Administracao Geral e Publica Comecando do Zero Aulas 08 09 e 10

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9. Evolução da Administração Pública e as experiências de reforma do Estado: administração 
patrimonial, burocrática e gerencial. 
 
 
9.1. Administração Pública Patrimonial: características 
 
 Modelo característico das monarquias europeias até o século XIX, período pré-capitalista; 
 Não separação da Res pública X Res principis: interpermeabilidade dos patrimônios público e 
privado; 
 O aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano; 
 Paternalismo e Patriarcalismo; 
 Poder hereditário e Tradicional; 
 Os cargos são considerados Prebendas e Sinecuras. 
 
9.1.1. República Velha (+-1800 a 1930) 
 
 Proclamação da República, demarcação de Poderes, mudança do centro do poder para SP; 
 Política de governadores café com leite, clientelismo, oligarquia, economia agrário-
exportadora. 
 Não houve alteração das estruturas socioeconômicas: Administração Patrimonial 
 
9.2. Administração Pública Burocrática: Max Weber (+-1930 a 1990) 
 
 Surge na metade do séc. XIX, estado liberal, com o desenvolvimento do capitalismo e da 
democracia; 
 Pode ser entendido como dominação, poder, controle e alienação; poder racional-legal; 
 Objetivava combater a corrupção e o nepotismo do estado patrimonial; 
 Baseada no controle rígido dos processos e procedimentos, a priori; 
 Parte-se da desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem 
demandas; 
 Qualidade fundamental: efetividade no controle dos abusos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Administração Pública Burocrática: Max Weber - características 
 
• Caráter legal das normas; 
• Caráter formal das comunicações; 
• Divisão do trabalho; 
• Impessoalidade do relacionamento; 
• Hierarquização da autoridade; 
• Rotinas e procedimentos; 
• Competência técnica e mérito; 
• Especialização da administração; 
• Profissionalização; 
• Previsibilidade no funcionamento. 
 
 Disfunções da Burocracia – Merton 
 
• Internalização das normas e exagerado apego aos regulamentos; 
• Excesso de formalismo e papelório; 
• Resistência a mudanças; 
• Despersonalização do relacionamento; 
• Categorização do processo decisório; 
• Superconformidade às rotinas e procedimentos; 
• Exibição de sinais de autoridade; 
• Dificuldades com clientes; 
• Consequência indesejável: imprevisibilidade do funcionamento. 
 
9.2.1. Estado do Bem-Estar Social e Intervencionista: Era Vargas 
 
 Crise da bolsa de NY em 1929 e recessão no mundo: era capitalista; 
 O Brasil inicia um processo industrial, desenvolvimentista e de inclusão social; 
 Governo Getúlio: 1º governo (30 a 45): marcado por 3 fases; 
 Criação da Comissão Permanente de Padronização e da Comissão Permanente de Compras; 
 Estado Novo e Autoritário (37 a 45): grandes avanços sociais, econômicos e administrativos; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP: marco da implantação da 
administração racional-legal/burocrática; tentativa de formação da burocracia nos moldes 
weberianos – instituto do concurso público e do treinamento; 
 Criação da indústria de base – função intervencionista. 
 O patrimonialismo mantinha força e o coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo; 
 Movimento cultural-populista: concurso para alto escalão e indicação clientelista para o baixo. 
 Com a saída de Getúlio, assume Gaspar Dutra e ocorre a volta de práticas clientelistas e 
patrimonialistas. Esvaziamento do DASP; 
 Em 1951 a 1954, Getúlio é eleito, promulga o segundo estatuto dos servidores públicos (lei 
1711/51), toma medidas polêmicas. 
 
9.2.2. Estado do Bem-estar Social: Era JK 
 
 Criou COSB - Comissão de Simplificação Burocrática – promover estudos visando à 
descentralização dos serviços, por meio da avaliação das atribuições de cada órgão ou instituição 
e da delegação de competências, com a fixação de sua esfera de responsabilidade e da 
prestação de contas das autoridades. 
 Criou a CEPA – Comissão de Estudos e Projetos Administrativos – assessorar a presidência da 
República em tudo que se referisse aos projetos de reforma administrativa. 
 Grupos executivos ad hoc – criou estruturas flexíveis, paralelas de governo - híbrido 
administrativo de estatutários e não estatutários (burocracia gerencial); 
 Plano de Metas – crescer 50 anos em 5, ampla expansão industrial, desenvolvimentista. 
 
9.2.3. Estado do Bem-estar: Governo Goulart (governo parlamentarista) 
 
 Comissão Amaral Peixoto: objetivo era promover “uma ampla descentralização administrativa 
até o nível do guichê, além de ampla delegação de competência”. 
 - reorganização das estruturas e atividades; 
 - expansão e fortalecimento do sistema de mérito; 
 - normas de aquisição e fornecimento de materiais; 
- organização administrativa do Distrito Federal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9.2.4. A Reforma Desenvolvimentista Militar 
 
 Comestra - Comissão Especial de Estudos da Reforma Administrativa - com o objetivo de 
proceder ao “exame dos projetos elaborados e o preparo de outros considerados essenciais à 
obtenção de rendimento e produtividade da administração federal”. 
 DL 200/67: primeiro momento da administração gerencial na tentativa de superação da rigidez 
burocrática – descentralização funcional (criação da administração direta e indireta – autarquias, 
fundações, EP, SEM). 
 
