Recursos Humanos como Vantagem Competitiva

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Recursos Humanos 
como negócio
Renato Vieira Ribeiro*
Introdução
A globalização e os constantes avanços tecnológicos fazem com que o mundo sofra grandes 
transformações. A força dos trabalhadores nas organizações assume papel fundamental, como respon-
sável direta pelo maior ou menor “sucesso” das empresas.
Nesse contexto, a administração está realmente empenhada em redesenhar o modelo do tra-
balho para ampliar as responsabilidades dos funcionários. Usa-se a palavra redesenhar pois, durante 
muitas décadas, o mundo corporativo conviveu com o conceito de cargo fundamentando o processo 
produtivo. Ou seja, a gestão organizacional e as atividades dos trabalhadores tinham alto grau de seg-
mentação e especialização.
Dessa forma, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) torna-se fundamental à eficácia da empresa. 
Selecionar e procurar manter os funcionários mais qualificados é uma fonte sustentada de vantagem 
competitiva, uma vez que a competição entre as empresas assumiu proporções gigantescas e comple-
xidade crescente com os seguintes fatores:
economia e mercados globalizados;::::
competição acirrada;::::
* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em 
Finanças pela FAE Business School (FAE). Graduado em Administração pela FAE. 
10 | Estratégias em Recursos Humanos
concorrência próxima, não importando a distância física entre concorrentes;::::
clientes exigentes e com cada vez mais opções de compra;::::
customização (diferenciação individual dos produtos) sobrepondo-se à padronização;::::
rapidez dos avanços tecnológicos e de pesquisas, fazendo com que os produtos tornem-se ::::
obsoletos, aumentando assim a necessidade de inovação de produtos e processos.
“Tudo isso vem alterando radicalmente o cenário de atuação das empresas que lutam ferrenha-
mente para sobreviver, evoluir e garantir sua posição estratégica.” (LUSTRI, 2007).
Independentemente do tamanho da empresa, ou o departamento de RH (nas grandes) ou os 
gerentes (nas pequenas) precisam tomar decisões voltadas a esse setor, como por exemplo: fazer o re-
crutamento de candidatos, analisar as fichas de inscrição referentes à vaga oferecida, realizar entrevistas 
e avaliar o candidato, apresentar os novos funcionários à equipe de trabalho, avaliar o desempenho, 
promover treinamentos etc.
Essas ações, na perspectiva de um gerente ou do Departamento de Recursos Humanos, podem 
ser vistas como respostas estratégicas às sete perguntas seguintes:
1. Que leis e regulamentações moldam as práticas da administração de Recursos Humanos? 
(ambiente legal).
2. Quais são nossas necessidades de administração de Recursos Humanos? (planejamento 
de Recursos Humanos).
3. Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (práticas de recrutamento).
4. Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (técnicas de se-
leção).
5. Como posso ter certeza de que as qualificações do funcionário estão atualizadas? (treina-
mento).
6. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionário? (avaliação de de-
sempenho).
7. Quais opções existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento). (COELHO, 
2008).
Este capítulo apresenta algumas diretrizes para que os gestores das organizações possam clara-
mente compreender a necessidade do RH “saltar de um patamar operacional para um patamar estraté-
gico, pois, se antes a percepção de valor do cliente concentrava-se no produto, hoje ela se desloca para 
a qualidade do serviço” (LUSTRI, 2007).
Além disso, serão discutidas questões que demonstram que a gestão eficaz de recursos financei-
ros e dos processos produtivos são pré-requisitos para permanência da empresa no mercado, e como o 
conhecimento humano desponta como principal recurso de vantagem competitiva.
11|Recursos Humanos como negócio
A empresa e seus recursos fundamentais
Ao observarmos a evolução do homem na sociedade, podemos verificar que ele, sozinho, tem 
capacidade para realizar e atingir muitos objetivos. Porém, quando esse homem associa-se a outros, a 
sua capacidade de realizar coisas e atingir objetivos torna-se muitíssimo maior.
A origem desse pensamento pode ser atribuída à história da fábrica de alfinetes descrita por 
Adam Smith em sua obra A Riqueza das Nações (1979) onde descreve que, para a melhoria do rendimen-
to humano e, conseqüentemente, a redução de custos com o trabalho, o homem deveria partir para um 
modelo fracionado de atividades.
