TCC Análises Comportamentais na Contratação de Pessoal - edição 4 formatação mais recente

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ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL
DEPUTADO ARY DE CAMARGO PEDROSO
CURSO TÉCNICO EM RECURSOS HUMANOS
Flávia Carolina de Andrade
Giovana Beatriz de Camargo
Tayla da Silva Santos
Vitória Amaro Ferreira da Silva
ANÁLISES COMPORTAMENTAIS NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL: estudo comparativo de ferramentas aliadas do Recrutamento e Seleção Inteligente.
Piracicaba
2020
Flávia Carolina de Andrade
Giovana Beatriz de Camargo
Tayla da Silva Santos
Vitória Amaro Ferreira da Silva
ANÁLISES COMPORTAMENTAIS NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL: estudo comparativo de ferramentas aliadas do recrutamento e seleção inteligente.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso Técnico em Recursos Humanos da Etec Deputado Ary de Camargo Pedroso, orientado pelo Profº Vanderlei José Furlan Junior como requisito parcial para obtenção do título de técnico em Recursos Humanos.
Piracicaba
2020
TERMO DE CONSENTIMENTO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC
Nós, alunos abaixo assinados, regularmente matriculados no Curso Técnico em Recursos Humanos na ETEC Deputado Ary de Camargo Pedroso do Município de Piracicaba/SP declaramos ter pleno conhecimento dos Regulamentos para realização do Trabalho de Conclusão de Curso do Centro Paula Souza. Declaramos, ainda que, o trabalho apresentado é resultado do nosso esforço e autorizamos a divulgação do mesmo pela instituição.
Piracicaba, 11 de Dezembro de 2020
	NOME
	RG
	CPF
	ASSINATURA
	Flávia Carolina de Andrade
	54.013.133-7
	457.711.308-26
	
	Giovana Beatriz de Camargo
	56.901.729-4
	460.642.558-03
	
	Tayla da Silva Santos
	56.785.348-2
	415.848.918-07
	
	Vitória Amaro Ferreira da Silva
	54.708.840-1
	433.464.618-23
	
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que contribuíram no decorrer desta jornada, em especialmente:
A Deus a quem devo minha vida, por oferecer saúde e disposição para a realização deste trabalho;
A minha irmã e meus pais que sempre me apoiaram nos estudos e escolhas tomadas.
Ao meu companheiro de caminhada, namorado e futuro noivo Alex Dionísio pela disposição de incentivar e compreender nos momentos difíceis.
Aos professores do curso por nos oferecer excelentes orientações e disponibilizarem seu tempo para nos ensinar.
Aos colegas do sistema da biblioteca pela contribuição no levantamento de dados.
Ao professor e orientador José Furlan, pelo esforço e companheirismo por nos garantir o desenvolvimento pessoal e profissional.
Aos colegas e amigos do curso técnico e do próprio grupo de pesquisa que esteve sempre presente em todo o processo de elaboração deste trabalho, nos bons e difíceis momentos.
RESUMO
O mercado de trabalho atual evidencia cenários significativamente tecnológicos, atrelados de uma exigência por candidatos que se mostrem e estejam preparados para bem assumir seus postos de trabalho. De fato, o início se dá com pessoas e todos os processos organizacionais são envolvidos por elas. Dessa forma, se faz importante volver o olhar às competências comportamentais, chamadas Soft Skills, que muito representam o ser humano no interior das organizações e são fatores cada vez mais decisivos na hora da contratação. Vê-se que o ponto de partida para o debate é justamente a porta de entrada de indivíduos à organização: o recrutamento e seleção. Atuar com um processo seletivo responsável e eficiente não é somente um diferencial da empresa para com os concorrentes e clientes, e sim, uma necessidade. Tal responsabilidade nas etapas de seleção de pessoas deve ser trabalhada em conjunto de análises mais bem realizadas para com os candidatos e o desapego a ações isoladas que, muitas das vezes, dificultam a escolha da melhor opção ao preenchimento da vaga. As avaliações comportamentais, por sua vez, prometem melhorias aos processos de Recrutamento e Seleção, apoiadas pela Inteligência Artificial e representam a possibilidade de contratações mais assertivas, minimização de desvios e efetividade nas etapas. Neste estudo será apresentada a importância das análises do comportamento à admissão de pessoal, contando com um referencial teórico composto por pesquisas bibliográficas e aplicação de questionários quantitativo e qualitativo. A simulação de um processo seletivo, a apresentação de três ferramentas do campo da análise comportamental e construção de um quadro comparativo entre os instrumentos pretendem intensificar a aproximação entre o Recrutamento, a Seleção, a Inteligência Artificial e as Soft Skills.
Palavras-Chave: Recursos humanos. Contratação. Recrutamento e seleção. Análises comportamentais. 
ABSTRACT
The current job market shows significantly technological scenarios, coupled with a demand for candidates who show up and are prepared to take their jobs well. In fact, it starts with people and all organizational processes are involved by them. Thus, it is important to look at behavioral competencies, called Soft Skills, which represent a lot of human beings within organizations and are increasingly decisive factors when hiring. It can be seen that the starting point for the debate is precisely the entrance of individuals to the organization: recruitment and selection. Acting with a responsible and efficient selection process is not only a differential of the company towards competitors and customers, but a necessity. Such responsibility in the stages of selecting people must be worked on in conjunction with the best analyzes carried out with the candidates and the detachment from isolated actions that, many times, make it difficult to choose the best option to fill the vacancy. Behavioral assessments, in turn, promise improvements to the Recruitment and Selection processes, supported by Artificial Intelligence and represent the possibility of more assertive hiring, minimizing deviations and effectiveness in the stages. In this study, it will be presented the importance of behavior analysis when hiring staff, with a theoretical framework composed of bibliographic research and application of quantitative and qualitative questionnaires. The simulation of a selection process, the presentation of three tools from the field of behavioral analysis and the construction of a comparative framework between the instruments are intended to intensify the approximation between Recruitment, Selection, Artificial Intelligence and Soft Skills.
Keywords: Human resources. Hiring. Recruitment and selection. Behavioral analysis.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...........................................................................
1.1 Objetivos Específicos.......................................................................
1. REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................
1. Recrutamento e Seleção...............................................................
1. Os processos de Contratação Convencionais...........................
1. Análises Comportamentais no Processo Seletivo.....................
2. Simulação da Vaga: Resultados........................................
1. A Tecnologia em prol da Contratação.........................................
1. PESQUISA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.....
2. Metodologia Utilizada.....................................................................
2. Pesquisa Quantitativa....................................................................
2. Pesquisa Qualitativa......................................................................
2. Análise dos Resultados.................................................................
2. Contribuição do estudo.................................................................
1. CONCLUSÃO............................................................................
1. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................
1. ANEXOS...................................................................................
Anexo 1: Ofício empresa Cataguá................................................
Anexo 2: Estatísticas: Contratações equivocadas e rotatividade de pessoas..........................................................................................Anexo 3: Passos para contratar – Recrutamento..............................
Anexo 4: Infográfico PDA X DISC...........................................................
Anexo 5: Depoimento de profissional – Testes comportamentais no Recrutamento e Seleção.......................................................................
1. Apêndices................................................................................
Apêndice 1: Questionário quantitativo..........................................
Apêndice 2: Questionário qualitativo.............................................
1. INTRODUÇÃO
Diante das constantes mudanças no mercado de trabalho, o aumento da competitividade no ambiente econômico, juntamente com a necessidade de aprimorar os processos seletivos com total qualidade, maior assertividade e ressaltar o lado humano das organizações, vê-se a importância do recrutamento e seleção como etapas indispensáveis na colaboração dos processos de Gestão de Pessoas. Segundo Chiavenato (1999, p.34) “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas”.
O processo seletivo consiste em buscar o profissional mais adequado e apto para ocupar a vaga em aberto, conforme Chiavenato (2009) tanto o recrutamento quanto a seleção fazem parte de um processo maior, que é o de suprir e prover a organização de talentos e competências necessárias à sua continuidade e êxito em um contexto altamente dinâmico e competitivo.
Tendo em vista a necessidade de bons profissionais, da importância como fonte e contribuição para o bom desempenho de uma organização, torna-se fundamental promover um recrutamento e seleção de pessoas que vão de encontro com as necessidades encontradas nas empresas. 
Assim sendo, temos que o sucesso empresarial não se limita aos ganhos de cunho econômico que uma empresa possui. O potencial humano deve ser trabalhado e reconhecido com entusiasmo pelas organizações, pois este contribui, sem dúvidas, na obtenção de melhores resultados e no alcance de patamares maiores, tidos como finalidade comum em ambiente empresarial. 
O recrutamento inteligente, pelo uso de variadas ferramentas, auxilia no processo de seleção do melhor candidato ao preenchimento da vaga, otimizando processos de contratação e até mesmo influenciando na redução de tempo e possíveis custos com o processo seletivo. Tal modelo nos permite enxergar na evolução da tecnologia infinitas possibilidades, esta que é protagonista em um cenário atual cada vez mais tecnológico, devido uma incessante busca por agilidade, eficiência e praticidade, também cabível à tomada de decisão de empresas. 