 DL 200/67: sistemático e ambicioso empreendimento para a reforma 
 
 Definia os princípios do planejamento (princípio dominante), da coordenação, da 
descentralização, da delegação de competência e do controle; 
 Distinção entre a administração direta e a indireta – descentralização funcional Expansão 
das empresas estatais (SEM e EP), de órgãos independentes (fundações) e semi-
independentes (autarquias); 
 Definia as bases do controle externo e interno. 
 Indicava diretrizes gerais para um novo plano de classificação de cargos e apontava a 
necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito; 
 Estatuía normas de aquisição e contratação de bens e serviços; 
 Tratava da organização administrativa do DF e dos Ministérios. 
 Fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indicando os órgãos de assistência imediata 
do presidente da República e distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico, 
social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos essenciais comuns aos diversos 
ministérios; 
 Desenhava os sistemas de atividades auxiliares - pessoal, orçamento, estatística, 
administração financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais; 
 
“Apesar de representar a primeira tentativa de reforma gerencial da administração pública pela intenção de 
mexer na rigidez burocrática, o Decreto-Lei 200/67 deixou sequelas negativas”. 
 
 Dicotomia: Estado Tecnocrático X Burocrático. 
 Distanciamento entre a AD e AI, criando um fosso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Não garantiu a profissionalização do serviço público: não institucionalizou uma 
administração do tipo weberiano; utilização da administração indireta como fonte de 
recrutamento, prescindindo-se, em geral, do concurso público; 
 
 A Reforma da Desburocratização: caminho rumo à administração gerencial 
 
 Em 1979 foi criado o Programa Nacional deDesburocratização (PrND): combate a 
burocratização dos procedimentos, revitalização e agilização das organizações do Estado, 
descentralização de autoridade, melhoria e simplificação dos processos administrativos e 
promoção da eficiência. Hélio Beltrão tentou resgatar o conceito de cidadão. Reforma inédita, 
social e política. 
 Programa de Desestatização: para conter os excessos da administração descentralizada. 
 
 Crise do Modelo Nacional Desenvolvimentista 
 
“As tentativas de reforma até 1985 careceram de planejamento governamental e de meios mais eficazes 
de implementação. Havia uma relativa distância entre planejamento, modernização e recursos humanos, 
além da falta de integração entre os órgãos responsáveis pela coordenação das reformas. Os resultados 
dessa experiência foram relativamente nefastos e se traduziram na multiplicação de entidades, na 
marginalização do funcionalismo, na descontinuidade administrativa e no enfraquecimento do 
DASP”. 
 
Outros fatores desencadeadores da crise: 
 
 Crise do petróleo de 73 e 79; 
 Crise fiscal (crise da dívida externa e interrupção do ciclo de crescimento econômico); 
 Esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado e do modelo de substituição 
de importação; 
 Globalização; 
 Tendência ao Modelo Neoliberal, diminuição do tamanho do Estado; 
 Reestruturação produtiva; 
 Crise de Estado e Crise de governabilidade (década de 70/80). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9.2.5. A Nova República – Governo Sarney: redemocratização 
 
 Instituiu uma numerosa comissão, com objetivos extremamente ambiciosos, mas nada fez; 
 Extinguiu o BNH e pouco avançou na implementação do SUS; 
 Não conseguiu instituir um sistema de carreiras de RH; 
 Mudanças apenas de cunho incremental; 
 CF 88: democratização da esfera pública (Estado Democrático de Direito) X volta aos ideais 
burocráticos dos anos 30; fortalecimento do sistema de mérito e universal e perda de autonomia e 
agilidade da administração indireta. 
 
O Retrocesso da CF de 1988: centralização administrativa e descentralização política 
 
“As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição 
democrática de 1985 que, embora representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus 
custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das 
delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos. “Um novo populismo 
patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente 
pelas forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu 
crescimento excessivo. A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso 
burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Constituinte 
promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal... que “geraram-se dois resultados: de 
um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais 
da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no 
processo, a instituição de uma série de privilégios, que não se coadunam com a própria administração 
pública burocrática”. 
 Bresser Pereira, PDRAE, 1995. 
9.2.6. Pacto social-liberal 
 
 Governo Collor: criação da Secretaria Administração Federal (SAF) e do Programa Brasileiro de 
Qualidade e Produtividade; 
 Governo Itamar: Secretaria Federal de Controle, Lei 8.666, Plano Real; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9.2.7. Crise de Governança e Crise do Modelo Burocrático 
 
 Controle transforma-se na razão de ser do funcionário; 
 Estado volta-se para si mesmo, deixando de servir à sociedade; 
 Gerou ineficiência, lentidão e incapacidade de voltar-se para servir aos cidadãos vistos como 
clientes – modelo auto-referido; 
 Um dos motivos do engessamento do modelo de gestão burocrática é que, no início, os serviços do 
Estado eram reduzidos, limitando-se a manter a ordem, administrar a justiça, garantir os contratos 
e a propriedade; no entanto, no Estado social e econômico, com o crescimento do tamanho do 
Estado, a hierarquia, a centralização e a rigidez dos procedimentos acabou levando a ineficiência 
do modelo. 
 
