sistemas integrados de gestão 6

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AULA 6 
SISTEMAS INTEGRADOS DE 
GESTÃO 
Prof. Anderon Makioszek 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na aula anterior, acompanhamos os principais padrões internacionais que 
compõem um sistema de gestão integrado, abrangendo diversas áreas da 
organização: processos de qualidade, gestão ambiental, segurança das pessoas 
e informação, continuidade de negócios, riscos inerentes à gestão, e ainda o 
processo de acreditação de organismos de certificação. Agora, vamos conhecer 
o processo de avaliação do modelo de gestão e sua aplicabilidade. 
CONTEXTUALIZANDO 
O processo de aplicação do modelo de gestão para a excelência se faz 
necessário quando, por meio de um diagnóstico eficaz, são identificadas 
deficiências de gestão ou possibilidades de melhoria. Para isso, é necessário o 
relato de pontos fracos e ameaças do desempenho da gestão, o estabelecimento 
de indicadores de gestão e ainda a avaliação na conclusão do ciclo da 
aprendizagem e inovação da organização, de modo a estabelecer e reconhecer 
um padrão de excelência na organização. Além disso, é preciso conhecer a 
aplicabilidade do modelo e a experiência de empresas reconhecidas no mercado 
que utilizam os modelos de gestão preconizados durante nossas aulas. Nesta 
aula, vamos apresentar alguns casos que poderão elucidar a prática do modelo 
de gestão para a excelência. 
TEMA 1 – DIAGNÓSTICO E AVALIAÇÃO DA GESTÃO 
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) estabeleceu um processo de 
diagnóstico da gestão, por meio da Autoavaliação Assistida (AAA). Segundo a 
FNQ (2018e), a AAA “é um programa de capacitação prática para autoavaliação 
da gestão das organizações que desejam aprimorar os seus processos 
gerenciais, melhorar os seus resultados, aumentar a produtividade e a efetividade 
das suas ações por meio de um diagnóstico aprofundado da gestão”. 
O diagnóstico utiliza como base o modelo estudado nas aulas 2 e 3, o MEG. 
Conforme a FNQ (2018e), “o programa desenvolve competência em líderes 
multiplicadores de todo o conhecimento presente na organização para atuarem 
de forma colaborativa e aumentarem a percepção de valor para as partes 
interessadas”. Além disso, a própria FNQ indica seus profissionais na condução 
do processo, instigando os gestores a refletir sobre a atual gestão, permitindo 
 
 
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assim que se autoavaliem de maneira eficaz. Acompanhe no diagrama as etapas 
do programa. 
Figura 1 – Etapas do programa Autoavaliação Assistida (AAA) 
 
Fonte: FNQ, 2018a. 
Observe que o programa é composto por cinco etapas. A FNQ estabeleceu 
uma duração aproximada de três a quatro meses. Com o programa de 
Autoavaliação Assistida, a organização terá (FNQ, 2018a): 
 
