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INOVAÇÕES NO VAREJO BRASILEIRO: O 
CASO MAGAZINE LUIZA 
 
 
Arthur Rocha Vidigal 
Polyana Rocha Benfeita 
 
 
 
 
Projeto de Graduação apresentado ao curso de 
Engenharia de Produção da Escola Politécnica, 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como 
parte dos requisitos necessários à obtenção do 
título de Engenheiro de Produção. 
Orientadores: Roberto Ivo da Rocha Lima Filho 
 Klitia Valeska Bicalho de Sá 
 
Rio de Janeiro 
2019 
 
 
i 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vidigal, Arthur Rocha 
Benfeita, Polyana Rocha 
 Inovações no varejo brasileiro: o caso 
Magazine Luiza/ Vidigal, Arthur Rocha; Benfeita, 
Polyana Rocha – Rio de Janeiro: UFRJ/Escola 
Politécnica, 2019. 
XV, 95 p.: il.; 29,7 cm. 
 
Orientadores: Roberto Ivo da Rocha Lima Filho 
 Klitia Valeska Bicalho de Sá 
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de 
Produção, 2019. 
Referências Bibliográficas: p. 87-89. 
 
1. Magazine Luiza; 2.Valuation; 3.Estratégia. I. Lima Filho, 
Roberto Ivo da Rocha; Bicalho de Sá, Klítia Bicalho. II. 
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de 
Engenharia de Produção. III. Inovações no varejo brasileiro: o caso 
Magazine Luiza. 
 
 
 
ii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Nossa maior fraqueza está em desistir. O caminho mais certo de vencer é tentar mais 
uma vez.” 
(EDISON, THOMAS) 
 
 
iii 
AGRADECIMENTOS 
Eu, Arthur Rocha Vidigal, agradeço a Deus que me proporcionou a oportunidade de 
cursar Engenharia de Produção em uma das melhores escolas do Brasil. Agradeço aos 
meus pais que estiveram comigo em todos os momentos fazendo o possível e o impossível 
para que eu pudesse chegar onde cheguei. Agradeço ao meu irmão, meu primeiro amigo, 
que está comigo desde sempre. Agradeço ao meu amor, Polyana, e parceira em todos os 
trabalhos realizados durante esta graduação pela paciência, carinho e perseverança – com 
você esses 5 anos se tornaram muito mais fáceis e prazerosos. 
Obrigado também aos familiares que sempre estiveram por perto e sempre deram todo o 
apoio – avós, tios e primos. Aos amigos de dentro e de fora da universidade agradeço pela 
presença e pelo caminho que trilhamos juntos. 
Eu, Polyana Rocha Benfeita, agradeço em primeiro lugar aos meus pais que sempre 
acreditaram em mim e me deram todo suporte e apoio para que eu pudesse realizar os 
meus sonhos, não importa aonde estivessem, perto ou longe. Sem a educação que eles me 
deram, não me tornaria o que sou hoje. 
Agradeço às minhas amigas, que tive o prazer de conhecer, pelos momentos vividos 
dentro e fora da sala de aula, tornando os cinco anos que passei na Ilha do Fundão muito 
mais agradáveis. 
Em especial, gostaria de agradecer à minha dupla de trabalho e namorado, Arthur Rocha, 
pelo companheirismo, carinho, ajudas, conselhos e, principalmente, paciência não só 
durante esse projeto final como também durante todos os nossos anos juntos. Com ele, as 
horas de trabalho se tornaram bem mais divertidas e leves. Aproveito para estender meus 
agradecimentos à sua família pelo acolhimento e jantares oferecidos durantes os dias de 
trabalho. 
Em conjunto, agradecemos aos nossos orientadores Klitia Bicalho e Roberto Ivo, pela 
grande ajuda dada na elaboração deste trabalho. Todos os comentários e sugestões de 
vocês foram valiosíssimos e nem todos os agradecimentos do mundo poderiam transmitir 
o quanto somos gratos. Dedicamos este trabalho também a vocês. 
 
 
iv 
Aos professores agradeço por todas as perguntas respondidas, por todos os conhecimentos 
transmitidos, por toda a atenção disponibilizada e pela força de vontade de vocês. 
Professor não é profissão, é vocação. Nosso muitíssimo obrigado. 
Finalmente, agradecemos à UFRJ. Instituição gigante que nos proporcionou uma nova 
visão de mundo, contato com pessoas muito diferentes que foram extremamente 
enriquecedores e que nos fizeram crescer como seres humanos. Orgulho de pertencer à 
maior e orgulho da maior ser uma Universidade Pública. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte dos 
requisitos necessários para obtenção do grau de Engenheiro de Produção 
 
Inovações no varejo brasileiro: o caso Magazine Luiza 
 
Arthur Rocha Vidigal e Polyana Rocha Benfeita 
Dezembro/2019 
 
Orientadores: Klitia Valeska Bicalho de Sá e Roberto Ivo da Rocha 
Lima Filho 
Curso: Engenharia de Produção 
 
O presente trabalho busca compreender como as mudanças no cenário econômico e 
tecnológico vem impactando também a concorrência no mercado varejista através de um 
estudo de caso da organização que podemos chamar de principal player do varejo 
brasileiro, a Magazine Luiza. Para tanto, foi preciso analisar as principais variáveis que 
caracterizam o contexto econômico do país, o comportamento dos consumidores, que tem 
se tornado cada vez mais exigente, além do advento das novas tendências tecnológicas, 
como o omnichannel, m-commerce e marketplace. Estas análises atreladas a compreensão 
da dinâmica competitiva no setor proporcionam uma perspectiva pela qual se pode 
compreender o porquê do crescimento da Magazine Luiza nos últimos anos. Não são 
todas empresas que conseguem acompanhar esse cenário dinâmico. Finalmente, realizou-
se uma análise do posicionamento estratégico da organização e o cálculo do valor da 
empresa, podendo concluir que a Magazine Luiza parece estar bem posicionada e 
tomando as decisões que proporcionarão à organização resultados cada vez melhores. 
Palavras chaves: Magazine Luiza; Valuation; estratégia. 
 
 
 
vi 
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the 
requirements for the degree of Industrial Engineer. 
 
Innovations in brazilian reatail industry: Magazine Luiza’s case 
 
Arthur Rocha Vidigal e Polyana Rocha Benfeita 
Dezembro/2019 
 
Advisors: Klitia Valeska Bicalho de Sá e Roberto Ivo da Rocha Lima 
Filho 
Course: Industrial Engineering 
This paper seeks to understand how changes in the economic and technological scenario 
have also impacted competition in the retail market through a case study of the 
organization that nowadays is the main player of Brazilian retail, Magazine Luiza. 
Therefore, it was necessary to analyze the main variables that characterize the country's 
economic context, consumer behavior, which has become increasingly demanding, and 
the advent of new technological trends, such as omnichannel, m-commerce and 
marketplace. These analyzes linked to the understanding of the competitive dynamics in 
the sector provide a perspective by which one can understand why Magazine Luiza is 
growing so much in recent years. Not all companies can keep up with this dynamic 
scenario. Finally, an analysis of the strategic positioning of the organization and the 
calculation of the company's value was performed. It can be concluded that Magazine 
Luiza seems to be well positioned and making the decisions that will provide the 
organization with better and better results. 
Key words: Magazine Luiza; Valuation; strategy. 
 
 
 
 
 
 
vii 
LISTA DE SIGLAS 
 
B Coeficiente Beta 
BRICS Bloco composto por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul 
BOPS Buy Online and Pick-up at the Store 
BP Balanço Patrimonial 
CAGR Compound Annual Growth Rate 
CaPex Capital Expenditure 
CAPM Capital Asset Pricing Model 
CD Centro de Distribuição 
CEO Chief Executive Office 
CMV Custo de Mercadoria Vendida 
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica 
CPF Cadastro de Pessoa Física 
D Dívida 
Depr Depreciação 
DFC Discounted Cash Flow 
DRE Demonstrativo de Resultado do Exercício 
E Equity 
EBIT Earnings Before Interests and Taxes 
ETC Eticetera 
FC Fluxo de Caixa 
g Crescimento na Perpetuidade 
g&a% Despesas Gerais e Administrativascomo percentual da Receita 
GMD Gasto Médio Diário 
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 
 
 
viii 
I.BR Inflação Brasileira 
ICF Intenção de Consumo das Famílias 
IPCA Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo 
I.US Inflação Americana 
JIT Just in Time 
Kd Custo da Dívida 
Ke Custo do Equity 
MBPS Megabits 
MGLU3 Ação da Magazine Luiza 
NCG Necessidade de Capital de Giro 
PCP Planejamento e Controle da Produção 
P&D Pesquisa e Desenvolvimento 
PIB Produto Interno Bruto 
PMC Pesquisa Mensal de Comércio 
Rf Retorno de Título Livre de Risco 
Rm Retorno do Mercado 
ROE Return Over Equity 
ROIC Return Over Invested Capital 
s% Despesas de Vendas como percentual da Receita 
S.A Sociedade Anônima 
SBVC Sociedade Brasileira de Varejo e Comércio 
T Imposto de Renda 
TV Televisão 
VPL Valor Presente Líquido 
WACC Weighted Average Cost of Capital 
 
