I Teorico

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Gerenciamento 
de Aquisições e 
Qualidade do Projeto
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Contextualização;
• Introdução a Aquisições;
• Processos.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Identificar a necessidade de aquisições de terceiros tanto para recursos humanos como 
para materiais e tecnologias.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Planejar e Conduzir 
as Aquisições do Projeto
UNIDADE 
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
Contextualização
Vamos iniciar narrando o cotidiano de reunião entre executivos para exemplificar 
melhor o contexto do tema desta unidade.
Imagine, então, o seguinte: estamos numa reunião para discutir as linhas gerais para 
a criação de um projeto inovador para uma empresa. Depois de muita conversa e os 
tradicionais bate-bocas profissionais, começamos a pensar e a listar as coisas que preci-
saríamos para esse projeto. 
Sim, quando você vai fazer qualquer coisa para seu trabalho, pensa em comprar algo 
essencial como um notebook ou uma furadeira, plaina ou fresa. Tudo depende do que 
você vai fazer.
Em projetos, isso não é diferente. Listamos o que precisamos e, de certo modo, per-
cebemos que podemos ter vários dos itens, porém, em outros casos, precisamos com-
prar, por exemplo, softwares, servidores, workstations, mesas, cadeiras, especialistas, 
consultores, técnicos e, sim, claro, pizza, refrigerante etc.
Bem, brincadeiras à parte, para comprar todas essas coisas, você precisa passar por 
processos de aquisição. 
Ok, o nome é diferente do que você está acostumado? Não tem problema, todas as 
vezes que nos referirmos a aquisições, estamos querendo dizer compras. Ficou mais 
fácil, não é?! 
Bom, isso é apenas uma maneira elegante de dizer que você precisa seguir algumas 
regras e procedimentos dentro de sua organização e, por que não, na sua vida, para 
obter as coisas que você precisa para concluir seu projeto.
Se você trabalha, acabará percebendo que, em algumas empresas, o gerente de 
projeto pode gastar, tem autonomia e pode avançar na casa dos milhares de reais, em 
outras, não pode absolutamente fazer nada, não possui alçada de compra, apenas de 
controle e execução por exemplo.
De fato, as compras exigem certo nível de planejamento. A intensidade do planeja-
mento é relevante para a compra que será ou está sendo feita. 
Se você está prestes a instalar uma nova peça de hardware, você vai considerar todas 
as funções que o hardware deve ter, comparar ao redor os preços, e depois ver o quanto 
o seu projeto ou organização pode gastar, ou se predispõe a gastar.
Planejar para adquirir é muito mais de que pensar em pizza e refrigerante. Leve em 
consideração os caminhos e tempos envolvidos em cada atividade do projeto e lembre 
como era fácil no começo, itens simples, tarefas claras e orçamento sendo realizado a 
pleno vapor. Todavia, com o passar do tempo, o que se percebe é que houve problemas, 
riscos, gastos a mais. Controlar despesas obriga você a “pisar no freio” ou, quando não, 
“fechar a torneira” completamente para poder ver o quadro geral e tomar uma decisão 
ou posicionamento mais útil ao projeto.
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Às vezes, devido a essas situações incertas, imprevistas e emergências, você precisa 
entrar no fundo de contingência. Mas isso pode parecer com “pedir esmola para a con-
troladoria”, e, em resumo, pode levar à sua desgraça.
Você precisa conhecer as regras do jogo da sua organização para poder jogar de 
forma profissional e não se expor. Afinal, num exemplo cotidiano, basta observar quem 
planeja suas férias com foco na quantidade de centros comerciais e shoppings centers 
próximos ao hotel onde vai ficar para “comprar o mundo” e “empenhar a alma” depois.
Como gerente de projeto, você não pode ir às compras só porque há dinheiro e os 
materiais, equipamentos e força de trabalho estão à venda.
Talvez você se pergunte: devo construir ou adquirir? Fazer ou comprar?
Em algum momento de sua vida, você deve ter passado por algumas discussões aca-
loradas sobre valores, ou custos e gastos de algo entre você e sua namorado(a), cônjuge, 
parente ou amigo.
Às vezes, goste ou não, é mais rentável pagar alguém para construir algo para você. 