A Administração pública ficou associada a um papel preponderante do estado como executor direto 
no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços. 
Isso, após a implantação do Plano Real, o excesso de quadros e as recomendações do Consenso de 
Washington fizeram gerar uma crise de governança e a necessidade de reforma do aparelho do estado. 
 
9.3. Administração Gerencial/Pós-burocrática/ Modelo Gerencial 
 
 A Nova Gestão Pública (NPM) foi implantada na segunda metade do Século XX. Nasceu nos 
EUA, mas foi na Grã-Bretanha que obteve maior sucesso. 
 Governo FHC: Criou o Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE, depois 
MPOG) e iniciou a implantação da administração pública gerencial (PDRAE): foco no controle de 
resultados, descentralização, flexibilidade, participação, controle social e transparência, competição 
administrada, foco no cidadão. 
 Modelo administrativo e complexo: não pode ser confundido com a absorção de práticas 
neoliberais. 
 Inspiração nos modelos de gestão empresarial contemporâneo (gestão privada), mas não 
pode ser confundido com estes últimos, não são similares, pois a gestão pública possui 
especificidades que não estão presentes na gestão das empresas privadas, o que impede de 
implantar o modelo nos moldes da iniciativa privada. Tem que se adequar a realidade pública. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Convergências e Divergências: gestão pública X gestão privada 
 
Administração Pública Administração Privada 
Supremacia do interesse público, 
continuidade da prestação do serviço. 
Autonomia da vontade privada. 
Controle Social, transparência, participação. Preservação os interesses corporativos 
(dirigentes e acionistas). 
Tratar a todos igualmente e com qualidade. Tratamento diferenciado para clientes. 
Gera valor para a sociedade Visa ao lucro financeiro. 
Contribuições compulsórias. Recursos de particulares. 
Só pode fazer o que a lei permite. Pode fazer tudo que não estiver proibido 
por lei. 
Poder de regular e gerar, unilateralmente, 
obrigações e deveres para a sociedade. 
 
 
 
 
A necessidade de implantação do modelo gerencial no Brasil, segundo o PDRAE, deve-se ao fato de 
ainda persistirem práticas patrimoniais e excessos do modelo burocrático, que se apresentavam 
superados e não atendiam mais a realidade. 
 
É importante frisar que isso não significa que esses modelos deixaram de existir. Ao contrário, 
alguns estudiosos afirmam que os três modelos ainda coexistem. 
 
Também, não se trata de descartar a administração racional-legal, mas de manter as suas 
características que ainda são válidas para garantir efetividade à administração. 
 
O modelo gerencial se apoia e conserva alguns princípios fundamentais da burocracia, embora 
flexibilizando-os, como a rigorosa profissionalização da administração pública, que continua princípio 
fundamental. Além disso, têm-se os seguintes princípios burocráticos apoiadores e orientadores do 
gerencialismo: 
 
 Admissão segundo rígidos critérios de mérito; 
 Existência de um sistema estruturadoe universal de remuneração: carreiras; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Avaliação constante de desempenho; 
 Treinamento sistemático. 
 
9.3.1. A Reforma Gerencial Britânica 
 
Passou por três momentos e ainda é um modelo em evolução. 
 
 
 
9.3.2. O Movimento “Reinventando o Governo” 
 
Movimento americano de reforma do estado, ligado ao governo empreendedor. 
O sistema institucional deve reinventar-se e: 
 Orientar-se para objetivos — ou por missões e não por regras e regulamentos; 
 A mensuração do desempenho das agências através dos resultados; 
 A busca da qualidade total como método administrativo; 
 A transferência do poder aos cidadãos (descentralização) para tentar garantir a equidade – justiça 
redistributiva, a transparência e a accountability. 
 Competição entre os prestadores de serviço; 
 Redefinir os usuários como clientes, em complemento ao conceito de cidadão; 
 Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento ou na cura; 
 Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto; 
 Descentralização da autoridade; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas; 
 Catalisar a ação do setor público, privado e voluntário - navegado em vez de remar. 
 
9.3.3. A reforma Bresser – PDRAE 
 
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE apregoava: 
(1) o ajustamento fiscal duradouro; 
(2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e 
tecnológica, garantam a concorrência interna e criem condições para o enfretamento da competição 
internacional; 
(3) reforma da previdência social; 
(4) a inovação dos instrumentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo 
melhor qualidade para os serviços sociais; 
(5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua ‘governança’, ou seja, sua capacidade de 
implementar de forma eficiente políticas públicas (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, p. 16). 
 