 
 
ix 
ÍNDICE DE FIGURAS 
FIGURA 1: LOJA MAGAZINE LUIZA, 1957 ............................................................................................................ 20 
FIGURA 2: ORGANOGRAMA MAGAZINE LUIZA ...................................................................................................... 22 
FIGURA 3: PARTICIPAÇÃO NO PIB A PREÇOS CORRENTES ........................................................................................ 24 
FIGURA 4: EVOLUÇÃO DO CONSUMO DAS FAMÍLIAS ............................................................................................... 25 
FIGURA 5: CRESCIMENTO DO PIB REAL ............................................................................................................... 25 
FIGURA 6: EVOLUÇÃO DA TAXA DE INFLAÇÃO BRASILEIRA........................................................................................ 26 
FIGURA 7: EVOLUÇÃO DA TAXA SELIC .................................................................................................................. 27 
FIGURA 8: EVOLUÇÃO DA TAXA DE DESEMPREGO .................................................................................................. 28 
FIGURA 9: EVOLUÇÃO DA INTENÇÃO DE CONSUMO DAS FAMÍLIAS ............................................................................ 28 
FIGURA 10: CRESCIMENTO DO E-COMMERCE NO MUNDO ....................................................................................... 29 
FIGURA 11: CRESCIMENTO DO E-COMMERCE NO BRASIL ......................................................................................... 31 
FIGURA 12: CRESCIMENTO EM NÚMEROS DE PEDIDOS NO M-COMMERCE ................................................................... 32 
FIGURA 13: RELEVÂNCIA DE TER FRETE GRÁTIS ...................................................................................................... 34 
FIGURA 14: PERCENTUAL DE PEDIDOS COM RECLAMAÇÃO DE FRETE .......................................................................... 35 
FIGURA 15: ANÁLISE DE MARKET SHARE ............................................................................................................. 40 
FIGURA 16: RETORNO SOBRE PATRIMÔNIO LÍQUIDO .............................................................................................. 41 
FIGURA 17: RETORNO SOBRE PATRIMÔNIO LÍQUIDO HISTÓRICO (5 ANOS) .................................................................. 42 
FIGURA 18: NÚMERO DE LOJAS POR ESTADO ........................................................................................................ 49 
FIGURA 19: PRESENÇA GEOGRÁFICA DA MAGAZINE LUIZA NOS ESTADOS BRASILEIROS .................................................. 49 
FIGURA 20: PENETRAÇÃO DA MAGAZINE LUIZA POR CLUSTER .................................................................................. 51 
FIGURA 21: VARIAÇÃO DA AÇÃO MGLU3 E VARIAÇÃO DO ÍNDICE IBOVESPA .............................................................. 55 
FIGURA 22: EVOLUÇÃO DA TAXA SELIC ................................................................................................................ 57 
FIGURA 23:CICLO OPERACIONAL E CICLO FINANCEIRO ............................................................................................ 60 
FIGURA 24: EVOLUÇÃO DE DIAS DE CLIENTES ....................................................................................................... 61 
FIGURA 25: EVOLUÇÃO DE DIAS DE ESTOQUE ....................................................................................................... 62 
FIGURA 26: EVOLUÇÃO DE DIAS DE FORNECEDORES .............................................................................................. 63 
FIGURA 27: INVESTIMENTOS DA MAGAZINE LUIZA EM 2018 ................................................................................... 65 
FIGURA 28: PROJEÇÃO DO INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA E P&D (EM R$MM)........................................................ 69 
FIGURA 29: PROJEÇÃO DO INVESTIMENTO EM LOGÍSTICA (EM R$MM) .................................................................... 70 
FIGURA 30: PROJEÇÃO DE OUTROS INVESTIMENTOS (EM R$MM) ............................................................................ 71 
FIGURA 31: CRESCIMENTO DE VENDAS ONLINE...................................................................................................... 72 
FIGURA 32: CRESCIMENTO DE VENDAS VIA MARKETPLACE ....................................................................................... 73 
FIGURA 33: PROJEÇÃO DE RECEITA DE VENDAS ONLINE – CENÁRIO OTIMISTA .............................................................. 74 
FIGURA 34: PROJEÇÃO DE RECEITA DE VENDAS ONLINE – CENÁRIO MODERADO ........................................................... 75 
FIGURA 35: PROJEÇÃO DE RECEITA DE VENDAS ONLINE – CENÁRIO PESSIMISTA ............................................................ 76 
FIGURA 36: RECEITA DE VENDAS LOJAS FÍSICAS ...................................................................................................... 77 
FIGURA 37: EVOLUÇÃO DA MARGEM BRUTA ........................................................................................................ 78 
FIGURA 38: EVOLUÇÃO DAS MARGENS BRUTAS .................................................................................................... 79 
FIGURA 39: EVOLUÇÃO DO S% .......................................................................................................................... 80 
FIGURA 40: EVOLUÇÃO DO G&A% ..................................................................................................................... 81 
FIGURA 41: EVOLUÇÃO DA EQUIVALÊNCIA PATRIMONIAL ....................................................................................... 82 
 
 
 
 
x 
ÍNDICE DE TABELAS 
TABELA 1: COMPARAÇÃO ENTRE MÉTODOS DE VALUATION ..................................................................................... 18 
TABELA 2: PONTOS DE RUPTURA CRIADOS PELO OMNICHANNEL ................................................................................ 38 
TABELA 3: ANÁLISE DE DUPONT DO RETORNO SOBRE PATRIMÔNIO LÍQUIDA DA MAGAZINE LUIZA ................................. 42 
TABELA 4: ANÁLISE DE DUPONT DO RETORNO SOBRE PATRIMÔNIO LÍQUIDA DA VIA VAREJO ......................................... 43 
TABELA 5:ANÁLISE DE DUPONT DO RETORNO SOBRE PATRIMÔNIO LÍQUIDA DA B2W DIGITAL ...................................... 44 
TABELA 6: CLUSTERIZAÇÃO DOS MUNICÍPIOS BRASILEIROS ....................................................................................... 50 
TABELA 7: RESUMO DA ANÁLISE DE PENETRAÇÃO DA MAGAZINE LUIZA ...................................................................... 50 
TABELA 8: QUANTIDADE DE LOJAS POR MUNICÍPIO BRASIL VS. SÃO PAULO (ESTADO) ................................................... 52 
TABELA 9: D/E RATIO – EMPRESAS VAREJISTAS MUNDIAIS ..................................................................................... 55 
TABELA 10: TAXA DE JUROS BÁSICA DE DIVERSOS PAÍSES .........................................................................................57 
TABELA 11: CÁLCULO DA NCG E DA VARIAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO ........................................................................ 64 
TABELA 12: DISTRIBUIÇÃO DOS INVESTIMENTOS .................................................................................................... 65 
TABELA 13: INVESTIMENTOS POR LOJA (EM R$MM): ............................................................................................ 66 
TABELA 14: POTENCIAL DE ABERTURA DE NOVAS LOJAS........................................................................................... 67 
TABELA 15: POTENCIAL DE ABERTURA DE LOJAS .................................................................................................... 68 
TABELA 16: TAXA DE CRESCIMENTO DOS INVESTIMENTOS ........................................................................................ 69 
TABELA 17: CÁLCULO DOS FATORES PARA PROJEÇÃO DE RECEITA DE LOJAS FÍSICAS ....................................................... 77 
TABELA 18: FLUXO DE CAIXA PROJETADO (R$MM) .............................................................................................. 83 
TABELA 19: CAIXA LÍQUIDO ............................................................................................................................... 83 
TABELA 20: FLUXO DE CAIXA PROJETADO COM A PERPETUIDADE NO ÚLTIMO ANO ....................................................... 84 
TABELA 21: VALOR PRESENTE DO FLUXO DE CAIXA E DA PERPETUIDADE ..................................................................... 84 
TABELA 22: EVOLUÇÃO DO MARKETCAP DA MAGAZINE LUIZA (MGLU3)................................................................... 85 
 
 
 
 
xi 
Sumário 
1. Introdução ............................................................... Erro! Indicador não definido. 
1.1. Objetivo de estudo ........................................................................................ 13 
1.2. Questões Problema ....................................................................................... 13 
1.3. Contribuição ................................................................................................. 14 
1.4. Limitações ..................................................................................................... 14 
1.5. Estrutura do Projeto .................................................................................... 14 
2. Metodologia ............................................................. Erro! Indicador não definido. 
3. Magazine Luiza ....................................................... Erro! Indicador não definido. 
3.1. Histórico ........................................................................................................ 20 
3.2. Cultura ........................................................................................................... 23 
4. Análise de Ambiente ............................................... Erro! Indicador não definido. 
4.1. Cenário Econômico Brasileiro e Varejo ..................................................... 24 
4.1.1. Inflação ........................................................................................................ 26 
4.1.2. Taxa Selic .................................................................................................... 27 
4.1.3. Taxa de Desemprego .................................................................................. 28 
4.1.4. Intenção de Consumo ................................................................................. 28 
4.2. Evolução do e-commerce e Tendência Tecnológica................................... 29 
4.2.1. Crescimento do e-commerce .................................................................. 29 
4.2.2. Barreiras .................................................................................................. 33 
4.2.3. Tendência tecnológica: Omnichannel ................................................... 35 
4.3. Análise de Concorrentes .............................................................................. 38 
4.4. Novos Entrantes ............................................................................................ 44 
5. Posicionamento Estratégico da empresa .............. Erro! Indicador não definido. 
5.1. Tecnologia e Logística .................................................................................. 45 
5.2. Localização .................................................................................................... 48 
6. Valuation ................................................................. Erro! Indicador não definido. 
6.1. Cálculo do WACC ........................................................................................ 53 
6.1.1. Beta .......................................................................................................... 53 
6.1.2. Custo do Equity ...................................................................................... 56 
6.1.3. Custo da Dívida ....................................................................................... 57 
6.1.4. WACC ..................................................................................................... 58 
6.2. Cálculo da Necessidade de Capital de Giro ............................................... 59 
6.2.1. Cálculo do ciclo financeiro ..................................................................... 59 
6.2.2. Contas a receber de clientes ................................................................... 60 
6.2.3. Estoque .................................................................................................... 61 
6.2.4. Pagamento de fornecedores ................................................................... 62 
6.2.5. Gasto médio diário ................................................................................. 63 
 