 
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Diagnóstico da Maturidade da Gestão; Relatório de Autoavaliação com 
os pontos fortes e as oportunidades de melhoria identificados; Análise 
comparativa do grau de aderência ao Modelo de Excelência da Gestão® 
(MEG) com organizações consideradas classe mundial; Capacitação da 
equipe (multiplicadores) para a realização da Autoavaliação na 
metodologia da FNQ. 
O principal benefício com a Autoavaliação Assistida da FNQ é um 
diagnóstico sistêmico da atual gestão, identificando detalhadamente os seus 
pontos fracos e fortes e suas possibilidades de aperfeiçoamento por meio da 
preparação dos líderes para a multiplicação do processo da FNQ. Com isso, a 
organização poderá subsidiar o planejamento estratégico e a implementação do 
modelo de gestão para excelência, voltado para o desempenho das melhores 
práticas de empresas de classe mundial. 
Além da autoavaliação assistida, a FNQ disponibiliza aos seus filiados a 
autoavaliação da gestão on-line – software de Avaliação da Gestão para a 
Excelência (SAGE). É um sistema de acesso pela internet que visa levantar os 
processos de avaliação e reconhecimento com base no MEG. 
O sistema pode ser utilizado pelas organizações interessadas em realizar 
uma Autoavaliação da Gestão (gerando uma devolutiva automática que traz a 
pontuação da organização nos Fundamentos da Gestão para Excelência), assim 
como pelas organizações interessadas em se candidatar ao processo de 
avaliação e reconhecimento dos Melhores em Gestão. 
 Outro tipo de avaliação é para as Micro e Pequenas Empresas (MPE). Ela 
é gratuita e disponibilizada pelo Sebrae. Possibilita avaliação e melhoria na gestão 
com base MEG, sendo composta por diversas questões voltadas aos pequenos e 
médios empresários. As questões levantadas tratam da gestão do negócio, de 
aspectos como missão e visão, de atendimento ao cliente, de padrões de trabalho, 
além de produtividade, inovação e sustentabilidade. Acompanhe a estrutura do 
questionário conforme a FNQ (2018c): 
Parte I - Devolutiva sobre a Gestão da Empresa - retratando o grau de 
maturidade de gestão de sua empresa em relação ao Modelo de 
Excelência da Gestão® adaptado para a realidade das micro e pequenas 
empresas, na forma de pontos fortes e oportunidades de melhoria; 
Parte II - Devolutiva sobre as Práticas de Responsabilidade Social - 
destacando os pontos fortes e as oportunidades de melhoria na relação 
com o meio ambiente, partes interessadas e comunidade em que a 
empresa está inserida; 
Parte III - Devolutiva sobre as Práticas de Inovação - informando os 
pontos fortes e as oportunidades de melhoria que tornam o ambiente 
organizacional mais favorável à inovação de produtos, serviços, 
processos e forma de gerir a empresa. 
 
 
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Além de realizarem a autoavaliação, as empresas recebem um relatório 
devolutivo com as oportunidades de melhoria. O relatório funciona como uma 
orientação aos empresários, que conseguem avaliar seus gaps, implementar 
processos mais assertivos e adotar um planejamento mais eficaz, tendo em vista 
as falhas apontadas. 
Dessa forma, as MPEs podem desenvolver um plano de ação para a 
melhoria contínua de cada um dos processos e aspectos gerenciais do negócio. 
A expectativa é que os comentários e as informações apresentados no relatório 
possam contribuir para a definição de ações de melhoria na condução do negócio 
e, consequentemente, torná-lo mais competitivo e sustentável. 
TEMA 2 – INDICADOR DA GESTÃO 
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) lançou no final de 2011 o 
Indicador Nacional da Maturidade da Gestão (INMG), adaptado agora para o atual 
prêmio Melhores em Gestão. Trata-se de um instrumento para mensurar como a 
gestão está alinhada aos Fundamentos de Excelência do MEG, que vem sendo 
aplicado desde os primórdios do prêmio de qualidade da FNQ, porém adaptando-
se às inovações realizadas no modelo de gestão para a excelência. 
Segundo a FNQ (2018c) o INMG “avalia o estágio das boas práticas 
adotadas pelas organizações no Brasil e mostra que a excelência já está presente 
no dia a dia de diversas empresas usuárias do MEG”. Ainda segundo a fundação 
(FNQ, 2018b): 
O INMG permitirá a análise evolutiva das organizações concorrentes ao 
Melhores em Gestão e outros reconhecimentos, anualmente, 
viabilizando a identificação de tendências, pontos fortes, oportunidades 
de melhoria e conclusões específicas a determinado segmento de 
mercado acerca da qualidade da gestão aplicada por seus líderes. 
Acompanhe os níveis de abrangência do INMG na figura. 
 