Por quê? Porque sua equipe pode estar ocupada fazendo outros trabalhos, ou não tem 
a competência para construir a coisa que você precisa, ou a sua organização não quer 
correr o risco de criar isso “dentro de casa” por razões que nem sempre são claras (e, às 
vezes, é melhor nem saber, não é mesmo?!).
Outras vezes, por exemplo, quando sua equipe de projeto está “descansando” na 
empresa, é ideal colocá-la de volta ao trabalho construindo algo.
Bom, então o que o gerente de projeto deverá fazer, comprar ou fazer?
Ok, recomendamos fortemente que ele faça matemática. Ou seja, contas para verifi-
car as opções de forma quantitativa e não apenas qualitativa.
Mais uma coisa: tenha e faça tudo através de contratos, pois eles substituem tudo, 
inclusive, promessas, e-mails, apertos de mão secretos, entre outros. Além disso, 
enquanto eles não incluem atividades ilegais, eles são apoiados pelo sistema legal do 
Brasil. Podemos inclusive dizer, com certeza, que um contrato é o que torna o negó-
cio um negócio.
Para chegar às atividades de contratação, você precisa criar os documentos de aqui-
sição. O documento inicial é geralmente a declaração do trabalho (DT), que descreve a 
coisa ou serviço que você quer comprar. A DT é fornecida para o fornecedor com um 
convite para licitar, que você provavelmente deve ter enviado como um pedido de cota-
ção (RFQ). A carta convite para licitar e a RFQ são basicamente a mesma coisa e estão 
focados apenas no preço, não em ideias.
As propostas são mais do que apenas os custos, eles são um pouco de consultoria 
do fornecedor.
Uma vez que você tome uma decisão sobre qual fornecedor de usar, isso ocorrerá por 
meio de negociações, que levam a um contrato.
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UNIDADE 
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
A seleção do tipo de contrato também pode ser negociada, mas geralmente o tipo de 
trabalho ou artigo em questão ditará o tipo de contrato apropriado.
Perceba que esse processo serve para assegurar todo um processo e sua cadeia de 
atores e agrega valor, pois transmite segurança, lisura e diligência.
Já imaginou na sua próxima festa fazer algo desse tipo?
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Introdução a Aquisições
Os recursos são muito importantes para entregar projetos e incluem tipos de má-
quinas, pessoas, tecnologia, propriedade e outros materiais necessários para entregar 
o trabalho, o que também pode implicar o custo dos recursos, mas não automatica-
mente em termos financeiros. Os recursos podem ser adquiridos de fontes internas 
e externas.
De maneira geral, aquisição faz parte do gerenciamento de recursos e, juntamente 
com a implantação, é necessário entregaro resultado final do projeto. É crucial que o 
proprietário do projeto identifique os diferentes recursos necessários para entregar o 
trabalho, bem como o agendamento da aquisição (compra ou contratação) dos recursos.
Os recursos externos podem ser contratados ou comprados, por meio de um pro-
cesso de aquisição que envolve a seleção dos fornecedores certos e a definição de um 
contrato para garantir que o trabalho prossiga sem problemas. 
O fornecimento interno, por outro lado, também exige um contrato de nível de 
 serviço específico para os departamentos que precisam fornecer um recurso específico.
O PMBOK, 6ª edição, página 459 versa o seguinte: 
Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos de 
 gerenciamento e controle necessários para desenvolver e administrar 
acordos como contratos, pedidos de compra, memorandos de enten-
dimento ou acordos de nível de serviço internos. O pessoal autorizado 
a adquirir os bens e/ou serviços necessários para o projeto podem ser 
membros da equipe de projeto, gerência ou parte do departamento de 
compras da organização, se aplicável.
Processos
São 3 os grandes processos de gerenciamento de aquisições e, de forma geral, divi-
dem-se em:
• Planejar o gerenciamento das aquisições;
• Conduzir as aquisições;
• Controlar as aquisições.
Dependendo da organização com a qual você trabalha, o gerente de projetos pode ou 
não ser responsável por esses esforços. Dependerá de quão bom é o processo de entra-
da de trabalho da empresa e de quão próximos os gerentes mantêm seu pool de recur-
sos. A aquisição de recursos se concentra na definição das necessidades do projeto e na 
obtenção dos recursos certos para a equipe e outros recursos e ferramentas disponíveis 
para gerenciar o esforço. Isso é desafiador nos dias atuais porque você é pressionado 
por prazos e velocidades e sabemos que a mistura desses dois itens normalmente acaba 
em acidentes graves.