 
xii 
6.2.6. Necessidade de Capital de Giro ............................................................. 64 
6.3. Investimento .................................................................................................. 64 
6.3.1. Lojas Físicas ............................................................................................ 66 
6.3.1.1. Novas Lojas ......................................................................................... 66 
6.3.1.2. Lojas Antigas ....................................................................................... 68 
6.3.2. Tecnologia e P&D ................................................................................... 68 
6.3.3. Logística ................................................................................................... 70 
6.3.4. Outros ...................................................................................................... 71 
6.4. Projeções de Crescimento ............................................................................ 71 
6.4.1. Vendas online .......................................................................................... 71 
6.4.2. Canais físicos ........................................................................................... 76 
6.5. Projeções de Margens e Percentuais ........................................................... 78 
6.5.1. Margem Bruta ........................................................................................ 78 
6.5.2. % Despesas com Vendas ........................................................................ 79 
6.5.3. % Despesas Gerais e Administrativas .................................................. 80 
6.5.4. Outros ...................................................................................................... 81 
6.5.4.1. Perda de Liquidação Duvidosa .......................................................... 81 
6.5.4.2. Outras Receitas Operacionais Líquidas ........................................... 81 
6.5.4.3. Equivalência Patrimonial ...................................................................81 
6.6. Projeção do Fluxo de Caixa ......................................................................... 82 
6.7. Cálculo da Dívida Líquida ........................................................................... 83 
6.8. Resultado ....................................................................................................... 83 
7. Análises de Sensibilidade ....................................... Erro! Indicador não definido. 
8. Precificação do Ativo .............................................. Erro! Indicador não definido. 
9. Conclusão ................................................................ Erro! Indicador não definido. 
10. Bibliografia ............................................................................................................ 88 
 
 
 
13 
 
1. INTRODUÇÃO 
1.1. Objetivo de estudo 
O objetivo principal do presente trabalho é analisar as oportunidades e riscos para 
a empresa Magazine Luiza S.A, referida como Magalu, manter ou mesmo ampliar os bons 
resultados dos últimos anos. O fluxo de caixa futuro da empresa será estimado para 
determinação do valor da empresa como previsto pela metodologia de fluxo de caixa 
descontado. Ser capaz de crescer com manutenção de rentabilidade e com o menor uso 
de capital em ambientes cada vez mais competitivos são desafios constantes para as 
empresas varejistas e para investidores deste setor que precisam estar constantemente 
vigilantes pois no varejo pequenos erros podem significar falências de empresas com 
longos históricos de bons resultados. 
A criação de valor de uma empresa, segundo Koller, T., Goedhart, M. e Wessels 
D. (2010), é a base para sua sobrevivência. Ainda segundo os autores, para que uma 
organização seja capaz de criar valor ela precisa combinar dois componentes 
fundamentais: Retorno sobre Investimento ou Retorno sobre Capital Investido (Return 
Over Invested Capital (ROIC)) e Crescimento. 
Como objetivos relacionados ao objetivo principal temos: (1) avaliar a estratégia 
da Magalu utilizando para isto conceitos e modelos propostos por Rumelt, R. (2011), 
Ghemawat, P. (2000) e Hayes, R. (2008) e (2) avaliar como a organização está 
posicionada para se adequar às tendências tecnológicas emergentes do Varejo. 
 
1.2. Questões Problema 
 
Como há três grandes blocos de temas que serão abordados no presente projeto de 
graduação, as questões problemas seguem a mesma segmentação. 
Sobre o primeiro bloco, as questões que se busca responder são: 
- Qual é o valor da Magazine Luiza? 
- O preço da ação e o Valuation estão em linha? 
Sobre o segundo bloco: 
- Quais são as competências centrais da Magazine Luiza? 
- Como ela está posicionada frente ao ambiente, principalmente no contexto 
das tendências tecnológicas que emergem no Varejo? 
Sobre o terceiro bloco: 
14 
 
- Quais são as vantagens competitivas da Magazine Luiza frente a outros 
grandes players do varejo? 
- Como elas se sustentam ao longo do tempo? 
 
1.3. Contribuição 
 
A geração de valor para os acionistas de uma empresa envolve muitas variáveis 
que são dinâmicas e relacionadas entre si caracterizando uma complexidade que faz com 
que acadêmicos e gestores busquem nos estudos de casos sobre empresas fontes de 
inspiração e conhecimento. A importância deste trabalho será contribuir com um estudo 
de caso, que abordará aspectos financeiros estratégicos, acerca de uma das organizações 
brasileiras de maior crescimento dos últimos anos visando compreender como ela está 
posicionada frente ao ambiente de mudanças do varejo brasileiro e mundial. 
 
1.4. Limites 
 
O fato da empresa foco e outras empresas do setor citadas serem listada na B3 
facilitou a obtenção de informações sobre o histórico de resultados e objetivos 
estratégicos da empresa foco. Não foram realizadas entrevistas com funcionários ou 
clientes da Magazine Luiza e outras empresas o que poderia representar uma limitação 
para o trabalho. No entanto, por ser uma empresa aberta, os funcionários da empresa não 
poderiam oferecer informações diferentes ou adicionais àquelas já disponíveis 
publicamente. 
 
1.5. Estrutura do Projeto 
 
O presente trabalho contará com a estrutura apresentada a seguir: 
Inicialmente, será feita uma caracterização da organização, abordando aspectos 
referentes à cultura, à estrutura da organização e histórico. Logo em seguida serão 
analisadas as grandes variáveis do cenário econômico tais como juros, inflação, taxa de 
desemprego e PIB para que se possa compreender qual a tendência para o mercado 
varejista nos próximos anos. 
Após a análise do contexto econômico em geral, serão analisadas questões 
específicas do mercado de varejo online que tem sido responsável pelo grande 
crescimento de muitos players no setor varejista, inclusive a Magazine Luiza. 
15 
 
Posteriormente será realizada uma análise dos players mais relevantes do mercado 
levando em consideração principalmente aspectos financeiros tais como crescimento e 
taxas de retorno. 
A seguir, haverá uma análise acerca do posicionamento estratégico da 
organização, onde serão abordados aspectos tais como tecnologia e logística, de forma 
geral, e será realizada também uma análise geográfica da penetração da Magazine Luiza 
nos municípios brasileiros. 
Finalmente após análises do cenário econômico, dos principais concorrentes e de 
fatores internos da organização, será elaborado um Valuation da Magazine Luiza para 
posterior comparação com o valor de mercado da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
 
 
2. METODOLOGIA 
 
O presente trabalho utiliza a metodologia de Estudo de Caso. Segundo Baxter e 
Jack (2008), tal metodologia é adequada quando se busca compreender um fenômeno 
complexo, o que é o caso de avaliar as perspectivas de valor para Magazine Luiza no 
contexto que a rodeia. Serão abordados aspectos qualitativos, ou seja, questões 
relacionadas ao cenário brasileiro, aos concorrentes nacionais e internacionais e à 
evolução da estratégia da organização. Também serão analisados fatores quantitativos 
como os principais indicadores financeiros da companhia e seus resultados ao longo do 
tempo. Ainda conforme Baxter e Jack (2008), a metodologia de Estudo de Caso é indicada 
quando se pretende responder perguntas abertas dos tipos como e por que. Com relação 
aos blocos de estratégia e concorrência explicitados na seção 1.1, estas são precisamente 
as questões levantadas. 
Na mesma linha, Yin (1994) defende que a metodologia de Estudo de Caso é 
adequada quando se busca compreender um acontecimento complexo – neste caso as 
perspectivas para a performance da Magazine Luiza – que depende fortemente do 
contexto que a rodeia. Tellis (1997, p.5) proporciona, a partir de sua revisão bibliográfica, 
uma abordagem da condução de um estudo de caso que contempla: 
1) Desenho e Condução do Caso: A partir do entendimento inicial do 
contexto e da formulação de questões de pesquisa que guiarão o caso, 
é estruturada uma abordagem de coleta de dados quantitativa – a partir 
de demonstrações financeiras e relatórios – e qualitativa – a partir de 
notícias e outros textos científicos; 
2) Análise de Dados: Os dados qualitativos darão insumos para o estudo 
da estratégia da Magazine Luiza, enquanto os dados quantitativos 
serão a base para a construção do Valuation; 
3) Conclusões do Estudo: Por fim, serão respondidas as questões mais 
importantes que constam na seção de Questões de Pesquisa – a saber 
se o Valuation da Magazine Luiza e o preço da ação estão em linha e 
se a Magalu possui vantagens competitivas sustentáveis. 
17 
 
Segundo Koller, T., Goedhart, M. e Wessels D. (2010) para que uma organização 
crie valor é necessário que ela: (1) cresça e (2) tenha um ROIC alto, relativamente ao seu 
custo de capital. Indo além, os autores propõem um corolário que diz que qualquer ação 
que não gera aumento de Fluxode Caixa não cria valor. Ainda segundo eles, para que 
uma empresa tenha um ROIC expressivo – sempre em relação ao seu custo de capital – é 
necessário que ela desenvolva vantagens competitivas sustentáveis no longo prazo. 
No entanto, avaliar se a construção de uma vantagem competitiva se manterá 
sustentáveis depende de avaliar tendências para o setor e para a performance dos 
concorrentes visando avaliar se os maiores crescimentos e/ou maiores rentabilidades, e/ou 
maiores retornos do capital investido da empresa foco são sustentáveis. 
Não apenas Koller, T., Goedhart, M. e Wessels D. (2010) abordam a relação de 
ROIC e de vantagens competitivas, mas Ghemawat (2010) cita, em concordância com os 
primeiros, que para entender estas duas variáveis é fundamental compreender a estrutura 
de mercado, principalmente as dinâmicas que se dão entre a empresa, seus clientes, seus 
concorrentes, seus parceiros e seus fornecedores. 
Ambas as obras citam fatores que sustentam o ROIC, sustentação essa sempre 
ligada à capacidade de uma organização gerar e manter vantagens competitivas – seja 
através do ciclo de vida do produto, da capacidade de lançar novos produtos, das 
competências centrais que a organização possui e outros fatores. Hayes (2008) traz luz 
para o papel fundamental da estratégia de operações na construção de vantagem 
competitiva e propõe uma análise das diferentes fontes de diferenciação de operações 
como bons canais de distribuição etc. Ao avaliar o caso da Magazine Luiza, uma das 
grandes varejistas mundiais, é impossível deixar de falar de aspectos relacionados à 
estratégia de operações da organização. 
18 
 