 
 
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Figura 1 – Abrangência do INMG 
 
Fonte: FNQ, 2018c. 
O Indicador Nacional da Maturidade da Gestão (INMG) é dividido em quatro 
níveis de abrangência, de acordo com a faixa de pontuação no Ciclo Melhores em 
Gestão dos prêmios regionais e setoriais e do MPE Brasil, conforme indicado pela 
FNQ (2018c): 
INMG Excelência: Representa o nível mediano de aderência ao critério 
de 1.000 pontos utilizado no PNQ. São consideradas para composição 
do índice todas as organizações elegíveis concorrentes ao Prêmio, 
tendo chegado à etapa de visita ou não. 
INMG Rumo à Excelência: Representa o nível mediano de aderência ao 
critério de 500 pontos dos prêmios setoriais e regionais que utilizam o 
MEG como base. São consideradas para composiçãodo índice todas as 
organizações elegíveis concorrentes aos prêmios, tendo chegado à 
etapa de visita ou não. 
INMG Compromisso com a Excelência: Representa o nível mediano de 
aderência ao critério de 250 pontos dos prêmios setoriais e regionais que 
utilizam o MEG como base. São consideradas para composição do 
índice todas as organizações elegíveis concorrentes aos prêmios, tendo 
chegado à etapa de visita ou não. 
INMG Primeiros Passos: Representa o nível mediano de aderência ao 
critério do Prêmio MPE Brasil e ao critério de 125 pontos dos prêmios 
setoriais e regionais (vigente a partir de 2015). São consideradas para 
composição do índice todas as micro e pequenas empresas 
participantes do processo de avaliação, incluindo aquelas que 
participaram somente da etapa de autoavaliação. 
 A FNQ elaborou um estudo com base nos resultados históricos das 
organizações participantes dos prêmios de qualidade no decorrer das últimas 
décadas. Acompanhe no gráfico os dados. 
 
 
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Gráfico 1 – Evolução do INMG 1999 a 2015 
 
Fonte: FNQ, 2018c. 
Observe que os resultados das empresas reconhecidas são maiores 
comparados com o total Brasil. Isso expressa e atesta a validade do modelo para 
a excelência das organizações adeptas e participantes do prêmio máximo de 
gestão no país. Os dados mostram também a necessidade de a fundação 
reformular o modelo, devido ao fato de, nos últimos anos, não ter havido uma 
melhora significativa. 
TEMA 3 – CASE: EVOLUÇÃO DOS MODELOS INTERNACIONAIS DE GESTÃO 
No mês de outubro do ano de 2016, a FNQ sediou o 15º Fórum de Boas 
Práticas com representantes internacionais do Excellence Model Council (GEM). 
O objetivo era apresentar os diversos olhares sobre os modelos de gestão 
aplicados em diversos lugares do mundo. Os modelos de gestão implementados 
no mundo foram discutidos por representantes dos países da América Latina e 
Caribe, Europa, Índia, Japão, México e Singapura. Eles revelaram os principais 
resultados aplicados em regiões que expressam as tendências de gestão 
mundialmente. Acompanhe agora os exemplos apresentados no fórum. 
 
 
 
