Gestão de Processos: Modelos de Referência e Ciclo PDCA

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11/04/2021 Avaliação Online 2: G.FEV.GPROC.7 - Gestão de Processos
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2 / 2 ptsPergunta 1
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Segundo BALDAM [2014], “Modelos de Referência são conjuntos de
planos de práticas recomendadas e, portanto, são fontes de processos
de negócios reutilizáveis e eficientes em que as organizações podem
usar como referência para modelar seu próprio negócio”. Assinale a
alternativa que corresponde às características que um modelo deve
apresentar.
 
generalidade, usabilidade, validade, plenitude e
compreensibilidade
 generalidade, flexibilidade, plenitude e compreensibilidade
 
generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e
compreensibilidade
 usabilidade, validade, compreensibilidade e flexibilidade
 usabilidade, compreensibilidade e flexibilidade
Conforme bibliografia citada os modelos de referência devem
apresentar generalidade, usabilidade, flexibilidade, plenitude e
compreensibilidade em maior ou menor detalhe para que possam
ser utilizados por outra instituição.
2 / 2 ptsPergunta 2
A necessidade de se melhorar continuamente um processo-chave ou
qualquer atividade pode nascer da rotina e acontecer de maneira
espontânea ou podem-se adotar métodos formais. A ferramenta mais
conhecida se chama Ciclo PDCA, um método gerencial pra a promoção
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da melhoria contínua, também conhecido como ciclo de Shewart, seu
criador, ou ciclo de Deming, o responsável pela promoção do
conhecimento da ferramenta. 
A figura a seguir resume os passos do método do PDCA.
Figura 2 – Ciclo PDCA
Representação gráfica dos quatro pilares do ciclo PDCA. 
Fonte:http://solucoesufv.com.br/conteudo/ciclo-pdca-como-melhorar-
continuamente-os-processos-da-sua-empresa – Livro-texto da disciplina.
Analise a figura acima e proceda a associação de cada uma das fases do
PDC com suas respectivas características.
I. Plan (planejar) 
II. Do (executar) 
III. Check (verificar) 
IV. Act (agir corretivamente)
( ) É o momento de fornecer orientação e treinamento para a execução
das atividades previstas no planejamento. Aqui você reunirá todos que
vão manusear a nova ferramenta de corte do piso, vai ajudá-los a
entender o manual, praticar com as sobras dos pisos desperdiçados no
trabalho manual anterior e se certificar de que todos estejam alinhados à
nova prática. 
( ) Nessa fase são estabelecidos os objetivos. Depois de identificadas as
falhas e os riscos. É nesse momento que se definem as metas que a
organização deseja alcançar, sanando os problemas encontrados. 
( ) Nesse momento do ciclo, tudo é verificado novamente a fim de garantir
que o novo planejamento funcionou. Dessa fase, pode-se obter uma
lição: a organização pode optar por adotar o planejado como padrão, ou
seja, um novo processo será criado, absorvendo as atividades propostas
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na melhoria. 
( ) É o momento em que se verifica se o que foi planejado está sendo
executado. Nessa fase, você deve reunir toda a equipe da obra para
confirmar se a nova programação de datas e entregas está sendo
seguida.
Assinale abaixo a ordem correta da associação acima descrita. 
Descrições apresentadas no Livro-texto da disciplina.
 I, II, III e IV 
 III, I, II e IV 
 II, I, IV e III 
Planejar - Nessa fase são estabelecidos os objetivos. Depois de
identificadas as falhas e os riscos. É nesse momento que se definem
as metas que a organização deseja alcançar, sanando os problemas
encontrados.
Executar - É o momento de fornecer orientação e treinamento para a
execução das atividades previstas no planejamento. Aqui você
reunirá todos que vão manusear a nova ferramenta de corte do piso,
vai ajudá-los a entender o manual, praticar com as sobras dos pisos
desperdiçados no trabalho manual anterior e se certificar de que
todos estejam alinhados à nova prática.
Verificar - É o momento em que se verifica se o que foi planejado
está sendo executado. Nessa fase, você deve reunir toda a equipe
da obra para confirmar se a nova programação de datas e entregas
está sendo seguida.
Agir corretivamente - Nesse momento do ciclo, tudo é verificado
novamente a fim de garantir que o novo planejamento funcionou.
Livro-texto da disciplina.
Este tema é melhor abordado na Unidade 4, tópico 4.4. 
 IV, III, II e I 
 I, II, IV e III 
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2 / 2 ptsPergunta 3
(Adaptado de ENADE 2015) Uma empresa de manutenção de
impressoras, estabelecida no mercado há sete anos, conta com uma
equipe de seis pessoas: o proprietário, uma secretária e quatro técnicos.
Para melhorar o processo de atendimento ao cliente e identificar
possíveis erros, a companhia contratou uma consultoria especializada. A
medida foi tomada para buscar reverter a queda no movimento ocorrida
nos últimos dois anos, e a grande quantidade de reclamações recebidas,
referente aos constantes atrasos nos serviços.
Após acompanhar as rotinas da empresa, a consultoria chegou às
seguintes falhas no processo:
Os serviços de reparo não respeitavam a ordem de chegada,
causando desconforto nos clientes. Eram priorizados conforme o valor
do conserto, em uma sequência arbitrária.
O orçamento era frequentemente entregue quando o trabalho já havia
sido executado, sem prazo preestabelecido.
Com base neste diagnóstico, a consultoria propôs o redesenho dos
processos de atendimento ao cliente.
Considerando a situação descrita, conclui-se que o redesenho deve:
 
Concentrar-se nos processos de reparo das impressoras e transferir o
processo de atendimento para uma empresa terceirizada.
 