Ainda segundo Koller, T., Goedhart, M. e Wessels D. (2010) os principais 
métodos para a construção do Valuation de uma organização são: (1) Fluxo de Caixa 
Descontado da Organização, (2) Lucro Econômico Descontado, (3) Valor Presente 
Ajustado, (4) Fluxo de Caixa do Capital e (5) Fluxo de Caixa do Equity. Cada método 
possui as seguintes vantagens para aplicação: 
 
 
Tabela 1: Comparação entre métodos de Valuation 
Fonte: Koller, T., Goedhart, M. e Wessels D. (2010), p.104 
 
O método selecionado para calcular o Valor da Magazine Luiza foi o método do 
Fluxo de Caixa Descontado da Organização. Este método consiste em: 
1) Projetar o Fluxo de Caixa futuro da organização; 
a. Projetar as principais variáveis do Demonstrativo de 
Resultado (Receitas, Custo da Mercadoria Vendida (CMV), Despesas de 
Vendas, Despesas Gerais e Administrativas) e alcançar uma projeção do 
Lucro Antes das Taxas e Imposto de Renda (Earnings Before Interests 
and Taxes (EBIT)); 
b. Projetar os Investimentos e a variação de Capital de Giro 
futuros; 
2) Calcular o Custo Médio Ponderado de Capital (Weighted Average 
Cost of Capital (WACC)); 
3) Calcular o Valor Presente Líquido da organização a partir do Fluxo 
de Caixa da Empresa projetado descontado da taxa WACC; 
19 
 
4) Se o objetivo for não o valor da empresa, mas a parte da empresa 
dos acionistas é preciso descontar do valor da empresa obtido em 3 o Valor 
Presente da Dívida Líquida, sabendo que: 
a. Dívida Líquida = Dívida Bruta - Caixa 
 
20 
 
3. MAGAZINE LUIZA 
 
3.1. Histórico 
 
O Magazine Luiza foi fundado pelo casal Pelegrino José Donato e Luiza Trajano 
Donato quando adquiriram uma pequena loja de presentes, chamada de A Cristaleira, em 
1957, em Franca, no interior de São Paulo. A Cristaleira tornou-se Magazine Luiza em 
um concurso cultural de rádio realizado com os próprios clientes. 
Durantes as décadas seguintes, a companhia inaugura sua primeira loja de 
departamentos e vive um período de expansão de seus negócios para outras cidades. Em 
1981, com vocação visionária, o Magazine Luiza é uma das primeiras redes a 
implementar um sistema de computação nas lojas. Em 1991, foi criada a holding LTD 
para gerenciar os diversos outros negócios da família e, logo depois, Luiza Helena 
Trajano, sobrinha do casal fundador, assume o comando da rede iniciando uma grande 
transformação no modelo de gestão. 
 
Figura 1: Loja Magazine Luiza, 1957 
Fonte: site Magazine Luiza 
 
Na década de 90, sob gestão de Luiza Helena, o Magazine Luiza cria o primeiro 
modelo de comércio eletrônico do mundo, as Lojas Eletrônicas - venda de produtos por 
meio de terminais multimídia, com vendedores orientando aos clientes, sem necessitar de 
produtos em exposição ou no estoque -, e surgem as estratégias de marketing mais 
copiadas do varejo brasileiro, como a Liquidação Fantástica e o Só Amanhã. Em 1999, o 
site magazineluiza.com é criado. 
21 
 
Mais tarde, o Magazine Luiza cria a LuizaCred em parceria com Unibanco, para 
aumentar a oferta de crédito aos clientes, e a LuizaSeg, empresa de seguros, em parceria 
com Cardif. Realiza a aquisição das Lojas Líder, Rede Wanel, Lojas Arno, Lojas Base, 
Kilar, Madol e Lojas Maia, conquistando a expressiva marca de 20 milhões de clientes 
em suas lojas, passando a estar em 16 Estados do Brasil, e atinge 16,6 mil colaboradores 
em 2010. No ano seguinte realiza a sua 13ª aquisição, o Baú da Felicidade, junto ao Grupo 
Silvio Santos. E em 2013, assina o contrato de compra e venda de 100% de capital social 
da Campos Floridos, detentora do site Época Cosméticos. 
Cria também a TV Luiza, a Rádio Luiza e o Portal Luiza, veículos de comunicação 
interna exclusivos para informar os colaboradores da rede, ratificando sua política de 
transparência e comunicação direta. 
Em 2006, o Magazine Luiza ganha mais um sócio, o fundo internacional Capital 
Group, detentor de 12,4% da empresa. Em 2010 a empresa conquista um recorde histórico 
de crescimento de 30%, enquanto o comércio cresceu 10,3% no país. No ano seguinte, 
Magazine Luiza abre o capital da empresa, tornando-se uma das oito empresas mais 
populares na Bolsa de Valores do Brasil. 
Magazine Luiza já recebeu diversos prêmios como “A Melhor Empresa para a 
Mulher Trabalhar no Brasil”, “A Melhor Empresa para se Trabalhar no Brasil” por 9 anos 
consecutivos e “Melhor Empresa na Prática do Falar com seus Colaboradores”. 
Atualmente, o Magazine Luiza conta com mais de 1000 lojas, doze centros de 
distribuição e três escritórios, espalhados por 18 Estados brasileiros. Sua estrutura 
organizacional conta com um Conselho Administrativo, Presidência, Superintendência e 
4 principais áreas: Administração e Controle, Finanças, Comercial e Operações, como 
pode ser visto na Figura 2. A companhia figura entre as maiores varejistas do País, 
oferecendo produtos para a casa da família brasileira por meio de multicanais. Os 
principais produtos comercializados pela empresa estão nos setores de telefonia, 
informática, eletrodomésticos, móveis, eletroeletrônicos, presentes, brinquedos, hobby e 
lazer. 
22 
 
 
 
 
Figura 2: Organograma Magazine Luiza 2019 
Fonte: site Magazine Luiza 
 
A empresa possui uma iniciativa forte de inovação e tecnologia. Em 2011 traz ao 
mercado uma iniciativa de social commerce, o Magazine Você, oferecendo a 
oportunidade de empreendedores criarem sua loja virtual sem a necessidade de grandes 
investimentos. Inaugurou, em 2013, sua mais tecnológica loja de toda a rede, que conta 
com um mostruário interativo que possibilita a exposição dos produtos de uma forma 
completamente inovadora. Em 2014, Magazine Luiza criou o LuizaLabs, um laboratório 
de Tecnologia e Inovação, dentro do núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento, com o 
objetivo de criar produtos e serviços com foco no varejo e lança aplicativo oficial para 
smartphones e tablets. A empresa viabilizou também uma comunicação multicanal com 
o cliente, criando o Marketing Multicanal, envolvendo cada vez mais as lojas físicas e o 
site. É nesse momento que a vendedora virtual Lu passa a representar a marca nas redes 
sociais, TV e tabloides impressos. 
 
23 
 
3.2. Cultura 
 
1) Missão 
Ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada que visa sempre o bem-estar 
comum.2) Visão 
Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas linhas de 
produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde, quando e como o cliente 
desejar, seja em lojas físicas, virtuais ou online. Encantar sempre o cliente com o melhor 
time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos. 
3) Valores e Princípios 
Respeito, Desenvolvimento e Reconhecimento: nós colocamos as pessoas em 
primeiro lugar. Elas são a força e a vitalidade da nossa organização; 
Ética: nossas ações e relações são baseadas na verdade, integridade, honestidade, 
transparência, justiça e bem comum; 
Simplicidade e Liberdade de Expressão: buscamos a simplicidade nas nossas 
relações e processos, respeitamos as opiniões de todos e estamos abertos a ouvi-las, 
independentemente da posição que ocupam na empresa; 
Inovação e Ousadia: cultivamos o empreendedorismo na busca de fazer diferente, 
por meio de iniciativas inovadoras e ousadas; 
Crença: acreditamos em um Ser Supremo, independentemente de religião, bem 
como nas pessoas, na empresa e no nosso País; 
Regra de Ouro: faça aos outros o que gostaria que fizessem a você. 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
4. ANÁLISE DE AMBIENTE 
 
4.1. Cenário Econômico Brasileiro e Varejo 
 
O setor de atuação da Magazine Luiza é o Varejo, e neste item faremos uma 
revisão sobre o que é varejo e como se dá a interação desta atividade econômica com o 
cenário econômico brasileiro, que é o contexto de atuação da Magazine Luiza. 
Segundo Kotler (2007), um varejista é qualquer organização que venda produtos 
ou serviços para o consumidor final, independentemente de haver produzido ou não o 
bem. 
A Sociedade Brasileira de Varejo e Comércio (SBVC) segue na mesma linha de 
Kotler e define varejo dizendo que o varejo é toda atividade econômica da venda de um 
bem ou um serviço para o consumidor final, ou seja, uma transação entre um CNPJ e um 
CPF. 
O varejo está presente no dia a dia da grande maioria dos consumidores 
brasileiros, seja a compra de um alimento realizada no supermercado ou uma roupa 
comprada em um shopping contribui de forma significativa para a atividade econômica 
de um país, ou seja, para seu Produto Interno Bruto (PIB) na medida que o consumo 
representa mais de 60% do PIB como mostrado na figura 3. 
 
