Modelo de TCC pronto-Recursos Humanos

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ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL 
DEPUTADO ARY DE CAMARGO PEDROSO 
CURSO TÉCNICO EM RECURSOS HUMANOS 
 
Flávia Carolina de Andrade 
Giovana Beatriz de Camargo 
Tayla da Silva Santos 
Vitória Amaro Ferreira da Silva 
 
ANÁLISES COMPORTAMENTAIS NA CONTRATAÇÃO DE 
PESSOAL: estudo comparativo de ferramentas aliadas do 
Recrutamento e Seleção Inteligente. 
 
 
 
 
 
 
 
Piracicaba 
2020 
 
 
 
 
 
Flávia Carolina de Andrade 
Giovana Beatriz de Camargo 
Tayla da Silva Santos 
Vitória Amaro Ferreira da Silva 
 
 
 
ANÁLISES COMPORTAMENTAIS NA CONTRATAÇÃO DE 
PESSOAL: estudo comparativo de ferramentas aliadas do 
Recrutamento e Seleção Inteligente. 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
ao Curso Técnico em Recursos Humanos da 
Etec Deputado Ary de Camargo Pedroso, 
orientado pelo Profº Vanderlei José Furlan Junior 
como requisito parcial para obtenção do título de 
técnico em Recursos Humanos. 
 
 
 
Piracicaba 
2020 
 
 
TERMO DE CONSENTIMENTO 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC 
 
 
Nós, alunos abaixo assinados, regularmente matriculados no Curso Técnico em 
Recursos Humanos na ETEC Deputado Ary de Camargo Pedroso do Município 
de Piracicaba/SP declaramos ter pleno conhecimento dos Regulamentos para 
realização do Trabalho de Conclusão de Curso do Centro Paula Souza. Declaramos, 
ainda que, o trabalho apresentado é resultado do nosso esforço e autorizamos a 
divulgação do mesmo pela instituição. 
 
 
Piracicaba, 11 de Dezembro de 2020 
 
 
NOME RG CPF ASSINATURA 
Flávia Carolina de 
Andrade 
54.013.133-7 457.711.308-26 
 
Giovana Beatriz 
de Camargo 
56.901.729-4 460.642.558-03 
 
Tayla da Silva 
Santos 
56.785.348-2 415.848.918-07 
 
Vitória Amaro 
Ferreira da Silva 
54.708.840-1 433.464.618-23 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Em agradecimento primeiramente a Deus, nosso Amor maior, que nos permitiu a 
perseverança no estudo e que tudo tornou possível. Aos nossos pais e familiares 
pelo apoio fornecido durante todo o curso. Aos amigos com quem compartilhamos 
momentos e aprendizados. Com carinho, ao professor e orientador Vanderlei José 
Furlan Junior, Aline Carneiro e Andreza Oliveira por acreditarem em nosso potencial. 
 
“…Compreendi que meu amor não se devia traduzir somente por palavras.” 
Santa Teresinha do Menino Jesus 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
O mercado de trabalho atual evidencia cenários significativamente 
tecnológicos, atrelados de uma exigência por candidatos que se mostrem e estejam 
preparados para bem assumir seus postos de trabalho. De fato, o início se dá com 
pessoas e todos os processos organizacionais são envolvidos por elas. Dessa 
forma, se faz importante volver o olhar às competências comportamentais, 
chamadas Soft Skills, que muito representam o ser humano no interior das 
organizações e são fatores cada vez mais decisivos na hora da contratação. Vê-se 
que o ponto de partida para o debate é justamente a porta de entrada de indivíduos 
à organização: o recrutamento e seleção. Atuar com um processo seletivo 
responsável e eficiente não é somente um diferencial da empresa para com os 
concorrentes e clientes, e sim, uma necessidade. Tal responsabilidade nas etapas 
de seleção de pessoas deve ser trabalhada em conjunto de análises mais bem 
realizadas para com os candidatos e o desapego a ações isoladas que, muitas das 
vezes, dificultam a escolha da melhor opção ao preenchimento da vaga. As 
avaliações comportamentais, por sua vez, prometem melhorias aos processos de 
Recrutamento e Seleção, apoiadas pela Inteligência Artificial e representam a 
possibilidade de contratações mais assertivas, minimização de desvios e efetividade 
nas etapas. Neste estudo será apresentada a importância das análises do 
comportamento à admissão de pessoal, contando com um referencial teórico 
composto por pesquisas bibliográficas e aplicação de questionários quantitativo e 
qualitativo. A simulação de um processo seletivo, a apresentação de três 
ferramentas do campo da análise comportamental e construção de um quadro 
comparativo entre os instrumentos pretendem intensificar a aproximação entre o 
Recrutamento, a Seleção, a Inteligência Artificial e as Soft Skills. 
Palavras-Chave: Recursos humanos. Contratação. Recrutamento e seleção. 
Análises comportamentais. 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The current job market shows significantly technological scenarios, coupled 
with a demand for candidates who show up and are prepared to take their jobs well. 
In fact, it starts with people and all organizational processes are involved by them. 
Thus, it is important to look at behavioral competencies, called Soft Skills, which 
represent a lot of human beings within organizations and are increasingly decisive 
factors when hiring. It can be seen that the starting point for the debate is precisely 
the entrance of individuals to the organization: recruitment and selection. Acting with 
a responsible and efficient selection process is not only a differential of the company 
towards competitors and customers, but a necessity. Such responsibility in the 
stages of selecting people must be worked on in conjunction with the best analyzes 
carried out with the candidates and the detachment from isolated actions that, many 
times, make it difficult to choose the best option to fill the vacancy. Behavioral 
assessments, in turn, promise improvements to the Recruitment and Selection 
processes, supported by Artificial Intelligence and represent the possibility of more 
assertive hiring, minimizing deviations and effectiveness in the stages. In this study, it 
will be presented the importance of behavior analysis when hiring staff, with a 
theoretical framework composed of bibliographic research and application of 
quantitative and qualitative questionnaires. The simulation of a selection process, the 
presentation of three tools from the field of behavioral analysis and the construction 
of a comparative framework between the instruments are intended to intensify the 
approximation between Recruitment, Selection, Artificial Intelligence and Soft Skills. 
 
