forma que futuras vagas a serem abertas sejam 
preenchidas internamente. 
31. Item certo. A seleção ou escolha de novos funcionários é um 
processo comparativo, em que as variáveis comparadas são duas: 
 
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“características dos candidatos” e “perfil desejado pela empresa”, que 
no item foi chamado de necessidades de competências. 
32. Item errado. O especialista em seleção de pessoas deve dar 
consultoria e apoio metodológico à chefia que irá receber o novo 
colaborador, mas a palavra final deve ser da chefia. 
33. Item errado. As políticas de gestão de pessoas não podem ser 
independentes, e a alocação de pessoas em equipes deve, sim, estar 
vinculada a formas de treinamento e desenvolvimento (por exemplo, 
treinamentos voltados ao trabalho em equipe). 
34. Item certo. Durante a etapa de recrutamento externo, em que a 
organização se apresenta e identifica potenciais novos colaboradores, 
é importante apresentar a empresa de forma atraente, inclusive 
mostrando que há trabalhos interessantes, que a empresa é 
respeitável, que tem bom relacionamento com os clientes etc. 
35. Item errado. Até “estabelecido” o item está certo, mas não é 
verdade que deve-se sempre realizar primeiro o recrutamento interno 
para depois realizar o externo. Pode ser aberta uma vaga em que, 
desde o início, sabemos que a melhor pessoa para ocupá-la é externa 
à organização. 
36. Item certo. O recrutamento é a fase inicial, em que divulgamos 
as vagas e identificamos potenciais ocupantes. A seleção é uma fase 
posterior, caracterizada pelo aspecto de filtro ou restrição, ou seja, 
implica identificação dos que têm maior chance de atender às 
necessidades da vaga. 
37. Item errado. A entrevista pessoal é um dos métodos de seleção, 
mas ela não necessariamente é uma técnica objetiva. Além disso, 
estas técnicas não estão sujeitas a coisas como igualdade de 
condições. Se logo no início da entrevista fica claro que o candidato 
 
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não terá condições mínimas de preencher a vaga, a entrevista pode 
ser encerrada imediatamente, pra que todos não percam tempo. Por 
outro lado, se ao longo da entrevista um candidato vai bem, mas 
ficam pontos obscuros, é perfeitamente possível prorrogar o tempo 
de duração dela para esclarecer aspectos que serão importantes para 
a empresa. 
38. Item certo. A seleção é realizada com base na análise e descrição 
do cargo a ser ocupado. Se tal descrição estiver mal feita, ambígua 
ou faltando requisitos, o processo terá baixa efetividade, pois 
provavelmente o selecionado não corresponderá ao esperado ou à 
necessidade da vaga a ser preenchida. 
39. Item certo. A avaliação de desempenho enfrenta descrédito na 
maioria das organizações, o que é causado, entre outros fatores, pelo 
baixo comprometimento dos gestores na fase final do processo. 
40. Item errado. O fracasso na implementação de sistemas de 
avaliação de desempenho é favorecido, entre outros fatores, pela 
pouca participação, ou participação assistemática, dos avaliados. 
41. Item certo. A avaliação 360º leva em consideração o feedback 
emitido por diferentes pessoas afetadas pelo trabalho de um 
indivíduo. É uma avaliação que abrange a opinião de seus chefes, 
subordinados, clientes, fornecedores, colegas de mesmo nível 
hierárquico etc. 
42. Item errado. O método de avaliação de desempenho que consiste 
em comparação entre um empregado e o grupo, ou entre dois 
empregados, é denominado comparação binária. 
43. Item errado. Para ser ferramenta de gestão, a avaliação deve ser 
abrangente, considerar dimensões intrínsecas, extrínsecas, metas 
alcançadas, características pessoais do avaliado, e, acima de tudo, 
 
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suas informações devem retroalimentar diferentes sistemas de gestão 
de pessoas. Enfim, as informações da avaliação, para serem efetivas, 
devem efetivamente auxiliar uma gestão e promoção global do 
desempenho. 
44. Item errado. A avaliação 360º, além de envolver pessoas em 
múltiplas posições (chefes, subordinados, clientes), abrange a 
autoavaliação do funcionário, que é comparada com as demais 
avaliações. 
45. Item certo. Avaliação por competências busca identificar os gaps 
ou lacunas de competências do funcionário em determinado período. 
46. Item certo. Após a avaliação de desempenho, na fase de 
acompanhamento, a entrevista de aconselhamento abrange 
orientações profissionais e pode, sim, incluir indicações de ações de 
capacitação necessárias ao aperfeiçoamento do desempenho. 
47. Item certo. Nos modelos tradicionais de administração, a 
avaliação de desempenho focava unicamente o funcionário e seu 
desempenho. Com a evolução dos modelos da administração, passa-
se a se considerar o funcionário como um todo, que faz parte de 
determinado contexto e precisa de certas condições para realizar 
adequadamente suas atribuições. 
48. Item certo. De fato, os modelos de avaliação de desempenho têm 
evoluído para abranger não apenas a opinião do chefe, mas também 
a do subordinado. Um dos modelos mais novos é a avaliação 360º, 
que abrange a opinião de todos os envolvidos no processo. 
49. Item certo. A avaliação 360º envolve múltiplas fontes de 
informação, inclusive chefes, colegas, subordinados, clientes e outros 
envolvidos na cadeia de valor. 
 