A fim do aprimoramento dos processos de contratação voltado à conquista de resultados satisfatórios entregues com dinamismo, velocidade e assertividade, o recrutamento e seleção inteligente concorre, com eficácia, para o desenvolvimento do R&S, a partir de uma estratégia que utiliza da tecnologia para elevar e impulsionar a atração, gestão e retenção de talentos, valorizando o capital humano. 
O investimento em ferramentas altamente eficazes, como as que oferecem avaliações comportamentais pelo intuito de minimizar a probabilidade de erros e equívocos na admissão, é visto como uma ação acertada de organizações que visam alcançar uma alta performance por meio de seu pessoal. Em virtude disso, vemos que, tanto uma seleção precisa, quanto uma escolha inexata de candidato possui a sua gama de consequências, que podem se estender a curto, médio e longo prazo. 
Atualmente, a inadequação de perfis e funções vem sendo, com razão, percebida com maior facilidade no interior das organizações por meio de evidências como a desmotivação, falta de clareza e engajamento na realização de tarefas, comunicação desinteressada e perda da produtividade pelos funcionários, resultando em insatisfação e aumento do turnover. 
Chiavenato (1983) ao tratar do recrutamento e seleção de candidatos por definição “escolha da pessoa certa para o cargo certo” revela que a avaliação do candidato por competência deve ser intensificada em um mercado de trabalho que requer habilidades e competências em conjunto de atitudes e comportamentos responsáveis, bem como condizentes com a intencionalidade do cargo, das atividades e do negócio. 
Os testes comportamentais são apresentados como recursos aliados na identificação de perfis e tendências de comportamentos nos indivíduos. Por meio destes torna-se possível o conhecimento sobre o avaliado, neste trajeto, informações importantes podem ser apontadas ao recrutador e avaliador de modo mais claro, evitando a interferência de possíveis avaliações subjetivas que colocam em risco a coerência necessária por trás das contratações. 
O presente trabalho tem caráter comparativo e contará para seu desenvolvimento com o estudo de três instrumentos do campo da análise comportamental: Metodologia DISC, PDA Assessment e Mindsight. A escolha das ferramentas posteriormente avaliadas pretende atender aos cargos estratégicos e de níveis superiores, devido à precisão de informações que entregam e sua correlação com as funções que demandam grande responsabilidade.
Serão contempladas as respostas às seguintes perguntas: Qual a importância do Recrutamento e Seleção Inteligente?; Quais as contribuições das análises comportamentais ao processo de seleção de pessoas?; Qual a viabilidade do uso dos testes pelas organizações?; Como a Inteligência Artificial atua no recrutamento e seleção? Para responder e fomentar as questões, contaremos com a simulação de um processo seletivo em uma construtora de Piracicaba- SP, realizada a aplicação de uma das ferramentas estudadas.
Assim, o referente projeto pretende apresentar às empresas a importância do investimento com maior disposição e propriedade em seus processos de seleção de pessoal, pelo entendimento da influência do comportamento e das competências humanas nos ambientes de trabalho, de modo a agregar benefícios às organizações na sua tomada de decisão, em especial, nas etapas da contratação através das ferramentas de análises comportamentais.
1.1 Objetivos Específicos
· Trabalhar a importância da responsabilidade e comprometimento pelas organizações para com os seus processos seletivos;
· Apresentar ferramentas do campo da análise comportamental capazes de aprimorar as avaliações de candidatos e contribuir na tomada de decisão;
· Desenvolver análise comparativa entre as mesmas;
· Fornecer informações que levem mais pessoas ao conhecimento das contribuições das avaliações comportamentais; 
· Ressaltar a influência das soft skills na seleção de pessoal.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Recrutamento e Seleção
Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleção, refere-se a uma das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. É através deste processo que as organizações estão percebendo a importância das pessoas que a compõem, não como meros funcionários, mas como parceiros (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005 apud BAYLÃO, ROCHA, 2014). Nos dias de hoje, por conta da globalização, a concorrência e a velocidade nas mudanças socioculturais originaram significativas transformações nas relações de trabalho.  (Pereira e Cabral, 2010) 
A ação de recrutar e selecionar talentos provém de uma necessidade percebida internamente nas organizações em qualquer uma de suas áreas de atuação. É essencial que as empresas tenham clareza quanto sua necessidade de pessoal, o que torna indispensável o planejamento da área de Recursos Humanos. Conforme (COCENZA e COSTA, 2009) o processo de recrutamento e seleção não se limita a promover o anúncio das vagas abertas e contratar indivíduos como mão de obra, mas recrutar e selecionar pessoas demanda o cuidado na ação e necessita de planejamento no processo como um todo. Requer dos profissionais significativo esforço prever quais as próximas carências e quão estratégicas serão as ações exigidas. No entanto, não adiantar-se perante tais necessidades poderá ocasionar em perda de vantagem competitiva e de força intelectual, responsáveis porimpulsionar o trabalho. 
O recrutamento e seleção apresentam conceitos e resultados que se diferenciam entre si, mas suas atividades estão interligadas a fim de promover uma tomada de decisão certeira pelas organizações. Dutra (2006) destaca que é pelo processo recrutamento e seleção que se constitui a forma de entrada na organização, assim, o mesmo deve ser guiado por uma estratégia, buscando atrair candidatos em potencial e identificar tal como selecionar as pessoas mais bem qualificadas e adequadas para atender às especificidades do cargo a ser preenchido.
No processo de recrutamento e seleção as organizações selecionam pessoas com quem irão trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil requerido possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000 apud OLIVEIRA, 2009).
O recrutamento de pessoal subentende, sempre, o mercado de trabalho. Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que possua pelo menos qualidade mínima capaz de atender às necessidades da empresa (FERREIRA, 1999 apud CORADINI; MURINI, 2009. p.61).
O lado humano é valorizado nestes processos que buscam encontrar pessoas que serão enquadradas na visão da empresa. O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada função e a seleção na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CÂMARA et al., 2003). Ao decorrer dos anos, os processos de recrutamento e seleção passaram por transformações e aprimoramentos e, hoje em dia, temos que ele se faz essencial ao RH, pois os objetivos organizacionais só serão obtidos, com êxito através de pessoas, então a importância de um detalhado processo de seleção. Rocha (1997) ressalta: “uma boa gestão de pessoas é condição necessária para o sucesso”. Para tal, é preciso olhar para a essência do processo seletivo e compreender seus aspectos gerais.
O recrutamento deve possibilitar uma comunicação entre o mercado de trabalho e o departamento de RH. Segundo Chiavenato (2004, p. 102), o recrutamento tem como papel “divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas.” Ainda de acordo com o autor:
Recrutamento é uma série de técnicas e procedimentos que visa buscar candidatos potencialmente qualificados e aptos a ocupar cargos dentro da organização. É sobretudo um sistema de informações, no qual a organização divulga e proporciona ao mercado de recursos humanos as possibilidades de emprego que pretende preencher (CHIAVENATO, 2004, p. 113). 
Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p.162):
“Recrutamento é o processo de definição e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”. O desafio é conseguir recrutar candidatos altamente qualificados em um mar de gente desqualificada que procura empresa, até mesmo posições de alto nível como diretoria ou gerência de primeira linha, ficam vagas por falta de bons candidatos”. 
“Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa”. Segundo Marras (2001,p.69).
Há uma perspectiva tanto quantitativa quanto qualitativa do recrutamento: esta primeira relacionada ao número de candidatos à vaga em aberto. Às organizações, o contato com diferentes pessoas, perfis e necessidades distintas representam possibilidades no aumento da sua vantagem competitiva, através do enriquecimento do capital intelectual humano, seu ativo intangível. A segunda refere-se à qualidade, ou seja, atenta-se à qualificação, não limitante aos conhecimentos de caráter técnico, daqueles que possam participar do processo seletivo. Chiavenato (1999, p.91) sobre o recrutamento: “é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo”. 
“Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do indivíduo adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhes determinar onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se, então, ao recrutamento que consiste num processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. (GIL, 2012, p. 93). 
O planejamento estratégico é essencial antes de todas as etapas, pois  estabelecem verificação de carências quantitativo do pessoal, assim, assegurando subsídios para o processo de recrutamento e seleção. Rocha (1997) confirma que: “antes da divulgação e antes do recurso ao mercado de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é necessário efetuar um planejamento”
Para Chiavenato (2004, p.121), o recrutamento não pode ser uma ação isolada da estratégia da empresa. Por isso, o grande desafio é encontrar os talentos que possam alinhar com os objetivos da empresa e agregar valor à organização. Verifica-se, pela avaliação dos resultados do recrutamento, se o mesmo cumpriu com seus objetivos e atingiu a sua finalidade ao atrair candidatos, de forma eficaz, devendo estar atento às etapas e ao tempo dedicado a estas ações, seus custos e à otimização para a fase da seleção.