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UNIDADE 
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
Você precisa descobrir o que tem para trabalhar. Você não busca aleatoriamente 
qualquer material disponível, mas sim alguns itens específicos. Esses dão um norte a 
qualquer empresa, os quais, por mais caótica que ela seja, envolvem os documentos, o 
escopo e o orçamento do projeto. Ao lado disso, é importante destacar que, sem uma 
equipe de projeto ao seu redor, é necessário revisar os itens disponíveis para ajudar a 
tomar as decisões corretas no futuro.
Depois de entender o básico, você poderá reunir os tipos de recursos necessários 
para impulsionar o esforço de requisitos de negócios. Se você está iniciando o projeto, 
precisará minimamente ter um analista. Dependendo da estrutura do seu grupo, pode 
ser um analista de sistemas, um analista de negócios ou uma combinação de ambos. Ok, 
você pode trabalhar numa estrutura minúscula e ter que tocar tudo, porém, lembre-se de 
que quem faz tudo normalmente não faz nada, e o pouco que consegue fazer não tem 
a qualidade adequada.
Às vezes, o cliente também fornecerá um analista de negócios desde o início do pro-
jeto, o que é fantástico. 
Em linhas gerais, esse grande processo leva em conta obrigatoriamente o que está 
contido em seus 3 grandes conjuntos citados anteriormente o seguinte:
• Especificação: envolve o departamento de compras na comunicação com o geren-
te de projeto para desenvolver e aprovar uma lista de itens de aquisição necessários 
para a implementação do projeto. O departamento deve especificar os itens apro-
vados para fornecedores externos;
• Seleção: exige que o departamento encontre fornecedores em potencial que pos-
sam adquirir os itens necessários, de acordo com as especificações. Para isso, o 
departamento precisa definir os critérios de seleção do fornecedor, que podem 
incluir medidas como entrega, qualidade do serviço, custo e desempenho da peça;
• Contratação: envolve comunicação com os fornecedores sobre as datas de entrega 
e as condições de pagamento, a fim de garantir a entrega no prazo dos itens soli-
citados dentro do orçamento do projeto declarado. Todas as condições devem ser 
listadas em um contrato de aquisição. Além disso, um cronograma detalhado de 
entrega deve ser negociado com os compradores e aprovado pelo departamento 
de compras;
• Controle: o sucesso do processo de gerenciamento de aquisições depende de 
como o departamento de compras controla os processos de entrega e pagamento. 
Mediante a organização de reuniões regulares com os fornecedores, o acompa-
nhamento do andamento da entrega, a revisão dos itens solicitados em relação 
às especificações do produto aprovado e as alterações necessárias no contrato 
de aquisição, o departamento pode controlar o processo e garantir a realização 
bem-sucedida;
• Medição: refere-se ao uso de um sistema de indicadores de desempenho e medi-
das para avaliar a eficácia e o sucesso de todo o processo. O gerente de projeto 
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precisa configurar esse sistema e o departamento de compras precisa usá-lo para 
medir o processo. Reuniões e workshops especiais podem ser realizados para 
visualizar KPIs, resultados intermediários de entrega em etapas, desempenho dos 
compradores, aderência às especificações do produto, comunicações com forne-
cedores e afins. Caso quaisquer desvios ou lacunas sejam revelados, o departa-
mento deve notificar o gerente do projeto e fazer as alterações necessárias no 
plano de aquisições.
Planejamento
O planejamento das aquisições do projeto resulta no desenvolvimento de um plano. 
Um plano de aquisições é uma ferramenta conveniente para organizar e gerenciar ativi-
dades e tarefas relacionadas ao processo de gerenciamento de aquisições. 
Um modelo do plano deve ser projetado pelo departamento de compras em cooperação 
com o gerente do projeto. Um plano de aquisição do projeto deve ser revisado e aprovado 
pelo gerente do projeto antes que qualquer relacionamento com o fornecedor seja iniciado.