Keywords: Human resources. Hiring. Recruitment and selection. Behavioral 
analysis. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO...........................................................................01 
1.1 Objetivos Específicos.....................................................................03 
2. REFERENCIAL TEÓRICO........................................................04 
2.1 Recrutamento e Seleção................................................................04 
2.2 Os processos de Contratação Convencionais............................14 
2.3 Análises Comportamentais no Processo Seletivo......................16 
2.3.1 Simulação da Vaga: Resultados.........................................49 
2.4 A Tecnologia em prol da Contratação..........................................55 
3. PESQUISA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS........59 
3.1 Metodologia Utilizada.....................................................................59 
3.2 Pesquisa Quantitativa....................................................................61 
3.3 Pesquisa Qualitativa......................................................................66 
3.4 Análise dos Resultados.................................................................70 
3.5 Contribuição do estudo.................................................................72 
4. CONCLUSÃO.............................................................................74 
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................76 
6. ANEXOS.....................................................................................80 
Anexo 1: Ofício empresa Cataguá......................................................80 
Anexo 2: Estatísticas: Contratações equivocadas e rotatividade de 
pessoas.................................................................................................81Anexo 3: Passos para contratar – Recrutamento.............................82 
Anexo 4: Infográfico PDA X DISC.......................................................83 
Anexo 5: Depoimento de profissional: Testes comportamentais no 
Recrutamento e Seleção.....................................................................84 
7. APÊNDICES.............................................................................85 
Apêndice 1: Questionário quantitativo..............................................85 
Apêndice 2: Questionário qualitativo................................................90 
 
1 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Diante das constantes mudanças no mercado de trabalho, o aumento da 
competitividade no ambiente econômico, juntamente com a necessidade de 
aprimorar os processos seletivos com total qualidade, maior assertividade e 
ressaltar o lado humano das organizações, vê-se a importância do 
recrutamento e seleção como etapas indispensáveis na colaboração dos 
processos de Gestão de Pessoas. Segundo Chiavenato (1999, p.34) “lidar com 
as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva 
para as organizações bem sucedidas”. 
O processo seletivo consiste em buscar o profissional mais adequado e 
apto para ocupar a vaga em aberto, conforme Chiavenato (2009) tanto o 
recrutamento quanto a seleção fazem parte de um processo maior, que é o de 
suprir e prover a organização de talentos e competências necessárias à sua 
continuidade e êxito em um contexto altamente dinâmico e competitivo. 
Tendo em vista a necessidade de bons profissionais, da importância 
como fonte e contribuição para o bom desempenho de uma organização, torna-
se fundamental promover um recrutamento e seleção de pessoas que vão de 
encontro com as necessidades encontradas nas empresas. 
Assim sendo, temos que o sucesso empresarial não se limita aos 
ganhos de cunho econômico que uma empresa possui. O potencial humano 
deve ser trabalhado e reconhecido com entusiasmo pelas organizações, pois 
este contribui, sem dúvidas, na obtenção de melhores resultados e no alcance 
de patamares maiores, tidos como finalidade comum em ambiente empresarial. 
O recrutamento inteligente, pelo uso de variadas ferramentas, auxilia no 
processo de seleção do melhor candidato ao preenchimento da vaga, 
otimizando processos de contratação e até mesmo influenciando na redução 
de tempo e possíveis custos com o processo seletivo. Tal modelo nos permite 
enxergar na evolução da tecnologia infinitas possibilidades, esta que é 
protagonista em um cenário atual cada vez mais tecnológico, devido uma 
2 
 
