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c 1 SUMÁRIO 1 QUALIDADE: CONCEITOS INICIAIS ......................................................... 3 1.1 Aspectos conceituais da qualidade ...................................................... 8 2 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE ...................................................... 9 2.1 Qualidade nos dias atuais .................................................................. 12 2.2 Desenvolvimento do sistema de qualidade total ................................ 22 3 AÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO NAS EMPRESAS .............................................................................................................. 28 4 TREINAMENTO PARA CAPACITAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................................................................. 30 5 CERTIFICADO ISO 10002 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES ................................................................................................. 31 6 A QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ). 32 7 SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE (SPQ) .................................... 36 8 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO GENÉRICOS: ............ 37 9 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO SETORIAIS: .............. 38 10 NORMAS NP EN ISO 9000:2000 – NOÇÕES FUNDAMENTAIS ......... 38 11 SERVIÇO .............................................................................................. 40 12 QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO ............................................... 43 13 A AUDITORIA DA QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .............................................................................................................. 45 14 PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ......................................................... 49 15 NORMAS REFERENTES AO PROCESSO DE AUDITORIA (ISO 19011) 49 16 MANUAL DE NORMAS DE AUDITORIA ............................................... 50 17 ÁREAS DE ATUAÇÃO .......................................................................... 54 18 NÍVEIS DE EXECUÇÃO ........................................................................ 54 2 19 A AUDITORIA CLASSIFICA-SE EM: ..................................................... 55 20 QUANTO À EXECUÇÃO - TIPOS DE AUDITORIA ............................... 55 21 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA AUDITORIA ............................................... 55 22 OUTRAS RECOMENDAÇÕES PARA O AUDITOR: ............................. 57 23 RELATIVOS À EXECUÇÃO DOS TRABALHOS DE AUDITORIA ........ 58 24 LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................ 73 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 81 3 1 QUALIDADE: CONCEITOS INICIAIS Fonte: www.greenon.com.br Desde duas últimas décadas do final do século XX que a melhoria da qualidade se tornou um tema importante nas discussões de alguns países que têm o objetivo de desenvolver programas de qualidade na área de saúde. Nesse contexto, as organizações prestadoras de serviços de saúde, compreendidas como empresas complexas, necessitam adaptar-se a esse novo cenário e se tornarem flexíveis, para incorporarem estratégias capazes de atender ao usuário, seja cliente interno ou externo, razão de ser da instituição. Nos dias de hoje, a busca pela excelência na prestação de serviços tem se tornado uma preocupação contínua para os profissionais de saúde, trazendo os temas qualidade e avaliação para amplas discussões, entre seus gestores e usuários. No Brasil, as iniciativas para implementar políticas de qualidade iniciaram-se a partir da década de 90, em decorrência das exigências mercadológicas e dos usuários. O Brasil também se insere no contexto dos países que estão desenvolvendo Programa de Qualidade. De um universo de mais de sete mil hospitais públicos e privados, o Brasil possui em torno de 130 deles certificados nos vários níveis estabelecidos pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), responsável por essa certificação no país. (Oliveira - 2011). Quando comparados com outros países a exemplo dos Estados Unidos, onde mais de 80% dos hospitais são certificados, nos deparamos com um grande desafio de elevar o nível de certificação dos hospitais. 4 Fonte: www.websitefuncional.com.br A repercussão que as ações de qualidade têm sobre os resultados empresariais constituem uma das linhas de investigação mais recentes, sobretudo nos últimos dez anos. Segundo a Organização Nacional de Acreditação (ONA- 2010), os hospitais têm enfrentado desafios expressivos diante de um mercado cada vez mais competitivo, associado a um cenário econômico indefinido, de grandes avanços tecnológicos-científicos, e uma grande regulamentação do setor saúde e com crescente imposição de demonstração de eficácia/ eficiência da assistência médico- hospitalar. Para Crosby (1989), uma das grandes justificativas de boas perspectivas para a qualidade é justamente a crise econômica mundial. Todos têm de fazer mais com menos, o que representa trabalhar com qualidade, produtividade e competitividade de forma sustentável. 5 Fonte: www.refrigeracaocarvalhais.com.br A avaliação da qualidade da assistência na organização hospitalar, ás transformações ocorridas no cenário político mundial, a globalização da economia, a crescente dispersão das novas tecnologias e a socialização dos meios de comunicação são alguns dos eventos que contribuíram para a mudança do comportamento dos usuários dos serviços, bem como para o aumento da competitividade na maioria das organizações. Uma das grandes questões a nível mundial é a gerência, sendo atualmente um dos recursos mais almejados que há no planeta. É um recurso que, sob qualquer ponto de vista, marca diferenças de competitividade e é tido como meio estratégico para alcançar as metas previstas entre as organizações ou mesmo entre as nações. As perspectivas de gerência de qualidade total e de melhoria contínua (Total Quality Management/TQM e Contínuos Quality Improvement/CQI) iniciadas na década de 90 foram inicialmente enfatizadas na administração de bens. Nas instituições prestadoras de serviços de saúde, a qualidade deve ser considerada, sobretudo, porque o produto/serviço é consumido durante a sua produção, tornando- o diferente da produção de bens, em que é possível separar o produto com defeito, sem maiores consequências, exceto a perda de matéria-prima e o retrabalho. (SILVA, 2003, COSTA, 2007). Atualmente, há uma constante preocupação dos gestores em geral com a qualidade dos serviços hospitalares, tendo em vista que os hospitais são organizações complexas e, por possuírem a função primordial de prestar assistência à saúde da 6 população de uma determinada região, possuem grande repercussão social (FORD e FOTTLER, 2000). Fonte: zisno.org Qualidade tem um amplo significado, ela pode ser interpretada de diversas maneiras, ou seja, ela pode representar busca da satisfação, a excelência e a fidelização, agregando valores aos produtos e serviços adquiridos e destinados. A busca pela qualidade é muito intensa, ela não é mais uma estratégia de diferenciação no mercado e, sim, uma necessidade de sobrevivência. Para a empresa ganhar confiança no mercado, ela precisa produzir e oferecer produtos e serviços com qualidade, ganhando, assim, durabilidade. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente. A qualidade no atendimento é um fator que pode determinar o sucesso ou fracasso de um negócio. Se a relação entre funcionários e clientes for satisfatória a empresa será bem-sucedida. Segundo Deming (1990, p.26): Qualidade é um atributo de produtos, de serviços, mas pode se referira tudo que é feito pelas pessoas. Quando se fala que alguma coisa foi feita com qualidade; entretanto não é fácil definir com presteza o que seja essa qualidade. É costume falar em: Qualidade de conformação (maior ou menor grau em que um produto, serviço ou atividade é feito com um padrão ou especificações estabelecidas; ausência de defeitos em relação ao padrão ou à especificação); Qualidade de projeto (diz respeito às características particulares do projeto de um produto). 7 Entende-se que a qualidade é claramente voltada para o cliente, onde os produtos e serviços devem atender às suas expectativas, para tanto é necessário que toda a equipe de uma empresa conheça os requisitos básicos para um bom atendimento ao consumidor. De acordo com Cobra (1997, p.222): Se o produto ou material vendido é de má qualidade, não há, realmente, serviço que possa dar satisfações ao consumidor. Manter ou reparar um aparelho ou produto de má qualidade não é assegurar um serviço, é reparar um prejuízo. Portanto, o maior desafio resultante de produtos com funções mais complexas e com maiores exigências em desempenho, vem sendo atendido com crescente eficiência, pois a qualidade tem que ser atendida em qualquer aspecto. Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é importante que faça parte de sua filosofia de Marketing, adotando, assim, o conceito da qualidade interna (quando a empresa se preocupa com a qualidade do produto) e externa (quando a empresa se preocupa com a prestação do serviço ao cliente). Fonte: www.holosconsultoria.org 8 1.1 Aspectos conceituais da qualidade Inicialmente enfatiza-se o movimento da qualidade ao longo da história, considerado como objetivo de atenção gerencial a qual pode ser identificada, desde os primórdios da atividade manufatureira, ainda no período em que predominava a produção em caráter artesanal. Assim, a preocupação com a qualidade advém do contexto-industrial cujo foco principal foi à elaboração de métodos de controle da qualidade. Habitualmente, três termos genéricos têm sido utilizados associados à qualidade: controle de qualidade (quality control), asseguramento da qualidade (quality assurance) e gestão de qualidade (quality management). Quando se trata de esclarecer o conceito de qualidade, é imprescindível estudar suas origens, e mencionar uma série de autores denominados de gurus da qualidade por suas importantes contribuições no processo de investigação da qualidade, bem como analisar, sua influência na implantação e desenvolvimento de um modelo de qualidade. Dentre eles, pode-se citar: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaun, Taguci, Ishikawa e Groocack. Pelas várias linhas de pensamento desses estudiosos, não é possível definir com exatidão o que se entende por qualidade, porque cada autor a define de forma diferente em função de suas experiências e suposições, dependendo do contexto e da perspectiva (GARVIN, 1988). A literatura existente relacionada à qualidade é muito abrangente, por isso, aqui nesta apostila enfatiza-se os aspectos conceituais da qualidade, contemplando sua evolução, uma aproximação a sua definição, outras interpretações do conceito qualidade, desenvolvimento do sistema de qualidade total, os obstáculos que se deve superar e diretrizes do sistema de gestão da qualidade. Trata-se de temas que a cada dia vêm se tornando imprescindíveis ao entendimento e aplicabilidade tanto para a equipe multiprofissional quanto para os administradores do setor de saúde. Os estudos de Mezomo (2001) revelam que os conceitos de qualidade e de qualidade total só interessam, se forem inseridos na prática gerencial, porque é por meio dela que se faz a passagem da teoria para a ação transformadora. Acrescenta, ainda, que a qualidade não é simples conceito; é ação transformadora da realidade. Portanto, é o resgate da dignidade de todos: de quem produz, de quem usa e da própria instituição que se propôs servir a uma determinada comunidade. 9 2 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br Desmarets, 1995; Fuentes, 1998 e Alonso y Provedo, 1997, fazem referência à evolução histórica da gestão da qualidade onde na Década de 50 e 60 a qualidade era sinônimo de inspeção final, ou inspeção realizada uma vez finalizada a produção; entre 60 e 70 a gestão da qualidade evoluindo no âmbito da inspeção final a inspeção durante o processo de produção; de 70 a 80 a qualidade se estende da inspeção final e de processo a prevenção de defeitos; e da década de 80 a 90, a qualidade começa a deixar de centralizar-se tanto no produto, no serviço e processo, e passa a formar parte das pessoas e das atividades que estas realizam. A evolução da gestão da qualidade nas últimas décadas é visualizada por três prismas: Como a simples inspeção dos produtos terminados (Inspeção da Qualidade); Baseado em um conjunto de normas e procedimentos que pretendem assegurar que a qualidade se encontra incorporada ao produto ou serviço (asseguramento da qualidade); Que pretende assegurar a colaboração efetiva e eficiente de todas as partes da organização com o objetivo de obter seus objetivos corporativos o qual poderia se definir como gestão da qualidade total (DESMARETS, 1995). 10 No início do século XX, com a evolução das organizações manufatureiras para a indústria e a produção em larga escala, houve enormes mudanças nos processos de trabalho, e elevação da produtividade, a partir da aplicação dos estudos de Henry Ford, que culminaram na clássica divisão do trabalho em tempos e movimentos. Pode- se caracterizar este período como a primeira fase do movimento da qualidade e o início da atividade voltada para este objetivo de forma científica e sistematizada. Nesse contexto, a administração científica introduzida por Taylor e a criação de postos de inspetores de fábrica consolidaram esta etapa nos anos 20 do século passado (GARVIN, 1988; CHIAVENATO, 2000). Na segunda década do século XX, começa a ser dada ênfase à qualidade, marcado pelo início do desenvolvimento econômico e social nos países ocidentais. Sua origem, no setor industrial, com os movimentos empresariais que sucedem a teoria científica com a gestão de Taylor. Em diferentes etapas da história, foram associadas diversas conotações ao substantivo qualidade como: controle de qualidade, melhoria contínua da qualidade e qualidade total. A diferença ocorrida entre esses conceitos contemplou o cliente, identificando o compromisso da direção com a qualidade concentrando os esforços na avaliação e melhoria contínua. A influência da Segunda Guerra Mundial elevou a exigência de qualidade. A partir deste período, o controle de qualidade do produto final constituiu-se a etapa seguinte neste processo, cujo caráter científico foi dado por Walter Andrew Shewhart, através da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado no início do século XX. Na década de 50, no pós-guerra, Deming a convite do Governo Japonês, introduziu as práticas de gestão da qualidade, tornando-se o responsável pelo treinamento dos gerentes japoneses no campo do controle estatístico da qualidade (MALIK; SCHIESARI, 1998). Deming criou as técnicas estatísticas de controle de qualidade que foi o impulso inicial para o surgimento da gestão pela qualidade total. Historicamente, a partir dessa década, ocorreu um grande avanço em termos de concepção da ciência da qualidade, tendo como precursores: Walter Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Kaoru Iskihawa, Armand Feingebaum e Philip Crosby. Esses estudiosos da qualidade desenvolveram ensinamentos que foram cada vez mais se incorporando às 11 organizações, cada uma agregando um valor especial ao conceito da qualidade. Este fato foi decisivo para reforçar o valor da qualidade, generalizar a sua aceitação,difundir seus princípios essenciais, chegando ao que hoje se denomina gerência da qualidade e gestão da qualidade total (CAMARGO, 1998). Fonte:www.portalfire.com.br Um marco importante da história da qualidade pode ser denominado de normalização. A partir de 1987, com a criação do ISO- International Organization for Standardization, ocorreu a popularização em meio ás indústrias das certificações dos sistemas de garantia da qualidade, seguindo padrões adotados internacionalmente. A partir da década de 90, a qualidade passou a ser valorizada por diversos estudiosos, nas diferentes áreas de atuação, convergindo sempre para definições que revelam a importância de adequar os objetivos das organizações às necessidades de seus clientes (MEZOMO, 2001). 12 2.1 Qualidade nos dias atuais Fonte:www.consultoriaemprodutividade.com.br Nos dias de hoje, o conceito de qualidade tem diversas definições no mundo empresarial. A qualidade é encarada como um conjunto de atributos essenciais à sobrevivência das organizações num mercado altamente competitivo, objeto da gerência estratégica, líder do processo, que envolve planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e mobilização de toda organização. É o clímax de uma tendência que teve início no começo do século XX e que envolve também na atualidade, a responsabilidade social das empresas com o seu ambiente externo, potencializando seu uso em vários setores da economia e mais notadamente no setor de serviços. Na literatura especializada existem numerosas definições, todas elas têm se formulado em função, tanto das características do bem ou serviço, como da satisfação das necessidades e exigências do consumidor. Nesse contexto, o termo qualidade estaria relacionado a um vasto espectro de características desejáveis na percepção do cuidado. Vuori (1989) alerta que, ao se abordar a dimensão qualidade torna-se necessário especificar qual aspecto da qualidade deseja-se levar em conta, quem define qualidade, e quem seria o beneficiário desta qualidade. As definições explicitadas por uma plêiade de autores experts mundiais no âmbito da qualidade como: Crosby (1989), Juran (2002), Garvin (2002), Leão et al (2008) são unânimes ao afirmar a qualidade como a adequação ao uso previsto, e 13 não como cumprimento de especificações ou requerimentos, é a propriedade do produto (ou serviço) que o torna adequado ao uso. Crosby (1989) criou o conceito de defeito zero, no qual tudo pode ser bem feito da primeira vez. Sua teoria se baseia em que a qualidade é assegurada se todos se esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para sedimentar sua filosofia, Crosby instituiu as etapas de instauração de sua abordagem instituída de 14 pontos: Dedicação da alta gerência e comprometimento, por meio da elaboração de um documento com a política e os objetivos da empresa. Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes. Medição dos resultados. Avaliação dos custos da qualidade. Comunicação dos resultados aos supervisores e operários. Reunião para identificação dos problemas. Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa. Treinamento da gerência e supervisão. Estabelecimento do dia zero defeitos, quando os resultados anuais são divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do programa. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos. Consulta aos operários sobre a origem dos problemas. Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos. Formar os conselhos de qualidade. Etapa final: Faça tudo de novo. Segundo Juran (1990), a qualidade tem duas dimensões: o perfil do produto ou serviço que atende às necessidades do cliente e a ausência de defeitos. Nesse sentido, retrata a qualidade por meio de características de produtos e serviços que garantem a satisfação do cliente, ou seja, fitness for use é aprimoramento a cada projeto a partir de patamares já alcançados. Além do conceito do zero defeito, define qualidade como cumprimento de especificações ou requerimentos. Portanto, não existe probabilidade de colocação de definições universais, a não ser que seja 14 desenvolvido um glossário patrocinado por um organismo reconhecido de acreditação. A Norma ISO 8402 (ABNT, 1990), define qualidade como a totalidade das peculiaridades e das características de um produto ou serviço relacionado com sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Esta abordagem, embora aceitável, não incorpora muitas das últimas interpretações sobre qualidade, cujo conceito tem mudado nos últimos quinze anos. No âmbito das estratégias empresariais se considera que a qualidade é um instrumento favorável a competitividade da empresa. Nos últimos dez, anos observou- se no âmbito empresarial, acadêmico e social, uma nova cultura da qualidade, que poderia ser denominada como um novo paradigma da qualidade no qual supõe um meio para conseguir um determinado fim e não um fim em si mesmo. Nesse sentido, um dos pilares fundamentais do paradigma de qualidade consiste na difusão de inúmeras práticas e ferramentas de gestão empresarial que estão inseridas no processo de gestão da qualidade total (Total Quality Management). Os órgãos internacionais reguladores da qualidade abaixo relacionados, destacam os seguintes conceitos sobre qualidade: A Associação Americana para o Controle da Qualidade (ASQC) define qualidade como o conjunto de características de um produto ou serviço orientadas a sua capacidade para satisfazer as necessidades do usuário. A Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) entende qualidade como a totalidade de características de um produto ou serviço que suportam sua capacidade para satisfazer necessidades estabelecidas ou implícitas. A Associação Espanhola para a Qualidade (AECC) a define como o conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço que lhe confere sua aptidão para satisfazer necessidades estabelecidas ou implícitas. A Norma UNE EN ISO 8402 define a qualidade como o conjunto de características de uma entidade que lhe conferem aptidão para satisfazer as necessidades estabelecidas e as implícitas. Nesse contexto, pode-se observar que a abordagem da qualidade vem evoluindo no cenário político de todo o mundo, considerando o conjunto de normas internacionais. 15 Para os peritos da International Standard Organization (ISO) apud Teboul (1991), qualidade representa o conjunto das propriedades e características de um produto, processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas ou implícitas. Assim, pode-se dizer que em todas as definições está implícito que a principal função da qualidade é satisfazer necessidades do cliente. Esta função envolve a preocupação em oferecer produtos e serviços de qualidade ao usuário/cliente externo que venha a adquirir os mesmos. Entretanto, não se deve deixar de contemplar o cliente interno ou colaborador responsável pelo cumprimento deste objetivo, uma vez que se trata de atender as necessidades do usuário/cliente. Garvin (1984,1988) com o objetivo de unificar ou de alguma forma concentrar todas as definições de qualidade desenvolveu uma investigação, a fim de tornar mais claras estas definições e classificou-as em cinco orientações: Com base na transcendência, a qualidade é sinônimo de excelência inata. Considera-se a qualidade como algo que não pode ser definido de forma precisa, e que só se aprende a reconhecer através da experiência. Com base no produto, esta definição é completamente oposta à anterior. Considera-se a qualidade como uma variável precisa e mensurável. Desta forma, classifica a qualidade dos produtos em função da quantidade de atributo desejado que possuam. Esta definição surgiu na literaturaeconômica e se incorporou a uma série de modelos teóricos, e a partir desta definição se obtém duas conclusões: em primeiro lugar, que uma maior qualidade só se pode obter a um maior custo, e em segundo lugar, que a qualidade é uma característica inerente ao produto mais que algo adscrito ao mesmo. Com base no usuário, esta definição parte da premissa de que a qualidade está nos olhos do observador, onde cada consumidor tem diferentes necessidades e os produtos que melhor satisfaça suas preferências, são os que se consideram que tem melhor qualidade. Trata-se de uma visão pessoal da qualidade, altamente subjetiva. 16 Com base na fabricação o enfoque permeia na vertente do provedor e está centrado basicamente na engenharia e na produção. Identifica a qualidade com a conformidade de requisitos. Com base em valor se define a qualidade em termos de custos e preços. A preocupação com a qualidade está deixando de ser uma opção, para se tornar um imperativo, um pré-requisito básico para a sobrevivência e a competitividade das organizações, em um mercado cada vez mais competitivo no mundo moderno (NOGUEIRA, 1999). Fatores como a globalização, produtividade, competitividade, avanços tecnológicos, mudanças contínuas, clientes exigentes e melhoria contínua são realidades que vêm deixando sua marca registrada neste século. O resultado de todo esse avanço é o grande diferencial que define o perfil das pessoas envolvidas na prestação de serviços, portanto, a visão global e o foco na qualidade são considerados os principais pressupostos da grande revolução administrativa. Na literatura pesquisada, o conceito de qualidade envolve dois aspectos básicos: a) qualidade técnica ou intrínseca diz respeito às características técnicas de um bem ou serviço que, medidas e comparadas com as de outros produtos, permitem estabelecer um juízo objetivo a seu respeito; b) qualidade percebida refere-se à impressão que o usuário tem sobre as propriedades de um produto, observando se ele satisfaz suas expectativas. Estes dois aspectos estão estritamente relacionados: um alto grau de qualidade técnica deveria produzir um alto nível de qualidade percebida (VARO, 1994). 17 Fonte: www.consultoriaemprodutividade.com.br O conceito de qualidade é também ambíguo, entre outras questões pelas diferentes utilizações que se aplicam o termo, difícil de definir e, sobretudo, de medir, e por isso, ao termo qualidade se mesclam fatores como: a melhor adaptação ao uso previsto, duração, versatilidade e fatores subjetivos, como a beleza, a imagem do produto e da empresa ou a autoimagem do comprador Arana et al (1988). Além de um conceito, qualidade é também uma ideologia, isto é, um sistema de ideias, dogmaticamente organizado como instrumento de luta político-social, que reivindica a produção de bens e serviços voltados exclusivamente para o atendimento das necessidades do ser humano (ZANON, 2001). Na concepção de Mezomo (2001), qualidade “é uma propriedade de um produto (serviço) que o torna adequado à missão de uma organização comprometida com o pleno atendimento das necessidades de seus clientes”. Dentre as propriedades que dão qualidade a um serviço (produto), podem-se destacar: a efetividade, a eficiência, a eficácia, a pertinência, a suficiência, a acessibilidade, a oportunidade, a atualidade e a aceitabilidade. Os oito princípios da qualidade: 18 Fonte:www.consultoriaemprodutividade.com.br Os princípios apresentados devem funcionar como uma bússola norteadora para a ação gerencial comprometida com a qualidade, com ênfase nos componentes: efetividade, eficiência, adequação e qualidade técnico-científica. Uma gestão moderna da qualidade abrange tanto princípios, ferramentas e técnicas, como aspectos e atitudes comportamentais de todos os envolvidos, especialmente daqueles ligados à alta administração. É preciso haver qualidade no pensamento, na atuação, na liderança e no comportamento, que são as chaves para o sucesso. Nos dias de hoje, não se pode mais aceitar normalmente atrasos, materiais defeituosos e erros humanos no trabalho. Qualidade precisa se tornar uma nova religião, ou seja, a melhoria de um produto ou serviços têm de ser um propósito constante. A aplicabilidade da qualidade requer que seja conhecida, refletida e aplicada na administração onde Deming definiu 14 pontos principais que deveriam ser seguidos (Farias, 2009): 19 Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços. Adotar a nova filosofia e o momento de iniciar um movimento por mudanças. Deixar de contar com a inspeção em massa: a qualidade não se origina da inspeção, mas do melhoramento do processo. Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço. Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço. Implantar métodos modernos de treinamento no trabalho. Implantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança. Expulsar o medo da organização. Romper as barreiras entre as áreas e staff. Eliminar slogans, e não estabelecer metas para a mão-de-obra sem que se ofereçam meios para alcançá-las. Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas. Remover as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho. Proporcionar treinamento continuo. Criar uma estrutura na alta administração que tenha como função implantar os 13 pontos anteriores. Para o autor, o enfoque de Deming, está no controle e melhoria de processo, não apresentando, para tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para a implementação de sua abordagem nas empresas. Esses catorze princípios são indicativos para que se possa transformar uma realidade já sedimentada, em que são valorizados aspectos como a satisfação do usuário, a inovação, o conhecimento, entre outros, como fundamentais para a transformação dessa realidade. Essas premissas explicitadas por Deming (melhoria contínua, nova filosofia gerencial, educação continuada, liderança, trabalho em equipe, reconhecimento do trabalho da equipe, motivação e mudança de paradigma) são imprescindíveis para o sucesso na implantação da qualidade. Ainda no que diz respeito à temática, é oportuno destacar também outros ensinamentos que levaram o Japão a reforçar o conceito de qualidade, a partir dos dez pontos instituídos por Juran apud (CAMARGO 1998 p.54): Deve-se ter consciência da necessidade e oportunidade de melhorar. 20 Devem ser estabelecidas metas. Para que as metas sejam alcançadas, é necessário que a empresa se organize, criando um conselho ou comitê da qualidade, nomeando coordenadores, selecionando os projetos de melhoria, identificando problemas. Devem-se formar e treinar pessoas. Soluções para os problemas devem ser rapidamente implementadas. Os progressos devem ser relatados. O trabalho efetuado deve ser reconhecido. Os resultados devem ser comunicados. Os resultados obtidos devem ser mantidos. O programa anual de qualidade deve fazer parte da rotina da empresa. Os pontos explicitados por Juran resumem uma reflexão, acerca da melhoria contínua, definição de metas, educação continuada, reconhecimento do trabalho, resolutividade dos problemas e ênfase nos resultados. Considera ainda, que a administração da qualidade envolve os processos de planejamento, controle e melhoria da qualidade conhecidos como a trilogia de Juran, e que, os custos de não se trabalhar com essa tríade implicam em erros, desperdícios e retrabalho. Fonte: httpwww.jrmcoaching.com.br 21 Esse somatório de atitudes visa garantir o sucesso de sua aplicabilidade nos programas de qualidade. Com base nesta afirmativa, Cherubin (1997) refere que as empresas estão cada vez mais interessadas e preocupadas com a qualidade, alertando que: Os consumidores estão cada vez mais exigentesem relação à qualidade do produto ou serviço que estão dispostos a adquirir; a legislação, tal como o Código de Defesa do Consumidor, está disciplinando direitos e deveres dos fornecedores, protegendo o consumidor e penalizando gravemente o fornecedor de má qualidade; a concorrência está cada vez mais acirrada, determinando o mercado em que somente sobreviverão as empresas que estiverem fortemente comprometidas com a qualidade (CHERUBIN, 1997 p.375). Nesse contexto, Chiavenato (2000:678) afirma que “a qualidade não se faz somente com tecnologia; faz-se com pessoas, sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas responsabilidades”. Neste sentido, qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização, ela exige o comprometimento das pessoas com a excelência. Fonte:files.innovatione.webnode.com Para a garantia da qualidade, a pessoa que presta a assistência, seus valores morais, sua formação profissional, seu estado de atualização técnico-científica e, principalmente, seu comprometimento são fatores que determinam se a assistência será de boa ou de má qualidade (Nogueira, 1999). Na realidade, ética e programas de educação da qualidade são confluentes, além de compatíveis, afinal, nada é mais ético do que prestar assistência de qualidade. Assim, a busca da qualidade é, em 22 essência, a dimensão moral da vida profissional (RODRIGUES, 1997). Nas relações humanas, a qualidade é intrínseca ao ser humano, e implica educação e esta, em sua essência, é quase sempre relegada. A tecnologia, com a qual, em geral, é identificada a qualidade, resulta de pessoas qualificadas, capazes de concebê-la e utilizá-la adequadamente é, antes de tudo, atitudinal. O fator fundamental é o investimento em uma cultura de qualidade. O processo em busca da qualidade deve abranger todos os níveis da organização, de forma homogênea, permitindo que as pessoas se apoiem e se fortaleçam em torno de objetivos comuns. A aplicação prática de sistemas de qualidade pode ser feita em todas as empresas, de qualquer nível. Na verdade, todas precisam treinar pessoas, reorganizar seus processos de trabalho e, acima de tudo, atender aos seus clientes internos e externos. Qualidade requer, essencialmente, a busca de instrumentos de mensuração numa dimensão quantitativa; já, na sua dimensão qualitativa, deve ampliar-se buscando resgatar a cidadania e a democracia em todos os níveis de atividades. Sua avaliação deve servir para uma contínua retroalimentação do seu planejamento. Deve envolver mais a adequação e a compatibilidade em relação à realidade dos serviços e o seu impacto sobre o nível de saúde da população, do que o nível de sofisticação de seus instrumentos de ação (LACERDA et al., 1996). 2.2 Desenvolvimento do sistema de qualidade total Fonte: businesslifegroup.com 23 Em 1956, Armand V. Feigenbaun lançou o livro Total Quality Control: Engineering and management, através do qual surgiu o conceito de Controle de Qualidade Total (CQT), tendo o mesmo defendido a ideia de que a qualidade só poderá resultar de um trabalho feito em conjunto de todos os que estão envolvidos no desempenho da organização, não apenas de um grupo de pessoas. Para o autor, o conceito de Qualidade Total, significa qualidade em todos os aspectos das operações da empresa, é responsabilidade de todos e de cada um dos membros da organização que intervêm em cada etapa do processo. No que diz respeito ao desenvolvimento da qualidade total, na literatura alguns autores afirmam que é sinônimo de qualidade absoluta ou qualidade acabada. Entretanto, Mezzomo (2001) afirma que essas expressões não têm sentido, porque qualidade não é algo estático, mas dinâmico; qualidade não é um estado, mas, processo (busca continuada). Pode-se definir a qualidade total como um esforço corporativo (compromisso de todos e em todos os níveis) para adquirir a estrutura e os processos à produção dos resultados previstos/satisfação dos clientes: internos e externos, e a sua melhoria continuada. A busca da qualidade pelos consumidores ocorre como reflexo de suas necessidades e expectativas em relação ao serviço a ser recebido. São componentes inseparáveis para a prática do gerenciamento da qualidade total, o planejamento da qualidade, a manutenção da qualidade, a melhoria da qualidade. Nesse sentido, Varo (1994 p.10) afirma que na atualidade, “a extensão do conceito de qualidade a todas as áreas da empresa conduz ao conceito de qualidade total”. Para ele, qualidade total é o conjunto de princípios e métodos organizados e de estratégia global que intentam mobilizar toda a empresa, com o fim de obter uma melhor satisfação do cliente ao menor custo. Portanto, é um sistema integrador dos esforços de melhoria contínua da qualidade de todas as pessoas de uma organização, para prover produtos e serviços que satisfaçam às necessidades dos consumidores. Os autores De Domingo y Arranz, (1997) explicitam os princípios básicos de comportamento que se encontram implícitos na própria definição de qualidade total: a) Conseguir satisfazer os clientes Estabelecer e melhorar as relações cliente-provedor. Satisfazer a (os) clientes internos. 24 Conhecer os requisitos dos clientes. Medir o grau de satisfação do cliente Responder a todas as expectativas do cliente. b) Implicação e apoio incondicional da direção Deve fazer patente de seu compromisso pela qualidade e dispor os meios. Deve liderar a implantação da Qualidade Total. Deve planejá-lo de um modo permanente. Deve estabelecer canal de comunicação. c) Participação e Cooperação do Pessoal Coordenação e participação de todos os departamentos. Atribuição de responsabilidades, e motivar. Fomentar e obter a adesão e participação do pessoal. Possibilitar o desenvolvimento pessoal e profissional. d) A melhora contínua e a inovação Inovação em tecnologia, e em novos produtos. Prevenção e avaliação. Inovação em novos sistemas. Para a melhora, contar com o potencial humano. e) A formação permanente Para envolver o pessoal é necessário formá-lo. Estabelecer planos de formação. Facilitar e fomentar sua educação. Informação e reconhecimento. Essa visão traduz um enfoque que busca melhorar a eficácia e a flexibilidade global da empresa, uma via para envolver toda a organização, todos os departamentos, grupos, pessoas e atividades. É, portanto, uma filosofia empresarial que conforma uma estratégia de mudança na organização e um modelo de gestão. 25 Esse modelo se apoia em três pilares: orientação ao cliente; liderança em custo de produção; orientação ao cliente interno. Fonte: www.acessojr.com A qualidade total é “um método sistemático de aperfeiçoamento do conhecimento dos processos e sistemas que permitem colocar cada pessoa no comando do seu próprio processo, para modificá-lo, melhorando-o, simplificando-o ou revendo-o” (TEBOUL, 1991 p.282). Em outras palavras, é uma filosofia de gestão que pressupõe um envolvimento de todos os membros de uma organização em uma constante busca de auto superação e contínuo aperfeiçoamento. Essa filosofia traz resultados concretos, como comprovam as empresas bem-sucedidas no mundo atual (CHIAVENATO, 1999). Conforme Chiavenato (2000), as características básicas da qualidade total são caracterizadas por sete aspectos: Organizacionalmente ampla e se transmite através das áreas funcionais. Focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou serviço. É um processo de melhoria contínua. Requer total apoio da alta administração e o envolvimento de todas as pessoas no esforço pela qualidade. Focaliza o cliente, o consumidor. 