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10/04/2021 Avaliação Online 2: G.FEV.GPROC.7 - Gestão de Processos
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Avaliação Online 2
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2 / 2 ptsPergunta 1
Durante a etapa de modelagem de processos, alguns erros que
impactam diretamente os resultados podem ocorrer. São comuns
durante a modelagem de processos:
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I - Não alinhar a modelagem de processos com a estratégia da
organização;
II - Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades
modeladas;
III – Se focar em micro detalhes.
Assinale a alternativa correta:
 Todas as afirmativas estão corretas.
 Todas as afirmativas estão incorretas.
 Apenas a afirmativa II está correta.
 As afirmativas I e II estão corretas.
 Apenas a afirmativa I está correta.
Todas as afirmativas tratam de erros comuns encontrados em
projetos de modelagem.
2 / 2 ptsPergunta 2
Agora que você já sabe a importância do mapeamento dos processos.
Com os registros dos processos em mãos, que podem ser
disponibilizados em softwares específicos ou impressos em
relatórios/formulários, chega o momento de analisar todo o cenário
atual.
No que diz respeito ao cenário pós mapeamento, analise as sentenças
abaixo:
I. Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o
processo; algo que pode acontecer ou alguma atividade crítica que se
não executada ou executada de maneira incorreta interromperá todas
as demais atividades. 
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II. Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as
demais atividades, gerando uma espécie de fila. Se pensarmos em um
supermercado, as caixas executam o processo de “registrar compras”.
Caso o sistema do caixa 2, por exemplo, “caia”, o processo continuará
acontecendo, porém com atraso, e a fila que se formará estará fora do
padrão esperado. Teremos um gargalo. 
III. Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e
os produtos não sofrem qualquer impacto, porém nota-se margem
para a melhoria. Vamos voltar ao exemplo do supermercado; no dia a
dia, os caixas funcionam normalmente, atendendo por hora 20 clientes
por fila. Uma oportunidade para melhorar esse processo pode ser a
criação de caixas para clientes com até 15 volumes, o que diminuiria a
quantidade de pessoas nas filas tradicionais. O processo de “registrar
compras” se mantém, mas agora otimizado. Criamos uma melhoria.
IV. Interação com os clientes – é sempre importante procedermos a
interação com os clientes, usuários do processo, pois apesar destes se
mostrarem super eficientes, pode acontecer que a experiência com o
cliente usuário não seja satisfatória. 
V. Criação de perguntas chaves - Algumas perguntas devem ser feitas
para que a análise seja substancial, como: o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati¬vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou
oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.”
(HOUAISS, 2017).
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
HOUAISS, 2017 – Livro-texto da disciplina
 I, II, III, IV e V 
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Todas as afirmativas estão corretas, pois não existe um processo
mapeado que seja infalível, dependendo da complexidade do
negócio, uma mudança de lei pode afetar todo um processo,
assim na fase de análise é fundamental formularmos algumas
reflexões, segundo (HOUAISS, 2017) - o processo alcança seu
objetivo? O desempenho está dentro do esperado? O tempo de
execução das atividades pode ser melhorado? Existem ati vidades
redundantes? Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos
ou oportunidades de melhoria podem ser detectados: estratégia.
Precisamos também avaliar se o processo apresenta alguma
falha, há alguma ação executada de forma incorreta? Há algum
gargalo no processo que possa impactar os resultados? O
cliente/usuários do processo está(ão) satisfeito(s)? Enfim, esta é
a melhor hora para procedermos a melhorias.
Este tema é melhor abordado na unidade 4, tópico 4.
 III, IV e V 
 II, IV e V 
 I, II e III 
 Somente a III 
2 / 2 ptsPergunta 3
(Adaptado de ENADE 2015) Uma empresa de manutenção de
impressoras, estabelecida no mercado há sete anos, conta com uma
equipe de seis pessoas: o proprietário, uma secretária e quatro
técnicos. Para melhorar o processo de atendimento ao cliente e
identificar possíveis erros, a companhia contratou uma consultoria
especializada. A medida foi tomada para buscar reverter a queda no
movimento ocorrida nos últimos dois anos, e a grande quantidade de
reclamações recebidas, referente aos constantes atrasos nos serviços.
 