 
incessante busca por agilidade, eficiência e praticidade, também cabível à 
tomada de decisão de empresas. 
A fim do aprimoramento dos processos de contratação voltado à 
conquista de resultados satisfatórios entregues com dinamismo, velocidade e 
assertividade, o recrutamento e seleção inteligente concorre, com eficácia, para 
o desenvolvimento do R&S, a partir de uma estratégia que utiliza da tecnologia 
para elevar e impulsionar a atração, gestão e retenção de talentos, valorizando 
o capital humano. 
O investimento em ferramentas altamente eficazes, como as que 
oferecem avaliações comportamentais pelo intuito de minimizar a probabilidade 
de erros e equívocos na admissão, é visto como uma ação acertada de 
organizações que visam alcançar uma alta performance por meio de seu 
pessoal. Em virtude disso, vemos que, tanto uma seleção precisa, quanto uma 
escolha inexata de candidato possui a sua gama de consequências, que 
podem se estender a curto, médio e longo prazo. 
Atualmente, a inadequação de perfis e funções vem sendo, com razão, 
percebida com maior facilidade no interior das organizações por meio de 
evidências como a desmotivação, falta de clareza e engajamento na realização 
de tarefas, comunicação desinteressada e perda da produtividade pelos 
funcionários, resultando em insatisfação e aumento do turnover. 
Chiavenato (1983) ao tratar do recrutamento e seleção de candidatos 
por definição “escolha da pessoa certa para o cargo certo” revela que a 
avaliação do candidato por competência deve ser intensificada em um mercado 
de trabalho que requer habilidades e competências em conjunto de atitudes e 
comportamentos responsáveis, bem como condizentes com a intencionalidade 
do cargo, das atividades e do negócio. 
Os testes comportamentais são apresentados como recursos aliados na 
identificação de perfis e tendências de comportamentos nos indivíduos. Por 
meio destes torna-se possível o conhecimento sobre o avaliado, neste trajeto, 
informações importantes podem ser apontadas ao recrutador e avaliador de 
modo mais claro, evitando a interferência de possíveis avaliações subjetivas 
que colocam em risco a coerência necessária por trás das contratações. 
3 
 
 
O presente trabalho tem caráter comparativo e contará para seu 
desenvolvimento com o estudo de três instrumentos do campo da análise 
comportamental: Metodologia DISC, PDA Assessment e Mindsight. A escolha 
das ferramentas posteriormente avaliadas pretende atender aos cargos 
estratégicos e de níveis superiores, devido à precisão de informações que 
entregam e sua correlação com as funções que demandam grande 
responsabilidade. 
Serão contempladas as respostas às seguintes perguntas: Qual a 
importância do Recrutamento e Seleção Inteligente?; Quais as contribuições 
das análises comportamentais ao processo de seleção de pessoas?; Qual a 
viabilidade do uso dos testes pelas organizações?; Como a Inteligência 
Artificial atua no recrutamento e seleção? Para responder e fomentar as 
questões, contaremos com a simulação de um processo seletivo em uma 
construtora de Piracicaba- SP, realizada a aplicação de uma das ferramentas 
estudadas. 
Assim, o referente projeto pretende apresentar às empresas a 
importância do investimento com maior disposição e propriedade em seus 
processos de seleção de pessoal, pelo entendimento da influência do 
comportamento e das competências humanas nos ambientes de trabalho, de 
modo a agregar benefícios às organizações na sua tomada de decisão, em 
especial, nas etapas da contratação através das ferramentas de análises 
comportamentais. 
1.1 Objetivos Específicos 
 Trabalhar a importância da responsabilidade e comprometimento 
pelas organizações para com os seus processos seletivos; 
 Apresentar ferramentas do campo da análise comportamental 
capazes de aprimorar as avaliações de candidatos e contribuir na tomada 
de decisão; 
 Desenvolver análise comparativa entre as mesmas; 
 Fornecer informações que levem mais pessoas ao conhecimento 
das contribuições das avaliações comportamentais; 
 Ressaltar a influência das soft skills na seleção de pessoal. 
4 
 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Recrutamento e Seleção 
Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleção, refere-se a uma 
das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. É através 
deste processo que as organizações estão percebendo a importância das 
pessoas que a compõem, não como meros funcionários, mas como parceiros 
(GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005 apud BAYLÃO, ROCHA, 2014). Nos dias de 
hoje, por conta da globalização, a concorrência e a velocidade nas mudanças 
socioculturais originaram significativas transformações nas relações de 
trabalho. (Pereira e Cabral, 2010) 
A ação de recrutar e selecionar talentos provém de uma necessidade 
percebida internamente nas organizações em qualquer uma de suas áreas de 
atuação. É essencial que as empresas tenham clareza quanto sua necessidade 
de pessoal, o que torna indispensável o planejamento da área de Recursos 
Humanos. Conforme (COCENZA e COSTA, 2009) o processo de recrutamento 
e seleção não se limita a promover o anúncio das vagas abertas e contratar 
indivíduos como mão de obra, mas recrutar e selecionar pessoas demanda o 
cuidado na ação e necessita de planejamento no processocomo um todo. 
Requer dos profissionais significativo esforço prever quais as próximas 
carências e quão estratégicas serão as ações exigidas. No entanto, não 
adiantar-se perante tais necessidades poderá ocasionar em perda de 
vantagem competitiva e de força intelectual, responsáveis por impulsionar o 
trabalho. 
O recrutamento e seleção apresentam conceitos e resultados que se 
diferenciam entre si, mas suas atividades estão interligadas a fim de promover 
uma tomada de decisão certeira pelas organizações. Dutra (2006) destaca que 
é pelo processo recrutamento e seleção que se constitui a forma de entrada na 
organização, assim, o mesmo deve ser guiado por uma estratégia, buscando 
atrair candidatos em potencial e identificar tal como selecionar as pessoas mais 
5 
 