Figura 3: Participação no PIB a Preços Correntes 
Fonte: Dados IBGE. Elaboração própria 
 
Nas figuras 4 e 5 apresenta-se o efeito causa-consequência que o consumo das 
famílias representou no comportamento do PIB neste mesmo horizonte temporal. 
25 
 
 
Figura 4: Evolução do Consumo das Famílias 
Fonte: Dados IBGE e PMC de Julho de 2019. Elaboração própria 
 
 
Figura 5: Crescimento do PIB Real 
Fonte: Dados IBGE. Elaboração própria 
 
Vale citar também que o segundo semestre do ano costuma apresentar um 
crescimento acelerado por conta do movimento do varejo no natal, então é possível que 
os resultados do consumo das famílias de 2019, e consequentemente o PIB, venham ainda 
melhores. 
Segundo a Pesquisa Mensal de Comércio (PMC) de Julho de 2019, as principais 
causas que tem contribuído para um aquecimento da atividade do varejo são a redução da 
inflação e a melhoria nas condições de crédito para pessoas físicas no país. Na pesquisa 
da SBVC (2019) ainda são levantadas mais duas variáveis que contribuíram com esse 
avanço da atividade de varejo. Estas variáveis são a taxa de desemprego, que tem caído 
lentamente, e a intenção de consumo das famílias. 
 
4,80%
3,50% 3,50%
2,30%
-3,20%
-4,30%
1,00%
1,80%
1,20%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 1S2019
Consumo das Famílias
26 
 
4.1.1. Inflação 
 
Figura 6: Evolução da Taxa de Inflação Brasileira 
Fonte: Dados IBGE. Elaboração própria 
 
A inflação brasileira, após os anos mais conturbados da recessão, está se mantendo 
dentro da meta estabelecida pelo banco central e mesmo com a retomada tímida do 
crescimento econômico parece estar contida. 
Muito se debate atualmente acerca da diferença entre manter uma inflação baixa 
por causa de falta de consumo e manter a inflação baixa por conta de políticas econômicas 
eficazes. No contexto atual do Brasil, podemos observar que desde 2017 há uma retomada 
do crescimento da atividade varejista, que talvez seja uma das mais importantes para 
entender o efeito do crescimento na taxa de inflação, e do PIB, mantendo a inflação em 
patamares baixos. De fato, a atividade econômica está aquém do que foi antes da recessão 
e isto é um dos fatores que contribui para a baixa inflação, entretanto vale reconhecer que 
não é o único. 
De qualquer maneira, fato é que uma baixa inflação representa conservação do 
poder de compra da população, o que é um excelente indicador para a atividade varejista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
4.1.2. Taxa Selic 
 
 
Figura 7: Evolução da Taxa Selic 
Fonte: Dados Banco Central do Brasil. Elaboração própria 
 
A evolução da Taxa Selic, a taxa de juros básica da economia brasileira, revela 
que uma das prioridades do governo é a expansão do crédito com o intuito de fomentar 
um crescimento da atividade econômica, tentando fazer com que capitais sejam 
deslocados de poupanças e alocados em atividades de investimento. 
Além do crédito ao consumidor ficar mais barato, uma vez que as taxas de juros 
do mercado possuem, em geral, uma correlação perfeita com a Taxa Selic, o crédito 
também ficará mais baixo para que empresários façam movimentos de expansão, 
corroborando para um aumento de competitividade na economia, sendo um efeito direto 
deste cenário mais competitivo a melhora de preços para o consumidor final. 
É possível concluir, portanto, que as famílias ganham duas vezes com a redução 
dos juros da economia: tanto no crédito para consumo, quanto na maior oferta de bens 
por preços mais competitivos. 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
4.1.3. Taxa de Desemprego 
 
 
Figura 8: Evolução da Taxa de Desemprego 
Fonte: Dados IBGE. Elaboração própria 
 
Desde 2016, a Taxa de Desemprego do país é elevada com impacto negativo para 
o crescimento do país. No entanto, ao observar o gráfico da figura 8, é possível observar 
uma pequena redução da taxa de desemprego o que representa um bom sinal. O gráfico 
possui um efeito “dente de serra” com tendência de queda – a Taxa de Desemprego é 
menor nos 3º e 4º trimestres dado principalmente o aquecimento da atividade econômica 
puxada pelo aumento do consumo nestas épocas do ano. Com a diminuição da Taxa de 
Desemprego, a confiança e o consumo das famílias e o PIB tende a aumentar. 
 
4.1.4. Intenção de Consumo 
 
 
Figura 9: Evolução da Intenção de Consumo das Famílias 
Fonte: Dados Fecomercio. Elaboração própria 
29 
 
 
O índice de Intenção de Consumo das Famílias (ICF) é um indicador calculado 
pela Fecomercio e que busca sintetizar a propensão de compra futura, em termos de curto 
e médio prazo, das famílias. Utilizado como uma espécie de previsão de demanda, este 
índice busca ajudar empresas a se planejarem para atender as necessidades de compras 
futuras da população. 
Como é possível observar na figura 9, há uma tendência de crescimento, se 
considerarmos os últimos dois anos, ainda que aparente ser uma variável sazonal. Isto 
indica que a atividade do varejo pode continuar aquecendo no curto/ médio prazo. 
 
4.2. Evolução do e-commerce e Tendência Tecnológica 
 
4.2.1. Crescimento do e-commerce 
 
O comércio eletrônico, mais conhecido como e-commerce, tem crescido de 
maneira interrupta nos últimos anos por acompanhar a transformação da sociedade 
oferecendo principalmente conforto e praticidade ao consumidor. Em 2018, o e-
commerce apresentou 24.1% de crescimento no mundo, segundo EBIT/NIELSEN, 
atingindo cerca de 2.9 trilhões de dólares em vendas. O crescimento discriminado de cada 
subcontinente pode ser visualizado na figura 10: 
 
Figura 10: Crescimento do e-commerce no mundo 
Fonte: eMarketer | Worldwide Retaile-commerce Sales by Region | 2018 – All categories 
 
No mapa é possível perceber que o continente Ásia-Pacífico (30.3%) apresenta o 
maior crescimento em e-commerce em 2018, além da maior participação em vendas, 
seguida pela África e Oriente Médio (22.6%) e Central e Leste Europeu (20.6%). Já em 
2019, o cenário começa a mudar um pouco, segundo a eMarketer. A tendência é que a 
30 
 
América Latina passe a apresentar um crescimento de 21.3%, assim como a África e 
Oriente Médio, vindo logo após do líder em crescimento, a Ásia-Pacífico (25%), com 
tendência de crescimento menor que em 2018. Tal panorama pode representar o início de 
um período de maturação para o subcontinente asiático e pacífico, podendo tornar a 
América Latina o subcontinente que apresenta o maior crescimento de e-commerce nos 
próximos anos. 
Dentre os países da América Latina, o Brasil detém cerca de mais de um terço de 
todo o crescimento de e-commerce do subcontinente, ou seja, 34%. Logo após encontra-
se o México com 28.9% e Argentina com 6.3%. O Brasil apresentou um crescimento de 
e-commerce de 12% por dois semestres consecutivos, primeiro de 2018 e 2019, além de 
obter um crescimento de 20% no volume de pedidos via e-commerce neste último. 
Segundo o 40º Webshoppers da EBIT/NIELSEN, dos consumidores do primeiro semestre 
de 2019, 5.3 milhões fazem sua primeira compra online, ou seja, são novos consumidores 
representando cerca de 18.1% do total de consumidores do período. 
O relatório ainda diz que dentre as regiões do país, o Norte e Sul são destaques de 
maior crescimento de vendas em e-commerce, apresentando 36% e 29% de crescimento 
respectivamente, como pode ser visto na figura 11. Por outro lado, a região com maior 
faturamento é a região Sudeste, com 14.9 bilhões de reais em vendas no primeiro semestre 
de 2018, confirmando que essa região ainda concentra a maior parte das vendas de e-
commerce no Brasil, cerca de 60%, sendo 34% do faturamento do país apenas do estado 
de São Paulo. 
 
31 
 
 
 
Figura 11: Crescimento do e-commerce no Brasil 
Fonte: EBIT/NIELSEN, 40º Webshoppers 
 
A chegada do e-commerce no Brasil se dá na década de 90, um pouco atrasado se 
compararmos com os mercados mais desenvolvidos do primeiro mundo, como Estados 
Unidos e Europa. Entre 1995 e 2006, algumas marcas varejistas como Magazine Luiza, 
Ponto Frio e Lojas Americanas abrem um canal de vendas online se tornando os pioneiros 
nesse segmento. Com o decorrer dos anos, com o avanço tecnológico e lançamento dos 
smartphones, o faturamento do e-commerce no Brasil em 2018 alcança a marca dos 50 
bilhões de reais, demonstrando uma certa maturidade do mercado brasileiro permitindo 
um crescimento mais consistente e homogêneo. 
32 
 
Além disso, o maior canal de vendas na América Latina é via dispositivo móvel, 
tornando o m-commerce uma realidade atual no subcontinente. No Brasil, de todos os 
pedidos do e-commerce, cerca de 42.8% foram realizados pelo m-commerce, que 
apresentou um crescimento em janeiro de 2019 de cerca de 41%, contra os 12% de 
crescimento do e-commerce no mesmo período. É possível perceber no gráfico da figura 
12 que o número de pedidos via dispositivos móveis no país tem apresentado um 
crescimento quase que exponencial nos últimos semestres, representando um canal de 
grande potencial de vendas. Tal crescimento pode ser explicado pela ascensão da classe 
C nos últimos anos no país, além da disseminação do uso de smartphones. 
 