Observações importantes: 
 O Estado vem abandonando o papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, 
entretanto, no papel de regulador, provedor ou promotor; 
 Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, a controlá-los e 
regulamentá-los, o que não necessariamente significa uma diminuição de seu tamanho, mas 
uma alteração de atuação. 
 Nenhum país da região completou a construção do modelo burocrático-weberiano nos moldes 
das nações desenvolvidas, apesar de ter ocorrido a implantação de importantes núcleos de 
excelência e de regras de mérito no serviço público em vários casos latino-americanos [...]” 
(CLAD, 1999, p. 126). 
 
9.3.4. Governo Lula 
 
 Lançou o Plano de “Gestão Pública para um país de todos” que foi incorporado ao PPA 2004-2007 
e contemplava: maior atuação do estado para cobrir o déficit institucional; aumento da governança, 
da eficiência, transparência e foco no cidadão. Participação ativa dos servidores públicos com 
recomposição dos quadros, carreira e condições gerenciais da burocracia. Uso de instrumentos, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ferramentas e metodologias para solução dos problemas e resgate da ética e simplificação 
administrativa. 
 
9.4 . Gestão por Resultados na produção dos serviços Públicos e gestão Pública Empreendedora 
 
A base para construção de uma gestão para resultados é o estabelecimento de objetivos e a 
criação de indicadores de desempenho que possam medir os resultados e o alcance dos objetivos. 
 
Características: 
 Parcerias com o setor privado e com o setor voluntário (ONGs); 
 Avaliação de desempenho individual e de resultados organizacionais, atrelados a indicadores 
de qualidade e produtividade; 
 Autonomia aos administradores e às agências governamentais, horizontalizando a estrutura; 
 Descentralização política: transferindo recursos e atribuições para as demais esferas, com poder 
de decisão próximo ao cidadão; 
 Melhoria da qualidade e aumento da accountability; 
 Descentralização administrativa (delegação de autoridade); 
 Confiança limitada; 
 Estabelecimento do conceito de planejamento estratégico; 
 Flexibilização das regras que regem a burocracia pública; 
 Profissionalização do servidor público, através de políticas de motivação, de desenvolvimento 
pessoal e revalorização a questão da ética no serviço público; 
 Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionários; 
 Competição administrada; 
 Princípio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralização. 
 Ênfase e orientação da ação do Estado para o cidadão-cliente; 
 Controle social com mecanismo de prestação de contas e avaliação de desempenho; 
 Vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente de se seus serviços; 
 Na administração pública gerencial os resultados são considerados bons não porque os processos 
administrativos estão sob controle e são seguros (isso é característico da APB), mas porque as 
necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas (interesse público – diferenças do 
significado; 
 Ênfase no controle “a posteriori”, de resultados, com definição precisa dos objetivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Governabilidade, Governança e Accountability 
 
Governabilidade 
 
 Refere-se à capacidade política de governar, a forma de governo, a relação com os demais 
poderes e os partidos políticos; 
 São condições substantivas, sistêmicas, institucionais e materiais de exercício do poder. 
 Relaciona-se à legitimidade de governar derivadas da sua postura diante da sociedade civil e do 
mercado (em um regime democrático), com vistas a exercer sua missão. 
 É a capacidade que o Estado tem para agregar os múltiplos interesses dispersos pela 
sociedade e apresentar-lhes um objetivo comum para o curto, médio e longo prazo. 
 
Governança 
 
 É a capacidade que determinado governo tem para formular e implementar as suas políticas, 
assinalando-se a gestão das finanças públicas, dos recursos, da técnica, entendidas como as mais 
relevantes para o financiamento das demandas da coletividade. 
 É o sistema que assegura o governo estratégico e o efetivo monitoramento da alta 
administração, por meio de práticas de medição como auditorias, unidades de controle interno e 
externo, visando assegurar a equidade, transparência e responsabilidade pelos resultados. 
 
Governança Pública 
 
 “O exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo”. Precisando melhor, “é a 
maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de 
um país visando o desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar, 
formular e implementar políticas e cumprir funções” (Banco Mundial, 1992). 
 
 Refere-se ao modus operandi das políticas governamentais: questões ligadas ao formato político-
institucional do processo decisório, à definição do mix apropriado de financiamento de políticas e 
ao alcance geral dos programas”. 
 
 A governança tem um caráter mais amplo. Pode englobar dimensões presentes na 
governabilidade, mas vai além. Baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de diversos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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atores (estado, terceiro setor, mercado) no desenvolvimento, na gestão de políticas públicase no 
provimento de serviços. 
 
 Este modelo não diminui a importância do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador, 
direcionador estratégico, indutor e fomentador essencial para a ativação e orientação das 
capacidades dos demais atores. Promove a adoção de modelos de gestão pós ou neo-
burocráticos, tais como: redes modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados, 
foco no beneficiário), mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade 
 
 
 
Accountability 
 
 Termo da língua inglesa que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou 
representativo de 'prestar contas' a instâncias controladoras ou a seus representados. 
 Outro termo usado é o da 'responsabilização', sendo um conceito frequentemente usado em 
circunstâncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigações e prestação de 
contas. 
 Pode ser classificada em accountability horizontal (agências e órgãos estatais) e vertical (pelo 
voto e eleição). Está diretamente ligada à transparência da gestão e ao princípio da publicidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Governo Eletrônico e Transparência 
 
Através da transparência (Lei 12.527/11) os atos do setor público devem ser de domínio público. 
Está relacionada ao princípio da publicidade, ao aumento da accountabilility, do controle social, 
atacando a corrupção, permitindo o acesso fácil aos cidadãos, através da internet. 
 