“Quanto mais atraente o recrutamento melhor o seu desempenho. A atratividade é a força do recrutamento em trazer candidatos à empresa”. Segundo Chiavenato (1989, p.19). 
Trata-se de um “sistema de informação” que visa à divulgação de oferta de oportunidade de emprego ao mercado de recursos humanos, refere três fases no planejamento do recrutamento nomeadamente: pesquisa interna dos recursos humanos; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer e definição das técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000 apud Aires).
A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das necessidades de recursos humanos da organização em todas as áreas e níveis da mesma a curto, médio e longo prazo (Chiavenato, 2000 apud Aires). 
A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado. Torna-se assim necessário dividir o mercado em classes de candidatos, cada uma com determinadas características diferenciadoras e diferentes abordagens, sendo que a segmentação faz-se tendo em conta os interesses particulares de cada organização. Por outro lado, o recrutamento deve diagnosticar e focalizar-se nas fontes de recursos humanos que têm interesse no mercado, concentrando-se assim em “alvos-específicos” para direcionar as técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000 apud Aires).
São três tipos principais de recrutamento: O recrutamento interno, externo e misto.
O recrutamento externo é a maneira pela qual a organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas e salienta que existem vantagens e desvantagens na captação de indivíduos por essa modalidade (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002)
Carvalho e Nascimento (1997) apresentam algumas ofertas do recrutamento externo:
· diversificação de perfis na seleção de pessoal;
· agilidade na captação de pessoas.
· novos talentos à organização; 
· estimula um cenário mais criativo e inovador, de ideias.
Reforçado por Pontes (2010, p. 116) “é positiva a entrada de novos profissionais para trazer ideias renovadas à organização”.
· trabalha a estruturação da organização, diversificando equipes de trabalho. 
Ainda de acordo com os autores, as desvantagens do modelo se baseiam em:
· Investimento alto;
· Desmotivação de pessoas que já compõem o quadro de funcionário da empresa;
· Processos demorados, em muitos casos;
· Monopolização de vagas;
· Política salarial da organização e interferências à mesma.
O recrutamento externo pode acontecer através do banco de dados e talentos da empresa;indicações de funcionários ativos; anúncios; cartazes expostos; agências de empregos; centro de integração e escolas, entre outros.
Chiavenato (2004, p. 92) sobre o recrutamento interno “um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Ainda de acordo com o autor:
O recrutamento é interno quando há a abertura de vaga e a organização opta por preenchê-la pelo remanejamento de seus funcionários, podendo receber promoção (movimentação horizontal), transferência (movimentação horizontal) ou promoção em conjunto de transferência (movimentação diagonal) (Chiavenato, 2006).
Segundo França (2009) sua base “é a procura de candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga”. O processo de recrutamento interno é visto como sendo capaz de influenciar diretamente o cenário organizacional, pois apresenta possibilidades àqueles que já compõem o quadro funcional da organização e almejam a construção de carreira nela.
Barbosa e Dapuzzo (2006) complementam que o recrutamento interno se realizado de forma incorreta gera descontentamento, frustração e insatisfação por parte dos funcionários não participantes do processo seletivo. Ressaltam ainda que alguns critérios devem ser levados em conta para evitar situações desagradáveis como tal:
· Diagnosticar e levantar perfil e potencial de capacidade do candidato ao cargo;
· Investir na divulgação interna para que a informação a respeito da vaga em aberto chegue ao conhecimento de todas as pessoas. Para isso, utilizar de e-mails corporativos e anúncios fixados no local.
· Adotar critérios de seleção: avaliar e divulgar a qualificação exigida para inscrição à vaga. 
Chiavenato (2009) define o recrutamento misto “o recrutamento é misto quando a organização faz uso das fontes de recrutamento interno ou do externo”, podendo ser adotado em três possibilidades de sistema, conforme Chiavenato (2009, p. 99 e 100):
I) Recrutamento externo seguido de recrutamento interno;
II) Recrutamento interno seguido de recrutamento externo;
III) Recrutamento externo e recrutamento interno, simultaneamente.
Marras (2001, p.71) apresenta algumas fontes de recrutamento as quais devem ser exploradas na busca de recursos humanos para preencher o processo seletivo da organização, são elas: 
Tabela 1 - Tipos de fontes de recrutamento
Fonte: MARRAS, 2001, p.71.
Para a Solides (2019) as principais ferramentas utilizadas no recrutamento e seleção são os plataformas e sites de vagas de emprego, redes sociais como o LinkedIn e Facebook em conjunto de testes de conhecimento, dinâmicas em grupo, testes psicológicos, exames médicos, entrevistas - etapa indispensável para o conhecimento sobre o candidato e seus objetivos -. Estas podem ser aplicadas de modo individual, em grupo, por competência e comportamental.
Segundo Chiavenato (1989, p.19-20) existem quatro fases do recrutamento:
Figura 1 - Fases do recrutamento
Fonte: Chiavenato, 1989, p.20.
A seleção é a etapa que vem após o recrutamento quanto falamos dos processos que agregam pessoas à organização. É através dele que a empresa escolhe, dentre os candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios da seleção e está adepta a assumir a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado. Segundo Chiavenato (1989,p.31) “pessoas adequadas aos cargos exigem menor treinamento, menor tempo de adaptação ao cargo e proporcionam maior produtividade e eficiência” porém, a atração dos talentos certos à organização não quer dizer que a missão dos profissionais de Recursos Humanos se darão por concretizadas, cabe ainda a responsabilidade por gerir, desenvolver, bem como integrar e fornecer recursos aos novos contratados. 
De acordo com  Martins (2007):
“A seleção consiste em primeiro lugar, na comparação entre perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função, o ideal é que o perfil e a função se ajustem. Assim, é necessário uma escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.” 
Para Marras (2011, p. 65) “uma atividade que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”.
Pontes (2010) diz que a seleção vem a ser o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Marras (2003) acrescenta que, a seleção de pessoal, tanto para administradores quanto para psicólogos, é uma atividade de responsabilidade da gestão de recursos humanos e é um processo pelo qual se escolhe candidatos a emprego atraídos pelo recrutamento, com o objetivo de atender as necessidades da empresa.
A fase de seleção de pessoas atua como um filtro que concede que apenas as pessoas que apresentem as características desejáveis à organização possam ingressar na mesma. De fato, é uma importante ferramenta de gestão de pessoas, com objetivo de selecionar candidatos que possuem o perfil compatível  pela análise e descrição de cargo. (Chiavenato, 2005).
Xavier (2006) refere que é necessário um cuidado muito grande no momento em que está se selecionando um colaborador para que não se cometa o erro de selecionar alguém fora dos padrões do cargo e/ou que possa trazer problemas futuros. Desta forma se faz necessário atentar sobre quais os melhores métodos a serem utilizados. 
O processo de seleção baseia-se na análise comparativa da descrição e exigências de cargo com as características do candidato. 
“A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização” (Chiavenato, 1999, p. 233).
Tal etapa é caracterizada por diversas técnicas. Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam:
“Existem provavelmente uma variedade infinita de formas de medir as informações dos candidatos e outras tantas continuam sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem genética eram absolutamente desconhecidos há alguns anos; hoje, muitas empresas lançam mão dessas técnicas. No entanto, as técnicas tradicionais de coleta de informações, como o uso de formulários e entrevistas, ainda são as mais amplamente utilizadas.”
Segundo Marras (2001, p.79) todo processo de seleção de pessoal se baseia em dois campos: exigências do cargo, que são as características que o cargo exige do profissional, seus conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhar bem nas funções, e as características próprias do candidato que são as habilidades e atitudes que o mesmo possui para desempenhar as funções. 
Independente da técnica a ser utilizada, é importante que o processo seja realizado de forma ética e profissional. Um processo de recrutamento e seleção mal conduzido acarreta grandes prejuízos para a organização, além das despesas do processo em si, exames e trâmites burocráticos, há também o custo da perda de produtividade, sobrecarga de trabalho nos demais trabalhadores, como também prejudica o próprio contratado que pode ficar desmotivado diante da nova experiência profissional. (Dessler, 2005 apud RIGOTTI et al. 2015)
Mencionado por Lacombe & Heilborn (2011), a absorção da noção de que alguns fatores podem interferir diretamente na contratação, é necessária a realização de seleções cuidadosas, incluso a análise do número de candidatos/vaga, uma vez que, quanto maior o número de inscritos, maior a possibilidade de que o capital intelectual seja o mais adequado à cultura da organização. Além do mais, contar com tempo hábil para a realização da seleção é fundamental para não haver erros, evitar e minimizar possíveis custos e, consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários. 
O capital humano tende a continuar, nos próximos anos, sendo um dos fatores responsáveis pela eficiência de uma organização, ressaltando que o recrutamento e seleção conscientecontribuem com a atração, retenção e o desenvolvimento de talentos. A busca por profissionais competentes em conjunto de habilidades, articuladas com conhecimentos e atitudes do indivíduo fortalece o mercado competitivo.