Smith (1979) assim descreveu:
Um homem estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo 
para receber a cabeça; produzi-la requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma operação pecu-
liar, pratear os alfinetes é outra: inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente. [...] Essas 
pessoas, conjuntamente, eram capazes de produzir mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e 
independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não produziria vinte 
ou nem mesmo um alfinete por dia.
Assim surgiram as organizações sociais na história da humanidade. Com o passar do tempo, essas 
organizações foram se desenvolvendo até alcançarem o estágio moderno e desenvolvido.
As empresas são organizações que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Os objetivos, por 
sua vez, são os meios de que dispõem as empresas para poderem produzir. Existe uma variedade de 
recursos empresariais, porém os mais importantes são os seguintes:
Recursos materiais:::: – são os recursos físicos, como edifícios e instalações, máquinas e equipa-
mentos, ferramentas, matérias-primas etc.
Recursos financeiros:::: – são os recursos monetários, como o capital de giro, o dinheiro em 
caixa ou em bancos, os créditos, as contas a receber etc.
Recursos humanos:::: – são os recursos vivos e providos de inteligência, isto é, os talentos (pes-
soas) que trabalham na organização e emprestam sua inteligência para a realização das ativi-
dades organizacionais, desde o presidente até o mais humilde dos operários.
A produção só ocorre quando três fatores de produção estão presentes: recursos naturais, traba-
lho e capital. Modernamente, podemos dizer que dois outros tipos de recursos passam a fazer parte da 
empresa: os recursos mercadológicos1 e os recursos administrativos2.
Todos esses recursos são importantes para que exista o processo produtivo nas organizações, 
porém, em nossa concepção, os recursos humanos, por serem dotados de inteligência, são os que mo-
vem o processo produtivo, realizando as tarefas e atividades pertinentes para atingir os objetivos orga-
nizacionais. Por esse motivo, são os mais importantes e proporcionam a ativação de todos os demais 
recursos organizacionais.
1 Recursos mercadológicos compreendem todos os métodos utilizados pelas organizações para análise de mercado (de consumidor e con-
corrente), planejamento de venda, execução e controle de qualidade, promoções, propagandas pelos meios de comunicação, lançamento de 
novos produtos no mercado, com novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado, de acordo com as exigências dos consumidores 
e assistência técnica.
2 Recursos administrativos são as coordenações utilizadas pelas organizações, compreende as atividades de planejamento, organização e con-
trole das tomadas de decisões, é o setor responsável pela distribuição de informações dentro e fora da organização.
12 | Estratégias em Recursos Humanos
O conceito e o negócio de Recursos Humanos
Se perguntarmos:
Quais são os produtos que a área de Recursos Humanos oferece?
Que necessidades a área de Recursos Humanos atende?
Quem são seus clientes?
Como são oferecidos seus produtos? Com que recursos?
Com que tecnologias?
Quais são os resultadosque alcança?
Sem dúvida teremos respostas para todas as questões, o que pode configurar RH como uma uni-
dade de negócio. Assim, de forma semelhante à empresa, o negócio da área de Recursos Humanos 
pode ser visto como um composto de produtos e serviços.
Nessa concepção, devemos considerar as pessoas como o elemento mais comum em cada or-
ganização, pois elas criam os objetivos, as inovações e as realizações pelas quais as instituições são 
admiradas e louvadas.
Quando consideradas da perspectiva de uma organização, as pessoas são recursos. Não são re-
cursos inanimados, tais como a terra e o capital; ao invés, são Recursos Humanos. Sem eles, as organiza-
ções não existem, pois é certo que a interdependência dos indivíduos, das organizações e da sociedade 
é inegável. À medida que os desafios da figura 1 se tornam mais complexos, nossa sociedade enfrentará 
exigências crescentes e outros desafios que nem podemos imaginar.