Após acompanhar as rotinas da empresa, a consultoria chegou às
seguintes falhas no processo:
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Os serviços de reparo não respeitavam a ordem de chegada,
causando desconforto nos clientes. Eram priorizados conforme o
valor do conserto, em uma sequência arbitrária.
O orçamento era frequentemente entregue quando o trabalho já
havia sido executado, sem prazo preestabelecido.
 
Com base neste diagnóstico, a consultoria propôs o redesenho dos
processos de atendimento ao cliente.
 
Considerando a situação descrita, conclui-se que o redesenho deve:
 
Remodelar os processos de atendimento ao cliente para que a
empresa atinja elevados níveis de desempenho.
 
Padronizar a rotina administrativa da empresa, a fim de que o
proprietário adquira as qualidades necessárias para gerir o próprio
negócio.
 
Concentrar-se nos processos de reparo das impressoras e transferir o
processo de atendimento para uma empresa terceirizada.
 
Priorizar a redução de custos e de níveis hierárquicos por meio da
reengenharia dos processos.
 
Focar nos processos do negócio que mais afetam os clientes para
resolver falhas, gargalos e promover melhorias no fluxo de trabalho.
2 / 2 ptsPergunta 4
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Em se tratando das armadilhas mais comuns da etapa de modelagem
que podem impactar nos resultados, analise as sentenças abaixo e
diga se são (V) verdadeiras ou (F) falsas.
( ) Não é necessário alinhar a modelagem de processos com a
estratégia da organização; 
( ) Usar pessoas inexperientespara fazer os desenhos ou adquirir
ferramentas de modelagem que ninguém sabe utilizar corretamente;
( ) Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades
modeladas; 
( ) Ter muitas iniciativas de modelagem acontecendo ao mesmo
tempo, perdendo a visão do todo e mode¬lando partes pequenas que,
ao final, não “se falam”; 
( ) Fazer a modelagem sem a presença de quem realmente executa
ou é especialista no processo; 
( )Ter pressa excessiva para desenhar o processo, omitindo atividades
importantes.
Assinale abaixo a sequência correta.
 F, V, F, V, F, F 
 V, F, V, F, V, F 
 V, V, F, F, V, V 
 F, F, V, V, F, V 
 F, V, V, V, V, V 
Sempre se faz importante e relevante alinhar
a modelagem de processos com a estratégia da organização,
esta é uma das armadilhas mais comuns da etapa de modelagem
que podem impactar nos resultados.
Este tema é melhor abordado na Unidade 4, tópico 4.2. 
2 / 2 ptsPergunta 5
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Segundo Lima (2008), “o Performance Prism se torna capaz de criar
indicadores que monitoram a estratégia e satisfaçam os principais
interessados no sucesso do negócio”. Sobre o Performance Prism
podemos afirmar que:
I - Para essa ferramenta a peça fundamental no sistema de medição
de desempenho são os clientes.
II - São 5 (cinco) as perspectivas que devem ser analisadas no
processo de seleção das métricas de desempenho: satisfação dos
stakeholders, contribuição dos stakeholders, estratégias, processos e
habilidades.
Em relação às afirmativas, assinale a alternativa correta:
 Apenas a afirmativa II está correta.
 As afirmativas I e II estão corretas e não se relacionam.
 Apenas a afirmativa I está correta.
 As afirmativas I e II estão corretas e se complementam.
 As afirmativas I e II estão incorretas.
No Performance Prism a peça fundamental no sistema de
medição de desempenho são os stakeholders.
2 / 2 ptsPergunta 6
As organizações que gerenciam seus processos de maneira mais
profissionalizada, utilizam sistemas de gerenciamento de processos de
negócio (BPM) de forma a melhorar o desempenho e o resultado dos
mesmos.
 