A abordagem de contratação e o contrato em si devem refletir a simplicidade ou a 
complexidade das entregas ou o esforço necessário e devem estar redigidos de forma 
que cumpram as leis locais, nacionais e internacionais referentes a contratos. O PMBOK , 
6ª edição, página 461, ainda acrescenta que “um contrato deve definir claramente as 
entregas e os resultados esperados, incluindo qualquer transferência de conhecimentos 
do vendedor para o comprador”. Portanto, tudo o que não estiver no contrato não pode 
ser legalmente exigido. 
Ao trabalhar internacionalmente, os gerentes do projeto devem considerar o efeito 
que a cultura e as leis locais têm sobre contratos e sua exigibilidade, não importa o quão 
claramente esteja redigido um contrato.
Um modelo de aquisições de projetos deve levar em conta alguns itens básicos:
• Entregas a serem adquiridas pelos contratos / contratos propostos;
• Estratégias efetivas de gerenciamento de recursos para negociar e gerenciar os 
acordos / contratos;
• A necessidade de entrega em etapas e a conveniência de testar os itens adquiridos 
antes de introduzi-los no processo de implementação (esse item é opcional);
• O método de aquisição escolhido (pagamentos, manifestações de interesse, solicita-
ção de preço / cotação, solicitação de proposta);
• Principais etapas do processo de seleção de fornecedores e fornecedores;
• O modelo de financiamento de aquisições;
• A amostra do contrato / contrato de aquisição;
• Referências a aprovações de qualidade, garantia de qualidade e gerenciamento 
de riscos.
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UNIDADE 
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
Esse processo desafiador, leva em consideração:
Visão Geral do Gerenciamento
das Aquisições do Projeto
12.1 Planejar
o Gerenciamento
das Aquisições
12.2 Conduzir
as Aquisições
12.3 Controlar
as Aquisições
.1 Entradas
 .1 Termo de abertura do projeto
 .2 Documentos do projeto
 .3 Plano de gerenciamento do
 projeto
 .4 Documentos do projeto
 .5 Fatores ambientais da
 empresa
 .6 Ativos de processos
 organizacionais
.2 Ferramentas etécnicas
 .1 Opnião especializada
 .2 Coleta de dados
 .3 Análise de dados
 .4 Análise para seleção de fontes
 .5 Reuniões
.3 Saidas
 .1 Plano de gerenciamento das
 aquisições
 .2 Estratégia da aquisição
 .3 Documentos de licitação
 .4 Especi�cação do trabalho das
 aquisições
 .5 Análise para seleção de fontes
 .6 Decisões de fazer ou comprar
 .7 Estimativas de custos
 independentes
 .8 Solicitações de mudança
 .9 Atualizações de documentos
 do projetos
 .10 Atualizações de ativos de
 processos organizacionais
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento
 do projeto
 .2 Documentos do projeto
 .3 Documentos de aquisições
 .4 Proposta dos vendedores
 .5 Fatores ambientais da
 empresa
 .6 Ativos de processos
 organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opnião especializada
 .2 Publicidade
 .3 Reuniões com licitantes
 .4 Análise de dados
 .5 Habilidades interpessoais e
 de equipe
.3 Saidas
 .1 Vendedores selecionados
 .2 Acordos
 .3 Solicitações de mudança
 .4 Atualizações do plano de
 gerenciamento do projeto
 .5 Atualizações de documentos
 do projeto
 .6 Atualizações de ativos de
 processos organizacionais
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento do
 projeto
 .2 Documentos do projeto
 .3 Acordos
 .4 Documentos de aquisições
 .5 Solicitações de mudança
 aprovadas
 .6 Dados de desempenho
 do trabalho
 .7 Fatores ambientais da
 empresa
 .8 Ativos de processos
 organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opnião especializada
 .2 Administração de
 reivindicações
 .3 Análise de dados
 .4 Inspeção
 .5 Auditorias
.3 Saidas
 .1 Encerrar as aquisições
 .2 Informações sobre o
 desempenho do trabalho
 .3 Atualizações na
 documentação de aquisições
 .4 Solicitações de mudança
 .5 Atualizações do plano de
 gerenciamento do projeto
 .6 Atualizações de documentos
 do projeto
 .7 Atualizações de ativos de
 processos organizacionais
Figura 1 – Visão geral do gerenciamento das aquisições. PMBOK, 6ª edição, página 461
Esses itens são quebrados em tarefas-chave, a saber:
• Iniciar o processo de planejamento;
• Estabelecer equipe de aquisição;
• Adquirir recursos de suporte à aquisição;
• Estabelecer arquivo de documentação de aquisição;
• Revisar o processo de aquisição da organização;
• Revisar a documentação de apoio (Carta, FSR / APD);
• Desenvolver escopo preliminar, orçamento, recursos e cronograma para a fase 
de aquisição;
• Desenvolver processo de qualificação e seleção de fornecedores;
• Identificar possíveis fornecedores (realizar uma pesquisa de mercado e / ou solicita-
ção de informações / interesse de fornecedores qualificados);
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• Preparar os requisitos do contrato;
• Definir requisitos;
• Estabelecer padrões de avaliação de propostas e Plano de Avaliação e Seleção;
• Estabelecer a Biblioteca de Proponentes;
• Ter aprovação da DGS / Federal / Patrocinador para liberar RFP;
• Realizar lançamento de RFP;
• Realizar reunião de encerramento de fase de conduta;
• Verificar lições aprendidas.