Figura 1 – O desafio central das organizações
Desafio do crescimento 
da população
Desafio da necessidade de 
alimento
Desafio da necessidade de 
energia
Desafios médicosDesafios incógnitos
Desafio da inflação
Organizações
Organizações
Indivíduos Sociedade
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13|Recursos Humanos como negócio
Conceituar Recursos Humanos é, segundo Reis (2008) “dar aos recursos humanos um tratamento 
adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa”. Além disso, proporciona o en-
tendimento do ser humano como parte fundamental do processo e do sucesso, principalmente no que 
diz respeito à qualidade. Uma empresa pode ter o melhor produto e as mais avançadas tecnologias, mas 
com maus funcionários, inaptos para desenvolverem suas funções e que não sejam comprometidos 
com a empresa, ela irá pecar pelo mau serviço.
A empresa como um todo (seus produtos, processos, estratégias) depende de seus funcionários. 
Leva-se em conta que planejamentos, ações de marketing, controle dos processos, gerenciamento de 
recursos, idéias, pesquisas etc., estão intimamente relacionados com as pessoas, pois são elas que, atra-
vés de suas aptidões e habilidades, desenvolvem e agregam esses fatores à empresa.
A expressão “recurso humano” leva-nos a olhar a pessoa como um elemento produtivo ou re-
curso da empresa, onde lhe é atribuída a função de executar tarefas ou funções pré-estabelecidas. 
Numa síntese extrema, “recursos humanos” significa a condição necessária para que, no complexo 
processo empresarial de transformação de insumos em resultados, a participação de seres huma-
nos torne-se parte integrante da produção de bens e serviços.
Porém, com essa definição de recursos humanos, não seria possível que ele se tornasse um real 
ativo para a empresa, pois está em falta o reconhecimento do conjunto de características psico-profis-
sionais, que o torna único na sua singularidade, e na importância das suas características e competên-
cias pessoais para a organização. Segundo Dinsmore (1999):
Esta preocupação tem origem no mercado, que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, 
custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão, os Recursos Humanos, que há poucos anos ocupava uma posição 
de apoio e overhead 3, agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da 
organização. Em algumas empresas, implantou-se até o conceito de RH como centro de lucratividade.
De acordo com essa premissa, pode-se entender que, com relação à competitividade e sobrevi-
vência no mercado, sair-se-á bem a empresa que conseguir menores custos. Porém sempre observando 
sua produtividade e sem perder o foco na qualidade.
A Gestão de Recursos Humanos (GRH): propósitos e objetivo
A Gestão de Recursos Humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os 
aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao 
treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcio-
nários da empresa.
O propósito da GRH é prover as organizações com uma forma efetiva de trabalho. Para conseguir 
esse propósito, os empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número cer-
to e os tipos de trabalhadores.
Na prática, a GRH realiza seu propósito alcançando objetivos.
Objetivos são alvos comparativos contra os quais se avaliam as ações da Gestão de RH. Eles orien-
tam, na prática, a função da Gestão de RH. Para tanto, os objetivos de RH precisam reconhecer os desa-
3 Qualquer recurso que seja utilizado ou gasto para a realização de uma tarefa.
14 | Estratégias em Recursos Humanos
fios da sociedade, da organização, da função pessoal e das pessoas afetadas. Esses desafios conduzem 
a quatro objetivos comuns à Gestão de RH:
Objetivo societário:::: – ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da so-
ciedade, ao mesmo tempo em que é minimizado o impacto negativo de tais exigências sobre 
a organização.
Objetivo organizacional:::: – fazer da Gestão de RH um instrumento da efetividade organiza-
cional. A GRH não é uma atividade com fim em si só, mas sim um meio de dar assistência à 
organização com seus objetivos principais.
Objetivo funcional:::: – manter a contribuição da Gestão de RH em um nível apropriado às ne-
cessidades da organização.
Objetivo pessoal:::: – dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, 
pelo menos nas metas que favoreçam o aumento da contribuição do indivíduo para com a 
organização.
Enfoque sistêmico em RH
Uma empresa é o seu corpo de funcionários. É a combinação de seus esforços e objetivos, com os 
dos demais e os recursos que a empresa oferece, visando a um objetivo comum.
As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho delas. Na sociedade mo-
derna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem e morrem dentro de or-
ganizações. Por outro lado, são as pessoas que a formam, definem sua cultura, como são vistas pelos 
seus consumidores e parceiros e, enfim, seu sucesso. São, portanto, a principal vantagem competitiva 
das organizações.