Priorizar a redução de custos e de níveis hierárquicos por meio da
reengenharia dos processos.
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Padronizar a rotina administrativa da empresa, a fim de que o proprietário
adquira as qualidades necessárias para gerir o próprio negócio.
 
Focar nos processos do negócio que mais afetam os clientes para
resolver falhas, gargalos e promover melhorias no fluxo de trabalho.
 
Remodelar os processos de atendimento ao cliente para que a empresa
atinja elevados níveis de desempenho.
2 / 2 ptsPergunta 4
Uma das ferramentas utilizadas para levantamento de informações de
processos pode ser definida como:“técnica para decompor um processo
de negócio em eventos, a fim de estudar suas causas e condições, nas
atividades geradoras, e suas abrangências e seus efeitos, nas atividades
receptoras”. Assinale a alternativa que corresponde a essa ferramenta:
 EPS
 eventograma
 modelo de processo
 fluxograma
 infograma
2 / 2 ptsPergunta 5
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Segundo Lima (2008), “o Performance Prism se torna capaz de criar
indicadores que monitoram a estratégia e satisfaçam os principais
interessados no sucesso do negócio”. Sobre o Performance Prism
podemos afirmar que:
I - Para essa ferramenta a peça fundamental no sistema de medição de
desempenho são os clientes.
II - São 5 (cinco) as perspectivas que devem ser analisadas no processo
de seleção das métricas de desempenho: satisfação dos stakeholders,
contribuição dos stakeholders, estratégias, processos e habilidades.
Em relação às afirmativas, assinale a alternativa correta:
 As afirmativas I e II estão incorretas.
 As afirmativas I e II estão corretas e não se relacionam.
 Apenas a afirmativa II está correta.
 Apenas a afirmativa I está correta.
 As afirmativas I e II estão corretas e se complementam.
No Performance Prism a peça fundamental no sistema de
medição de desempenho são os stakeholders.
2 / 2 ptsPergunta 6
O BSC foi divulgado pela primeira vez 1992 por professores de Harvard e
por meio de uma de suas 4 perspectivas de análise podemos avaliar
como a empresa deve sustentar sua capacidade de mudança e melhoria
para alcançar sua visão. À qual perspectiva se refere o texto acima?
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 Perspectiva da melhoria contínua.
 Perspectiva financeira.
 Perspectiva do aprendizado e crescimento.
 Perspectiva dos processos.
 Perspectiva dos clientes.
São apenas 4 perspectivas. E é no aprendizado e crescimento
que a organização deve se perguntar: Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
2 / 2 ptsPergunta 7
Os sistemas de medição possuem uma hierarquia dividida em 3 níveis,
dependendo da complexidade e estrutura do gerenciamento que será
adotado pela organização. Em um de seus níveis, os indicadores são
utilizados para verificar a contribuição dos setores e dos macroprocessos
à estratégia. Assinale a alternativa que corresponde a este nível:
 gerencial
 estratégico
 tático
 suporte
 operacional
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Como vimos no nível estratégico os indicadores tem o objetivo de
avaliar os efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas
causas destes efeitos e no nível operacional os indicadores
avaliam o desempenho dos processos ou rotinas (conjunto de
tarefas) individuais.
2 / 2 ptsPergunta 8
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito, definem
arquitetura organizacional como “um con¬junto amplo de características
organizacionais a ser considerado pelos gestores e executivos da alta
administra¬ção. A ideia central sobre o que venha a ser a arquitetura
organizacional baseia-se na reflexão sobre o processo de sua
construção”.
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B. Arquitetura
Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1993.
No que diz respeito a arquitetura organizacional podemos afirmar que:
I. Arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações. 
II. Usamos essa expressão porque o projeto organizacional é visto
tipicamente como uma série de decisões, definidas com rigor, relativas à
estrutura básica da organização, e acreditamos que a tarefa enfrentada
pela administração superior é muito ampla.
III. No decorrer do tempo, os executivos têm de tomar deci¬sões sobre a
configuração, a dinâmica e a estética da maneira pela qual os vários
elementos de organização se combinam para criar uma empresa
produtiva. Essas séries de decisões constituem o que chamamos de
arquite¬tura organizacional. 
IV. A arquitetura organizacional tem por objetivo traduzir em um modelo
todo o ciclo de vida da organização. 
V. Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de entendimento
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de atividades e estruturação, a arquite¬tura organizacional promove uma
gestão bem orientada a projetos e enseja a construção de uma
“organização do futuro”.
Está(ão) correta(s) a(s) afirmativa(s):
 Somente a alternativa III 
 II, III, IV e V 
 III, IV e V 
 I, II, III, IV e V 
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Todas as alternativas estão corretas. De acordo com o Livro-texto da
disciplina.
Nadler, Gerstein e Shaw (1993), idealizadores do conceito
arquitetura organizacional é a ampla série de decisões que os
administradores tomam sobre as organizações. Usamos essa
expressão porque o projeto organizacional é visto tipicamente como
uma série de decisões, definidas com rigor, relativas à estrutura
básica da organização, e acreditamos que a tarefa enfrentada pela
administração superior é muito ampla. No decorrer do tempo, os
executivos têm de tomar deci sões sobre a configuração, a dinâmica
e a estética da maneira pela qual os vários elementos de
organização se combinam para criar uma empresa produtiva. Essas
séries de decisões constituem o que chamamos de arquite tura
organizacional.
Resumindo, e aplicando os conceitos que aprendemos até aqui, a
arquitetura organizacional tem por objetivo traduzir em um modelo
todo o ciclo de vida da organização. É como se tentássemos traduzir
em um único modelo todos os processos que identificamos, a
estrutura organizacional que desenhamos, a cultura organizacional.
Para dar um foco diferente aos métodos conhecidos de
entendimento de atividades e estruturação, a arquite tura
organizacional promove uma gestão bem orientada a projetos e
enseja a construção de uma “organização do futuro”. 
NADLER, David A., GERSTEIN, Marc S. e SHAW, Robert B.
Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1993.
Este tema é melhor abordado na Unidade 6, tópico 6.1. 
 Todas as alternativas estão incorretas 
2 / 2 ptsPergunta 9
De acordo com Araujo (2007) alguns passos devem ser dados de forma a
encaixar a organização nos Sete C’s.
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 Figura - Representação
gráfica dos passos
 