 
bem qualificadas e adequadas para atender às especificidades do cargo a ser 
preenchido. 
No processo de recrutamento e seleção as organizações selecionam 
pessoas com quem irão trabalhar e estas onde pretendem desenvolver o seu 
papel e aplicar os seus esforços, por isso que o primeiro passo no processo de 
agregar pessoas é o recrutamento, ou seja, é a divulgação das oportunidades 
disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o perfil 
requerido possam se encaminhar para a seleção (BERTONI, 2000 apud 
OLIVEIRA, 2009). 
O recrutamento de pessoal subentende, sempre, o mercado de trabalho. 
Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoal que possua pelo 
menos qualidade mínima capaz de atender às necessidades da empresa 
(FERREIRA, 1999 apud CORADINI; MURINI, 2009. p.61). 
O lado humano é valorizado nestes processos que buscam encontrar 
pessoas que serão enquadradas na visão da empresa. O recrutamento 
consiste na procura e atração de candidatos para uma determinada função e a 
seleção na escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo 
disponível (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CÂMARA et al., 2003). Ao 
decorrer dos anos, os processos de recrutamento e seleção passaram por 
transformações e aprimoramentos e, hoje em dia, temos que ele se faz 
essencial ao RH, pois os objetivos organizacionais só serão obtidos, com êxito 
através de pessoas, então a importância de um detalhado processo de 
seleção. Rocha (1997) ressalta: “uma boa gestão de pessoas é condição 
necessária para o sucesso”. Para tal, é preciso olhar para a essência do 
processo seletivo e compreender seus aspectos gerais. 
O recrutamento deve possibilitar uma comunicação entre o mercado de 
trabalho e o departamento de RH. Segundo Chiavenato (2004, p. 102), o 
recrutamento tem como papel “divulgar no mercado as oportunidades que a 
organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas 
características desejadas.” Ainda de acordo com o autor: 
Recrutamento é uma série de técnicas e procedimentos que visa 
buscar candidatos potencialmente qualificados e aptos a ocupar 
6 
 
 
cargos dentro da organização. É sobretudo um sistema de 
informações, no qual a organização divulga e proporciona ao 
mercado de recursos humanos as possibilidades de emprego 
que pretende preencher (CHIAVENATO, 2004, p. 113). 
Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p.162): 
“Recrutamento é o processo de definição e atração de um grupo 
de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego”. O desafio é 
conseguir recrutar candidatos altamente qualificados em um mar 
de gente desqualificada que procura empresa, até mesmo 
posições de alto nível como diretoria ou gerência de primeira 
linha, ficam vagas por falta de bons candidatos”. 
“Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade 
do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de 
recursos humanos interna e externamente à organização 
objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no 
seu atendimento aos clientes internos da empresa”. Segundo 
Marras (2001,p.69). 
Há uma perspectiva tanto quantitativa quanto qualitativa do 
recrutamento: esta primeira relacionada ao número de candidatos à vaga em 
aberto. Às organizações, o contato com diferentes pessoas, perfis e 
necessidades distintas representam possibilidades no aumento da sua 
vantagem competitiva, através do enriquecimento do capital intelectual 
humano, seu ativo intangível. A segunda refere-se à qualidade, ou seja, atenta-
se à qualificação, não limitante aos conhecimentos de caráter técnico, daqueles 
que possam participar do processo seletivo. Chiavenato (1999, p.91) sobre o 
recrutamento: “é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga 
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para 
o processo seletivo”. 
“Com base na descrição da função, o selecionador define o perfil do 
indivíduo adequado para preenchê-la. A partir daí, cabe-lhes determinar 
onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-
se, então, ao recrutamento que consiste num processo que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização”. (GIL, 2012, p. 93). 
O planejamento estratégico é essencial antes de todas as etapas, 
pois estabelecem verificação de carências quantitativo do pessoal, assim, 
assegurando subsídios para o processo de recrutamento e seleção. Rocha 
(1997) confirma que: “antes da divulgação e antes do recurso ao mercado de 
7 
 
 
trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é 
necessário efetuar um planejamento” 
Para Chiavenato (2004, p.121), o recrutamento não pode ser uma ação 
isolada da estratégia da empresa. Por isso, o grande desafio é encontrar os 
talentos que possam alinhar com os objetivos da empresa e agregar valor à 
organização. Verifica-se, pela avaliação dos resultados do recrutamento, se o 
mesmo cumpriu com seus objetivos e atingiu a sua finalidade ao atrair 
candidatos, de forma eficaz, devendo estar atento às etapas e ao tempo 
dedicado a estas ações, seus custos e à otimização para a fase da seleção. 
“Quanto mais atraente o recrutamento melhor o seu desempenho. A 
atratividade é a força do recrutamento em trazer candidatos à empresa”. 
Segundo Chiavenato (1989, p.19). 
Trata-se de um “sistema de informação” que visa à divulgação de oferta 
de oportunidade de emprego ao mercado de recursos humanos, refere três 
fases no planejamento do recrutamento nomeadamente: pesquisa interna dos 
recursos humanos; pesquisa externa do que o mercado pode oferecer e 
definição das técnicas de recrutamento (Chiavenato, 2000 apud Aires). 
A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das necessidades 
de recursos humanos da organização em todas as áreas e níveis da mesma a 
curto, médio e longo prazo (Chiavenato, 2000 apud Aires). 
A pesquisa externa refere-se a uma pesquisa de mercado. Torna-se 
assim necessário dividir o mercado em classes de candidatos, cada uma com 
determinadas características diferenciadoras e diferentes abordagens, sendo 
que a segmentação faz-se tendo em conta os interesses particulares de cada 
organização. Por outro lado, o recrutamento deve diagnosticar e focalizar-se 
nas fontes de recursos humanos que têm interesse no mercado, concentrando-
se assim em “alvos-específicos” para direcionar as técnicas de recrutamento 
(Chiavenato, 2000 apud Aires). 
São três tipos principais de recrutamento: O recrutamento interno, 
externo e misto. 
8 
 