A maneira com que as pessoas se comportam dentro delas depende, em grande parte, da forma 
como as organizações vêem e lidam com os indivíduos e suas atividades. Essas relações são baseadas 
na cultura vigente do momento histórico, na evolução da idéia do trabalho e como ele é visto pelas 
pessoas e das relações empregatícias em si.
Conceito de sistema
A palavra “sistema” possui diversas conotações: um conjunto de elementos dependentes entre si; 
unidades que formam um corpo organizado etc.
O ser humano, por exemplo, é um sistema com um número de órgãos e membros, e somente 
quando estes funcionam de modo coordenado o homem é eficaz. Similarmente, pode-se pensar que a 
organização é um sistema que consiste em um número de partes integrantes.
Na realidade, sistema é um todo organizado e complexo; um conjunto ou combinação de coisas 
ou partes, formando um todo.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos relacionados cada um 
ao seu ambiente.
15|Recursos Humanos como negócio
Dessas concepções podemos concluir que:
sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um 
todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.
C. West Churchman (1972, p. 17-18) destaca cinco considerações básicas a respeito do conceito 
dos sistemas:
Objetivos :::: – significam aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende.
Ambiente :::: – constitui tudo que está do lado de fora do sistema.
Recursos :::: – são todos os meios disponíveis para o sistema, para execução das atividades ne-
cessárias e para realização da meta.
Componentes :::: – são todas as atividades que contribuem para a realização do objetivo.
Administração :::: – inclui as funções básicas que são o planejamento e o controle do sistema.
Os parâmetros dos Sistemas
Os parâmetros do sistemasão:
Entradas ou insumo :::: – é a força de arranque ou de partida de um sistema que fornece o mate-
rial ou energia para a operação do mesmo. São os recursos que a empresa obtém ou extrai do 
ambiente; abrangem as informações, capital, mão-de-obra, equipamentos etc.
Processamento :::: – é o fenômeno que produz mudanças, converte entradas em saídas. Refere-
se à competência dos funcionários que compõem a empresa para transformar os recursos da 
entrada em bens e serviços.
Saídas, produtos ou resultados :::: – é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações 
do sistema. São os resultados do processamento na forma de bens, serviços ou produtos que 
são destinados ao usuário ou cliente final.
Retroalimentação ou retroinformação (:::: feedback) – tem por objetivo o controle, manter o 
padrão ou critério preestabelecido. Visa manter ou aperfeiçoar o processo, fazendo com que 
o resultado seja adequado.
Ambiente :::: – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente interagem 
e são interdependentes. O ambiente influencia o sistema através das entradas e o sistema 
influencia o ambiente através das saídas. Como o ambiente está em contínuo processo de 
mudança, o processo de adaptação do sistema é dinâmico e sensitivo.
Figura 2 – Parâmetros do sistema
Ambiente AmbienteEntrada
Retroalimentação
Saída
Processamento
16 | Estratégias em Recursos Humanos
Os sistemas de Recursos Humanos como negócio
O entendimento do negócio de RH, dado o volume, heterogeneidade e complexidade de suas 
ações, torna-se mais fácil quando o enfocamos sistematicamente. Ao definirmos suas funções básicas, 
estaremos identificando os elementos desse grande sistema organizacional que é o RH.
Desta forma estaremos imprimindo na gestão do negócio uma visão mais abrangente e duradou-
ra das nossas ações e finalidades.
Podemos agrupar as ações da unidade do negócio de RH em, pelo menos, cinco sistemas que 
veremos a seguir.