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A partir dessa afirmação, assinale a opção que apresenta ferramentas
usadas nesses sistemas.
 Infograma, benchmarking e seis sigma. 
 Organograma, funcionograma, matriz BGC. 
 Análise SWOT, diagrama de causa e efeito e árvore de problemas. 
 Fluxograma, ciclo PDCA e indicadores de desempenho. 
 Diagrama de causa e efeito, matriz GUT e pesquisa de clima. 
2 / 2 ptsPergunta 7
A medição de processos ou monitoramento de processos de negócios
deve e precisa ser uma prática constante. Este se realiza através de
um processo cíclico e ininterrupto. Fato é que nas organizações
existem muitos dados e informações dispersas, e de forma que os
gestores possam tomar decisões estratégicas eficazes é necessário se
implantar o BPM - Business Process Management é o conceito que
define a gestão por processos, sendo que o processo é o ciclo que
determinada a atividade que deve percorrer dentro de uma
organização. Segundo o CBOK – Guia para o gerenciamento de
processos de negócio, que é mantido pela ABPMP (Association of
Business Process Management Professionals), um ciclo BPM envolve
6 etapas, conforme livro-texto da disciplina.
Analise as etapas abaixo e assinale a alternativa que apresenta
corretamente as seis etapas que um ciclo BPM deve obrigatoriamente
conter:
Fonte: http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-
proposito-de-modelagem-de-processos/
(http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-proposito-de-
modelagem-de-processos/) . Acesso em 12 de agosto de 2019.
http://blog.iprocess.com.br/2012/04/um-bpmn-para-cada-proposito-de-modelagem-de-processos/
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Definição do processo; planejamento; implantação; mapeamento;
controle e avaliação.
 
Planejamento; implantação; desenvolvimento; controle; ativação e
redesenho.
 
Planejamento; implementação; ativação; mapeamento; controle e
avaliação.
 
Identificação e mapeamento do processo; análise de melhoria;
controle; avaliação; redesenho e implantação.
 
Implantação; melhoria contínua; mapeamento de processos; redesenho
de processos; modelagem técnica e implementação.
Monitoramento de processos de negócio é um processo cíclico:
identificar processos importantes, mapear/modelar processos,
melhorar, implementar e medir/monitorar. As seis etapas do
processo são: Implantação, melhoria contínua, mapeamento de
processos, redesenho de processos, modelagem técnica e
implementação.
Este tema é melhor abordado na Unidade 5, tópico 5.1.
2 / 2 ptsPergunta 8
Nadler, Gerstein e Shaw (1994), destacam duas perspectivas a serem
levadas em consideração no momento de se obterem for mas
arquitetônicas de alta performance:
1. Binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada
permitirá à organização realizar sua estra tégia;
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2. Binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará
com os indivíduos que trabalham na organização.
Para os autores acima descritos as organizações apresentam
características comuns.
Assinale abaixo a alternativa que apresenta as características comuns
corretamente:
 
NADLER, D. A. et al. Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
 
Interdependência interna; inadaptação; equifinalidade; inadequação e
facilidade de ajustes.
 
Dependência interna e externa; capacidade de feedback; equilíbrio;
equifinalidde e adaptação.
 
Interdependência interna; capacidade de feedback; equilíbrio;
equifinalidde e adaptação.
Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994), as organizações
apresentam características comuns, como: interdependência
interna; capacidade de feedback; equilíbrio; equifinalidade e
adaptação.
NADLER, D. A. et al. Arquitetura Organizacional. Rio de
Janeiro: Campus, 1994.
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.3.
 
Dependência; facilidade de retorno; autocontrole; critérios e fácil
adequação.
 
Compostura; mais de uma alternativa; fácil adequação; possibilidade
de ajuste equilíbrio.
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2 / 2 ptsPergunta 9
A nomenclatura criada pelos autores - Nadler, Gerstein e Shaw (1993)
- traz como referencial a arquitetura física; a arte de projetar e
construir. Por isso, o modelo proposto pelos autores tem como
premissas três conceitos da arquitetura física:
Figura – Conceitos da arquitetura física
Fonte:
https://previews.123rf.com/images/bryljaev/bryljaev1306/bryljaev130600
20203767-Design-template-with-three-banners-Stock-Photo.jpg.
Acesso em 13 de agosto de 2019.
Além disso, outras quatro contribuições da arquitetura física são
levadas em consideração na literatura do tema. Araújo (2011, p. 78).
São elas:
1. Primado da finalidade 
2. Adequação arquitetônica 
3. Materiais estruturais 
4. Disponibilidade das tecnologias necessárias
Proceda a associação destas com:
( ) os executivos-arquitetos, no decorrer da elaboração do projeto de
suas organizações, precisam recorrer à tecnologia colateral, pois a
eficiência das organizações depende, diretamente, desses
conhecimentos para que se realizem funções básicas; 
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( ) um projeto deve atender às necessidades para as quais foi criado;
( ) novos materiais possibilitamoutras arquiteturas, tornando,
inclusive, obsoletos os elementos constituintes das antigas formas; 
( ) adequação entre a modelagem dada à organização e fatores como
os planos dos gestores, padrões culturais inerentes à organização,
forças econômicas, políticas e sociais. 
ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e as
Tecno¬logias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2011. 
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B.
Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio
de Janeiro: Editora Campus, 1993.
Assinale abaixo a ordem correta da associação:
 