 
O recrutamento externo é a maneira pela qual a organização capta 
indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas e salienta que 
existem vantagens e desvantagens na captação de indivíduos por essa 
modalidade (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002) 
Carvalho e Nascimento (1997) apresentam algumas ofertas do 
recrutamento externo: 
● diversificação de perfis na seleção de pessoal; 
● agilidade na captação de pessoas. 
● novos talentos à organização; 
● estimula um cenário mais criativo e inovador, de ideias. 
Reforçado por Pontes (2010,p. 116) “é positiva a entrada de novos 
profissionais para trazer ideias renovadas à organização”. 
● trabalha a estruturação da organização, diversificando equipes de 
trabalho. 
Ainda de acordo com os autores, as desvantagens do modelo se 
baseiam em: 
● Investimento alto; 
● Desmotivação de pessoas que já compõem o quadro de funcionário da 
empresa; 
● Processos demorados, em muitos casos; 
● Monopolização de vagas; 
● Política salarial da organização e interferências à mesma. 
O recrutamento externo pode acontecer através do banco de dados e 
talentos da empresa; indicações de funcionários ativos; anúncios; cartazes 
expostos; agências de empregos; centro de integração e escolas, entre outros. 
Chiavenato (2004, p. 92) sobre o recrutamento interno “um conjunto de 
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Ainda de 
acordo com o autor: 
9 
 
 
O recrutamento é interno quando há a abertura de vaga e a organização 
opta por preenchê-la pelo remanejamento de seus funcionários, podendo 
receber promoção (movimentação horizontal), transferência (movimentação 
horizontal) ou promoção em conjunto de transferência (movimentação 
diagonal) (Chiavenato, 2006). 
Segundo França (2009) sua base “é a procura de candidatos dentro da 
própria organização para o preenchimento de uma vaga”. O processo de 
recrutamento interno é visto como sendo capaz de influenciar diretamente o 
cenário organizacional, pois apresenta possibilidades àqueles que já compõem 
o quadro funcional da organização e almejam a construção de carreira nela. 
Barbosa e Dapuzzo (2006) complementam que o recrutamento interno 
se realizado de forma incorreta gera descontentamento, frustração e 
insatisfação por parte dos funcionários não participantes do processo seletivo. 
Ressaltam ainda que alguns critérios devem ser levados em conta para evitar 
situações desagradáveis como tal: 
 Diagnosticar e levantar perfil e potencial de capacidade do candidato ao 
cargo; 
 Investir na divulgação interna para que a informação a respeito da vaga 
em aberto chegue ao conhecimento de todas as pessoas. Para isso, 
utilizar de e-mails corporativos e anúncios fixados no local. 
 Adotar critérios de seleção: avaliar e divulgar a qualificação exigida para 
inscrição à vaga. 
Chiavenato (2009) define o recrutamento misto “o recrutamento é misto 
quando a organização faz uso das fontes de recrutamento interno ou do 
externo”, podendo ser adotado em três possibilidades de sistema, conforme 
Chiavenato (2009, p. 99 e 100): 
I) Recrutamento externo seguido de recrutamento interno; 
II) Recrutamento interno seguido de recrutamento externo; 
III) Recrutamento externo e recrutamento interno, simultaneamente. 
10 
 
 
Marras (2001, p.71) apresenta algumas fontes de recrutamento as quais 
devem ser exploradas na busca de recursos humanos para preencher o 
processo seletivo da organização, são elas: 
Tabela 1 - Tipos de fontes de recrutamento 
 
Fonte: MARRAS, 2001, p.71. 
 
Para a Solides (2019) as principais ferramentas utilizadas no 
recrutamento e seleção são os plataformas e sites de vagas de emprego, redes 
sociais como o LinkedIn e Facebook em conjunto de testes de conhecimento, 
dinâmicas em grupo, testes psicológicos, exames médicos, entrevistas - etapa 
indispensável para o conhecimento sobre o candidato e seus objetivos -. Estas 
podem ser aplicadas de modo individual, em grupo, por competência e 
comportamental. 
Segundo Chiavenato (1989, p.19-20) existem quatro fases do 
recrutamento: 
 
 
 
 
11 
 
 
 
Figura 1 - Fases do recrutamento 
 
 
Fonte: Chiavenato, 1989, p.20. 
 
A seleção é a etapa que vem após o recrutamento quanto falamos dos 
processos que agregam pessoas à organização. É através dele que a empresa 
escolhe, dentre os candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios da 
seleção e está adepta a assumir a posição disponível, considerando as atuais 
condições do mercado. Segundo Chiavenato (1989,p.31) “pessoas adequadas 
aos cargos exigem menor treinamento, menor tempo de adaptação ao cargo e 
proporcionam maior produtividade e eficiência” porém, a atração dos talentos 
certos à organização não quer dizer que a missão dos profissionais de 
Recursos Humanos se darão por concretizadas, cabe ainda a responsabilidade 
por gerir, desenvolver, bem como integrar e fornecer recursos aos novos 
contratados. 
De acordo com Martins (2007): 
“A seleção consiste em primeiro lugar, na comparação entre 
perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função, o ideal 
é que o perfil e a função se ajustem. Assim, é necessário uma 
escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre 
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos 
12 
 