Figura 12: Crescimento em números de pedidos no m-commerce 
Fonte: EBIT/NIELSEN, 40º Webshoppers 
 
 Analisando o comportamento do consumidor brasileiro, é possível perceber que 
ele não está mais limitado a vendas através de apenas um canal, seja apenas físico ou 
online. Hoje em dia, os canais precisam estar conectados e se retroalimentarem, tornando 
a jornada do consumidor mais complexa. O cliente quer ser atingido através da divulgação 
de um produto, vê-lo presencialmente, testá-lo, realizar a compra online, ter a 
possibilidade de receber sua compra de maneiras diferentes, entre outros caminhos 
utilizando diversos canais como loja física, desktop e smartphone. Entretanto, apesar de 
7 a cada 10 brasileiros possuírem um smartphone, segundo a eMarketer, 41% dos 
brasileiros afirmam que sua conexão ainda é instável para realizar compras online. 
 Como principais motivadores de compra do público brasileiro temos os sites de 
busca em primeiro lugar e as redes sociais em seguida. No primeiro semestre de 2019, o 
Facebook e Instagram se destacam como os maiores destinos dos internautas. Além disso, 
a rota global do e-commerce tem evoluído constantemente. As categorias de produtos de 
entretenimento, turismo e bens duráveis ainda são os mais representativos em termos de 
volume de vendas, porém o consumo online de bens não duráveis tem amadurecido no 
33 
 
país. Dentre esses produtos, se destacam moda e acessórios, perfumaria, cosméticos e 
saúde. 
Desta forma, com o amadurecimento do consumo de bens não-duráveis no Brasil, 
a frequência de compras por meio do e-commerce acaba tornando-se maior, 
configurando-se na categoria de heavy user – aqueles que realizam três ou mais compras 
dentro de seis meses. Enquanto isso, nos países mais maduros com relação ao e-
commerce, o momento do consumo está na categoria de alimentos e bens perecíveis, 
como a entrega de alimentos frescos. 
Atrelado a tendência de consumo de bens não duráveis, alimentos e bens 
perecíveis, o ticket médio vem se tornando cada vez menor, o que acaba mudando a 
dinâmica do comércio online. Tal decréscimo também tem relação com o canal de compra 
do consumidor. As compras via dispositivo móvel geralmente possuem um ticket médio 
menor que as realizadas via desktop, o que acaba representando uma interessante 
característica do comportamento do consumidor. 
 Dentre os meios de pagamento utilizados pelo consumidor brasileiro, o cartão de 
crédito é utilizado em 67% dos pedidos no e-commerce, sendo mais da metade realizado 
à vista, e os boleto bancário em 19% das compras no primeiro semestre de 2019 
(EBIT/NIELSEN, 40º Webshoppers). É possível perceber também que em compras à 
vista, o ticket médio é menor que em compras com parcelamento. 
 
4.2.2. Barreiras 
 
 
Há três principais barreiras para uma penetração ainda maior do comércio virtual 
no Brasil: a logística, a internet e as necessidades do consumidor. A melhoria destes 
fatores representa uma oportunidade de crescimento para o e-commerce brasileiro. Estes 
fatores são imprescindíveis para que compras online aconteçam e sejam frequentes no 
país. Acrescenta-se a isto a melhoria da distribuição de renda no Brasil que permitirá um 
aumento mais sustentado do mercado consumidor brasileiro. 
O Brasil é um país com uma grande extensão territorial sendo considerado o 
quinto maior país do mundo, com 8.51 milhões de quilômetros quadrados de extensão, 
além de possuir uma malha logística precária. Os desafios estão no tempo de entrega, 
preço do frete, segurança para a realização da entrega e até mesmo locais que não têm 
cobertura por empresas de transporte. 
O prazo médio de entrega de uma mercadoria chega a ser 14 dias dependendo da 
região do país, o que representa um número muito elevado se comparado com outros 
34 
 
países, como Estados Unidos e China, que possuem o prazo de um dia. Além do prazo 
médio longo, o preço do frete no país tem um grande impacto na decisão de compra do 
cliente brasileiro. Atualmente, esse valor pode variar bastante dependendo da localidade. 
Cerca de 60% dos brasileiros preferem pagar mais barato no frete, mesmo com prazos de 
entregas maiores, o que torna a possibilidade da presença de frete grátis um fator 
relevante. 
Ao analisar os Top 10 players do mercado brasileiro, é possível perceber que, em 
2017, a relevância de ter frete grátis como uma opção cresceu cerca de 20% e a partir 
deste momentotem se mantido constante (EBIT/NIELSEN, 39º Webshoppers). Tal 
relevância se dá pela maior satisfação do cliente e menor número de reclamações a 
respeito do frete quando o mesmo é gratuito. 
 
Figura 13: Relevância de ter frete grátis 
Fonte: EBIT/NIELSEN, 39º Webshoppers 
 
Na figura 14 é apresentado o percentual de pedidos com reclamações para cada 
valor de frete. É possível perceber que as reclamações tendem a ocorrer com maior 
frequência quando o valor do frete é maior. Por exemplo, com o frete grátis, 4.5% dos 
pedidos recebem reclamações contra 10.6% nos pedidos com frete entre R$100.00 e 
R$500.00. 
35 
 
 
Figura 14: Percentual de pedidos com reclamação de frete 
Fonte: EBIT/NIELSEN, 39º Webshoppers 
 
Além da barreira logística, a internet é um fator limitando do avanço do e-
commerce no Brasil. A velocidade da internet no país é uma das mais lentas do mundo, 
ocupando a 111ª posição no ranking mundial de 2018, com velocidade média de 4,84 
megabits por segundo. Taiwan (26,7 mbps), Singapura (19,1 mbps) e Jersey (18,8 mbps) 
lideram o ranking (ATLAS AND BOOTS, 2018). No Brasil, apenas 2.9% dos usuários 
brasileiros possuem internet com velocidade acima de 10 mbps e apenas 17% possuem 
banda larga no celular, segundo AKAMAI (2016). 
Por fim, outra barreira é a atual necessidade do consumidor de ser atingido por 
diversos canais e ter uma experiência completa ao fazer compras. É fácil imaginar que a 
experiência do consumidor será muito melhor na medida que o online e o offline 
estiverem conectados e complementares. Em 2018, o brasileiro visitou cerca de 8 canais 
diferentes para fazer suas compras, segundo a EBIT/NIELSEN, o que mostra um caráter 
de urgência em relação a evolução tecnológica de integração dos canais de vendas no 
Brasil, tornando as empresas varejistas em empresas omnichannel. O vendedor que 
oferecer uma experiência completa do consumidor, desde a sua intenção de comprar até 
o pós-venda tende a criar vantagens. Toda a jornada do cliente é importante e impacta a 
relação do mesmo com a marca. O consumidor moderno está cada vez mais preocupado 
em ter uma experiência simples, prática e rápida. 
 
4.2.3. Tendência tecnológica: omnichannel 
 
 
De acordo com Mirsch, Lehrer e Jung (2016) uma empresa é omnichannel quando 
não há barreiras para uma jornada fluída dos clientes entre canais, ou seja, todos os canais 
36 
 
de vendas da organização são completamente integrados. No próximo parágrafo, é 
possível ver como seria a jornada omnichannel. 
Suponha um indivíduo que gostaria de comprar um carro. Ele tem uma ideia de 
quanto estaria disposto a pagar e das principais características que o atraem no produto. 
Em um cenário de unicanalidade, esse indivíduo não teria contato com a marca até colocar 
os pés na loja física, por exemplo, onde (1) receberia informações do vendedor, (2) 
compararia os modelos a partir do ponto de vista do vendedor, (3) precisaria pensar e/ou 
levar as informações para casa e tomar a decisão. Na proposta do omnichannel, onde o 
cliente encontra-se no “centro dos canais”, todas as análises e comparações poderiam ser 
feitas online no site da marca, por exemplo. Em caso de dúvidas adicionais o cliente 
poderia abrir uma conversa no chat ou por telefone. Por fim, para realizar a compra, uma 
vez que já possui todas as informações que precisa, iria à loja física (ou então, o carro 
poderia até mesmo ser entregue em sua casa – mas ainda é comum ir às concessionárias 
quando se vai comprar um carro). É importante frisar que conforme o cliente utiliza 
diferentes canais, a informação que a empresa adquiriu sobre ele durante a “jornada” não 
é perdida e, inclusive, é utilizada para aumentar a taxa de sucesso da compra, ou seja, a 
cada vez que o cliente muda de canal não é como se ele fosse “um novo cliente”, porque 
a empresa já possui um histórico do relacionamento e fez uma boa gestão do 
conhecimento acerca da informação do cliente. 
Com este exemplo ilustrativo, é possível compreender como a omnicanalidade 
tem o potencial para ser um fator importante para a compra na medida que tem o potencial 
para atender as necessidades modernas do cliente tornando tudo mais prático, simples e 
rápido. Porém, para ser uma empresa omnichannel é importante se atentar para dois 
principais fatores: 
1) Os processos precisam ser fluidos e sem ruptura ao longo de uma jornada 
omnichannel; 
2) Os sistemas precisam estar integrados para gerar uma customização em massa. 
A implantação dos sistemas e adoção da tecnologia para se tornar uma empresa 
omnichannel podem ocorrer de forma rápida, gerando maior impacto financeiro para 
empresa, ou ser realizado gradativamente de maneira a suavizar este impacto. 
Ademais, existem 3 principais pontos de ruptura criados pelo omnichannel no 
gerenciamento das organizações. O primeiro ponto de ruptura está ligado a relação da 
empresa com seu cliente. Para o cliente, não importa se a compra vai ser toda online, ou 
se vai começar em uma loja física e terminar online, o foco principal é melhorar o 
37 
 
atendimento e usar os canais para agregar valor à compra. 
O segundo ponto de ruptura está ligado à Teoria das Restrições aplicada à Cadeia 
de Suprimentos (GOLDRATT, 2011). Por exemplo, uma empresa que é multicanal e 
possui um e-commerce geralmente fará suas vendas online e pagará (ou cobrará do 
cliente) um frete desde seu centro de distribuição e até o endereço do cliente. Já uma 
empresa omnichannel terá uma vantagem considerável, pois através de inteligência no 
tratamento de seus dados e de seu modelo de negócios, cada uma das lojas pode se tornar 
um “mini” centro de distribuições, reduzindo consideravelmente valores de frete em 
termos de quilômetros percorridos por entrega. E, além disso, uma empresa omnichannel 
pode oferecer ao cliente a opção de retirada em loja fisíca, o que pode acabar reduzindo 
ainda mais os custos de frete. O questionamento, no entanto, é se o número de entregas, 
com esse novo modelo de negócios, pode crescer consideravelmente com cada vez mais 
produtos sendo entregues em casa e, consequentemente, aumento de custos com fretes, 
se não for repassado ao cliente. 
O terceiro ponto de ruptura é em relação a estoques envolvendo a lógica JIT (Just 
in Time), cujo princípio abordado por Corrêa e Corrêa (2013, 2ªed.) de produção sem 
estoques se torna mais um desafio. Em organizações que vendem produtos altamente 
customizados e que compram produtos acabados de seus fornecedores - como é o caso de 
muitas empresas - não ter estoque e ainda tentar atender o cliente com extrema velocidade 
pode acabar sendo um grande desafio. Dessa maneira, não apenas as previsões de vendas 
poderão ser melhores como também permitirá o desenvolvimento de estratégias mais 
colaborativas com fornecedores para atender seus clientes com maior qualidade e 
eficiência. 
 