2.2. Os processos de Contratação Convencionais
Antigamente o departamento de Recursos Humanos era uma área operacional e suas responsabilidades estavam voltadas às contratações, demissões, treinamentos, benefícios e cálculos. Se tratava de um setor burocrático, com muitas tarefas e poucos profissionais para desempenhá-las. A contratação em si era um processo mais lento e não tão preciso, como nos dias atuais.
A primeira tentativa de contratação de funcionários foi na China, lugar onde também foi criada uma longa e detalhada descrição de cargo, obtendo-se poucas contratações satisfatórias. De acordo com (Rodrigues, 2009) sempre que se tem a intenção de conhecer melhor alguma coisa ou alguém, recorre-se à sua história. Fazemos isso para conhecer empresas, pessoas, teorias, conceitos, entre outros.
As mudanças que ocorreram no trabalho ao decorrer dos anos evidenciavam no passado questões como a repetição de tarefas e retrabalhos. Antigamente os operários, por exemplo, desempenhavam suas funções em uma única área, não tinham uma percepção clara de meta de vida e a estabilidade era tida como fator primordial. Com a nova tendência, o funcionário consegue exercer diversas funções em vários setores, utilizando de suas habilidades e competências para o aumento do nível de desempenho e produtividade, tornando-se mais flexível. 
Nesta nova concepção, as pessoas deixam de serem simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, competências, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. (Chiavenato, 2004, p.39)
O recrutamento tradicional estava constantemente ligado a processos analógicos e burocráticos, muitas vezes em papel. Dessa forma, informações importantes eram deixadas de lado perante a grande quantidade de currículos a serem analisados de forma manual. Este modelo de recrutamento ainda não contemplava a análise mais aprofundada do comportamento, bem como a avaliação com propriedade de seus candidatos, pouco se dava o destaque a esta importância.
Figura 2 - Os novos papéis do RH
Fonte: Chiavenato (2004, p.46)
Certifica-se que a realização de entrevistas e alguns testes sempre aconteceram e continuarão acontecendo. No entanto, o fit cultural entre pretendente e organização antigamente não era tão considerado como nos dias atuais. No presente, esta prática se faz importante para averiguar se os valores, ideais e objetivos do candidato estão alinhados com a cultura da empresa, entregando sentido à contratação. A organização almeja contratar alguém que acredite em seu produto ou serviço, tenha paixão pela empresa e, consequentemente, pelo trabalho, para que haja alinhamento de missão, visão e valores com senso de pertencimento e melhor produtividade.
Muitas empresas ainda utilizam dos métodos convencionais na contratação de novos funcionários, exemplificado na divulgação das vagas em jornais, escolas técnicas e faculdades, recebimento de currículos em papel ou via e-mail, indicação de pessoa de confiança, da triagem manual à resposta aos candidatos e entrevistas presenciais, neste último ponto a figura de um entrevistador e do entrevistado frente a frente é facilmente lembrada. Atividades como estas demandam tempo e organização do setor.
A forma de contratação mais convencional é o trabalho por prazo indeterminado, onde o funcionário tem o registro assinado em carteira, especificando a data de início de suas atividades, mas sem um prazo específico de término. As demais formas não se diferenciam muito as da atualidade, como: estágio, jovem aprendiz, contratação temporária (contrato de trabalho por tempo determinado), terceirização. A contratação temporária, exemplificando, deveria ser intermediada por uma empresa especializada em recursos humanos, procedimento que hoje os profissionais de RH são qualificados para realizar também na própria empresa.
2.3. Análises Comportamentais no Processo Seletivo
A análise do comportamento humano nas contratações pelo RH permite que atualmente as empresas tenham em mãos importantes informações sobre seus candidatos e potenciais funcionários. Esses dados são, em suma, extremamente valiosos, além de apresentar às organizações a importância de um processo seletivo responsável e eficiente. 
O perfil comportamental é uma maneira de decodificar os comportamentos que os indivíduos possuem sob certos estímulos. O mercado dispõe de várias ferramentas para tal, as quais chamamos de ferramentas de Assessment, utilizadas para analisar e avaliar o comportamento dos candidatos diante de situações específicas. A análise do comportamento humano permite a descoberta de potenciais nas organizações.
Dessa forma, a avaliação comportamental não deixa de ser um tipo de investigação, pois nela consiste o processo de identificar comportamentos de uma pessoa que a levem a ser escolhida ou não para a ocupação da posição. Trata-se de uma estratégia que não pode ser isolada ou solta, as intenções da empresa bem como seus objetivos devem estar alinhados à prática dessas avaliações. 
Nesse sentido, Godoy (1996) discutiu o processo da avaliação comportamental e especificou três fases principais. A primeira se refere à seleção e descrição dos comportamentos-problema. A segunda é concernente à seleção das técnicas de intervenção que serão aplicadas sobre os comportamentos descritos na fase anterior e a terceira diz respeito à avaliação dos efeitos provocados pela intervenção realizada.
Os testes de perfil comportamental visam o conhecimento e a avaliação da situação atual do candidato, onde o recrutador recebe estes dados e precisa saber administrá-los, viabilizando uma seleção de pessoal inteligente e estratégica. São muitos os métodos que podem ser adotados, estes podem variar de acordo com as necessidades e a intencionalidade da organização. 
Todo ser humano possui habilidades e competências próprias, estas são construídas pelas vivências e experiências ao longo da vida. Da mesma maneira, as formações técnicas e acadêmicas contribuem para formar pessoas e extrair das mesmas aprendizados e atitudes, refletindo diretamente no âmbito corporativo. 
Cunha (1998) discutiu a análise aplicada do comportamento como forma de compreendê-lo e predizê-lo. Nesse sentido, comportamento se define como qualquer ação do indivíduo que pode ser observada por outra pessoa e descrita cientificamente em termos observáveis e mensuráveis. À luz da teoria comportamental, após a identificação do comportamento a ser modificado, podem-se definir variáveis que se relacionam com um comportamento específico, desta forma pode-se predizer e controlar a ocorrência de um comportamento.
O perfil e a personalidade interferem significativamente na postura do indivíduo. No entanto, suas experiências profissionais e todo o conhecimento obtido também impactam de modo relevante. Sendo assim, o perfil é compreendido como uma junção de hard skills, as competências técnicas, com soft skills, as competências comportamentais. 
Nas etapas do processo de recrutamento e seleção, busca-se avaliar o conhecimento do candidato, o que nem sempre é determinante na escolha pelo mesmo. Uma vaga de Assistente de Departamento Pessoal exige conhecimentos específicos, seja voltado à sistemas ou programas que envolvem as atividades desempenhadas na função. Por mais que um candidato possua um desempenho melhor que os demais durante a avaliação de seus conhecimentos técnicos, não dita que o indivíduo seja a pessoa correta para o preenchimento da vaga. 
É necessário que, além dos conhecimentos técnicos desejados e da experiência na área - a qual muitas organizações ainda acreditam ser requisito indispensável - o perfil comportamental apresentado seja condizente com a cultura e o ambiente, a equipe de trabalho e as demandasda área de atuação. Analisemos como as competências comportamentais são necessárias no contexto da vaga simulada, realizada em uma renomada construtora da cidade de Piracicaba, estado de São Paulo.
Descrever o cargo e as atividades desempenhadas pela função é fundamental para traçar o perfil comportamental necessário à atuação. O mesmo serve como suporte para a avaliação dos candidatos. Em uma descrição de cargo constam informações de relevância: o nome do cargo; seu departamento; o setor responsável por ele; missão; principais atribuições e responsabilidades do profissional e o que se espera dele em qualificação, conhecimento e experiência, como exemplo da Figura 3:
Figura 3 - Descrição do cargo
Fonte: Cataguá Construtora, 2020.
A partir da descrição do cargo, elencamos alguns comportamentos em destaque:
Tabela 2: Competências Comportamentais: Vaga Assistente de Recursos Humanos – Adm. de pessoal
	Alinhamento de competências comportamentais da vaga
	Planejamento e organização;
	Capacidade de análise/analítica;
	Entendimento conceitual/conceitos;
	Concentração;
	Ética;
	Comunicação efetiva;
	Dinamismo;
	Resiliência;
	Estabilidade Emocional.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
As avaliações foram realizadas na plataforma virtual Mindsight. Os candidatos receberam o link de acesso e puderam optar pela ordem em que realizariam os testes, contemplando sete no total.
Figura 4 – Tela inicial aos candidatos para a realização dos testes
Fonte: Mindsight; Cataguá Construtora, 2020.
Tratando-se de uma área que demanda contatos pontuais, relacionamento com áreas externas, disposição para consultas e atendimento eficiente. Ou seja, compreende-se que a falta das competências comportamentais mencionadas no candidato poderia colocar em risco o bom desempenho dos procedimentos atribuídos ao cargo. Para isso, se faz necessária a análise com maior propriedade e precisão dos concorrentes à vaga. As competências comportamentais foram levantadas no Fórum Econômico Mundial como essenciais aos profissionais na economia digital. O evento realizado em Janeiro deste ano (2020) na Suíça apresentou no relatório "Tendências de Talentos Globais" que o índice de profissionais de Recursos Humanos que consideram as soft skills cada vez mais importantes para o sucesso das corporações é de 80%.