 
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência 
e desempenho do pessoal.” 
Para Marras (2011, p. 65) “uma atividade que tem por finalidade 
escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo 
setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da 
empresa”. 
Pontes (2010) diz que a seleção vem a ser o processo de escolha de 
candidatos entre aqueles recrutados. Marras (2003) acrescenta que, a seleção 
de pessoal, tanto para administradores quanto para psicólogos, é uma 
atividade de responsabilidade da gestão de recursos humanos e é um 
processo pelo qual se escolhe candidatos a emprego atraídos pelo 
recrutamento, com o objetivo de atender as necessidades da empresa. 
A fase de seleção de pessoas atua como um filtro que concede que 
apenas as pessoas que apresentem as características desejáveis à 
organização possam ingressar na mesma. De fato, é uma importante 
ferramenta de gestão de pessoas, com objetivo de selecionar candidatos que 
possuem o perfil compatível pela análise e descrição de cargo. (Chiavenato, 
2005). 
Xavier (2006) refere que é necessário um cuidado muito grande no 
momento em que está se selecionando um colaborador para que não se 
cometa o erro de selecionar alguém fora dos padrões do cargo e/ou que possa 
trazer problemas futuros. Desta forma se faz necessário atentar sobre quais os 
melhores métodos a serem utilizados. 
O processo de seleção baseia-se na análise comparativa da descrição e 
exigências de cargo com as características do candidato. 
“A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais 
adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter 
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem 
como a eficácia da organização” (Chiavenato, 1999, p. 233). 
Tal etapa é caracterizada por diversas técnicas. Milkovich e Boudreau 
(2000) ressaltam: 
13 
 
 
“Existem provavelmente uma variedade infinita de formas de 
medir as informações dos candidatos e outras tantas continuam 
sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a triagem 
genética eram absolutamente desconhecidos há alguns anos; 
hoje, muitas empresas lançam mão dessas técnicas. No 
entanto, as técnicas tradicionais de coleta de informações, como 
o uso de formulários e entrevistas, ainda são as mais 
amplamente utilizadas.” 
Segundo Marras (2001, p.79) todo processo de seleção de pessoal se 
baseia em dois campos: exigências do cargo, que são as características que o 
cargo exige do profissional, seus conhecimentos, habilidades e atitudes para 
que possa desempenhar bem nas funções, e as características próprias do 
candidato que são as habilidades e atitudes que o mesmo possui para 
desempenhar as funções. 
Independente da técnica a ser utilizada, é importante que o processo 
seja realizado de forma ética e profissional. Um processo de recrutamento e 
seleção mal conduzido acarreta grandes prejuízos para a organização, além 
das despesas do processo em si, exames e trâmites burocráticos, há também o 
custo da perda de produtividade, sobrecarga de trabalho nos demais 
trabalhadores,como também prejudica o próprio contratado que pode ficar 
desmotivado diante da nova experiência profissional. (Dessler, 2005 apud 
RIGOTTI et al. 2015) 
Mencionado por Lacombe & Heilborn (2011), a absorção da noção de 
que alguns fatores podem interferir diretamente na contratação, é necessária a 
realização de seleções cuidadosas, incluso a análise do número de 
candidatos/vaga, uma vez que, quanto maior o número de inscritos, maior a 
possibilidade de que o capital intelectual seja o mais adequado à cultura da 
organização. Além do mais, contar com tempo hábil para a realização da 
seleção é fundamental para não haver erros, evitar e minimizar possíveis 
custos e, consequentemente, diminuir a rotatividade de funcionários. 
O capital humano tende a continuar, nos próximos anos, sendo um dos 
fatores responsáveis pela eficiência de uma organização, ressaltando que o 
14 
 
 
recrutamento e seleção consciente contribuem com a atração, retenção e o 
desenvolvimento de talentos. A busca por profissionais competentes em 
conjunto de habilidades, articuladas com conhecimentos e atitudes do indivíduo 
fortalece o mercado competitivo. 
 
2.2. Os processos de Contratação Convencionais 
 
Antigamente o departamento de Recursos Humanos era uma área 
operacional e suas responsabilidades estavam voltadas às contratações, 
demissões, treinamentos, benefícios e cálculos. Se tratando de um setor 
burocrático, com muitas tarefas e poucos profissionais para desempenhá-las. A 
contratação em si era um processo mais lento e não tão preciso, como nos dias 
atuais. 
A primeira tentativa de contratação de funcionários foi na China, lugar 
onde também foi criada uma longa e detalhada descrição de cargo, obtendo-se 
poucas contratações satisfatórias. De acordo com (Rodrigues, 2009) sempre 
que se tem a intenção de conhecer melhor alguma coisa ou alguém, recorre-se 
à sua história. Fazemos isso para conhecer empresas, pessoas, teorias, 
conceitos, entre outros. 
As mudanças que ocorreram no trabalho ao decorrer dos anos 
evidenciavam no passado questões como a repetição de tarefas e retrabalhos. 
Antigamente os operários, por exemplo, desempenhavam suas funções em 
uma única área, não tinham uma percepção clara de meta de vida e a 
estabilidade era tida como fator primordial. Com a nova tendência, o 
funcionário consegue exercer diversas funções em vários setores, utilizando de 
suas habilidades e competências para o aumento do nível de desempenho e 
produtividade, tornando-se mais flexível. 
Nesta nova concepção, as pessoas deixam de serem simples recursos 
(humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de 
inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, competências, 
15 
 
 
aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. 
(Chiavenato, 2004, p.39) 
O recrutamento tradicional estava constantemente ligado a processos 
analógicos e burocráticos, muitas vezes em papel. Dessa forma, informações 
importantes eram deixadas de lado perante a grande quantidade de currículos 
a serem analisados de forma manual. Este modelo de recrutamento ainda não 
contemplava a análise mais aprofundada do comportamento, bem como a 
avaliação com propriedade de seus candidatos, pouco se dava o destaque a 
esta importância. 
 