Por isso, foi criado o programa Governo Eletrônico - e-governo - que visa a “utilização da Internet 
e da web para ofertar informações e serviços governamentais aos cidadãos” (Nações Unidas, 2001, p.9). 
 
O PDRAE enfatizava a necessidade do uso da TIC – tecnologia da informação e da comunicação 
(item 8.2.9) e a necessidade de implantação de sistemas que possam oferecer transparência às ações do 
governo, disponibilização de informações gerenciais para facilitar a tomada de decisão e; acesso fácil aos 
cidadãos – através da internet e da rede de dados do sistema de governo. 
 
Principais Ações para criação do Governo Eletrônico: 
 
• Grupo de Trabalho de Tecnologia da Informação (GTTI): abril/2000. 
• Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) que viria a definir as bases institucionais para a 
implantação do e-gov: outubro/2000. 
• 8 (oito) comitês, todos no âmbito do CEGE: em 2003. 
• Departamento de Governo Eletrônico, que assumiu as funções do CEGE voltadas para a 
coordenação e implantação de ações integradas do governo eletrônico: em 2005. 
• Os Programas do Governo eletrônico são comandados pela Casa Civil da PR, com apoio técnico e 
gerencial da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI), do Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão. 
 
Princípios do Governo Eletrônico: 
 
• Priorização na promoção da cidadania; 
• Racionalização dos recursos; 
• Indissociabilidade entre inclusão digital e governo eletrônico, enfocando o público como sujeito do 
processo e não apenas como destinatário; 
• Utilização de software livre; 
• Gestão do conhecimento; 
• Adoção de políticas, normas e padrões comuns; 
• Integração com outros níveis de governo e com os demais poderes. 
 
Principais relações do Governo Eletrônico 
 
G2G – relações intragovernos e intergovernos, 
G2B – e-procurement; 
G2C – relação entre governos e cidadãos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Testes 
 
43. ( FCC / TRT 16ªR/ 2014) Considere as afirmativas abaixo. 
 
 I. O modelo de gestão burocrática permite que as organizações inovem por meio de pessoalidade nos 
trâmites administrativos 
II. A descontinuidade administrativa, os conflitos políticos, as limitações burocrático-administrativas 
impostas pela legislação em vigor são exemplos de fatores condicionantes no modelo de gestão pública. 
 III. O modelo de gestão de pessoas por competência é o principal modelo que vem, gradativamente, 
sendo adotado pelas organizações pois atrela conhecimento, habilidade e atitudes das pessoas 
 
Está correto o que se afirma em 
(A) II e III, apenas. 
(B) I e III, apenas. 
(C) I e II, apenas. 
(D) I, II e III. 
(E) III, apenas. 
 
44. (FCC - 2013 - TRT - 9ª R) Quando introduzida a gestão por resultado em uma organização pública, é 
importante evitar a 
a) definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos. 
b) segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores específicos. 
c) interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia gerencial. 
d) ênfase na hierarquização da organização e os controles formais voltados a processos. 
e) definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos. 
 
45. (FCC - 2013 - TRT 5ª) É característica da Administração Pública Gerencial 
(A) definir procedimentos para contratação de pessoal e compra de bens e serviços. 
(B) apoiar-se na noção geral de interesse público. 
(C) utilizar indicadores de desempenho em contratos de gestão. 
(D) satisfazer as demandas do cidadão. 
(E) ser autorreferente. 
 
46. (FCC - 2013 - TRT 18ª) A Administração pública tem como finalidade 
(A) a prestação de serviços aos cidadãos. 
(B) a conservação e aprimoramento de bens públicos. 
(C) a limitação dos princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas. 
(D) a ampliação da estrutura constitucional do Estado. 
(E) o estabelecimento de alicerces da formalidade e da materialidade. 
 
47. (FCC - 2013 - TRT 18ª) O modelo burocrático de Max Weber é um modelo organizacional disseminado 
nas administrações durante o século XX em todo o mundo. O modelo burocrático é atribuído a Max Weber 
porque o sociólogo alemão analisou e sintetizou suas principais características. NÃO corresponde a essas 
características o que está expresso em 
(A) caráter racional e divisão do trabalho. 
(B) hierarquia de autoridade. 
(C) impessoalidade nas relações. 
(D) relação de coesão ou de antagonismo. 
(E) caráter formal das comunicações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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48. (CESPE - 2013 - MI ) As organizações públicas assemelham-se às organizações privadas na medida 
em que também necessitam da aplicação dos processos administrativos de planejamento, organização, 
direção e controle, porém diferenciam-se na forma de aplicação. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
49. (CESPE - 2013 – MI) Semelhantemente à gestão privada, cabe à gestão pública a publicidade dos 
seus atos a fim de demonstrar transparência de suas ações para a coletividade. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
 
Gabarito: 
43. A 
44. D 
45. C 
46. A 
47. D 
48. C 
49. E 
 
 
 
Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos 
 
A qualidade é conceito que nasceu na escola de Taylor, escola da Administração Científica, e vem 
sofrendo evoluções. 
• Era da inspeção: foco era o produto e não no processo; 
• Controle estatístico: gráficos de controle e ciclo PDCA, técnicas de amostragem; 
• Garantia da qualidade - tarefa de todos: zero defeito, TQC e melhoria contínua; 
• Gestão estratégica: gestão por processos, por diretrizes e foco no cliente. 
 