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Quadro 1 – Cases Modelo de Gestão Internacional 
Local Organização Modelo de gestão 
Singapura Agência 
Spring ligada 
ao governo 
Criada em 1994 para aumentar a produtividade e eficiência com foco nas 
pequenas e médias empresas com o objetivo de movimentar a 
exportação, Patrick Lim, da Spring, fala que foi necessário buscar 
referências nos EUA e Japão para elaborar o primeiro modelo. No início 
dos anos 2000, foi criada uma equipe de inovação, com o objetivo de 
reter conhecimento e aplicar a melhoria contínua. Atualmente, a Spring 
possui um modelo que atende organizações públicas e privadas e outro, 
específico, para MPE. 
Índia Confederação 
das Indústrias 
A indústria possui um peso enorme na economia do País. Nas últimas 
quatro décadas, a Confederação das Indústrias tem trabalhado para 
fortalecer o relacionamento com o governo, desenvolvendo programas 
em conjunto com o Departamento de Importação e Exportação. “Nosso 
objetivo era que a indústria tivesse ênfase e crescesse em relação à 
qualidade, participando dos programas de certificação e de gestão para 
excelência. Fomos pioneiros em oferecer suporte à indústria para que 
elas enfrentassem a auditoria certificadora da ISO, por exemplo”, 
comenta Parayil Mana Krishnan, da Confederation of Indian Industry. 
Atualmente, grande parte das organizações da Índia já se adaptou ao 
modelo e possuem certificações de excelência. Parayil também afirma 
que o cenário político e econômico trouxe desafios para a indústria no 
passado, mas aquelas que participam do programa desempenharam 
melhor e são mais fortes que as que não aderiam. 
Japão Japan Quality 
Assurance 
Organization 
O incentivo à inovação é o foco do Japão para todos os segmentos. Kenji 
Ohdate, da Japan Quality Assurance Organization fala sobre os desafios 
das MPE e ONG em implementar programas de gestão, pois possuem 
poucos recursos financeiros e de RH. “Para desenvolver as organizações 
com baixo nível de maturidade na gestão, focamos no treinamento e na 
capacitação, oferecendo seminários e sistema de check list 
automatizado”. Kenji fala que para desenvolver uma gestão voltada para 
inovação é necessário ter foco em nove pontos: conceitos, mudança, 
gestão baseada em valores, processos, rapidez, diálogo, estratégia, 
marca e inovação. 
México Corporação de 
Finanças 
Internacionais 
do México 
(IFC). 
E para compreender as necessidades e as tendências do futuro, o 
México tem investido em pesquisas acadêmicas. “Como serão as novas 
formas de trabalho que a tecnologia promoverá? Vivemos em um mundo 
imprevisível, damos a importância na qualidade e na produtividade, na 
cultura de inovação, no conhecimento, no pensamento estratégico. No 
passado, nosso foco era na gestão eficiente, agora, vivemos a gestão da 
mudança e da complexidade”, fala Fernando Gonzales, da Corporação 
de Finanças Internacionais do México (IFC). 
América 
Latina e 
Caribe 
Fundibeq Para os países da América Latina e Caribe, os modelos de excelência 
devem ter como base os interesses dos clientes e das pessoas. “É 
preciso reforçar o valor das pessoas na organização, o seu talento e ouvi-
las por meio de canais com esses públicos”, comenta Juan Luis Martín 
Cuesta, da Fundibeq. A Fundibeq é um programa oficial do governo, que 
atua de forma independente e aberta. “Recebemos financiamento público 
e também geramos nosso próprio recurso. No passado, 40% das 
organizações públicas da Iberoamérica participavam do programa, 
atualmente, já atingimos 64% de participação”, finaliza Juan. 
União 
Europeia 
Fundação 
Europeia de 
Gestão da 
Qualidade 
(EFQM) 
Na União Europeia, houve várias ondas de excelência. Entre 1990 e 
2005, as parcerias realizadas ao longo dos anos resultaram em uma 
adesão ao programa de excelência de quase todos os países europeus. 
Porém, foi necessário exceder as expectativas e focar na liderança, na 
sustentabilidade, no talento de pessoas, na inovação, na orientação do 
negócio para o consumidor. Dessa forma, o modelo foi perpetuado ao 
redor do mundo como Índia, Marrocos, Colômbia e Cazaquistão. 
“Focamos no pensamento estratégico e no ciclo de PDCA para medir o 
índice de excelência”, comenta Léon Tossaint, da Fundação Europeia de 
Gestão da Qualidade (EFQM). 
Fonte: FNQ, 2018b. 
 