Ainda, segundo levantamento realizado pela Page Personal, são 9 entre 10 profissionais contratados pelo perfil técnico que são demitidos posteriormente por questões comportamentais relacionadas à carência e/ou ausência de soft skills importantes. Cenário que só será possível à mudança diante do crescimento do investimento pelas empresas em desenvolvimento de seus funcionários e visão às habilidades e competências comportamentais, trabalho iniciado já no processo seletivo. Abordaremos a seguir sobre três ferramentas de análises comportamentais que promovem o Recrutamento e Seleção Inteligente:
· Metodologia DISC
William Moulton Marston PhD em Psicologia pela Universidade de Harvard, conhecido como o pai do DISC, foi quem publicou em 1928, o livro “As Emoções das Pessoas Normais”, responsável por elaborar a teoria DISC para explicar as reações emocionais dos seres humanos. A metodologia DISC tem como base a identificação de traços comportamentais predominantes em cada indivíduo, tendo em vista quanto à neurologia e as análises comportamentais que nos mostram que cada pessoa é um ser único.
Marston, descreve que os estilos comportamentais das pessoas são determinados por 4 fatores: Dominance (Dominância), Influence (Influência), Steadiness (Estabilidade) e Conscientiousness (Conformidade), desta forma, originando a expressão DISC. Vale destacar que um indivíduo possui mais que uma dessas características comportamentais:
Dominância é o traço comportamental que demonstra como o indivíduo lida com problemas e desafios. Remete ao controle, poder e assertividade, são altamente competitivos e se sentem bem em posições de comando e poder. 
Influência é o fator que indica a facilidade em influenciar quem está ao redor, relacionado à comunicação e relações pessoais. Tendem a ser populares no ambiente de trabalho, emocionais, com aptidão em despertar empatia. A emoção que define é Otimismo.
Estabilidade é o fator relacionado a respeito, paciência e persistência. São aqueles que lidam melhor com a rotina do dia-a-dia. As principais características são: agradável, bom ouvinte, paciente, sincero, constante, membro de equipe, estável. Geralmente não demonstram emoções.
Conformidade traço comportamental que indica como o indivíduo lida com regras e processos estabelecidos por outros. Relativo à organização e estrutura. As principais características são: analítico, perfeccionista, cuidadoso e minucioso. A emoção que define é medo.
A figura 5 apresenta características marcantes de cada um dos perfis DISC:
Figura 5 – Metodologia DISC e os traços característicos dos perfis
Fonte: Elaborado pelas autoras
A finalidade do modelo comportamental DISC é traçar informações sobre o perfil comportamental, além da assertividade na gestão e desenvolvimento de pessoas, possibilitando uma análise justa, assim, avaliando o candidato com os perfis predominantes sem rotular ou manipulá-los, atingindo o nível de autoconhecimento através do estilo comportamental verificado pelo DISC, elevando maiores chances de sucesso pessoal e profissional.
A qualidade da ferramenta DISC é conhecida no mercado mundial, pelo fato de permitir uma previsão assertiva do perfil predominante, psicológico e comportamental. Por isso, a metodologia é bastante aplicada em organizações, visto que os relatórios agem como fonte de informações que contribuem na elaboração de programas de desenvolvimento. 
Instrumentos ou relatórios DISC são eficientes, principalmente quando utilizados de forma responsável. Trazendo benefícios como a redução de rotatividade, auxiliando em contratações satisfatórias, assim, evitando demissões por equívoco na contratação. Alocando profissionais em atividades e/ou cargos para serem desempenhados de acordo com seu perfil, mantendo a motivação e bem-estar.
Trata-se de um questionário que engloba questões referentes a características pessoais e comportamentos, as alternativas devem ser escolhidas de acordo com a situação em que o usuário mais se identifica. Não há certo ou errado na escolha das alternativas, é de suma importância que o avaliado responda de forma sincera e espontânea. O preenchimento do teste levará um tempo estimado de 10 a 15 minutos, tendo o resultado automaticamente, em segundos, vale ressaltar que o mais indicado é o teste online, meio mais confiável do que o preenchimento em papel. 
O teste resultará em um relatório com três gráficos diferentes, com base nas respostas serão computados os perfis predominantes do avaliado. O gráfico deve ser interpretado por profissionais que tenham conhecimento da metodologia DISC, bem como formados em Recursos Humanos, Psicólogos, Gestão de Pessoas e Coaching. Os perfis descritos pelos gráficos são: Perfil Estrutural, Perfil Adaptado e Perfil Resultante da pessoa avaliada.
Perfil Estrutural salienta as características mais marcantes de uma pessoa, aquelas que constroem sua personalidade, que se encontra em seu íntimo fundamentado no comportamento quando está totalmente à vontade.
O Perfil Adaptado evidencia o comportamento quando a pessoa é exposta a circunstâncias que o fazem sair da zona de conforto, geralmente adapta-se de acordo com experiências marcantes que já foram vivenciadas juntamente com o perfil adaptado, oferecendo dados para o gráfico do perfil resultante, representando um panorama muito mais completo e amplo sobre o perfil comportamental. 
Tendo em vista as inúmeras vantagens da mais popular e versátil ferramenta de desenvolvimento pessoal, utilizada para traçar o perfil psicológicos de pessoas contendo informações relevantes a respeito das facilidades e dificuldades voltadas às ocupações profissionais, os relatórios DISC são essenciais para aqueles que procuram um plano de desenvolvimentopessoal, eficiência nos processos de recrutamento e seleção, potencialização dos treinamentos, desenvolvimento de liderança, buscando aplicar o feedback da melhor forma. Considerando que o autoconhecimento dos atuais e futuros profissionais elevam a vantagem competitiva de uma organização, afinal, ter o conhecimento sobre o perfil dos candidatos é essencial para um processo seletivo, assim, extinguindo as chances de um processo equivocado.
· PDA Assessment
O Personal Development Analysis (PDA) é uma ferramenta de Assessment internacional administrada online. A mesma já possui a sua implementação em empresas brasileiras em diferentes segmentos do negócio. Possui uma metodologia precisa e científica em descrição e análise dos Perfis Comportamentais. Permite a avaliação dos requisitos comportamentais de determinado cargo e gera relatórios detalhados de compatibilidade bem aplicáveis aos processos de seleção de pessoas. Segundo a PDA International, está comprometida em manter os mais altos padrões no desenvolvimento e aplicação do PDA Assessment, implementando cuidadosamente processos meticulosos de pesquisa e desenvolvimento.
O PDA é uma ferramenta funcional e eficiente nos diversos processos da área de Recursos Humanos, no processo seletivo, especialmente, compara as necessidades relacionadas ao comportamento cabíveis a uma posição e o perfil dos candidatos avaliados. São considerados aspectos superficiais os comportamentos percebidos e classificados. Dessa forma, se faz importante a medição consistente do avaliado no ato dos testes, de modo a atingir a aproximação da realidade dos pretendentes e, também, a intensidade com que os aspectos comportamentais se manifestam neles. Os aspectos chamados nucleares são os traços característicos internos que acarretam o comportamento. 
Apresenta relatórios gráficos e escritos, trazendo resultados ágeis que incrementam o processo seletivo ao permitir a descrição e o conhecimento com riqueza de detalhes de habilidades, competências e potenciais a ser desenvolvidos nos avaliados. Ao descrever as características do comportamento do indivíduo, não cabe o julgo perante perfis bons e/ou ruins, apenas evidência compatibilidades e aptidões as quais priorizam as contratações assertivas, de acordo com as necessidades encontradas na organização requerente e no cargo em aberto.
Quanto à avaliação PDA, a mesma é realizada de forma simples. É mais comum que a mesma seja efetuada e entregue online por meio de um link de acesso disponibilizado pela organização ao candidato, mas pode ocorrer presencialmente também. Consiste em três etapas que possuem relação entre si e tem caráter projetivo, estimulando a pessoa a responder às perguntas baseada na hipótese projetiva, projetando aspectos e traços relevantes da personalidade e do perfil individual do avaliado. 
São, ao todo, duas listas contendo 86 palavras, estas não possuem significado inequívoco, cada qual realiza o formulário atribuindo sentido a elas. Dessa maneira, há uma infinidade de respostas possíveis e a forma como os participantes respondem perante as palavras e instruções dadas variam de acordo com a sua interpretação pessoal. Na terceira e última etapa a pessoa deverá descrevê-la, podendo utilizar do espaço e do tempo que julgar necessário para isso.
Pede-se ao indivíduo que busque um ambiente calmo e ininterrupto para a realização desta, uma vez que a precisão das respostas e o tempo utilizado para elas levam a um importante indicador do teste: o indicador de consistência. Este integra uma série de variáveis que, pela coerência ou incoerência, possibilita medir a confiabilidade das informações passadas e até mesmo invalidar o teste por contradição de respostas. Estima-se que, em média, as pessoas levam de 15 a 20 minutos para a sua resolução. 