26 Baseia-se na solução de problemas e no empowerment da força de trabalho. Envolve uma abordagem de equipes.Nesse contexto, o sucesso de qualquer programa de qualidade total, depende, essencialmente, da atuação dos gerentes em todos os níveis hierárquicos da organização (Carvalho, 1995:168). Pode-se dizer que o TQM é uma autêntica revolução administrativa, desde que cada gerente assuma as tarefas de: analisar o desempenho individual e coletivo de sua unidade de trabalho, em função dos resultados esperados; controlar a execução do processo de qualidade, criando oportunidades para que seus colaboradores possam avaliar e acompanhar sua viabilidade, custos, expectativas etc.; promover programas de treinamento e reciclagem de seus auxiliares, em face dos desafios impostos pelo processo de qualidade; divulgar a política da qualidade adotada pela empresa a cada membro do grupo, monitorando e aperfeiçoando os índices de erros, defeitos e desperdícios (Carvalho, 1995). Portanto, é preciso que a atuação gerencial, como um todo, seja permeada pelo desejo de melhorar de fato, a qualidade de produtos e serviços. Fonte: www.citricolalucato.com.br 27 Na concepção de Varo (1994), a qualidade total, o controle total da qualidade (TQC) total quality managemment (TQM) conduzem a um processo que analisa cada sistema crítico da organização e estabelece medidas básicas de atuação para, a partir delas, trabalhar constantemente, com o propósito de obter o funcionamento ótimo do sistema. Considerando que a qualidade total afeta todas as partes da empresa, dessa forma, “a organização deve ser conduzida como um sistema aberto que integra elementos externos, tais como os clientes e os provedores, e toda a sua cadeia produtiva, inclusive seu desenho, normalização, tecnologia, provedores e compras, pessoal, produção, controle final, promoção da saúde, assistência continuada, clientes e usuários, marketing e investigação e desenvolvimento” (VARO, 1994: 344). Do ponto de vista empresarial, para funcionar plenamente, a qualidade total deve ser aplicada a todas as áreas, iniciando-se pelo topo da empresa. Os problemas para a implantação da qualidade total podem ser solucionados com diversas atuações dirigidas a toda a empresa: a formação, a comunicação e a informação, a participação e colaboração de todo o pessoal, o apoio e facilidades às pessoas, a orientação dos objetivos, a prioridade de ação sobre as pessoas, a promoção e seleção do pessoal e a avaliação contínua da qualidade (VARO, 1994). Fonte: www.uni-vos.com 28 A implementação do processo da qualidade total requer uma visão de futuro, o envolvimento de todos, em todos os níveis, através de um consistente plano de educação e treinamento. Exige ainda a criação de uma estrutura de apoio, de monitoria e de realimentação do processo, a celebração dos sucessos e a permanente avaliação do nível de satisfação dos clientes, de modo a poder antecipar, atender e exceder sua expectativa. Fonte: firevix.com.br/ O movimento pela qualidade total no Brasil iniciou-se na década de 70 do século XX, tendo como pioneiros os professores Vicente Falconi e José Martins de Godoy. O caminho percorrido foi mais ou menos semelhante ao de outros países: começou pela área industrial, com rápida expansão para os setores de serviços, estendendo-se para a educação, a saúde, a administração pública, alcançando, por fim, todos os setores de atividades, em empresas e organizações públicas e privadas, nas diversas regiões brasileiras (NOGUEIRA, 1999). 3 AÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO NAS EMPRESAS O gestor deve certificar-se de que sua equipe está totalmente ciente da importância da qualidade não apenas para a empresa como também para os próprios http://firevix.com.br/wp-content/uploads/2012/11/qualidade.jpg 29 colaboradores, pois, são os que fazem esse sistema dar certo não só na qualidade em atendimento ao cliente, mas na eliminação de retrabalhos, de perdas decorrentes ao mau uso de matéria prima, o desperdício de energia e de materiais usados no dia a dia da empresa que quando eliminados aumentarão a renda da empresa que repassará a seus colaboradores através de aumentos salariais benefícios e melhorias no local de trabalho e reconhecimento da importância de cada colaborador na organização fazendo-a mover-se como um todo. Muitas ações para melhorar a qualidade no atendimento são simples e fáceis de aplicar, mas muitas organizações ainda deixam de lado. Segundo Walker (1991, p. 122), existem dez mandamentos do bom atendimento: Atenda bem todas as pessoas - supere uma eventual má impressão inicial que o Cliente, por ventura, tenha causado: sorria. Seja cortês e paciente utilizando sempre o tratamento “senhor” e “senhora” Atenda de imediato - não deixe o Cliente esperando. Aja com rapidez. “Por favor, aguarde que vou atendê-lo (a) em seguida...” é uma maneira de pedir paciência ao Cliente. Mas lembre-se: rapidez não é sinônimo de afobação e nervosismo. Dê atenção ao cliente - o cliente mais importante é aquele que está na nossa frente conversando conosco. É essencial que ele perceba isso. Mostre boa vontade - o cliente precisa ver em nós o interesse em satisfazê-lo. Procure entender como ele se sente e como ele gostaria de ser tratado. Preste orientação segura - primeiro é necessário identificar a necessidade do Cliente e depois, de maneira segura, dar as devidas orientações. Se você não sabe como orienta-lo, diga isso a ele e vá buscar a solução com alguém que conheça o assunto. Utilize vocabulário do cotidiano - devem ser utilizadas palavras de fácil entendimento sempre evitando as gírias. Evite também usar as siglas internas, que em si não digam nada. Fique certo de que o cliente entendeu suas orientações. 30 Não dê ordens - o Cliente não gosta de ser mandado. Em vez de “entre na fila” diga “por favor, aguarde na fila”. Não discuta com o cliente - de que adianta ganhar a discussão e perder o Cliente? Não encare as reclamações do Cliente como uma crítica pessoal a você. Ouça o Cliente irritado sem interrompê-lo. Se assim mesmo ele não se acalmar, encaminhe-o ao Gerente do setor competente. Fale a verdade - trate o Cliente sempre com honestidade. Mesmo não sendo agradável, é melhor assumir uma eventual falha do que dar ao Cliente a impressão de que está escondendo informações ou omitindo problemas. Crie e sugira soluções - busque, com sua equipe, soluções criativas para a melhoria do atendimento. Lembre-se: você é o ouvido da empresa. Percebe-se pelos princípios descritos por Walker, que a organização deve se mostrar aberta para ouvir sugestões e críticas. Mais do que isso: perguntar aos seus clientes o que estão achando do atendimento que a empresa oferece, dar atenção à opinião do cliente, utilizar sempre uma comunicação verbal qualificada, bem como ouvi-lo e assim analisar o que precisa ser melhorado. Isso também colabora para que o cliente se sinta parte do seu negócio. 4 TREINAMENTO PARA CAPACITAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Treinamento significa investimento. As empresas no mercado de trabalho atual buscam cada vez mais a qualidade total, principalmente no perfil do profissional ideal para atender as suas necessidades e expectativas. O treinamento é um fator indispensável para proporcionar um atendimento com qualidade e a razão disso é óbvia, Las Casas (1999) aborda que o bom atendimento é alicerçado no desempenho humano e prestar bons serviços depende da qualidade deste desempenho. Segundo Chiavenato (2000, p. 497): Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistêmica e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetos definidos. 31 Treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente,e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. Constata-se que treinar significa também capacitar, proporcionar maior conhecimento específico da atividade, para se obter um maior grau de profissionalismo da equipe, e com isso, transmitir ao cliente maior segurança no atendimento. Treinar a equipe de funcionários a serem sorridentes, entusiasmados, otimistas e dinâmicos, (todos que direta ou indiretamente estão em contato com o cliente). Todos e quaisquer meios, adotados como forma de aprendizado, podem e devem ser estimulados e motivados, desde: cursos, palestras, leituras, seminários, workshop, feiras, etc. É importante ressaltar que alguns fatores afetam diretamente no desempenho, tais como: as condições que a empresa oferece aos seus funcionários como também o nível de relacionamento da administração com seus subordinados. Cada vez mais estes aspectos ganham importância na gestão moderna. 5 CERTIFICADO ISO 10002 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES O ISO 10002 coloca à disposição princípios e orientações para a empresa implementar um processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamações de clientes. O objetivo dessa norma é desenvolver o entendimento destes princípios, critérios e orientações, beneficiando assim a organização como um todo: pelo aumento da confiança que os clientes passarão a ter, mesmo que se tratando de reclamação, pela redução dos custos da não-qualidade e como metodologia para o comprometimento dos profissionais da empresa com o mercado e com o cliente. A obtenção do ISO 10002 se destina aos interessados em estruturar a organização para o comprometimento no atendimento propriamente dito, ao cliente e em aprimorar a habilidade da empresa em resolver reclamações de forma consistente. Esta certificação aplica-se também a qualquer organização que acredita que a satisfação do cliente é o incentivo para novos negócios, a norma é aplicável às organizações de todos os setores e tamanhos, sejam elas públicas, privadas ou sem fins lucrativos. 