Classificação Descrição Causa 
Ponto de Ruptura 
 
Relação da empresa com 
seus clientes 
Desejo dos clientes por uma 
experiência entre canais de seja 
flúida 
Cadeia de Suprimentos e 
Logística 
Necessidade de entregar produtos 
nas casas dos clientes otimizando 
custos 
Gestão de Estoques 
Trade-off: Velocidade e 
Confiabilidade no atendimento vs. 
Estoque Mínimo 
 
38 
 
Tabela 2: Pontos de ruptura criados pelo omnichannel 
Fonte: Elaboração própria 
 
Portanto, uma empresa omnichannel tem o potencial para conseguir conhecer 
melhor o perfil de consumo de seu cliente e direcionar melhor seus produtos, acabando 
com as barreiras físicas e aumentando a gama de produtos oferecidos ao cliente com 
maior rapidez e com menor custo de frete já que a entrega vem de uma loja próxima à 
casa dele. Além disso, possibilita experiências diferentes como o cliente ir à loja retirar 
um produto de uma compra feita online (BOPS – Buy Online and Pick-up at the Store), 
fazendo-o visitar a loja, criar um relacionamento com o vendedor ever produtos novos 
fisicamente que não tinha visto em outros canais. Todos estes benefícios podem impactar 
no aumento da receita da empresa, mas tal aumento de receita precisa vir associada a uma 
operação, eficiente para que a rentabilidade não seja prejudicada. 
Atrelado ao omnichannel, outras tendências tecnológicas que estão impactando e 
tendem a impactar mais ainda o modelo de negócio das empresas varejistas é a evolução 
da Inteligência Artificial e Big Data. A Inteligência Artificial está voltada para 
modernização de atendimento de loja e de experiência de compra em um primeiro 
momento sendo uma tecnologia presente no mundo físico e com potencial de estar 
presente em todas as operações olhando no futuro. Já com o Big Data, é possível captar 
mais dados dos clientes, ajudando na análise das informações e permitindo um trabalho 
com dados mais assertivos. 
 
4.3. Análise de Concorrentes 
 
McNair (1985) apresenta a teoria do “Ciclo do varejo” as descrever que empresas 
varejistas, em geral, entram para competir em um mercado com pequenas margens e 
pequenos preços, contando com uma estrutura enxuta. A fase seguinte seria a fase de 
maturação, onde esse novo entrante começa a se consolidar no mercado, investir em 
infraestrutura, novas localizações para pontos de venda e centros de distribuição, e 
aumentar suas margens e preços. Após atingir a maturidade, as empresas entrariam na 
fase chamada pelo autor de “Fase da Vulnerabilidade” quando possuem muitos ativos e 
margens decrescentes, dada a entrada de novos entrantes como ele mesmo fora um dia. 
No entanto, com os avanços tecnológicos que ocorreram nas últimas décadas 
novas teorias e novas organizações surgiram. O caso Walmart, por exemplo, um varejista 
que investiu intensivamente em estrutura logística, diversificação de produtos, pontos de 
venda e segue competindo por preços. Empresas como a Amazon, a JD.com e a Alibaba, 
39 
 
gigantes do varejo que possuem dentre suas competências centrais o desenvolvimento de 
tecnologia, também competem por preço e estão vencendo a concorrência em diversos 
mercado por conta da manutenção deste diferencial competitivo muito beneficiado pela 
escala. Exemplos disto são os casos Amazon vs. ToysRUs e Amazon vs. Borders. 
De fato, o varejo tem mudado muito nas últimas décadas e com a aplicação 
intensiva de tecnologia, automação e ganhos de escala, somados a concorrência do setor, 
tem se tornado cada vez mais difícil para os varejistas aumentarem seus preços para obter 
melhores margens. A melhora de margens tende a vir de ganhos de eficiência operacional 
com os benefícios destes ganhos compartilhados com o consumidor. 
No Brasil a situação não é diferente. O acesso à informação e diferentes 
possibilidades de lojas para comprar bens faz com que o consumidor seja mais minucioso 
com o quanto irá pagar para adquirir um bem. Sabendo disso, empresas com a Magazine 
Luiza buscam ganhar cada vez mais escala em suas operações para poder ganhar a 
confiança e posteriormente o pedido de compra do cliente final. Mas obviamente que esta 
dificuldade de aumentar preços representa um risco para os varejistas. O efeito das novas 
tecnologias do varejo em manutenção ou mesmo redução de preços tem sido inclusive 
uma das causas levantadas por alguns economistas para a queda da inflação generalizada 
no mundo. 
Ainda com o varejo não seja um oligopólio clássico pela alta fragmentação do 
setor, a formação de grandes players do varejo nos permite caracterizar tais mercados 
como quase oligopólios na média que os resultados das empresas são muito impactados 
pelas decisões dos concorrentes. Os dois principais concorrentes da Magazine Luiza no 
Brasil são a Via Varejo, dona de grandes marcas como Casas Bahia e Ponto Frio, e a B2W 
digital, pertencente ao grupo Americanas. 
40 
 
 
Figura 15: Análise de Market Share 
Fonte: Dados DFPs das Empresas. Elaboração própria 
 
A figura 15 retrata em seu eixo vertical o Market Share relativo, dado pela relação 
entre o Market Share de um concorrente e o Market Share do maior player do mercado, 
que neste caso é a Via Varejo com uma receita líquida de aproximadamente R$ 26,93 
milhões. No eixo vertical está a Taxa Composta de Crescimento Anual (CAGR) 
considerando o desempenho de cada uma das organizações nos últimos 4 anos. As áreas 
dos círculos representam a receita proporcionalmente entre os concorrentes. 
É possível observar que o maior player do mercado, a Via Varejo, está com a sua 
posição de liderança ameaçada pela Magazine Luiza, uma vez que a CAGR desta é cerca 
de duas vezes maior do que a daquela. No entanto, além de analisar o crescimento dos 
players do mercado é necessário observar também como está o retorno sobre patrimônio 
líquido das empresas, lembrando que a combinação entre crescimento e retorno sobre 
investimento é o que verdadeiramente gera valor no longo prazo Koller, T., Goedhart, M. 
e Wessels D. (2010). 
41 
 
 
Figura 16: Retorno sobre Patrimônio Líquido 
Fonte: Dados DFPs das Empresas. Elaboração própria 
 
É importante, entretanto, avaliar os retornos por um período de tempo maior, pois 
investimentos são feitos em momentos diferentes pelas empresas, o que significa que há 
períodos de maiores e menores investimentos vividos pela empresa, afetando diretamente 
seu ROE. Vale ainda ressaltar que bons resultados históricos passados não garantem bons 
resultados históricos futuros (como é o caso da própria Via Varejo até 2014) e que há 
outros fatores que influenciam e determinam se uma organização será líder, seguidora ou 
até expulsa de determinado mercado. No entanto, como há uma análise mais ampla do 
setor discutida no presente trabalho, a análise do ROE pode ser comparada a um tipo de 
velocidade instantânea, ou seja, dado determinado histórico e o ROE do presente qual das 
empresas apresenta melhores perspectivas de se sobressair no mercado, com seus 
respectivos stakeholders. 
Para dar seguimento com a análise foram analisados os ROEs destes três maiores 
players do cenário do varejo brasileiro nos últimos 5 anos conforme se observa na figura 
17. 
42 
 
 
Figura 17: Retorno sobre Patrimônio Líquido histórico (5 anos) 
Fonte: Dados DFPs das Empresas. Elaboração própria 
 
É possível observar que, exceto 2015, a Magazine Luiza tem apresentado bons 
resultados. Ao olhar para o ano de 2014 apenas, onde a Via Varejo que possuía uma 
receita mais de duas vezes maior que a Magazine Luiza também apresentava um ROE 
elevado que foi corroído nos anos seguintes. A B2W, como é possível observar, apresente 
resultados negativos de maneira recorrente nos últimos 5 anos. 
Para uma melhor compreensão do caso de cada empresa, foi elaborada uma 
decomposição do ROE pelo método de DuPont. É possível observar cada um dos casos 
nas tabelas a seguir. 
 