Conceitos: 
• A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade...ainda que 
qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe (transcendental). 
• Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos (produto). 
• A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos (usuário). 
• Qualidade é conformidade às especificações (produção). 
• Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável (valor).Pressupostos: 
• Foco no cliente interno e externo, adequação ao uso, satisfação do cliente; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Gestão de processos de trabalho; 
• É um conceito voltado para a valorização das pessoas, descentralizado, para o 
empoderamento e trabalho em equipe; 
• Envolve a participação de todos, e não somente aos gestores e dirigentes; 
• Deve ser um processo permanente, duradouro. O controle localiza-se em todas as etapas do 
processo. 
• Visa custos menores e a eliminação do desperdício. 
 
Princípios da Qualidade de Deming: 
 
São 14 os princípios de melhoria da qualidade total, no qual enfatiza a liderança e a participação de 
todos, a saber: 
 
1. Criar constância de propósitos de aperfeiçoamento; 
2. Adotar a nova filosofia: não aceitar atrasos, erros e defeitos no trabalho; 
3. Acabar com a inspeção em massa, internalizando a qualidade; 
4. Acabar com a prática de fazer negócios baseados em preço; 
5. Melhorar constantemente o sistema de planejamento e produção e serviço ; 
6. Instituir o treinamento no trabalho; 
7. Instituir a liderança e não o controle, para ajudar e afazer melhor o trabalho; 
8. Afastar o medo de errar; 
9. Romper as barreiras entre os diversos departamentos; 
10. Eliminar slogans, as metas, para a força de trabalho; 
11. Remover os impedimentos ao desenvolvimento pessoal – orgulho do que faz e de seu 
desempenho; 
12. Remova barreiras que impedem os gerentes de sentirem orgulho de seu trabalho, eliminando 
os índices anuais; 
13. Incentivar a educação e o auto-aperfeiçoamento; 
14. Contar com a totalidade da cúpula administrativa e engajar todos para a transformação. 
 
Qualidade na Administração Pública 
 
 Em 1991: Collor lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), para 
dinamizar a indústria brasileira diante da abertura comercial. Lançou o Subprograma Qualidade e 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Produtividade do Serviço Público – PQSP, voltado para o cidadão e para a melhoria da 
qualidade dos serviços públicos. Tinha foco interno, voltado para Técnicas e Ferramentas. 
 
 Em 1996: FHC lançou o Programa de Qualidade e Participação da Administração Pública – 
QPAP - que visava à satisfação do cliente com o envolvimento de todos os servidores. O foco era 
interno e externo, voltado para a Gestão e Resultados. 
 
 Em 1999: com a formulação do PPA 2000-2003, houve a transformação em Programa de 
Qualidade no Serviço Público – PQSP, com o objetivo de trazer satisfação ao cidadão. Tinha o 
foco externo, voltado para a satisfação do cidadão. 
 
 Em 2005: foi instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – 
GesPública, através do Decreto 5.378, resultado da fusão do programa de Qualidade no Serviço 
Público e o Programa Nacional de Desburocratização, sob a coordenação do MPOG. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa segundo a qual é 
preciso ser excelente sem deixar de ser público e apresenta os seguintes princípios: 
 
 
 
Orientados por esses princípios constitucionais, integram a base de sustentação do Modelo de 
Excelência em Gestão Pública os fundamentos apresentados a seguir. 
 
 
O GesPública desdobrou o Modelo de Excelência em Gestão Pública em três instrumentos de 
avaliação, com a finalidade de facilitar o processo de avaliação continuada da gestão. Os três 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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instrumentos sugerem um caminho progressivo do processo de autoavaliação, conforme mostra o quadro 
a seguir. 
 
 
 
Instrumentos para avaliação da gestão pública 
 
 
 
 
Etapas da melhoria contínua da gestão 
 
 
 
Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública deve orientar as organizações na busca da transformação 
gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações 
públicas brasileiras e estrangeiras e com organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o 
“estado da arte” em gestão. 
 
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade - pode ser denominado de 
planejamento. Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as necessidades dos 
cidadãos- usuários, os serviços, os produtos e os processos são planejados conforme os recursos 
disponíveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades. 
 
O segundo bloco – Pessoas e Processos - representa a execução do planejamento. Nesse espaço, 
concretizam-se as ações que transformam objetivos e metas em resultados. São as pessoas, capacitadas 
e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados 
esperados. 
 