 
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TEMA 4 – CASE: EMBRAER 
A Embraer representa um exemplo de empresa que soube driblar a crise, 
tendo sido por muito tempo uma empresa pública que conseguiu estabelecer um 
padrão de excelência reconhecido mundialmente. Após a sua privatização em 
2004, a empresa passou de quatro mil funcionários para 20 mil no período de três 
anos, dificultando a construção de sua identidade e a presença no mercado. Ao 
perceber a fragilidade de sua gestão, a Embraer decidiu criar o seu primeiro 
programa de aprimoramento à governança corporativa. 
No ano de 2007, a Embraer sofreu queda em sua rentabilidade e 
reconheceu a necessidade de transformar a maneira de gerir a empresa, criando 
o projeto Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E), que expressa 
quatro pilares principais (FNQ, 2018d): 
cultura da empresa – compartilhamento dos valores que estruturam a 
cultura da empresa com todos que trabalham na Embraer.; pessoas – 
valorização do capital humano de uma maneira diferenciada, 
considerando que todos os resultados, de fato, são obtidos por meio das 
pessoas; liderança – desenvolvimento de líderes empreendedores, que 
trabalham com o negócio Embraer como se fosse o próprio negócio; 
busca da eficiência – utilização de ferramentas de gestão para 
melhorar processos administrativos e produtivos. 
O programa identificou e considerou os aspectos que envolviam a cultura 
organizacional, valorizando as atividades corporativas que compartilhassem 
princípios relacionados aos valores organizacionais entre as unidades da 
organização. Por meio da ação, a Embraer promoveue reconheceu a sua força 
de trabalho, com base nos objetivos da empresa. 
A Embraer também criou (FNQ, 2018d) 
uma rotina de avaliação do clima organizacional e de produção de um 
plano de ação para implementar as medidas necessárias para criar um 
bom ambiente para se trabalhar. Após a adoção dessas medidas, 
trabalhadas desde a base até as gerências responsáveis por cada 
departamento, o nível de aprovação da empresa pelos funcionários, de 
maneira geral, apresentou alta de 82,83%. 
Adotar o MEG como referência foi uma das importantes ações realizadas 
pela Embraer que levaram à melhoria de resultados. Todo o trabalho de 
desenvolvimento das lideranças da companhia foi elaborado com base nos oito 
Critérios e nos 13 Fundamentos de Excelência do modelo de gestão da FNQ. 
Dessa forma, a organização conseguiu complementar seu plano de ações e 
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promover melhorias em 30 mil processos, evitando desperdícios e gerando valor 
para os acionistas e para os clientes. 
Reconhecer a importância de toda essa sistemática foi fundamental para 
que a gestão da Embraer fosse transformada, trazendo resultados melhores e 
mais consistentes para todos os stakeholders do negócio. Como exemplo, foram 
investidos no ano de 2014 R$ 145 mi em desenvolvimento da força de trabalho, o 
que expressa confiança e reconhecimento do potencial humano da organização. 
A excelência na governança corporativa é o diferencial que pode reverter a 
situação de instabilidade da empresa em tempos de crise. A Embraer, uma das 
principais companhias aeroespaciais do mundo, enfrentou desafios em sua 
gestão durante a consolidação de sua marca. 
Hoje, a Embraer apresenta um excelente ambiente de trabalho, com 
clientes satisfeitos, diversidade de produtos e presença internacional. Foi 
reconhecida no Prêmio Nacional da Qualidade da FNQ por dois anos 
consecutivos (2014-2015). A empresa reconhece que, sem preocupação e 
cuidados com a governança corporativa, a organização não teria sobrevivido à 
crise econômica. Enquanto alguns concorrentes faliram, a Embraer conseguiu 
avançar. “Precisamos constantemente nos reinventar e encontrar novas maneiras 
de aprimorar nossa gestão, entendemos a sua importância”. 
TEMA 5 – CASE: COOPERATIVAS BRASILEIRAS 
Para finalizar, vamos ver o case de algumas coorporativas brasileiras. 
CASE: COOPERATIVAS BRASILEIRAS 
O tema governança corporativa ganha cada vez mais relevância e está em pauta na agenda 
do governo e das organizações. As cooperativas também estão inseridas neste contexto e, para 
atuar em um ambiente altamente competitivo, o SESCOOP – Serviço Nacional de Aprendizagem 
do Cooperativismo, uma entidade da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), trabalha 
desde 2013 no aperfeiçoamento da gestão de toda sua rede em parceria com a Fundação Nacional 
da Qualidade (FNQ). Diante dos desafios e das transformações do mercado brasileiro, o Programa 
de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas (PDGC) foi criado para dar suporte e capacitar as 
cooperativas e já apresenta resultados concretos. Porém, para compreender o objetivo e a 
amplitude do programa, é necessário conhecer seu funcionamento. O universo das cooperativas é 
amplo e diversificado. Do pequeno produtor à grande corporação, o cooperativismo é fundamentado 
na colaboração e associação de pessoas ou grupos, capaz de unir o desenvolvimento econômico e 
bem-estar social. É um sistema que possui como fundamentos a participação democrática, 
solidariedade, independência e autonomia, onde o principal ativo são as pessoas e não o capital. 
Só no Brasil, são 366 mil empregados e mais de 13 milhões de homens e mulheres que participam 
direta ou indiretamente do sistema cooperativista. E por esse imenso País, as cooperativas possuem 
uma capilaridade por estarem representadas por instituições financeiras, de agronegócio, de 
transporte, profissionais de saúde, de consumo, geração e distribuição de energia. Karla Tadeu 
Duarte, gerente geral do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo comenta: “Temos 
 