 4, 3, 2, 1 
 4, 3, 1, 2 
 4, 1, 3, 2 
Outras quatro contribuições da arquitetura física são levadas em
consideração na literatura do tema. Araújo (2011, p. 78) explica
cada uma delas: 
a. Primado da finalidade: “um projeto deve atender às
necessidades para as quais foi criado”; 
b. Adequação arquitetônica: “adequação entre a modelagem dada
à organização e fatores como os planos dos gestores, padrões
culturais inerentes à organização, forças econômicas, políticas e
sociais”; 
c. Materiais estruturais: “novos materiais possibilitam outras
arquiteturas, tornando, inclusive, obsoletos os elementos
constituintes das antigas formas”.
d. Disponibilidade das tecnologias necessárias: “os executivos-
arquitetos, no decorrer da elaboração do projeto de suas
organizações, precisam recorrer à tecnologia colateral, pois a
eficiência das organizações depende, diretamente, desses
conhecimentos para que se realizem funções básicas”. 
ARAÚJO, Luis Cesar G de. Organização, Sistemas e Métodos: e
as Tecno¬logias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas,
2011. 
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.1.
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 2, 4, 1, 3 
 3, 1, 4, 2 
2 / 2 ptsPergunta 10
As organizações são tidas como sistemas que interagem entre si e
com o ambiente externo. De acordo com Araújo (2007), para a criação
ou reestruturação de organizações, com objetivo de alcançar
empresas de alta performance, é necessário que haja um equilíbrio
entre os Sete C’s: confiança, comprometi¬mento, cocriação (ou
criação conjunta), conexão, comunicação, celebração e correção do
curso, clima bom.
Em relação aos Sete C’s proceda a associação abaixo:
1. Confiança 
2. Comprometimento 
3. Cocriação 
4. Conexão 
5. Comunicação 
6. Celebração e correção do curso 
7. Clima bom
A associação correta dos Sete C’s acima com sua principal
característica é:
( ) os colaboradores acreditam em uma nova organização, competitiva
e forte no mercado. 
( ) “empresas voltadas para esta tecnologia incluem todas as pessoas
da organização no pro¬cesso de criação do novo projeto
organizacional”. 
( ) é necessário um bom ambiente envolvendo o elemento humano. 
( ) peça fundamental, inclusive, para reforçar o “c” de
comprometimento entre todos os envolvidos. 
( ) reafirmar os valores adotados na organização, criando unicidade
entre os envolvi¬dos e um sentido de direção a todos. 
( ) estabelecer a relação entre a visão de futuro da organização e as
ações necessárias para alcan¬çar a meta. 
( ) Celebrar vitórias. Corrigir falhas.
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ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as
Tecnologias de Gestão Organizacional. Volume 2. São Paulo: Atlas,
2007. 
Assinale abaixo a sequência correta:
 3, 4, 5, 1, 2, 6 e 7 
 7, 6, 5, 3, 2, 1 e 4 
 1, 3, 7, 5, 2, 4 e 6 
De acordo com Araújo (2007) os Sete C’s e sua respectiva
característica são:
 
Confiança: os colaboradores acreditam em uma nova
organização, competitiva e forte no mercado.
Comprometimento: reafirmar os valores adotados na
organização, criando unicidade entre os envolvi dos e um
sentido de direção a todos.
Cocriação: “empresas voltadas para esta tecnologia incluem
todas as pessoas da organização no pro cesso de criação do
novo projeto organizacional”.
Conexão: estabelecer a relação entre a visão de futuro da
organização e as ações necessárias para alcan çar a meta.
Comunicação: peça fundamental, inclusive, para reforçar o
“c” de comprometimento entre todos os envolvidos.
Celebração e correção do curso: Celebrar vitórias. Corrigir
falhas.
Clima bom: é necessário um bom ambiente envolvendo o
elemento humano.
 
ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as
Tecnologias de Gestão Organizacional. Volume 2. São Paulo:
Atlas, 2007. 
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.4.
 5, 1, 3, 4, 6, 2 e 7 
 4, 3, 2, 1, 5, 6 e 7 
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Pontuação do teste: 20 de 20