Há certas peculiaridades importantes de serem percebidas, como quando ocorre de o 
vendedor poder ser visto durante o ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante, 
depois, como a fonte selecionada e, finalmente, como o fornecedor ou vendedor contra-
tado. Isso é evidenciado a partir desse excerto do próprio PMBOK, a saber:
O licitante vencedor poderá gerenciar o trabalho como um projeto. Nesses casos:
• O comprador torna-se o cliente para subcontratados, fornecedores e prestadores 
de serviços e, portanto, é uma parte interessada essencial do projeto do ponto de 
vista do vendedor.
• A equipe de gerenciamento do projeto do vendedor pode estar envolvida em todos 
os processos de realizar o trabalho ou prestar os serviços.
• Os termos e condições do contrato e a especificação do trabalho das aquisições 
(ET) tornam-se entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do 
vendedor. O contrato pode realmente conter as entradas (por exemplo, entregas 
mais importantes, marcos principais, objetivos de custos) ou pode limitar as op-
ções da equipe do projeto (por exemplo, a aprovação do comprador para decisões 
referentes a mobilização e desmobilização de recursos muitas vezes é necessária 
em projetos de integração de TI). A ET de aquisição pode ter outros nomes, como 
especificação técnica do trabalho.
• O próprio vendedor pode se tornar comprador de produtos, serviços e materiais de 
custo mais baixo de subcontratados e outros fornecedores. (PMBOK p, 462)
A tecnologia é hoje o maior agente de mudança e força motriz na sociedade atual 
e no mundo da conectividade digital. A maioria das organizações implementa várias 
formas de tecnologias de aquisição principais. Essas plataformas geralmente incluem 
uma combinação de análises de gastos, e-Sourcing, gerenciamento de contratos, 
 e-Procurement e e-Wallet (e-Catálogos, e-Invoicing).
Essas soluções são os pilares da aquisição para muitas organizações e permanecerão 
relevantes para o futuro previsível. Todos eles têm o mesmo objetivo de oferecer mais 
economias em longo prazo.
Conforme escritos de FAN, 2018 vamos conhecê-los basicamente:
• Adotando o suprimento automatizado: O sistema tradicional de compras digitais 
é projetado de uma maneira única para todos. No entanto, à medida que o volume 
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UNIDADE 
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
aumenta exponencialmente, a complexidade da demanda para cada empresa e for-
necedor é aumentada, daí a necessidade de personalizar o produto a partir desses 
sistemas. Essa automação leva em consideração o seguinte esquema;
Figura 2 – Esquema de automação de compras como 
facilitador. Fluxograma de Procure à Pay Cycle
• Big Data toma maior importância e protagonista no processo de aquisi-
ção. os dados de lances estão impulsionando mais análises e previsões preditivas. 