O terceiro bloco – Resultados – representa o controle, pois serve para acompanhar o atendimento à 
satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das 
pessoas, a gestão de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos 
serviços/produtos e dos processos organizacionais. 
 
O quarto bloco – Informações e Conhecimento – representa a inteligência da organização. Nesse 
bloco, são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles provenientes 
do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu 
desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de corrigir ou 
melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O Instrumento para Avaliação da Gestão Pública está estruturado em oito Critérios, 25 Itens e 
111 Alíneas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Realiza-se a avaliação da gestão da organização com base em duas dimensões: processos gerenciais e 
resultados. 
 
Os Itens de 1.1 a 7.3 são Itens de Processos Gerenciais e, portanto, solicitam tanto as práticas 
de gestão empregadas pela organização para atender aos requisitos dos Critérios para Avaliação da 
Gestão Pública, quanto à extensão e à constância da aplicação dessas práticas pelas principais áreas, 
processos, serviços/produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. 
 
Os Itens 8.1 a 8.6 são Itens de Resultados, ou seja, solicitam a apresentação das consequências 
objetivas da implementação das práticas de gestão descritas nos Itens de Processos Gerenciais. Estes 
resultados devem ser comparados com referenciais comparativos pertinentes e com os requisitos das 
partes interessadas. 
 
O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização nas 
dimensões de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais. 
 
 
Outras Tecnologias Gerenciais e Organizacionais 
 
 
• São ferramentas de gestão: 
 Downsizing: redução de níveis hierárquicos e o enxugamentoorganizacional; 
 Benchmarking: pesquisa de melhores práticas e copia para ser o melhor dos melhores; 
 Terceirização/Outsourcing: transferência das atividades meio para terceiros para concentrar-
se nas atividades fim; 
 Brainstorming: tempestade de ideias, para desenvolver a criatividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Reengenharia: mudança drástica, radical, fundamental, nos processos de trabalho. 
 Análise SWOT (Strenghts/ Wekenesses/Opportunities/Threats): mapeia externamente as 
oportunidades e ameaças e internamente os pontos fortes e pontos fracos; 
 
 
Testes 
 
50. ( FCC / TRT 16ªR/ 2014) A busca por excelência ou qualidade total nos serviços privados ou públicos é 
constante e trazem alguns princípios de Deming que estabelecem: 
 I. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação. A transformação é tarefa 
de todos. 
 II. Evitar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e do serviço, a fim de torná-los 
competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos. 
 III. Eliminar o medo. 
 IV. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, 
calcados na 
qualidade e na confiança, com isso reduzindo o custo total. 
 Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I e II. 
(B) I, II e IV. 
(C) I, III e IV. 
(D) I e IV. 
(E) II e III. 
 
51. (FCC - 2013 - TRT 12ª) No arcabouço do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 
(GESPÚBLICA), ganha importância a atividade de avaliação, pois 
(A) a Administração Pública pauta-se por critérios de desempenho distintos das empresas privadas, não 
cabendo o uso, aqui, da noção de eficiência. 
(B) o controle social não está dentre seus fundamentos, gerando a necessidade do desenvolvimento de 
mecanismos internos de avaliação. 
(C) a orientação da gestão por processos e informações implica na necessidade de medição e análise do 
desempenho para a tomada de decisões. 
(D) o fundamento da geração de valor para todas as partes interessadas implica em estratégia de 
avaliação permanente, externa à atividade pública, a partir de auditorias independentes. 
(E) o Modelo de Excelência em Gestão Pública, por ser um modelo autogerido, propõe a adoção de 
ferramentas de planejamento e execução que dispensam o controle sobre resultados. 
 
52. (CESPE - 2013 - CNJ ) A reengenharia, uma tecnologia à disposição dos gerentes, refere-se à união 
da implantação de novos meios tecnológicos à reestruturação e nivelamento hierárquico de uma 
organização. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
53. (CESPE - 2013 - TCE-RO) Deming, um dos principais autores da escola da qualidade nas 
organizações, definiu como essencial o fim da dependência da inspeção em massa. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
 Gabarito: 
50. C 
51. C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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52. E 
53. C 
 
 
 Gestão Estratégica no Judiciário Brasileiro 
 
Resolução nº 49/2007 
 
 Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92, incisos II ao VII, da Constituição Federativa 
do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para elaboração 
de estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal. 
 O núcleo de estatística e gestão estratégica será composto preferencialmente por servidores com 
formação em direito, economia, administração, ciência da informação, sendo indispensável 
servidor com formação em estatística. 
 
Características do Núcleo: 
 
 Tem caráter permanente e deve auxiliar o Tribunal na racionalização do processo de 
modernização institucional. 
 É subordinado ao Presidente ou Corregedor do Tribunal; 
 Deve subsidiar o processo decisório dos magistrados, conforme princípios estritamente 
profissionais, científicos e éticos. 
 Enviará dados para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados a fim de instruir ações de 
política judiciária nacional. 
 