Legenda: Os passos ou etapas necessárias para o alcance dos Sete C’s
em uma organização. 
Fonte: CTI. Artigo: The CTI steps to optimum. Disponível em:
http://www.ctiarch.com. Acesso em 13 de agosto de 2019.
Analise a figura acima e sinalize se as afirmativas abaixo são (V)
verdadeiras ou (F) falsas.
( ) Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição atual
da empresa no mercado; 
( )Passo 2: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo
à organização e que podem afetar seu desempenho; 
( )Passo 4: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que
indicará os pontos prioritários a serem trata-dos dentro da organização,
ressaltando o que deve ser mudado e justificando o que deve ser
mantido. 
( )Passo 7: esta é a etapa em que se transforma visão em ação; 
( )Passo 10: garantir a construção de um clima favorável à mudança,
atendendo às necessidades e expectativas de clientes e ambiente
externo.
ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as
Tecnologias de GestãoOrganizacional. Volume 2. São Paulo: Atlas,
2007. 
Assinale abaixo a sequência correta: 
 F, V, F, V, F 
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 V, V, V, F, F 
 V, F, V, F, V 
 V, F, F, V, V 
De acordo com Araujo (2007) a sequência de passos correta é:
Passo zero: introdução dos conceitos na organização:
Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição
atual da empresa no mercado;
Passo 2: propósito, valores e visão são estabelecidos dentro da
organização;
Passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente
externo à organização e que podem afetar seu desempenho;
Passo 4: finaliza-se o projeto de visão de futuro que se deseja
alcançar;
Passo 5: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que
indicará os pontos prioritários a serem trata dos dentro da
organização, ressaltando o que deve ser mudado e justificando o
que deve ser mantido.
Passo 6: consenso e alinhamento precisam ser desenvolvidos entre
membros da organização para que a visão possa tornar-se
realidade;
Passo 7: esta é a etapa em que se transforma visão em ação;
Passo 8: a comunicação dentro da empresa precisa, aqui, servir de
instrumento de divulgação e afirmação do novo projeto
organizacional;
Passo 9: é a hora de celebrar as vitórias e corrigir eventuais falhas;
Passo 10: garantir a construção de um clima favorável à mudança,
atendendo às necessidades e expectativas de clientes e ambiente
externo.
ARAUJO, Luis C. G. Organizações Sistemas e Métodos e as
Tecnologias de Gestão Organizacional. Volume 2. São Paulo:
Atlas, 2007. 
 F, F, F, V, V 
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2 / 2 ptsPergunta 10
O modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw enxerga a
organização como um sistema. As partes que compõem o todo não
podem ser dissociadas, pois tudo está ligado e deve ser considerado no
momento de qualquer mudança. Neste aspecto, os autores citam
elementos-chave das organizações que precisam ser congruentes entre
si. São eles:
 clima bom, celebração e correção do curso
 trabalho, pessoas, organização formal e organização informal.
 arquitetura, estratégia e cultura
 confiança, comprometimento, conexão e comunicação.
 
Primado da finalidade, adequação arquitetônica, materiais
estruturais e disponibilidade das tecnologias necessárias.
Segundo bibliografia citada os elementos-chave são: trabalho,
pessoas, organização formal e organização informal.
Pontuação do teste: 20 de 20