A análise preditiva fornece a capacidade de prever o resultado de uma determi-
nada ação ou movimento de mercado de maneira altamente precisa. As aquisições 
agora podem ser fundamentadas em previsões inteligentes, entendendo as ten-
dências do mercado e sabendo quando é o momento certo para assumir riscos e 
aproveitar oportunidades;
• O uso de e-wallets (Carteiras eletrônicas). com o crescimento exponencial do 
volume de transações e o aumento da complexidade de necessidades de cada ne-
gócio e fornecedores, eles exigem ofertas customizadas desses sistemas. Isso gera 
Facilidade de se conectar a outras contas e usar um e-wallet dá a flexibilidade para 
fazer pagamentos de contas diferentes de maneiras facilitadoras; 
• Uso da inteligência artificial. pode ajudar rapidamente a resolver algumas das 
principais dificuldades enfrentadas por toda a indústria. Ele pode identificar merca-
dos desenvolvidos recentemente, gerenciar riscos da cadeia de suprimentos, acom-
panhar a volatilidade da taxa de câmbio e até mesmo encontrar o valor ideal sem 
que a qualidade seja afetada. Fazer uso de big data é outra área que preocupa 
os executivos de compras. A inteligência artificial pode ser obtida com o uso de 
software de análise, o que ajudou o departamento de compras a determinar suas 
economias com certa antecipação, devido aos cenários modelados;
• Cenários com plataformas colaborativas e cooperativas. A colaboração e 
coope ração entre a empresa e seus fornecedores melhorará ou criará serviços de 
aquisição e outros serviços, mudando o foco para valor, qualidade e trabalho em 
equipe. A colaboração é uma ótima maneira de as empresas obterem o melhor 
valor, e as habilidades essenciais de compra ainda são valiosas, mas se aplicam a 
processos e tecnologias. (FAN, 2018)
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Além desses benefícios, de forma mais tradicional, também houve práticas emer-
gentes em:
• Avanços em ferramentas; 
• Gerenciamento de riscos mais avançado;• Mudanças em processos contratuais;
• Logística e gerenciamento de cadeia de suprimentos;
• Tecnologia e relações com as partes interessadas;
• Engajamento de teste, entre outros.
Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Documentos do projeto
 · Business case
 · Plano de gerenciamento
 de benefícios
.3 Plano de gerenciamento do
 projeto
 · Plano de gerenciamento
 do escopo
 · Plano de gerenciamento
 da qualidade
 · Plano de gerenciamento
 dos recursos
.4 Documentos do projeto
 · Lista de marcos
 · Designições da equipe
 do projeto
 · Documentação dos requisitos
 · Matriz de rastreabilidade
 dos requisitos
 · Requisitos de recursos
 · Registro dos riscos
 · Registro das partes
 interessadas
.5 Fatores ambientais da empresa
.6 Ativos de processos
 organizacionais
Ferramentas e técnicas
.1 Opnião especializada
.2 Coleta de dados
 · Pesquisas de mercado
.3 Análise de dados
 · Análise de fazer ou comprar
.4 Análise para seleção de fontes
.5 Reuniões
Saídas
.1 Plano de gerenciamento
 das aquisições
.2 Estratégia da aquisição
.3 Documentos de licitação
.4 Especificação do trabalho
 das aquisições
.5 Critérios para seleção de fontes
.6 Decisões de fazer ou comprar
.7 Estimativas de custos
 independentes
.8 Solicitações de mudança
.9 Atualizações de documentos
 do projeto
 · Registro das lições aprendidas
 · Lista de marcos
 · Documentação dos requisitos
 · Matriz de rastreabilidade
 dos requisitos
 · Registro dos riscos
 · Registro das partes
 interessadas
.10 Atualizações de ativos de
 processos organizacionais
Figura 4 – Visão geral do processo: Planejar o Gerenciamento das Aquisições: 
Entradas, ferramentas e técnicas e saídas. PMBOK, 6ª edição, p. 466
Tudo em aquisições se baseia em um contrato. Mas o que é um contrato?
Um contrato é um acordo legalmente vinculativo entre duas ou mais partes. Nor-
malmente, uma das partes é conhecida como comprador e a outra como vendedor. 
O contrato é a chave para o relacionamento entre comprador e vendedor. Ele fornece o 
quadro de como eles vão lidar uns com os outros. 
Contratos de aquisição podem ser divididos em três categorias:
• Contrato de preço fixo;
• Contrato de custo reembolsável e;
• Tempo e materiais.
Observe que não existe uma regra rígida que regule o tipo de contrato selecionado 
para qualquer situação específica. Como gerente de projetos, seu trabalho será selecio-
nar um tipo de contrato para melhor atender às suas necessidades.
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UNIDADE 
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
Há uma necessidade premente baseada no processo acima de o gestor conhecer os 
principais tipos de contratos e suas implicações, a saber:
Contrato de preço fixo
Um contrato de preço fixo também é conhecido como um contrato de quantia fixa. 