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50. Item errado. O erro do item começa na expressão “em 
detrimento”. A gestão eficaz do desempenho deve também levar em 
conta a existência dos recursos necessários para o alcance dos 
resultados esperados. 
51. Item certo. Cada vez mais, cabe, às áreas de gestão de pessoas, 
atuar como facilitadores e colaboradores. Na avaliação de 
desempenho, quem avalia normalmente é a própria unidade, mas a 
área de gestão de pessoas acompanha, tira dúvidas e fornece apoio 
metodológico. 
52. Item certo. Os resultados da avaliação de desempenho podem (e 
devem) ser utilizados emtreinamento e desenvolvimento, em 
remuneração e recompensas, no desligamento, na alocação etc. 
53. Item certo. Por meio do processo de aculturação, ou socialização, 
o indivíduo será apresentado aos valores da organização e se 
adaptará a eles. Uma das maneiras de fazer isso é por meio de 
programas ou cursos de formação. Caso, durante o processo de 
seleção de pessoas, constate-se que o indivíduo não tem capacidade 
de se adaptar aos valores da organização, ele será eliminado do 
processo. 
54. Item errado. A área de recursos humanos até pode conduzir o 
processo, mas as chefias, as áreas que receberão as vagas, podem 
sim ser ouvidas, participar em diferentes etapas do processo. 
55. Item errado. Este é um critério ultrapassado, pessoal! Imaginem 
que temos dois candidatos. Um deles é péssimo com horários, 
sempre chega atrasado, mas é uma pessoa inovadora, bom técnico, 
tem experiência na área e possui ótimas competências. O outro 
candidato não tem formação na área, apresenta pouco potencial para 
aprender, não tem um perfil inovador, mas sempre cumpre todos os 
 
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horários. Obviamente o critério de horário não será o mais 
importante. O mais importante é a capacidade que o indivíduo tem de 
agregar valor à organização, de realizar entregas e contribuir com o 
objetivo da organização. 
56. Item certo. Contratar head hunters é uma das estratégias de 
recrutamento externo. 
57. Item certo. Quando a organização prioriza ou opta pela seleção 
externa, pode gerar desmotivação das pessoas que já atuam na 
organização. Elas estão lá há anos e querem ser valorizadas, querem 
ter oportunidades de crescimento profissional e colaborar cada vez 
mais com a organização, e quando vêem que a prioridade é contratar 
gente de fora, podem se sentir desvalorizadas. Além disso, outra 
desvantagem da seleção externa é a insegurança em relação ao perfil 
dos selecionados. Isso porque, na seleção externa, não conhecemos 
direito a pessoa, não acompanhamos seu histórico de perto, 
enquanto, na seleção interna, como a pessoa já é colaboradora da 
organização faz tempo, conhecemos em detalhes seu perfil, seu 
histórico de desempenho etc. 
58. Item errado. O bom desempenho no trabalho tem como atitudes 
necessárias, mas não suficientes, as atitudes e competências 
adequadas. 
59. Item certo. Gestão do desempenho é um processo mais amplo, 
que inclui o planejamento prévio do desempenho, em que são 
combinadas metas e prazos, o acompanhamento ao longo do período 
de desempenho e a posterior avaliação. 
60. Item errado. Em grandes organizações, há modelos estruturados 
e complexos de avaliação de desempenho, promovidos também pela 
área de gestão de pessoas, nos quais muitas vezes a chefia imediata 
 
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pouco pode interferir. Claro que o chefe imediato deve estar 
preparado para participar do processo de avaliação, mas nem sempre 
terá controle e plena responsabilidade pelo sucesso do processo. 
61. Item certo. O feedback, ou retorno, é uma informação que o 
indivíduo recebe a respeito de seu desempenho. De posse dela, o 
indivíduo pode reorientar sua atuação, mudar comportamentos, 
posturas e atividades, de forma a se adequar ao que é esperado e ter 
um desempenho cada vez melhor. 
62. Item certo. As metas da organização devem ser desdobradas até 
o nível individual. Somando-se aquilo que será alcançado por cada 
indivíduo teremos as metas da organização. 
63. Item errado. Comparem este item com o item 25 da presente 
lista de exercícios, e ficará mais clara a importância de resolver 
muitos itens de provas anteriores. O método de escalas gráficas não 
evita o efeito halo. Este erro de avaliação poderia ocorrer com o 
método de escalas gráficas, por exemplo, se os avaliadores não 
estivessem treinados e os fatores considerados pelas escalas gráficas 
fossem demasiado genéricos. 
64. Item certo. A avaliação, ou emissão de julgamento de valor a 
respeito do desempenho do colaborador, não é um fim em si mesmo. 
A avaliação só faz sentido se for usada como ferramenta de gestão, 
de gerenciamento e promoção do desempenho das pessoas (e, 
consequentemente, da organização). 
65. Item errado. Sempre que possível, devemos utilizar medidas 
objetivas de desempenho no trabalho. Itens vendidos por vendedor, 
ou publicações científicas, para um pesquisador, são boas medidas 
objetivas porque representam a produção individual de cada 
colaborador. Mesmo assim, tais medidas não estão livres de 
 
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contaminação. Por exemplo, um bom artigo científico pode levar anos 
para ser publicado, então, mesmo que o pesquisador tenha sido 
produtivo este ano, pode ser que um indicador baseado em número 
de publicações científicas não represente tal desempenho. 
66. Item certo. Cada vez mais, a tendência é que a avaliação recorra 
a indicadores como satisfação dos clientes, tempo para execução de 
processos, ideias inovadoras etc. 
67. Item errado. As punições interferem, sim, no desempenho. É por 
isso que elas devem ser cuidadosamente consideradas, antes de 
aplicadas. 
68. Item errado. A produtividade organizacional inclui a produtividade 
individual. 
69. Item certo. A avaliação de desempenho é apenas uma etapa do 
ciclo de gestão do desempenho.