32 A certificação é obtida através de auditoria formal, realizada em duas etapas: Preliminarmente o preparo da organização para a avaliação, verificando se os procedimentos e controles da ISO 10002 foram desenvolvidos. Após ser realizado a apuração dos resultados da avaliação, se for encontrado alguma lacuna, ela poderá ser sanada. Se todas as exigências tiverem sido cumpridas, a avaliação da implementação dos procedimentos e controles da empresa para certificar que eles estão funcionando efetivamente conforme a certificação exige. Dado o exposto, entende-se que esta norma também ajudará a identificar as áreas que podem ser melhoradas no negócio e a eliminar a causa das reclamações. A norma descreve os controles e processos de gestão que ajudam a empresa a lidar com as reclamações dos clientes de forma mais eficaz e eficiente, certificando-se de que mais clientes estão satisfeitos com os serviços que a instituição oferece. 6 A QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) De acordo com a alínea j), do art. 4.º, do DL n.º 140/2004 de 8 de junho, que constitui o SPQ, entende-se por “qualidade” «...o conjunto de atributos e características de uma entidade ou produto que determinam a sua aptidão para satisfazer necessidades e expectativas da sociedade. ». Este conceito de “qualidade”, traduz o grau de satisfação de requisitos, dado por um conjunto de características intrínsecas, isto é, um produto/serviço diz-se de qualidade quando possui uma, ou várias, características que lhe conferem esse grau. Por exemplo, um produto pode ser considerado de qualidade para um determinado consumidor, se esse mesmo produto possui uma, ou mais, características, que segundo esse mesmo consumidor confere ao produto, como um todo, esse grau. É o referencial do consumidor, neste caso, que é tido em consideração, pelo que somos levados a concluir que, logicamente, ao mesmo produto poder-se-á atribuir, ou não, qualidade, se tivermos em consideração referenciais distintos de consumidores. Podemos com este exemplo, deduzir que a qualidade depende, nuclearmente, de dois componentes. Por um lado, temos o produto/serviço, dotado de características intrínsecas, e por outro, o cliente (consumidor, empresa, etc.), munido de referenciais (normas, preferências, etc.). Quanto mais as características 33 do produto/serviço, se aproximam no referencial do cliente, maior será a qualidade conferida ao produto/serviço, isto é, maior será a satisfação do cliente. A este propósito, o ponto n.º 2.1. da NP EN ISO 9000:2000, refere que: «Os clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são traduzidas em especificações de produtos e são referidas genericamente como requisitos do cliente. Os requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente por este ou podem ser definidos pela própria organização. Em qualquer dos casos, o cliente é quem determina, no final, a aceitação do produto. Devido à mutação das necessidades e expectativas dos clientes, às pressões do mercado e aos avanços tecnológicos, as organizações são levadas a aperfeiçoar continuamente os seus produtos e processos» A qualidade, no âmbito das organizações, poderá ser gerida e controlada através da implementação de SGQ. É possível, com base na NP EN ISO 9001:2000, uma organização modelar a sua estrutura organizacional, e até mesmo as suas infraestruturas, para a adequada implementação de um SGQ, de modo a que os requisitos sejam cumpridos. Para além destes requisitos, que podem ser mais ou menos específicos, a organização deve cumprir, em qualquer fase da implementação e gestão do SGQ um conjunto de princípios – “Princípios de Gestão da Qualidade”: Focalização no cliente – as organizações dependem dos seus clientes e consequentemente convém que compreendam as suas necessidades atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas; Liderança - os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem e mantenham um ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos da organização; Envolvimento dos colaboradores - as pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização; Abordagem por processo - um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as atividades e os recursos associados são geridos como um processo; 34 Abordagem sistémica da gestão - identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência; Melhoria contínua - convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objetivo permanente dessa organização; Decisões baseadas em factos - as decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações; Relações com os fornecedores com benefícios recíprocos - uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potência a aptidão de ambas as partes para criar valor. Estes princípios, em conjunto com a Política da Qualidade e tendo por base Objetivos da Qualidade, representam, nuclearmente, a base para a implementação e gestão de um SGQ. O SGQ, como sistema que é, ao abrigo da Teoria Sistémica das Organizações, possui um conjunto de subsistemas, que passaremos a designar por processos. Tal definição é confirmada por Eiras (2002), que define o SGQ como o conjunto dos processos e recursos necessários à aplicação da gestão da qualidade.A norma NP EN ISO 9001:2000 refere que qualquer organização, independentemente da sua dimensão, sector, complexidade, possui um conjunto mínimo de processos (Controlo de Documentos, Ações de Melhoria, Gestão de Recursos Humanos, Compras, Auditorias da Qualidade, Produção/Desenvolvimento, etc.) e para cada um desses processos dispõe de um conjunto de requisitos a cumprir, os quais devem ser documentados, verificáveis e passíveis de evidenciação. Além do conjunto mínimo de processos enunciados pela norma, a organização pode optar por incluir no seu SGQ outros processos, de modo que se possa refletir todo o conjunto de atividades que se desenvolvem no mesmo. Uma organização poderá separar os processos que fazem parte do SGQ em processos de suporte e processos de realização. Os processos de suporte que representam todos aqueles processos cujo impacto e influência assume uma importância global, ou seja, as decisões, opções, procedimentos, orientações, etc., contidas no âmbito destes processos, que irão afetar, direta ou indiretamente, com 35 maior, ou menor impacto, todos os outros processos, quer sejam processos de realização ou de suporte. Por outro lado, temos os processos de realização, que representam todos aqueles processos que diretamente dizem respeito à produção/prestação de produtos/serviços. Neste ciclo organizacional representativo dos processos de realização, o estímulo inicial provém do “cliente”. Cabe aos processos que diretamente interagem com o “cliente”, o reconhecimento e identificação dos seus requisitos, bem como a posterior comunicação a todos os outros processos, de forma a que, após todas as interações, se possa entregar/prestar ao “cliente” o produto/serviço esperado. Podemos conhecer com detalhe toda e qualquer interação e intercâmbio, quer de informação, quer de documentos, em toda a organização. Estas inter-relações deverão estar evidenciadas numa estrutura documental que comprove o que provém de outros processos e o que resulta para outros. Deverá também evidenciar-se documentalmente qual a transformação ocorrida interiormente em cada processo, de forma que seja possível transformar “entradas”, em “saídas”. Assume especial importância, neste caso, a caracterização do processo, o descritivo das atividades que fazem parte do processo, os intervenientes nas atividades (Quem? Como? Quando?), o seu grau de responsabilidade e participação. Toda esta informação poderá estar contida num documento denominado Matriz do Processo. A “Gestão” como processo fundamental do SGQ irá influenciar todos os processos, sejam eles de suporte ou de realização. É reconhecida a importância que a “Gestão” imprime em toda a organização, não só pelas escolhas e opções de desenvolvimento de todo o processo de implementação do SGQ, como na sua gestão. A este propósito, referimos, que um dos requisitos a validar pela auditoria da qualidade é exatamente o comprometimento de “Gestão”, reconhecida que é a importância desta componente para todo o SGQ e para a organização. A abordagem da implementação de SGQ assume um conjunto diverso de etapas, entre as quais podemos enumerar as seguintes: A. Determinação das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas; B. Estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da organização; 36 C. Definição dos processos e responsabilidades necessárias para atingir os objetivos da qualidade; D. Determinação e disponibilização dos recursos necessários para atingir os objetivos da qualidade; E. Estabelecimento de métodos para medir a eficácia e eficiência de cada processo; F. Aplicação de medidas para medir a eficácia e eficiência de cada processo; G. Identificação dos meios de prevenção de não conformidades e eliminação das suas causas; H. Estabelecimento e aplicação de um processo para a melhoria contínua do SGQ. 7 SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE (SPQ) O SPQ, criado pelo DL n. º 234/93, de 2 de julho, e revisto pelo DL n. º 4/2002, de 4 de janeiro, conforme preâmbulo do DL n. º 140/2004 de 8 de junho, assume-se como uma estrutura de âmbito nacional, que engloba, de forma integrada, as entidades que congregam esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e que assegura a coordenação dos três subsistemas: A normalização, A qualificação e A metrologia. Neste sentido, o SPQ assume o objetivo de garantir e desenvolver a qualidade através de todas as entidades que, voluntariamente ou por inerência de funções, intervenham nos vários sectores da sociedade. As preocupações crescentes a nível mundial no domínio da qualidade, quer como fator determinante para a produtividade e competitividade das atividades dos agentes económicos, quer como elemento essencial para a qualidade de vida dos cidadãos, e porque se trata de matérias em permanente evolução, nacional e internacionalmente, criaram a necessidade de se proceder a ajustamentos orgânicos no Instituto Português da Qualidade (IPQ). 