Esse tipo de contrato é usado quando não há incerteza no escopo do trabalho. Depois 
que o contrato é assinado, o vendedor é contratualmente obrigado a concluir a tarefa 
dentro do valor acordado em dinheiro e ou tempo. Devido à natureza do contrato, o 
vendedor assume a maior parte do risco, já que ele deve providenciar a conclusão do 
trabalho conforme estipulado no contrato.
Pode ser dividido em três categorias:
• Contrato fixo de preço fixo (FFP);
• Contrato de taxa de incentivo por preço fixo (FPIF);
• Preço Fixo com Contratos de Ajuste de Preços Econômicos (FP-EPA).
Segundo Usmani (2018):
[ ...] a principal vantagem de um contrato de Preço Fixo é que ambas as 
partes conhecem o escopo do trabalho e o custo total da tarefa antes 
que o trabalho seja iniciado. Geralmente, os contratos de terceirização 
e contratos de compra completos são assinados sob um contrato de 
preço fixo em uma base de entregas. Esse tipo de contrato é muito 
útil se o escopo do trabalho for definido com precisão. Os contratos 
de preço fixo são bons para controlar o custo.
No entanto, mudanças no escopo devem ser cuidadosamente observadas. O custo de 
qualquer alteração no escopo é muito alto em um contrato de preço fixo.
Contrato fixo de preço rígido (FFP)
Esse é o tipo mais simples de contrato de compra. Nesse tipo de contrato, a taxa 
é fixa. O vendedor deve concluir o trabalho dentro de período e tempo acordados. 
 Qualquer aumento de custo devido ao mau desempenho do vendedor será de responsa-
bilidade do vendedor, que está contratualmente obrigado a concluir o trabalho dentro do 
valor acordado. Um contrato de Preço Fixo Rígido é usado principalmente em contratos 
governamentais ou semigovernamentais, nos quais o escopo do trabalho é especificado 
com todos os detalhes possíveis descritos. Esse tipo de contrato é fácil de flutuar no 
mercado, receber lances e avaliar as ofertas principalmente com base no custo.
Como o risco é suportado pelo vendedor, o custo tende a ser maior. Outra desvanta-
gem de um contrato de Preço Fixo Firme é a possibilidade de disputas entre o compra-
dor e o vendedor se o escopo não estiver claro. Além disso, qualquer desvio do escopo 
original pode custar muito.
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Contrato de Incentivo por Preço Fixo (FPIF)
Nesse tipo de contrato, embora o preço seja fixo, o vendedor recebe um incentivo 
adicional baseado em seu desempenho. Esse incentivo reduz o risco suportado pelo 
vendedor. O incentivo pode ser vinculado a qualquer métrica de projeto, como custo, 
tempo ou desempenho técnico. Por exemplo, 10.000 reais serão pagos ao contratante 
como um incentivo se ele concluir o trabalho antes de dois meses.
Preço Fixo com Contratos de Ajuste de Preços Econômicos (FP-EPA)
Se o contrato tiver duração de vários anos, será usado um contrato de preço fixo 
com ajuste de preço econômico. Aqui, você inclui uma disposição especial em uma 
cláusula que protege o vendedor da inflação. Por exemplo, cerca de 3% do custo do 
projeto será aumentado após um determinado período com base no Índice de Preços 
ao Consumidor.
Pedido de Compra (PO)
Esse tipo de contrato é usado para comprar mercadorias.
Contrato de custo reembolsável
Esse contrato também é conhecido como um contrato de desembolso de custo. 
Nesse tipo de contrato, o vendedor é reembolsado pelo trabalho concluído mais uma 
taxa representando seu lucro. Às vezes, essa taxa será paga se o vendedor atender ou 
 exceder os objetivos do projeto selecionado; por exemplo, completando a tarefa antes 
do tempo ou completando a tarefa com menor custo.
É usado quando há incerteza no escopo, ou o risco é maior. Nesse contrato, uma vez 
que o comprador paga por todos os custos, ele assume o risco.
Esses contratos, segundo Usmani (2018), podem ser subdivididos em:
• Contrato de custo fixo de custo adicional (CPFF);
• Contrato de taxa de incentivo de custo adicional (CPIF);
• Taxa de prêmio de custo adicional (CPAF);
• Custo Mais Percentual de Custo (CPPC).