Figura 2 - Os novos papéis do RH 
 
Fonte: Chiavenato (2004, p.46) 
 
16 
 
 
Certifica-se que a realização de entrevistas e alguns testes sempre 
aconteceram e continuarão acontecendo. No entanto, o fit cultural entre 
pretendente e organização antigamente não era tão considerado como nos 
dias atuais. No presente, esta prática se faz importante para averiguar se os 
valores, ideais e objetivos do candidato estão alinhados com a cultura da 
empresa, entregando sentido à contratação. A organização almeja contratar 
alguém que acredite em seu produto ou serviço, tenha paixão pela empresa e, 
consequentemente, pelo trabalho, para que haja alinhamento de missão, visão 
e valores com senso de pertencimento e melhor produtividade. 
Muitas empresas ainda utilizam dos métodos convencionais na 
contratação de novos funcionários, exemplificado na divulgação das vagas em 
jornais, escolas técnicas e faculdades, recebimento de currículos em papel ou 
via e-mail, indicação de pessoa de confiança, da triagem manual à resposta 
aos candidatos e entrevistas presenciais, neste último ponto a figura de um 
entrevistador e do entrevistado frente a frente é facilmente lembrada. 
Atividades como estas demandam tempo e organização do setor. 
A forma de contratação mais convencional é o trabalho por prazo 
indeterminado, onde o funcionário tem o registro assinado em carteira, 
especificando a data de início de suas atividades, mas sem um prazo 
específico de término. As demais formas não se diferenciam muito as da 
atualidade, como: estágio, jovem aprendiz, contratação temporária (contrato de 
trabalho por tempo determinado), terceirização. A contratação temporária, 
exemplificando, deveria ser intermediada por uma empresa especializada em 
recursos humanos, procedimento que hoje os profissionais de RH são 
qualificados para realizar também na própria empresa. 
 
2.3 Análises Comportamentais no Processo Seletivo 
 
A análise do comportamento humano nas contratações pelo RH permite 
que atualmente as empresas tenham em mãos importantes informações sobre 
seus candidatos e potenciais funcionários. Esses dados são, em suma, 
17 
 
 
extremamente valiosos, além de apresentar às organizações a importância de 
um processo seletivo responsável e eficiente. 
O perfil comportamental é uma maneira de decodificar os 
comportamentos que os indivíduos possuem sob certos estímulos. O mercado 
dispõe de várias ferramentas para tal, as quais chamamos de ferramentas de 
Assessment, utilizadas para analisar e avaliar o comportamento dos candidatos 
diante de situações específicas. A análise do comportamento humano permite 
a descoberta de potenciais nas organizações. 
Dessa forma, a avaliação comportamental não deixa de ser um tipo de 
investigação, pois nela consiste o processo de identificar comportamentos de 
uma pessoa que a levem a ser escolhida ou não para a ocupação da posição. 
Trata-se de uma estratégia que não pode ser isolada ou solta, as intenções da 
empresa bem como seus objetivos devem estar alinhados à prática dessas 
avaliações. 
Nesse sentido, Godoy (1996) discutiu o processo da avaliação 
comportamental e especificou três fases principais. A primeira se refere à 
seleção e descrição dos comportamentos-problema. A segunda é concernente 
à seleção das técnicas de intervenção que serão aplicadas sobre os 
comportamentos descritos na fase anterior e a terceira diz respeito à avaliação 
dos efeitos provocados pela intervenção realizada. 
Os testes de perfil comportamental visam o conhecimento e a avaliação 
da situação atual do candidato, onde o recrutador recebe estes dados e precisa 
saber administrá-los, viabilizando uma seleção de pessoal inteligente e 
estratégica. São muitos os métodos que podem ser adotados, estes podem 
variar de acordo com as necessidades e a intencionalidade da organização. 
Todo ser humano possui habilidades e competências próprias, estas são 
construídas pelas vivências e experiências ao longo da vida. Da mesma 
maneira, as formações técnicas e acadêmicas contribuem para formar pessoas 
e extrair das mesmas aprendizados e atitudes, refletindo diretamente no âmbito 
corporativo. 
18 
 