Planejamento e controle de RH
Compreende as ações requeridas para modificar a estrutura, relacionamentos e papéis organiza-
cionais e para planejar e implementar programas voltados para o aumento da efetividade4 da empresa 
frente à mudança. Nesse sistema podem ser agrupados produtos como:
estratégias e políticas de RH;::::
delineamento organizacional;::::
desenvolvimento organizacional;::::
sistemas de informação de RH;::::
auditoria de RH.::::
Suprimento de RH
Compreende as ações requeridas para suprir a empresa de Recursos Humanos na quantidade e 
qualidade definidas. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
previsão e demanda;::::
recrutamento;::::
seleção;::::
desligamento.::::
Desenvolvimento de RH
Compreende as ações requeridas para garantir a capacidade e o desenvolvimento pessoal e pro-
fissional dos Recursos Humanos da empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
treinamento;::::
avaliação de desempenho;::::
4 “Fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita”; o conceito mais difícil de entender, pois somente é percebida por pesquisas de opinião sobre ações que 
causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas. 
17|Recursos Humanos como negócio
avaliação de potencial;::::
administração de carreiras;::::
planejamento de sucessão;::::
previsão de disponibilidade.::::
Remuneração
Compreende as ações requeridas para assegurar justa negociação de pagamentos, benefícios e 
incentivos na empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
delineamento de cargos;::::
administração de salários;::::
administração de benefícios;::::
administração de incentivos.::::
Relações do trabalho
Compreende ações requeridas para a empresa fazer frente às exigências dos sindicatos e às deter-
minações da legislação. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
rotinas de pessoal;::::
relações sindicais;::::
higiene, medicina e segurança no trabalho;::::
comunicações;::::
participação dos empregados.::::
Texto complementar
7 etapas para montar uma estratégia de RH
(BOLGAR, 2007)
Vamos comentar cada fase do processo de planejamento, que parece muito simples, mas que 
se torna muito efetivo quando bem conduzido:
18 | Estratégias em Recursos Humanos
Etapa 1 – Tenha uma visão abrangente – 
entenda a estratégia do negócio
Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais são eles? 
Ex.: tecnologia, distribuição, mercados.
O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas tornam sua empresa 
única? Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?
Que contribuição as pessoas têm que dar ao negócio para incrementar seu desempenho or-
ganizacional? 
Etapa 2 – Desenvolva uma declaração de missão 
ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio
Não tenha medo de traçar uma missão idealizada – este deve ser um processo real de pen-
samento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua área de RH, de uma maneira 
explícita e verdadeira. 
Etapa 3 – Conduza uma análise SWOT de sua organização
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua 
organização. Considere todas as competências e capacidades que serão requeridas pelo seu negó-
cio e avalie sua situação atual.
Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua em-
presa está inserida. Assegure-se que todas as ameaças e oportunidades relacionadas aos recursos 
humanos da empresa foram consideradas:
Que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?
Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave.
Que impactos terão, por exemplo, uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)? 
A partir desta análise SWOT, você precisa revisar então as capacidades da sua área de RH. 
Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH. Considere em detalhes suas capa-
cidades, seus recursos, suas competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, 
seus profissionais.
Etapa 4 – Conduza uma análise detalhada 
de recursos humanos (pessoas)
Concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).
19|Recursos Humanos como negócio
Considere: Onde você está agora e aonde quer chegar no futuro?
Que “gaps” existem entre a realidade de onde você está e aonde quer chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas (Cultura, Organização, Pessoas e 
Sistemas).
Etapa 5 – Determine quais são os problemas 
críticos relacionados às pessoas
Volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com sua análise SWOT e seu 
COPS.
Identifique os assuntos críticos relacionados às pessoas e trace os principais objetivos estraté-
gicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se naqueles que têm um alto impacto no 
alcance da estratégia organizacional.
Importante: priorize os problemas por sua criticidade; pergunte: o que acontecerá se nós não 
fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo. 
Etapa 6 – Desenvolva conseqüências e soluções
Para cada problema crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da “mesmi-
ce” de fazer tudo igual como era antes – não caia no óbvio, sempre questione como as coisas estão 
sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.
E o mais importante, considere suas conseqüências e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes problemas. Você precisa 
melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?
Uma vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daí traduzir tudo isso em um pla-
no de ação para cada objetivo estratégico; não esqueça que estes planos devem conter datas, res-
ponsáveis, ações específicas e os recursos necessários.Etapa 7 – Implementação e avaliação do plano de ação
A última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos es-
tabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um sistema de reconhecimento, 
treinamento e de plano de carreira.
Já utilizei este processo várias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somen-
te uma lembrança importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH 
neste processo.