 
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cenários bastante distintos, pois há cooperativas com o mínimo de associados, que contemplam de 
sete pessoas, até 1,6 milhões de cooperados. Também se enquadram cooperativas com 
faturamento anual de R$ 100 mil e outras de até R$ 12 bilhões”. 
CAPACITAÇÃO EM TODOS OS CANTOS DO PAÍS 
Atualmente, o PDGC possui 1.560 cooperativas que buscam a melhoria de sua gestão. E 
para chegar em todos os locais, o Sescoop desenvolveu uma plataforma na web integrada, que 
possui todo o conteúdo do programa e a avaliação com base nos Critérios do Modelo de Excelência 
da Gestão®, da FNQ. De forma prática e rápida, o cooperado responde a um questionário on-line 
que traz um diagnóstico com indicadores de desempenho da gestão, governança e sustentabilidade. 
“Quando se tem um parâmetro de onde a empresa se encontra fica mais fácil estabelecer metas e 
criar estratégias para alcançar outros níveis nos estágios da gestão”. Karla também fala sobre os 
resultados. “Observamos que as cooperativas que participaram desde o início do Programa tiveram 
um aumento de até 16% em seus indicadores de desempenho disponibilizados pela plataforma”. 
PRÊMIO SESCOOP EXCELÊNCIA DE GESTÃO 
Para incentivar a melhoria contínua e reconhecer as melhores práticas, o Sescoop criou o 
Prêmio Sescoop Excelência de Gestão realizado a cada dois anos. “No reconhecimento feito em 
2013, os índices de maturidade das cooperativas vencedoras foram bastante altos: governança 
(90,25%), gestão (88,2%) e sustentabilidade (88,71%). O esforço das cooperativas que, após a 
etapa de diagnóstico, conseguiram melhorar seus processos, resultou em um alto grau de 
desempenho”. Com o banco de dados das cooperativas inscritas no prêmio foi possível desenvolver 
o ISSC – Índice Sescoop de Sustentabilidade. “Conseguimos analisar a evolução das cooperativas 
e é possível afirmar que há uma preocupação com a ética, além de um código de conduta bastante 
estruturado. Todas as decisões são aprovadas de forma democrática, sendo necessário prestar 
contas uns para os outros. Dessa forma, a transparência faz parte da gestão cooperativista”, afirma 
Luiz Malta, especialista em projetos da área de Portfólio, Operações e Conhecimento da FNQ. 
SISTEMA UNIMED SAÚDE – REDE VITÓRIA 
Entre as vencedoras do Prêmio Sescoop Excelência de Gestão, o Sistema Unimed Saúde 
tem ganhado destaque por sua gestão estruturada. A rede de Vitória, que possui 2,3 mil médicos e 
114 mil clientes, por exemplo, obteve os maiores índices na área de governança, chegando à marca 
dos 99% na última edição do prêmio, realizado em 2015. Luiz Fernando de Freitas, gerente de 
Estratégia, Projetos e Processos da Unimed Vitória, fala sobre as estratégias para engajar a 
liderança e os colaboradores. “Dizemos que na rede temos mais de 2 mil donos, pois os médicos 
são nosso ‘chão de fábrica’. Para fazer valer o interesse de todos e alinhar as estratégias, criamos 
um conselho social, como um órgão consultivo, com a função de discutir a macropolítica da 
cooperativa e formalizar propostas para o conselho de administração. Ao todo, são escolhidos cem 
médicos representantes de todas as especialidades que irão debater o planejamento estratégico, 
dar ideias de melhoria e apontar o que está ou não dando certo”, afirma Luiz. A rede utiliza a 
ferramenta PDCL (plan, do, check and learn) em todo o processo de elaboração e implementação 
do planejamento estratégico do ano. “O planejamento estratégico é feito de setembro a dezembro. 
Em janeiro do ano seguinte, lançamos os planos e disseminamos nossas ações para todos os 
colaboradores”. Para ajudar a disseminar os objetivos, a comunicação é feita por vários canais: 
intranet, calendário, quadro “Gestão à Vista” e jornal falado. Além disso, são feitas reuniões mensais 
durante o ano entre as lideranças e suas equipes. “Temos um calendário anual, com data e hora, 
em que os médicos, mesmoem meio à correria do hospital, se programam para participar. Na última 
pesquisa que realizamos, 90% dos colaboradores informaram que seu gestor se reúne com a 
equipe”. Com a visão de futuro, a Unimed Vitória consegue treinar as novas lideranças e criar 
agentes multiplicadores. Os mais jovens da equipe são responsáveis por auditar a gestão da 
unidade. “Entre as responsabilidades, está apontar as falhas para seu líder. No início, há certa 
insegurança, mas depois começam a falar de igual para igual com seu superior”. A gestão é 
fomentada por outras ferramentas como “aulões” de qualidade, plano de consultoria para analistas 
e enfermeiros, consultoria em Gestão de Projetos e o Prêmio A Ideia é Essa, que estimula a 
inovação da equipe com recompensas em dinheiro para as melhores sugestões. “Acredito que a 
vontade e a disciplina de entender as ferramentas de gestão oferecem, como resultado, um 
desempenho acima da média”, conclui. (FNQ, 2018d) 
 