37 Com a publicação do DL n. º 140/2004 de 8 de junho, pretende-se dar resposta a estas recentes preocupações, dotando o SPQ de uma estrutura mais ágil e funcional, conforme é referido no preâmbulo do mesmo diploma, capaz de ser o motor da promoção e modernização de múltiplos sectores da economia portuguesa, através de práticas e metodologias da qualidade, reconhecidas a nível nacional e internacional. Este diploma veio introduzir uma alteração significativa, no nosso entender, que é a criação do Instituto Português de Acreditação (IPAC), na sequência de imperativos comunitários, o que conduziu à saída da esfera do IPQ das atribuições no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos agentes de avaliação da conformidade atuantes no mercado. O IPAC assume, deste modo, a competência na acreditação de entidades com reconhecida capacidade técnica para desenvolvimento de atividades de certificação. É da responsabilidade das entidades acreditadas pelo IPAC, o planeamento e realização de auditorias aos SGQ no âmbito da NP EN ISO 9001:2000, com o intuito de se proceder à sua certificação. Existe neste aspecto, no nosso entender, uma clara separação entre o conceito “acreditação” e o conceito “certificação”. Quando nos referimos ao conceito “acreditação” estamos a fazer referência à capacidade atribuída a entidades para o desenvolvimento de procedimentos de “certificação” de um sistema, produto, processo ou uma competência específica, isto é, poder-se-á “certificar” a qualidade de um sistema, a qualidade de um produto, o cumprimento de normas ambientais, o cumprimento de normas de responsabilidade social, etc. Quando o IPAC procede à “acreditação” de uma entidade “certificadora” confere-lhe a capacidade de intervenção nos domínios a que dizem respeito essa mesma “acreditação”. Podemos enumerar, a título exemplificativo alguns domínios passíveis de “acreditação”, e consequentemente de “certificação”: 8 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO GENÉRICOS: O Qualidade – ISO 9001; O Saúde e Segurança – OSHAS 18001; O Ambiente – ISO 14001; O Responsabilidade Social – SA 8000; 38 9 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO SETORIAIS: O Automóvel – ISO/TS 16949, QS 9000; O Aeronáutica – EN 9100; O Agroalimentar – HACCP; O Tecnologias de Informação – ISO 17799, BS 7799; O Etc.; Certificação do Produto: O Agroalimentar – EurepGap, BRC; Certificação de Serviços: O Qualidade de Serviço – Certirec. De entre esta diversidade de domínios passíveis de “certificação”, iremos, no capítulo seguinte, focalizar a auditoria da qualidade, no âmbito da ISO 9001, procedendo a uma breve referência de noções fundamentais. 10 NORMAS NP EN ISO 9000:2000 – NOÇÕES FUNDAMENTAIS As normas ISO estabelecem a estrutura e os processos organizacionais para assegurara produção de bens/serviços, que atendam aos níveis de qualidade requeridos para os seus clientes. Como referencial nacional e internacional são a base de uma implementação e gestão de SGQ e SGA. Por SGQ podemos entender o Sistema de Gestão implementado e gerido, no âmbito das organizações, no que respeita à qualidade. Uma organização estruturada e orientada para o cumprimento dos normativos que lhe poderão ser aplicáveis no âmbito da qualidade é uma organização cujo SGQ está em conformidade. É esta conformidade que confere à organização uma qualidade reconhecida. Para evidenciarmos a qualidade de um SGQ, de um produto, de um processo, etc., é necessário o levantamento da realidade organizacional, a sua análise, avaliação e confronto dos resultados com os normativos existentes, no âmbito da qualidade. Esta função está atribuída, no que concerne à certificação de SGQ, a um auditor. 39 As normas da família ISO 9000 apresentam um conjunto de referenciais21, que poderão, ou não, ser aplicáveis ao desenvolvimento da auditoria da qualidade, designadamente: NP EN ISO 9000:2000 (Fundamentos e Vocabulário) - Descreve os fundamentos de um SGQ e especifica a terminologia que lhe é aplicável; NP EN ISO 9001:2000 (Requisitos) - Especifica os requisitos de um SGQ a utilizar sempre que uma organização tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam tanto os requisitos dos seus clientes, como dos regulamentos aplicáveis e que tenha em vista o aumento da satisfação dos clientes; NP EN ISO 9004:2000 (Guia para a melhoria da performance) - Fornece linhas de orientação que consideram tanto a eficiência como a eficácia de um SGQ. O objetivo desta norma é a melhoria do desempenho da organização e a satisfação dos seus clientes e das outras partes interessadas; NP EN ISO 19011:2003 - Guia de orientação para a auditoria a sistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental. O referencial normativo assume, nos processos de auditoria, e consequentemente de certificação ou acreditação, uma importância fundamental, uma vez que a confirmação da conformidade do SGQ, do produto, do processo, etc., será sempre enquadrada no âmbito de qual o referencial normativo considerado. Isto é, da mesma forma que na auditoria financeira, aquando da certificação legal de contas, ou simplesmente, auditoria às contas, se refere que uma determinada empresa apresenta as suas demonstrações financeiras de acordo com os princípios de contabilidade geralmente aceites, isto quer dizer, que foram cumpridos, e validados pelo auditor, aspectos críticos diversos que em conjunto asseguram a imagem verdadeira e apropriada da empresa (do seu património). De igual forma, quando uma organização obtém uma certificação, decorrente de um processo de auditoria, teremos de considerar qual o referencial tido por base. Da percepção deste conceito poderemos evitar confusões, já não muito usuais, que é por exemplo afirmar que se uma empresa obtém uma certificação do seu SGQ no 40 âmbito da norma NP EN ISO 9001:2000, isso quer dizer que os seus produtos, ou mesmo, serviços possuem qualidade. Entendemos, sobre este aspecto, que a qualidade, reconhecida pela conformidade do SGQ, de uma empresa, no âmbito da norma NP EN ISO 9001:2000, conforme o exemplo, não representa necessariamente uma garantia da qualidade dos produtos/serviços que produz/presta. Isto porque a norma utilizada no exemplo apresentado diz respeito aos requisitos que uma empresa deverá cumprir para a implementação e gestão de um SGQ, logo, ao ser certificada a conformidade do mesmo, o que está a ser garantido é a qualidade do SGQ. No entanto, em nossa opinião, no caso concreto, a qualidade dos produtos/serviços que a empresa produz/presta será, direta ou indiretamente, conforme os casos, realmente afetada pelo bom e adequado funcionamento do sistema de gestão no qual os mesmos são produzidos/desenvolvidos. 11 SERVIÇO O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como solução ao (s) problema (s) do (s) cliente (s) (GRÖNROOS, 2003). Fonte: encrypted-tbn2.gstatic.com 41 Desde uma perspectiva de qualidade, Zeithmal et al (1990) afirmam que os serviços são intangíveis, constituindo-se em performances e experiências, o que impede o estabelecimento de especificações precisas para se alcançar uniformidade de qualidade no processo de produção. Por outro lado, são heterogêneos: a sua performance varia de pessoa para pessoa, de consumidor para consumidor e de dia para dia. Kotler e Bloom (1998) definem serviço como: qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. Serviço é considerado uma ação, um desempenho, um evento social, ou uma atividade ou produção consumida onde é produzida (BOWEN e SCHNEIDER, 1988). Os autores acima citados destacam que: em alguns casos, os serviços, por serem intangíveis, não só fisicamente, como também mentalmente, dificultam sua compreensão quanto ao alcance de tal benefício. Para os consultores Juran (1990), Teboul (1991) Berry Parasuraman (1992) serviço é o trabalho desempenhado por alguém; caracteriza-se essencialmente pela sua interface, ou seja, o local onde o cliente e o prestador de serviços interagem; um processo que reúne os desejos dos clientes. Albrecht (1992) e (1992b) considera serviço como um produto fundamental, exigindo gerenciamento e estudo sistemático ou trabalhos executados por uma pessoa em benefício de outra. Nóbrega (1994) contextualiza na verdade, ao adquirir um serviço se está adquirindo a promessa de um benefício. Para Silpakit e Fisk (1985), a participação do cliente nos serviços é definida como esforços e envolvimentos do cliente, mentais e físicos, necessários à produção e entrega de serviços. De