Ao todo a ferramenta conta com mais de 50 anos de estudos entre fundamentação teórica e estudos estatísticos. Por esses e outros motivos a fiabilidade do PDA é comprovada em mais de 90%.
Em um relatório PDA são encontrados os seguintes capítulos: Palavras descritivas; Descrição do perfil natural; Estilo de liderança; Estilo de tomada de decisões; Como liderar efetivamente; Habilidades de Persuasão; Capacidade de análise; Habilidades comerciais; Nível atual de motivação; Principais habilidades e pontos fortes; Áreas a desenvolver.
Seu modelo é constituído de cinco principais eixos, envolvendo dimensões e intensidades, são eles: Orientação para os resultados; Orientação para as pessoas; Orientação para os detalhes; Conformidade com regras e Autocontrole emocional. 
Em seu desenvolvimento estão presentes várias teorias: William Moulton Marston com a ”A Estrutura da Personalidade”; Teoria da Autoconsistência e do Autoconceito por Prescott Lecky; Teoria do Autoconhecimento; Teoria da Percepção e Estudos Semânticos. 
 
A estrutura da personalidade de Marston teve seu fundamento em “Emotions of Normal People”, (1928). Na teoria Marston compreende que o comportamento do ser humano pode ser descrito analisando dois eixos fundamentais, sendo: Resposta Pró-ativa ou Passiva dos avaliados. Sendo assim, a resposta dada pelos indivíduos diante de estímulos e contatos com o meio está diretamente relacionada com a maneira como os mesmos percebem determinado ambiente, este pode ser colocado como ambiente favorável ou desfavorável.
Tabela 3: Percepção do ambiente pelo indivíduo
Fonte: Manual do Analista PDA International.
Estas bases foram utilizadas por Marston para desenvolver um modelo simplificado para classificar os comportamentos humanos, este que desde 1948 vêm sofrendo aprimoramentos. Para ele, em função dos três componentes indicados, em circunstâncias normais, uma pessoa tem predisposição a se comportar de modo previsível, variando de acordo com a natureza da situação, seja ela percebida como favorável ou desfavorável. A tendência do indivíduo na tomada de ação ou não (pró ou reativa) define o modelo dos quatro quadrantes.
Da perspectiva PDA, um indivíduo tem por base para atuar em diferentes situações: 
1º a própria percepção da situação em questão, considerada a sua particularidade em perceber o ambiente.
2º o Autoconceito, sua percepção de desenvoltura de atuação perante determinada situação, utilizando de crenças, habilidades e experiências passadas como apoio para a resolução de questões do presente, atribuindo significado às situações similares vivenciadas anteriormente. 
O comportamento apresentado pelo indivíduo é resultante do seu Autoconceito e de sua Percepção do Ambiente, representada pela seguinte fórmula:
C= AC x PA
Gráfico 1 – Gráfico Radar PDA
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras; PDA International, 2019.
As experiências precedentes do indivíduo interferem diretamente em sua percepção de situação/momento. A interpretação de estímulos advindos do meio, da percepção particular e do entendimento dos resultados coerentes ou adequados, possibilitam uma interpretação aberta. 
Nesse sentido, a conduta individual é vista como resultante dos seguintes fatores: predisposição; percepção; valores e crenças; experiências; ambiente e tempo presente. Um agir racional, reflexivo e analítico geralmente estará relacionado àquilo que a própria pessoa considera como adequado, refletindo à ela como deve ser sua conduta diante da situação: seu Autoconceito. 
Segundo a teoria de Marston, os fatores-base se dividem em quatro: Dominância, Influência, Submissão e Indução. A PDA, com base nos fatores anteriores, desenvolveu o seu próprio modo de olhar para eles, como uma atualização da terminologia, a fim de melhor compreendê-la e aplicá-la como ferramenta. Foram intitulados assim por: 
· Eixo do Risco;
· Eixo da Extroversão;
· Eixo da Paciência; e 
· Eixo das Normas.
Os quatro fatores são independentes entre si e são chamados fatores unipolares. Eles são representados por Marston através do modelo geométrico a seguir, figura 6:
Figura 6 – Fatores Unipolares
Fonte: Índice Copyright PDA International, 2017.
Além dos quatro principais eixos envolvidos, considera-seimportante analisar o eixo de “Autocontrolo” dos candidatos, avaliando as questões de disciplina, consciência e responsabilidade diante dos comportamentos expressados, do pensar ao agir. Atrelado a isso, o seu nível de energia física e mentalmente e sua disponibilidade da mesma. Esta compreensão permitirá enxergar se o candidato responderá eficaz e efetivamente às atividades atribuídas, bem como nas situações adversas.
Tabela 4 - Principais eixos e conceitos básicos PDA
Fonte: Definições dos eixos básicos PDA; Personal Development Analysis, Seminário de Certificação de Analistas, Materiais e Instruções de Preparação, 2018.
Antigamente os resultados eram obtidos com bases extensas e através de fórmulas. Atualmente, seus formulários são processados por um sistema totalmente informatizado, o qual foi desenvolvido pela própria empresa.
As 86 palavras da lista, na qual os candidatos são instruídos a fazer escolhas, estão relacionadas aos eixos. Assim, cada uma destas possui relação com algum eixo. Conforme seleção das palavras pelo avaliado, o sistema apresenta suas tendências e distribui a energia para cada um deles. Diante do sistema uma equação é realizada para Auto Percepção, conhecida também como Perfil Natural e também ao ambiente, constituindo o Perfil Adaptado.
O cálculo do Nível de Energia é baseado na somatória das palavras selecionadas relacionadas aos eixos do 1º ao 4º, não abrangentes ao 5º eixo. Um gráfico PDA é apresentado como resultado pelo sistema através da pontuação obtida por cada participante. O gráfico traz o padrão característico de comportamento, o que conhecemos por perfil comportamental, representante da pontuação individual em cada um dos eixos.
O detalhamento de informações é possível pela observação interpretativa das escalas e dos indicadores presentes. Vide exemplo no gráfico 2:
Gráfico 2 – Gráfico Perfil Comportamental PDA
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 2019.
Sua interpretação cabe diretamente aos analistas PDA devidamente treinados e capacitados para tal, com certificação de uso à ferramenta.
Comparação de gráficos do relatório PDA – Informações gráficas:
Tabela 5: Gráficos PDA
	
Gráficos PDA
	Simples interpretação;
	Perfil Natural;
	Descrição breve do perfil do avaliado com base nos eixos e seu nível de intensidade.
Fonte: Elaborado pelas autoras.
Nele, avalia-se a distribuição do perfil comportamental do avaliado pelos eixos, sua intensidade e considerações acerca das tendências observadas, conforme gráfico 3:
Gráfico 3 – Eixos PDA
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 2019.
Tabela 6: Gráfico Perfil Comportamental
	
Gráfico Perfil Comportamental
	Mais extenso;
	Aprofundamento do Perfil Natural;
	Apresenta indicadores: Intensidade, nível e equilíbrio de energia;
	Requer maior interpretação e análise;
	Perfil Natural X Perfil Adaptado;
	Certificação Analista PDA para interpretação.
Fonte: Elaborado pelas autoras
Tabela 7: Gráfico Radar
	
Gráfico Radar
	Distribuição de energia/candidato;
	Eixos Proatividade e Reatividade;
	Orientação para tarefas;
	Orientação a pessoas.
Fonte: Elaborado pelas autoras
Tabela 8: Gráfico Circular PDA
	
Gráfico Circular PDA
	Foco na distribuição de energia;
	Descrição de características do comportamento pelo estilo comportamental;
Fonte: Elaborado pelas autoras
Gráfico 4 – Gráfico Circular PDA
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 2019.
Tabela 9: Gráfico Radar Comportamental
	
Gráfico Radar Comportamental
	Competências comportamentais trabalhadas: iniciativa; autonomia; influência; persuasão; assessoria, serviço/suporte; amabilidade; concentração; paciência; análise; precisão; obediência; implementação; dinamismo; ritmo; determinação.
	Análise de compatibilidade;
	Descrição detalhada de competências;
	Agrupamentos: Pontos fortes X a desenvolver.
Fonte: Elaborado pelas autoras
Gráfico 5: Radar Comportamental PDA
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 2019.
“Os testes são instrumentos de medida que investigam amostras de comportamento e devem ser capazes de auxiliar na identificação de características de sujeitos. Para tanto, devem ser construídos com base científica e apresentar parâmetros psicométricos que de alguma forma atestem a confiabilidade e a representatividade do construto que está sendo medido. Nesse sentido, um teste bem construído e padronizado oferece a assistência necessária para a investigação de uma variedade de problemas práticos (Anastasi & Urbina, 2000).”
Tabela 10 – Glossário Técnico PDA Assessment
	Glossário Técnico – PDA
	Autoconceito – A ideia do indivíduo sobre si e as noções de certo ou errado, resultante de suas interações com o meio, do relacionamento com as pessoas e das influências do ambiente.
	Conduta – O que se pode observar na junção entre fala e comportamento da pessoa.