 
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FINALIZANDO 
Nesta última aula, acompanhamos o processo de avaliação e diagnóstico 
das organizações que pretendem melhorar sua gestão. Além disso, tratamos de 
esclarecer o que é um indicador de gestão, que é um instrumento importante para 
o acompanhamento do nível de excelência da gestão nas organizações. Por fim, 
mostramos a aplicabilidade de modelos de gestão internacionais de maneira geral 
e alguns exemplos em organizações e cooperativas no Brasil. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
BONATO, S. V.; TEN CATEN, C. S. Diagnóstico da integração dos sistemas 
de gestão ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/prod/2015nahead/0103-6513-prod-004811.pdf>. 
Acesso em: 11 ago. 2018. 
Texto de abordagem prática 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Gestão por processos. Disponível em: 
<http://www2.fnq.org.br/informe-se/publicacoes>. Acesso em: 11 ago. 2018. 
Saiba mais 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Ferramentas de gestão. Disponível 
em: <http://www2.fnq.org.br/informe-se/publicacoes>. Acesso em: 11 ago. 2018. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Etapas do programa. Disponível em: 
<http://www.fnq.org.br/avalie-se/diagnostico-da-gestao/autoavalicao-
assistida/etapas-do-programa>. Acesso em: 11 ago. 2018a. 
_____. Fórum de boas práticas internacional. Disponível em: 
<http://www2.fnq.org.br/informe-se/publicacoes>. Acesso em: 11 ago. 2018b. 
_____. Indicador nacional da maturidade da gestão 2015. Disponível em: 
<http://www2.fnq.org.br/informe-se/publicacoes>. Acesso em: 11 ago. 2018c. 
_____. MEG: cases de sucesso. Disponível em: <http://www2.fnq.org.br/informe-
se/publicacoes>. Acesso em: 11 ago. 2018d. 
_____. O que é autoavaliação assistida. Disponível em: 
<http://www.fnq.org.br/avalie-se/diagnostico-da-gestao/autoavalicao-assistida>. 
Acesso em: 11 ago. 2018e. 
_____. Soluções de avaliação. Disponível em: <http://www2.fnq.org.br/avalie-
se/solucoes-de-avaliacao>. Acesso em: 11 ago. 2018f.