uma forma geral, serviço é fruto da interação entre prestador e cliente, na qual estão presentes desejos, emoções ou mesmo expectativas no recebimento de um benefício. Compete ao prestador a realização da expectativa do cliente por meio da transformação do serviço intangível em algo tangível, sendo esta a parte mais difícil, pois requer o conhecimento profundo do prestador (profissional) e o reconhecimento do cliente. Medir a qualidade de serviços é uma tarefa difícil, quando comparada com medir a qualidade de produtos. Os produtos possuem muitas características físicas que podem ser detectadas, inclusive com uma precisão alta, por meio de instrumentos 42 de medição. Por sua vez, os serviços contêm características psicológicas e aspectos qualitativos difíceis de serem captados com um alto nível de confiança. Nesse contexto, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que a qualidade do serviço normalmente se estende além da prestação do serviço em si. Em hospitais, por exemplo, os serviços impactam na qualidade de vida futura dos clientes. Quanto ao nível de satisfação dos clientes, as informações se constituem uma das maiores prioridades de gestão nas empresas comprometidas com qualidade de seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto a seus clientes. Fonte:brin3.com.br A qualidade de serviço, tanto técnica, quanto funcional é o ingrediente principal no sucesso das organizações de serviço (Grönroos, 2003). A qualidade técnica no tratamento de saúde é definida principalmente baseada na exatidão técnica do diagnóstico e procedimentos e a qualidade funcional está relacionada à maneira da prestação dos serviços de tratamentode saúde. Qualquer serviço oferecido deve estar centrado nas necessidades do cliente. Na área de saúde, os serviços prestados devem ir ao encontro das necessidades do cidadão, levando em consideração suas expectativas sobre os cuidados à saúde, devendo assegurar sua participação por meio do compartilhamento de responsabilidade pelo seu bem-estar. 43 12 QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO A qualidade de serviço tem se tornado um importante tema de pesquisa, em virtude de seu envolvimento significativo quanto à satisfação do consumidor (Bolton e Drew, 1991; Boulding et al., 1993), retenção do consumidor (Reicheld e Sasser, 1990) e garantia de serviço (Kandampully e Butler, 2001). Fonte: trespoderesservicos.com.br Por ter sido tendência dominante durante a última década, os teóricos desenvolveram vários modelos para explicar como percepções de qualidade de serviços são formadas, o que provocou amplos debates na comunidade acadêmica (Parasuraman et al, 1985). Assim, a qualidade de serviço tem sido reconhecida como um condutor de marketing corporativo e desempenho financeiro (GRÕONROOS, 1993; BUTLER et al, 1996; SOHAIL, 2003). Para se implantar e manter excelente qualidade percebida do serviço é necessário, compreender que a qualidade é definida pelo cliente; é uma jornada e um trabalho de todos; é liderança e comunicação, qualidade e integridade são inseparáveis. Nessa perspectiva, um Programa de Gestão da Qualidade de Serviço envolve subprogramas como: o desenvolvimento de um conceito de serviço; programa de gerenciamento das expectativas dos clientes; programa de gerenciamento do 44 resultado do serviço; programa de endomarketing; programa de gerenciamento do ambiente físico e programa de gerenciamento da participação do consumidor. Para estudar os determinantes da qualidade de serviço e como os clientes avaliam a qualidade se toma por base os dez determinantes que caracterizam a percepção que os clientes têm do serviço, entre estes: competência está relacionada com a qualidade técnica do resultado, e o outro, credibilidade, tem uma ligação muito próxima com o aspecto imagem da qualidade percebida (Grönroos, 2003). Entretanto, as demais determinantes estão relacionadas, em maior ou menor grau com a dimensão do processo da qualidade percebida. A qualidade de um serviço, conforme percebida pelos clientes tem as seguintes dimensões: o que o cliente recebe e como o cliente recebe. O resultado técnico do processo-qualidade técnica - e a dimensão funcional do processo qualidade funcional (GRÖNROOS, 2003). Fonte: encrypted-tbn2.gstatic.com Quanto à qualidade percebida, Parasuraman et al (1991) enfatiza a dificuldade de identificar a percepção da qualidade por parte do cliente para o setor de serviços, uma vez que, características como intangibilidade e inseparabilidade convidam o cliente a participar e a interagir, tornando-se parte atuante em sua elaboração. Nessa 45 perspectiva, propuseram uma escala denominada SERVQUAL, que serve para mensurar a percepção de qualidade em serviços. O referido modelo fornece um delineamento por meio do formato de comparação entre expectativas e percepções, estruturando em cinco dimensões, que pode ser adaptado ou suplementado para atender às características ou necessidades específicas do pesquisador. De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), ao contrário de um produto que possui características físicas que podem ser medidas objetivamente, a qualidade de serviço contém muitas características psicológicas e comportamentais muito difíceis de mensurar. Nesse sentido, pode-se afirmar que a prestação de um serviço frequentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo Moreira, (1996), o que se identifica na maioria dos serviços, é que estes são, no mínimo, produzidos e consumidos simultaneamente (Grönroos, 2003). Portanto, os serviços são processos consistindo em uma série de atividades em vez de coisas, por isso, não é possível manter serviços em estoque, como acontece com os bens físicos, mas admite-se, que, mesmo não sendo possível manter serviços em estoque, pode-se tentar manter clientes em estoque. 13 A AUDITORIA DA QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Processo de Certificação O processo de certificação apresenta um conjunto de fases que têm por objetivo a concessão, renovação ou extensão de um certificado de conformidade do SGQ, de acordo com o normativo de referência. Eiras (2002), refere que a certificação é o processo de reconhecimento formal, por parte de uma entidade certificadora, independente da organização auditada, de que o SGQ cumpre os requisitos de conformidade. Para o cumprimento deste objetivo surge a necessidade de existirem auditorias da qualidade, quer sejam internas, quer sejam externas. É com o desenvolvimento de auditorias da qualidade, que o organismo certificador pode, com maior segurança, garantir a conformidade do parecer final. Para o conveniente desenvolvimento de um processo de certificação é necessário considerarmos 7 “passos” fundamentais, conforme descrito no Quadro n. º 3: 46 1. Obtenção do caderno de candidatura – a organização solicita a várias entidades organizadoras uma proposta de certificação. Esta proposta deverá considerar, além de outros aspectos, o âmbito a certificar (localização, extensão, tipologia e complexidade da organização a auditar) e o objeto da certificação (SGQ, SGA, produto, serviço, etc.); 2. Envio inicial de informação – a organização a auditar envia para a entidade certificadora um conjunto de documentos fundamentais do seu SGQ, nomeadamente o Manual da Qualidades, as Matrizes dos Processos, Manual de Funções, Instruções de Trabalho, etc.; 3. Análise da documentação – a partir da análise e avaliação do conjunto de documentos enviados, a entidade certificadora pode, ou não, proceder a uma reformulação da proposta de certificação, quer por via do aumento de dias de auditoria, quer pelo aumento do número de auditores, quer pela limitação do âmbito da auditoria; 4. Visita prévia – a entidade certificadora, normalmente, propõe uma visita prévia à organização a auditar. A entidade certificadora pretende proceder, com essa visita prévia, ao levantamento inicial do sistema existente, para melhor poder planificar a execução do plano de auditorias, e para poder optar por técnicas de auditoria mais adequadas à organização e objeto a auditar. Esta visita prévia é facultativa, pois, pressupõe-se que com procedimentos de auditoria interna, desenvolvidos por iniciativa da organização a auditar, se conseguem os mesmos resultados; 5. Auditorias da qualidade e gestão dos resultados – com o desenvolvimento da auditoria da qualidade, o auditor, ou equipa auditora, elabora um relatório onde propõe, ou não, conforme as evidências, a certificação do SGQ. A discussão deste relatório é feita, primariamente, na reunião de encerramento da auditoria de concessão. A organização dispõe, após a recepção desse relatório, de um prazo para dar resposta às não conformidades e observações evidenciadas na auditoria, para além de que também tem de apresentar uma data limite para a sua correção ou minimização. Salientamos que a resposta às observações evidenciadas é facultativa, pois resultam de percepções do auditor, ou equipa auditora, não estando em causa requisitos fundamentais do normativo aplicável; 47 6. Certificação – com a recepção da resposta ao relatório de auditoria, a entidade certificadora decidirá pela certificação, ou não, do SGQ. Se a decisão é negativa, será marcada uma auditoria de seguimento para novamente validar e verificar a conformidade do SGQ. Se é positiva, a entidade certificadora, solicita, em nome da organização auditada, a atribuição do número e certificado de conformidade ao organismo que em Portugal detém estas competências, o
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