Resolução nº 70/2009 
 
 Compete ao Conselho Nacional de Justiça, órgão de controle e atuação administrativa e 
financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder 
Judiciário. 
 A Res. 70/09, dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder 
Judiciário, para dar maior continuidade administrativa aos tribunais, independente da alternância de 
seus gestores. 
 O Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica (Res. 49/07) é a unidade administrativa 
competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da 
Justiça. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Prazo e forma de implantação: 
 
 Aplicação: CNJ e os tribunais indicados nos incisos II a VII do Art. 92 da CF 
 Objetivo: elaboração dos Planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, 
com abrangência de 5 anos, aprovados até 31/12/2009, nos seus órgãos plenários ou especiais. 
 
 Requisitos: 
 
a. Definição de pelo menos um indicadores de resultados para cada objetivo estratégico; 
b. Associação dos indicadores com metas de curto, médio e longo prazos; 
c. Definição de projetos e ações para o alcance das metas; 
d. Adequação do planejamento às propostas orçamentárias, para garantir os recursos; 
e. Garantia da participação efetiva de serventuários e de magistrados (1º e 2º graus, indicados pelas 
entidades de classe); 
f. CNJ dará auxilio técnico-científico aos tribunais, que terão seus planejamentos, projetos, 
otimização de processos e acompanhamento de dados estatísticos coordenados ou assessorados 
pelos Núcleos de Gestão estratégica ou unidade análoga. 
g. O CNJ manterá o Banco de Boas Práticas de Gestão (divididos por temas) disponível na internet, 
para promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos 
tribunais; 
h. O acompanhamento dos resultados e metas fixadas acontecerão trimestralmente, através de 
Reuniões de Análise da Estratégia (RAE) de cada tribunal; 
i. Será de competência do Presidente do CNJ, em conjunto com a Comissão de Estatística e 
Gestão Estratégica (criação do Núcleo através da Resolução CNJ nº 49 de 18/12/2007), 
assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica coordenar as atividades de planejamento 
e gestão estratégica do Poder Judiciário. 
 
Resolução 70 – CNJ – emenda 01/2010 
Art. 6º-A O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder 
Judiciário, preferencialmente no mês fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros: 
I - avaliar a Estratégia Nacional; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano 
findo; 
III - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias. 
§ 1º Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes e 
corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de 
magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades. 
§ 2º O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e 
com as associações nacionais dos magistrados. 
§ 3º As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias 
estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução. 
§ 4º Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as 
candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre asunidades federativas. 
§ 5º A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e 
os tribunais-sede. 
 
 Componentes do Planejamento e Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário: 
 
 Missão: Realizar Justiça. 
 
 Descrição da Missão: Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma 
sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional. 
 
 Visão: Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz 
social. 
 
 Descrição da Visão: Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível, 
responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz 
social,garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania. 
 
 Atributos de Valor para a Sociedade: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Credibilidade 
 Acessibilidade 
 Transparência 
 Responsabilidade Social e Ambiental 
 Imparcialidade 
 Ética 
 Probidade 
 Celeridade 
 Modernidade 
 
 15 Objetivos distribuídos em 08 Temas Estratégicos. Os Temas são: 
 
 Eficiência Operacional; 
 Acesso ao Sistema de Justiça; 
 Responsabilidade Social; 
 Alinhamento e Integração; 
 Atuação Institucional; 
 Gestão de Pessoas; 
 Infraestrutura e Tecnologia; 
 Orçamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Mapa Estratégico do Conselho Nacional de Justiça 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O processo de gestão estratégico acontece da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TESTES 
 
 
54. (FCC / TRT 23ª / 2011) O principal instrumento para a implantação do Planejamento Estratégico no 
âmbito do Poder Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do Conselho Nacional da Justiça, é a: 
(A) definição de metas de longo prazo associadas à missão do Poder Judiciário, segundo o Plano 
Estratégico Nacional. 
(B) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judiciário, segundo a definição 
do Poder Executivo. 
(C) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano Estratégico Estadual. 
(D) agilização dos trâmites judiciais e administrativos. 
(E) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico. 
 
55. (FCC / TRT 6ª / 2012) Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade 
e paz social está nas disposições gerais, Artigo 1o, da resolução 70 do CNJ, que institui o planejamento 
estratégico do poder Judiciário. Essa frase está relacionada à 
(A) missão. 
(B) imparcialidade. 
(C) visão. 
(D) credibilidade. 
(E) ética pública. 
 
56. (FCC / TRT 6ª / 2012). Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, Setores e Instituição é 
um dos quinze (15) objetivos estratégicos apontados na Resolução 70 do CNJ. Esse objetivo pertence à 
(A) eficiência operacional. 
(B) responsabilidade social. 
(C) alinhamento e integração. 
(D) infraestrutura e tecnologia. 
(E) atuação institucional. 
 
57. (FCC / TRT 6ª / 2012) Os tribunais promoverão Reuniões de Análise Estratégia – ERA para 
acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e 
outras medidas necessárias à melhoria do desempenho. Essas reuniões deverão ocorrer 
(A) a cada quatro anos. 
(B) diariamente. 
(c) mensalmente. 
(D) trimestralmente. 
(E) anualmente. 
 
 
Gabarito: E, C, E, D 
 
 
Bons estudos!!!!!