	E (Nível de Energia) – Apresenta a quantidade de energia disponível no avaliado, traz a consciência que o mesmo possui sobre os acontecimentos e a sua disposição na execução de atividades relacionadas ao trabalho, de maneira eficaz.
	EE (Equilíbrio de Energia) – Relação do Nível de Energia do Natural e Adaptado. Analisa como e em quais situações a pessoa sente a necessidade de modificar o seu comportamento para estar de acordo entre o que é e o que está a ser.
	Eixos – Tendências do comportamento humano analisadas na avaliação PDA através dos eixos, sendo: Risco, Extroversão, Paciência, Norma e Autocontrolo. 
	Gráfico PDA – Gráfico representativo da análise PDA, apoio aos analistas na interpretação de resultados.
	Integração – As características comportamentais possíveis de expressão e o encontro relativo de cada eixo entre si.
	IE (Intensidade do Eixo) – Representada pela tendência de cada um dos eixos em comparação com a média dos vetores primários (4) compreendidos à Perfil Padrão. 
	IP (Intensidade do Perfil) – Corresponde à manifestação do Perfil Padrão, refletindo a amplitude com que o estilo comportamental será expresso na interpretação global da avaliação PDA do indivíduo.
	PDA – Personal Development Analysis. Metodologia que avalia estilos e tendências comportamentais individuais e permite a comparação entre as necessidades comportamentais do cargo.
	Percepção – Interpretação do próprio indivíduo ao que está ao seu redor.
	Perfil Adaptado – As tendências comportamentais do indivíduo pela análise individual PDA e julgo da pessoa sobre como expressar o seu comportamento em determinado momento e situação para que seja bem aceito.
	Perfil Natural – O estilo de comportamento da pessoa, suas tendências comportamentais pela análise individual PDA, o seu lado comportamental natural, relacionado ao Autoconceito da mesma.
	Perfil PDA – Representação gráfica e em escalas dos eixos e sua combinação pelas tendências comportamentais dos avaliados.
	TD (Tomada de Decisões) – A tendência de reação da pessoa diante da tomada de decisão: aproximação ou evasão. Se ambas as possibilidades de tendências estiverem igualadas ou próximas, é possível que a pessoa se mantenha confusa e/ou indecisa.
Fonte: Personal Development Analysis, Seminário de Certificação de Analistas, Materiais e Instruções de Preparação, 2018.
Todos os gráficos e informações contemplados nesta parte do trabalho são abordados de forma conceitual, de modo a identificar seus principais conceitos e bases teóricas para diferenciar a ferramenta PDA dos demais instrumentos de estudo, não compete portanto, a análise interpretativa aos exemplos trazidos. Reforça-se que a interpretação e análise de resultados cabem somente aos profissionais competentes e certificados. Além do mais, é imprescindível o investimento das organizações na preparação e capacitação daqueles que receberão os candidatos e realizarão os processos.
· Mindsight 
Trata-se de uma organização que une a psicologia organizacional à tecnologia.O uso da tecnologia atrelado aos testes para Recrutamento e Seleção, a fim de proporcionar uma triagem mais competente e assertividade nos testes. O objetivo da Mindsight é bem simples: prever performance. Sendo assim, auxilia as organizações com a finalidade de selecionar o melhor candidato para uma determinada vaga.
Com os avanços na tecnologia os testes para Recrutamento e Seleção chegaram para revolucionar o mercado de Recursos Humanos, tendo como propósito melhorar o processo seletivo na contratação de pessoal, assim, evitando a necessidade de recontratação e induzindo um custo mais elevado no processo por conta de um equívoco. Promovendo uma análise mais detalhada, a Mindsight desenvolveu o Mindmatch um sistema de matchmaking para talent analytics, o propósito do sistema consiste em cruzar as características de uma pessoa e as características de um ambiente organizacional, tendo como resultado da combinação um índice de match entre pessoas e ambiente de trabalho. 
O Mindmatch é um sistema que busca prever performance e satisfação, faz o uso de metodologias comprovadas de assessment e algoritmos de machine learning para prever o potencial de performance com maior assertividade. Sabe-se que diferentes métodos e diferentes características medidos tendem a explicar as variâncias, tendo em vista que a variância é muito comum, geralmente explicada por capacidade cognitiva. Por isso o Mindmatch utiliza uma bateria de testes psicométricos para mensurar o indivíduo, que buscam mapear diferentes singularidades da pessoa, a fim de obter o perfil, as habilidades e as crenças culturais do avaliado. 
Totalizam-se sete testes para a realização do mapeamento do perfil do candidato, indica-se que o ambiente onde serão realizados os testes, seja um lugar calmo e livre de perturbações. Vale ressaltar que os tipos de testes são indicados de acordo com os pré-requisitos da vaga.
O mapeamento Mindsight conta com os seguintes testes:
Teste de estilos de trabalho, estima-se o tempo de 7 minutos para se concluir totalmente e também não possui limite de tempo. Através da média de respostas, é possível entender quais os atributos mais importantes em cada lugar e recomendar de acordo com o perfil do candidato, tendo como base as respostas escolhidas durante o teste. Mais precisamente, busca entender se o candidato e a organização compartilham dos mesmos valores e a concordância em relação ao ambiente de trabalho. 
Figura 7 - Resultado do teste Estilo de trabalho (Fit Cultural)
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020.
O objetivo do Fit Cultural é estabelecer conhecimento do grau de concordância, tendo como base a importância de crenças ligadas ao ambiente de trabalho. É uma prática que faz toda a diferença no momento da contratação, pois dentro da análise estão inseridos os valores, ideias e objetivos de uma organização e de acordo com as respostas do candidato, caberá ao recrutador analisar se estão alinhados com a cultura da empresa, quanto maior for o grau de compatibilidade, maiores as chances do futuro colaborador se identificar com a organização.
Teste de raciocínio fluido, estima-se o tempo de 45 minutos e também o tempo limite para finalização, é o teste mais longo da bateria. Trata-se de um teste de habilidade cognitiva baseado na estrutura C-H-C (Cattel-Horn-Carrol) de inteligência, o objetivo do teste é medir a inteligência fluida. 
Figura 8 - Resultado do teste de Raciocínio
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020.
O teste situacional possui um tempo estimado de 12 minutos e um limite de 20 minutos para finalizá-lo. Através deste teste é possível medir as habilidades sociais e/ou a inteligência social de um indivíduo, com o auxílio de um teste psicométrico.
Figura 9 - Resultado do Teste Situacional
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020.
O teste de inferência estima-se o tempo de 14 minutos e o limite de 26 minutos para a conclusão. Trata-se de um Conditional Reasoning Test, sendo assim, a partir das respostas do candidato, entende-se o mecanismo de justificativa, fazendo referência ao resultado “motivacional”. Tendo como o objetivo entender a postura motivacional do indivíduo, como por exemplo: Se busca correr riscos, vive na zona de conforto ou até mesmo a busca pelo sucesso.
Figura 10 - Resultado do Teste de Inferências
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020.
O teste de raciocínio tem como objetivo captar a capacidade analítica do candidato por meio de interpretação e resolução de exercícios matemáticos que envolvem lógica. Durante cada questão há um tempo para a resolução, estima-se o tempo de 7 minutos e um limite de 9 minutos para a conclusão. 
O teste de interesses profissionais não possui tempo, porém exige-se cautela e sinceridade nas respostas. 
Por fim, o mapeamento de perfil estima-se 9 minutos e sem tempo limite para a conclusão. O objetivo do teste é ter uma noção mais detalhada de como o candidato se enxerga, ou seja, trata-se de um teste de personalidade. Ao final do teste, o resultado trará 16 atributos juntamente da nota do candidato e da média geral da população. Os atributos foram construídos tendo como base o modelo do Big Five, onde as dimensões que compõem a personalidade de uma pessoa.
Os mapeamentos de perfis apresentados a seguir foram os resultados obtidos pela simulação de seleção à vaga de Assistente de Departamento Pessoal realizada pelo grupo, na qual quatro candidatos foram avaliados:
Gráfico 6: Candidato Nº 1 – Mapeamento de Perfil
Fonte: Mindsight, 2020.
Gráfico 7: Candidato Nº 2 – Mapeamento de Perfil
Fonte: Mindsight, 2020.
Gráfico 8: Candidato Nº 3 – Mapeamento de Perfil
Fonte: Mindsight, 2020
Gráfico 9: Candidato Nº 4 – Mapeamento de Perfil
Fonte: Mindsight, 2020.
Os 16 atributos dividem-se em três grandes blocos entre habilidades e competências: mental (cognitiva); social (interpessoal) e motivacional (drive).
Tabela 11 - Atributos do Mindmatch
Fonte: Mindsight, 2020.
Após a conclusão de todos os testes, o resultado será compartilhado com o profissional responsável pelo recrutamento e seleção. O objetivo do relatório é documentar os resultados das avaliações de forma organizada, auxiliando na interpretação do processo de análise de cada participante. São fornecidas informações como: personalidade, aptidões e disposição do indivíduo. Permite mostrar o potencial bruto de todos os testes, ou seja, uma média ponderada dos testes de habilidade, raciocínio fluido, social e motivacional. 