Contrato de custo fixo de custo adicional (CPFF): Nesse tipo de 
contrato, o vendedor é pago por todos os custos incorridos mais uma 
taxa fixa (que não será alterada), independentemente de seu desempe-
nho. Aqui, o comprador assume o risco.
Contrato de taxa de incentivo por custo adicional (CPIF): Em um 
contrato de Fee Incentive Cost Plus, o vendedor será reembolsado 
por todos os custos, além de uma taxa de incentivo com base no 
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UNIDADE 
Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
cumprimento de determinados objetivos de desempenho menciona-
dos no contrato. Este incentivo será calculado usando uma fórmula 
pré-determinada.
Taxa de prêmio de custo adicional (CPAF): Aqui, o vendedor 
é pago por todos os seus custos legítimos mais alguma taxa de 
prêmio. Esta taxa de premiação será baseada na obtenção de sa-
tisfação de acordo com certos objetivos de desempenho descritos 
no contrato.
Contrato de Tempo e Materiais: Este é um contrato híbrido de con-
tratos de preço fixo e reembolsável de custos. Aqui, o risco é distribuí-
do para ambas as partes. Um tipo de contrato de Tempo e Materiais é 
geralmenteusado quando a entrega é “horas de mão de obra”. Nesse 
tipo de contrato, o gerente de projeto ou a organização fornecerá a 
qualificação ou experiência necessária ao contratado responsável por 
fornecer a equipe.
Este tipo de contrato é usado para contratar alguns especialistas ou 
qualquer suporte externo. (USMANI, 2018)
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Ricardo Vargas explicando o processo de compras no PM Dome
Assista ao vídeo Ricardo Vargas explicando o processo de compras no PM Dome. 
Isso serve como exemplo da dificuldade de aquisições/compras num projeto nesse exer-
cício interessante e que pede reflexão para você entender como trabalhar com escas-
sez. Poderemos refletir também sobre o papel das partes interessadas na resolução do 
 problema e da colaboração para transpor os obstáculos.
https://youtu.be/X3ozGo0yqMU
 Leitura
Grupos de processos de 3 gerenciamentos de projetos
MOURA, L. O. B. Grupos de processos de 3 gerenciamentos de projetos. 2013.
https://goo.gl/7A9wwD
As principais práticas no gerenciamento de aquisições em projetos
Leia o artigo: “As principais práticas no gerenciamento de aquisições em projetos”, 
de Eduardo Gomes de Oliveira. O objetivo deste artigo é de proporcionar aos leitores 
iniciantes na área do gerenciamento de projetos, uma reflexão sobre como deve ser 
 conduzido o gerenciamento de aquisições no cotidiano da equipe de projetos.
https://goo.gl/3shNPz
Gerenciamento das Aquisições em Projetos: Engineering, Procurement and Construction (EPC) 
como modalidade de contrato Turnkey para empreendimentos de engenharia
Leia o artigo: “Gerenciamento das Aquisições em Projetos: Engineering, Procurement 
and Construction (EPC) como modalidade de contrato Turnkey para empreendimentos 
de engenharia”, de Felipe de Oliveira Santos.
https://goo.gl/nwycFJ
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Revisão bibliográfica sobre uma nova forma de contratação para empreendimentos de 
Engenharia Civil, no qual o contratante transfere, via contrato, todos os riscos de enge-
nharia e construção à contratada.
Leia o texto “Plano de Gerenciamento das Aquisições”, de Mauro Sotille. Trata-se de 
um exemplo de como pode ser criado e conduzido um plano de aquisições. Ele reforça 
o item referente aos conceitos e sua aplicação na “prática”.
https://goo.gl/pRc6TC
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Planejar e Conduzir as Aquisições do Projeto
Referências
FAN, F. K. Y. Cinco principais tendências emergentes no setor de compras. 2018. 
Disponível em: https://sipmm.edu.sg/top-five-emerging-trends-procurement/. Acessado 
em: 10/02/2019.
USMANI, F. Tipos de contratos de suprimento usados no gerenciamento de proje-
tos. 2018. Disponível em: https://pmstudycircle.com/2013/12/types-of-procurement-
contracts-used-in-project-management/. Acessado em: 10/02/2019.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. edição. EUA: 2018, pp. 459-499.
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