Tabela 3: Análise de DuPont do Retorno sobre Patrimônio Líquida da Magazine Luiza 
Fonte: Elaboração própria, baseado nas DFPs da Magazine Luiza 
 
Ao analisar a Magazine Luiza à luz da decomposição do ROE proposta por 
DuPont, percebe-se que em quase todas as dimensões a Magazine Luiza tem melhorado 
Magazine Luiza
ROE e DuPont 2014 2015 2016 2017 2018
Receita Líquida 9.779 8.978 9.509 11.984 15.590
Lucro Líquido 129 -66 87 389 597
Ativo Total 5.251 5.502 6.101 7.420 8.797
Patrimônio Líquido 668 576 622 2.074 2.303
ROE 19,2% -11,4% 13,9% 18,8% 25,9%
Margem Líquida 1,3% -0,7% 0,9% 3,2% 3,8%
Giro de Ativo 1,86 1,63 1,56 1,62 1,77
Alavancagem 7,86 9,56 9,81 3,58 3,82
ROE DuPont 19,2% -11,4% 13,9% 18,8% 25,9%
43 
 
ao longo do tempo. Considerando os anos analisados há pouca alteração no giro de ativo. 
No mesmo horizonte, no entanto, houve uma excelente melhora da Margem Líquida que 
saltou de 1,3% para 3,8%, sendo a grande responsável pelo aumento do ROE. Com 
destaque para o aumento de margem de 2017 para 2018, houve um aumento de 30% na 
Receita Líquida, mantendo umaestrutura de custos semelhante, o que fez com que a 
margem subisse tanto. Este aumento da receita se deve a pelo menos 3 fatores que serão 
discutidos nas seções seguintes deste trabalho: (1) Abertura de novas lojas; (2) 
Crescimento do e-commerce 1P; (3) Crescimento do marketplace. A alavancagem 
diminuiu no período, o que impactou negativamente o ROE, mas também trouxe outras 
melhorias como a redução dos riscos atrelados ao negócio. Nos anos de 2014 a 2016, por 
exemplo, é possível observar que o ROE foi altamente influenciado pela grande 
alavancagem (entre 7 e 10) o que de certa maneira sinaliza um certo risco para os 
stakeholders. 
 
Tabela 4: Análise de DuPont do Retorno sobre Patrimônio Líquida da Via Varejo 
Fonte: Elaboração própria, baseado nas DFPs da Via Varejo 
A Via Varejo parece estar andando, de certa forma, na contramão da Magazine 
Luiza. A partir de 2014 houve uma corrosão da margem líquida e um grande aumento na 
alavancagem da organização. Apesar do giro se manter mais ou menos estável, estas 
outras duas variáveis são fundamentais para a construção de uma empresa com retornos 
saudáveis. Indo mais a fundo para compreender os resultados ora baixos e ora negativos 
da Via Varejo a partir de 2015, notou-se que o crescimento do endividamento fez com 
que os resultados financeiros ficassem cada vez mais negativos, correndo o baixo lucro 
existente. 
Via Varejo
ROE e DuPont 2014 2015 2016 2017 2018
Receita Líquida 22.674 19.268 19.819 25.641 26.928
Lucro Líquido 871 14 -95 168 -245
Ativo Total 10.717 10.671 10.708 12.204 13.544
Patrimônio Líquido 4.293 4.246 2.808 2.773 2.523
ROE 20,3% 0,3% -3,4% 6,1% -9,7%
Margem Líquida 3,8% 0,1% -0,5% 0,7% -0,9%
Giro de Ativo 2,12 1,81 1,85 2,10 1,99
Alavancagem 2,50 2,51 3,81 4,40 5,37
ROE DuPont 20,3% 0,3% -3,4% 6,1% -9,7%
44 
 
 
Tabela 5:Análise de DuPont do Retorno sobre Patrimônio Líquida da B2W Digital 
Fonte: Elaboração própria, baseado nas DFPs da B2W Digital 
 
O caso da B2W talvez seja um pouco diferente das outras duas, pois há uma 
mudança brusca de modelo de negócios em curso. A B2W nos últimos anos foi reduzindo 
suas vendas no e-commerce 1P e aumentando suas vendas 3P (marketplace). A vantagem 
desta mudança é a redução dos dias de estoque, já que o estoque fica por conta dos 
vendedores que participam do marketplace. Além disso, organizações 3P também 
possuem maiores margens (como é o caso da Amazon), uma vez que cobram um 
percentual sobre a venda. Neste caso, praticamente não há um Custo de Mercadoria 
Vendida, pois o que ocorre é a prestação de um serviço – conectar vendedor e comprador. 
Isto inclusive explica o porquê de o preço da ação estar subindo nos últimos anos mesmo 
com a empresa performando com prejuízos após prejuízos. 
Dado esse cenário e observando a tese defendida por Koller, T., Goedhart, M. e 
Wessels D. (2010), é possível concluir que a Magazine Luiza está criando mais valor que 
seus concorrentes, tanto a Via Varejo quanto a B2W. 
Este cenário é favorável para a Magazine Luiza que passa a ter como principal 
foco manter o crescimento, uma vez que tem obtido bons retornos sobre patrimônio 
líquido com um modelo de negócios que vem se mostrando ganhador. No entanto, vale 
ressaltar que os desafios para as empresas varejistas são permanentes, já que o mercado 
possui alta concorrência e baixas barreiras de entrada de forma geral. 
 
4.4. Novos Entrantes 
 
Como o recorte de análise é exclusivamente o Brasil, os concorrentes diretos 
analisados foram grandes empresas do mercado brasileiro. A partir daí, pode-se 
B2W Digital
ROE e DuPont 2014 2015 2016 2017 2018
Receita Líquida 7.963 9.014 8.601 7.121 6.488
Lucro Líquido -163 -418 -486 -411 -397
Ativo Total 7.635 9.948 10.241 12.623 13.031
Patrimônio Líquido 3.079 2.706 3.077 3.905 3.537
ROE -5,3% -15,4% -15,8% -10,5% -11,2%
Margem Líquida -2,0% -4,6% -5,7% -5,8% -6,1%
Giro de Ativo 1,04 0,91 0,84 0,56 0,50
Alavancagem 2,48 3,68 3,33 3,23 3,68
ROE DuPont -5,3% -15,4% -15,8% -10,5% -11,2%
45 
 
considerar como novos entrantes empresas como Amazon e Alibaba que ainda possuem 
uma presença pequena no país. 
Para a Alibaba, uma das principais dificuldades é a realização de entregas rápidas. 
Segundo a reportagem do site terra, o prazo médio de entrega da empresa para clientes 
brasileiros gira em torno de um mês. Como pontos positivos estão a expertise na 
compreensão do consumidor brasileiro e os preços extremamente baixos, chegando a 
fazer sentido para o consumidor brasileiro pagar o preço do produto importado e as taxas 
de importação, e ainda assim sair ganhando em comparação com a compra em algum 
varejista interno. Isto pode ser explicado por 48,1% dos consumidores brasileiros 
considerarem preço baixo como determinante para a realização de uma compra. 
A Amazon está presente a mais tempo no Brasil, mas em 2016 ainda possuía um 
MarketShare pequeno (aproximadamente 0,5%) conforme observado pelo InsperTeam 
no CFA Institute Research Challenge de 2017. O que pode explicar esta baixa penetração 
no mercado brasileiro é o mix de produtos reduzido em comparação com o mix oferecido 
em outros países como Estados Unidos, por exemplo. 
O Brasil possui uma oferta de serviços de entrega, de forma geral, precária se 
comparada com outros países. Além disso ser uma barreira de entrada por si só, o fato de 
a Magazine Luiza ter desenvolvido a Malha Luiza e contar com mais de 1.000 pontos 
físicos que segundo eles funcionam como minicentros de distribuição dificulta ainda mais 
a tarefa de novos entrantes. Atualmente, a Magazine Luiza consegue entregar a maior 
parte de seus produtos em cerca de 48 horas segundo o Relatório MGLUDAY (2018), o 
que se comparado com um mês de prazo dos novos entrantes chineses é um enorme 
diferencial competitivo. 
 
5. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA 
 
5.1. Tecnologia e Logística 
 
A atual estratégia da Magazine Luiza é transformação digital. Nas palavras da 
Companhia: “Nosso objetivo é transformar o Magazine Luiza, passando de uma empresa 
de varejo tradicional com uma forte plataforma digital, para uma empresa digital, com 
pontos físicos e calor humano”. Para sustentar essa estratégia, a empresa se sustenta com 
5 principais pilares: 
i. Inclusão Digital: o principal objetivo com esse pilar é trazer ao 
acesso de muitos o que é privilégio de poucos, por meio de produtos 
46 
 
conectados. A baixa penetração desses produtos de tecnologia no mercado 
oferece uma oportunidade para se tornarem referência e os vendedores da 
Magazine Luiza são os principais atores dessa mudança oferecendo orientações 
aos clientes. 
ii. Digitalização das lojas físicas: implementação dos projetos do 
Mobile Vendas, Mobile Montador e Mobile Estoquista com o objetivo de ganhar 
produtividade dentro das lojas e revolucionar a experiência do cliente 
perpetuando a importância do contato físico. 
- Mobile Vendas: lojas foram habilitadas e treinadas para 
efetuarem vendas utilizando smartphones, e foi disponibilizado acesso 
gratuito à internet sem fio, proporcionando uma experiência de compra 
mais rápida e amigável para os clientes. 
- Mobile Montador: rotas de montagem de móveis ficaram mais 
rápidas e ferramenta também elimina atividades administrativas nas 
centrais de montagem, que podem focar cada vez mais na excelência do 
atendimento ao cliente. 
- Mobile Estoquista: projeto que visa aumento de produtividade e 
ganho de eficiência do funcionário permitindo melhorar a jornada de 
compra do cliente, reduzindo o tempo de espera dentro das lojas para 
retirar seu produto comprado. 
iii. Transformar o site em uma plataforma digital: vender produtos de 
outros varejistas, distribuidores ou até mesmo de canais de venda direta de 
indústrias no modelo marketplace. Essa estratégia permite o aumento do mix de 
produtos. 
iv. Cultura Digital: valorizou velocidade, inovação e pessoas em 
primeiro lugar, incentivando