O Mindmatch é um método que possui resultados comprovados, composto por meio de testes psicométricos e a junção da inteligência artificial, oferece a área de Recrutamento e Seleção uma solução eficiente e ágil, a fim de uma triagem de candidatos justa, analítica e assertiva. Sendo assim, anula as chances de viés e também os achismos, situações muito comuns durante um processo de contratação, além de tornar a organização mais inclusiva. 
Ademais da apresentação das ferramentas de estudo, o grupo construiu um quadro comparativo entre estas, a fim de informar os leitores a respeito de suas principais diferenças, sintetizando informações. Para este fim, realizou-se um levantamento dos tópicos de maior importância e, posteriormente, a comparação dos instrumentos, conforme quadro 1:
Quadro 1 – Comparativo: Instrumentos do Recrutamento e Seleção Inteligente.
Fonte: Elaborado pelas autoras
2.3.1 Simulação da vaga: resultados
Após o encerramento do período de testes, deu-se início a etapa de análise dos resultados. Os mapeamentos foram analisados em conjunto de uma profissional capacitada. Foram realizados encontros individuais com os candidatos e posteriormente um encontro coletivo para o debate das considerações do grupo. Optamos pela utilização de um indicador que permitisse a análise com maior clareza dos pontos ressaltados graficamente, interferindo no resultadofinal: a escolha do candidato com maior aproximação ao perfil comportamental almejado pela vaga.
No espaço denominado “Competências Comportamentais” foram elencados os atributos que mais representavam a posição e que, dessa forma, seriam as competências mais avaliadas nos pretendentes.
Atribuiu-se uma nota para cada nível da representação gráfica circular com legendas. Indica a tabela 12:
Tabela 12 – Legendas Rating de Avaliação
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”.
O teste que visa medir o fit cultural entre candidato e organização foi respeitado, não houve nenhum participante com nota abaixo do delimitado. Caso contrário, este poderia ser de caráter eliminatório, visto a importância da aderência à cultura organizacional pelo colaborador.
Figura 11 – Análise comportamental: Parecer candidato Nº1
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”.
O candidato Nº1 obteve o destaque no quesito estabilidade emocional (4). Seu perfil foi, em geral, bem avaliado por seus atributos motivacionais. Possui capacidade analítica (3) e planejamento e organização (3) necessários à posição, sendo um bom candidato.
Figura 12 – Análise comportamental: Parecer candidato Nº2
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”.
O candidato Nº2 teve seus atributos mais marcantes nos blocos motivacional e social. Obteve numeração abaixo do requisitado à vaga nos aspectos mentais fundamentais, como capacidade analítica (2) e planejamento e organização (2). Se comparado ao primeiro candidato avaliado este não seria o ideal.
Figura 13 – Análise comportamental: Parecer candidato Nº3
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”.
O candidato Nº3, por sua vez, apresenta atributos de grande importância. Sua capacidade analítica aparece bem avaliada (4), o seu planejamento e organização segue a mesma pontuação. Conta com ótima estabilidade emocional (5), assertividade (4) cabível aos contatos precisos e processos demandados pela função e comunicação (3) em nível médio. Este é considerado um forte concorrente à vaga.
Figura 15 – Análise comportamental: Parecer candidato Nº4
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”.
O candidato Nº4 apresenta pontuação abaixo da média aos atributos mentais: capacidade analítica e planejamento e organização são pontuados como (1) e (2) respectivamente. No candidato, estabilidade emocional (3), facilitação (3) e comunicação (3) são as competências da vaga que o mesmo possui e que mais se aproxima o seu perfil do almejado. Ainda assim, este não seria um forte concorrente.
Ao fim dos processos é gerado pelo indicador um percentual de cada candidato. Este dado aponta qual participante obteve maior pontuação, indicando maior aderência do perfil visado ao preenchimento da vaga no que compete às competências comportamentais.
O candidato contemplado foi o avaliado Nº3, visto que se destacou nos principais atributos descritos e elencados, totalizando 88,0%, em comparação de 72,0% do candidato Nº1, 68,0% e 60,0% dos candidatos Nº2 e 4, respectivamente. Este profissional pode entregar a sua capacidade de análise e o seu planejamento de ações ao cargo de Assistente de Departamento Pessoal, bem como trabalhar com assertividade ao lidar com informações, dados e sistemas cotidianamente e se comunicar de forma satisfatória, a ser potencializada, para com as pessoas. 
2.4. A Tecnologia em prol da Contratação
        
Nos últimos anos o avanço das tecnologias permitiu que os processos seletivos se reinventassem: as plataformas online, a aplicação de testes cada vez mais específicos, a análise precisa de dados dos candidatos. Com elas, pode-se otimizar o tempo, analisar perfis com maior precisão de análise, contribuindo à assertividade das contratações e também no desenvolvimento de pessoal das organizações.
De fato, as empresas estão se reinventando a cada dia, pois almejam os melhores talentos para compor suas equipes de trabalho e o seu quadro de funcionários. Dessa forma, promover a automatização de etapas do processo seletivo por meio da tecnologia, não somente garante a agilidade no processo, como influência na diminuição de custos com a contratação e eliminação de rotatividade. Com base em uma pesquisa feita pela Universidade de Harvard, cerca de 80% do turnover, ou seja, das pessoas que deixam determinado cargo e organização, está diretamente ligado a erros no processo de contratação.
É válido lembrar que, o real objetivo de um processo de contratação não foi modificado, apenas o modo de fazê-lo e a forma como enxergamos ele. Atualmente, quando pensamos em contratações eficientes, não conseguimos desprender a avaliação de habilidades interpessoais, competências e comportamentos da necessidade de identificar se o candidato é apto para a vaga, antes de admissão.
A velocidade constante de informações e exigências do mercado trouxe à área de Recursos Humanos e gestão de pessoas a preocupação com diferentes questões interligadas, o tempo dedicado às contratações foi sendo prejudicado, enquanto a demanda por um recrutamento e seleção de pessoal personalizado aumentou. Os recursos tecnológicos entregam aos processos seletivos e à gestão uma forma estratégica de pensar e realizar atividades, tal como contribuir na parte operacional, no levantamento e geração de dados para que a tomada de decisão seja pautada na estratégia organizacional, não deixando de ser consciente. 
Nesse sentido, a Inteligência Artificial oferece um suporte para a detecção de mudanças e aprimoramentos no processo seletivo. De acordo com a IDC Brasil (International Data Corporation Pesquisa de Mercado e Consultoria), o mercado de software, hardware e demais serviços relacionados à tecnologia da Inteligência Artificial promete chegar a US$ 47 bilhões no ano de 2020.
Percebe-se que apesar de toda essa inovação a humanização no processo ainda se faz necessária. Nenhum sistema de rastreamento de candidatos tem a capacidade de substituir a precisão humana na análise de um perfil, de entender os reais motivos que levam cada pessoa a estar aberta para uma nova oportunidade profissional. As máquinas ou a tecnologia, não substituem a capacidade do recrutador de enxergar por trás dos anseios e receios de cada profissional.
O trabalho com softwares no recrutamento e seleção permite acompanhar o processo de contratação de pessoas, otimizar o trabalho e seu fluxo, minimizando as possibilidades do retrabalho, lidando com as atividades que seriam manuais de forma ainda mais prática e não menos eficiente, pelo contrário.
Segundo Rich; Knight (1991) apud Souza; Passarelli; Pugliesi (2019), Inteligência Artificial é o estudo de como os computadores podem fazer tarefas que hoje são mais bem desempenhadas pelas pessoas. A Inteligência Artificial lida diretamente com a tomada de decisões de forma racional por uma máquina, a partir do conhecimento que uma máquina possui. 
A realidade da Inteligência Artificial é a expansão a diversas áreas do conhecimento, do negócio. O Instituto de Pesquisa Capgemini estudou cerca de 400 executivos de diferentes países. Esta pesquisa revela que o número de empresas que investiram em I.A saltou de 4% no ano de 2016 para 28% em 2018 (CAPGEMINI, 2019). 
A tendência é que a partir de 2020 os índices se elevem, ainda mais, visto que aderir às tecnologias atuais não é mais uma opção e sim, uma necessidade das empresas e do mercado. Segundo Pietro Delai, gerente do Programa de Soluções de Software e Cloud na América Latina da IDC, líder em inteligência de mercado, serviços de consultoria e conferências com as indústrias de Tecnologia da Informação e Telecomunicações, só no ano de 2019 o mercado de IA na América Latina faturou US$ 488 milhões entre hardwares, softwares e serviços e mostrou que a tecnologia impõe novas metas para as empresas.
A Inteligência Artificial permite a ampliação da informação quanto às vagas, o seu acesso, a participação de indivíduos em processos seletivos e a produtividade e eficiência dos profissionais de Recursos Humanos. Vê-se que o aumento dos benefícios e vantagens gerados pela