 
Cunha (1998) discutiu a análise aplicada do comportamento como forma 
de compreendê-lo e predizê-lo. Nesse sentido, comportamento se define como 
qualquer ação do indivíduo que pode ser observada por outra pessoa e 
descrita cientificamente em termos observáveis e mensuráveis. À luz da teoria 
comportamental, após a identificação do comportamento a ser modificado, 
podem-se definir variáveis que se relacionam com um comportamentoespecífico, desta forma pode-se predizer e controlar a ocorrência de um 
comportamento. 
O perfil e a personalidade interferem significativamente na postura do 
indivíduo. No entanto, suas experiências profissionais e todo o conhecimento 
obtido também impactam de modo relevante. Sendo assim, o perfil é 
compreendido como uma junção de hard skills, as competências técnicas, com 
soft skills, as competências comportamentais. 
Nas etapas do processo de recrutamento e seleção, busca-se avaliar o 
conhecimento do candidato, o que nem sempre é determinante na escolha pelo 
mesmo. Uma vaga de Assistente de Departamento Pessoal exige 
conhecimentos específicos, seja voltado à sistemas ou programas que 
envolvem as atividades desempenhadas na função. Por mais que um 
candidato possua um desempenho melhor que os demais durante a avaliação 
de seus conhecimentos técnicos, não dita que o indivíduo seja a pessoa 
correta para o preenchimento da vaga. 
É necessário que, além dos conhecimentos técnicos desejados e da 
experiência na área - a qual muitas organizações ainda acreditam ser requisito 
indispensável - o perfil comportamental apresentado seja condizente com a 
cultura e o ambiente, a equipe de trabalho e as demandas da área de atuação. 
Analisemos como as competências comportamentais são necessárias no 
contexto da vaga simulada, realizada em uma renomada construtora da cidade 
de Piracicaba, estado de São Paulo. 
Descrever o cargo e as atividades desempenhadas pela função é 
fundamental para traçar o perfil comportamental necessário à atuação. O 
mesmo serve como suporte para a avaliação dos candidatos. Em uma 
https://blog.solides.com.br/o-que-e-perfil-comportamental/
19 
 
 
descrição de cargo constam informações de relevância: o nome do cargo; seu 
departamento; o setor responsável por ele; missão; principais atribuições e 
responsabilidades do profissional e o que se espera dele em qualificação, 
conhecimento e experiência, como exemplo da Figura 3: 
 
Figura 3 - Descrição do cargo 
 
Fonte: Cataguá Construtora, 2020. 
A partir da descrição do cargo, elencamos alguns comportamentos em 
destaque na tabela 2: 
 
20 
 
 
 
Tabela 2: Competências Comportamentais: Vaga Assistente de Recursos Humanos – 
Adm. de pessoal 
Alinhamento de competências comportamentais da vaga 
Planejamento e organização; 
Capacidade de análise/analítica; 
Entendimento conceitual/conceitos; 
Concentração; 
Ética; 
Comunicação efetiva; 
Dinamismo; 
Resiliência; 
Estabilidade Emocional. 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
As avaliações foram realizadas na plataforma virtual Mindsight. Os 
candidatos receberam o link de acesso e puderam optar pela ordem em que 
realizariam os testes, contemplando sete no total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
 
Figura 4 – Tela inicial aos candidatos para a realização dos testes 
 
Fonte: Mindsight; Cataguá Construtora, 2020. 
Tratando-se de uma área que demanda contatos pontuais, 
relacionamento com áreas externas, disposição para consultas e atendimento 
eficiente. Ou seja, compreende-se que a falta das competências 
comportamentais mencionadas no candidato poderia colocar em risco o bom 
desempenho dos procedimentos atribuídos ao cargo. Para isso, se faz 
necessária a análise com maior propriedade e precisão dos concorrentes à 
22 
 
 
vaga. As competências comportamentais foram levantadas no Fórum 
Econômico Mundial como essenciais aos profissionais na economia digital. O 
evento realizado em Janeiro deste ano (2020) na Suíça apresentou no relatório 
"Tendências de Talentos Globais" que o índice de profissionais de Recursos 
Humanos que consideram as soft skills cada vez mais importantes para o 
sucesso das corporações é de 80%. 
Ainda, segundo levantamento realizado pela Page Personal, são 9 entre 
10 profissionais contratados pelo perfil técnico que são demitidos 
posteriormente por questões comportamentais relacionadas à carência e/ou 
ausência de soft skills importantes. Cenário que só será possível à mudança 
diante do crescimento do investimento pelas empresas em desenvolvimento de 
seus funcionários e visão às habilidades e competências comportamentais, 
trabalho iniciado já no processo seletivo. Abordaremos a seguir sobre três 
ferramentas de análises comportamentais que promovem o Recrutamento e 
Seleção Inteligente: 
 Metodologia DISC 
William Moulton Marston PhD em Psicologia pela Universidade de 
Harvard, conhecido como o pai do DISC, foi quem publicou em 1928, o livro 
“As Emoções das Pessoas Normais”, responsável por elaborar a teoria DISC 
para explicar as reações emocionais dos seres humanos. A metodologia DISC 
tem como base a identificação de traços comportamentais predominantes em 
cada indivíduo, tendo em vista quanto à neurologia e as análises 
comportamentais que nos mostram que cada pessoa é um ser único. 
Marston, descreve que os estilos comportamentais das pessoas são 
determinados por 4 fatores: Dominance (Dominância), Influence (Influência), 
Steadiness (Estabilidade) e Conscientiousness (Conformidade), desta forma, 
originando a expressão DISC. Vale destacar que um indivíduo possui mais que 
uma dessas características comportamentais: 
23 
 
 
Dominância é o traço comportamental que demonstra como o indivíduo 
lida com problemas e desafios. Remete ao controle, poder e assertividade, são 
altamente competitivos e se sentem bem em posições de comando e poder. 
Influência é o fator que indica a facilidade em influenciar quem está ao 
redor, relacionado à comunicação e relações pessoais. Tendem a ser 
populares no ambiente de trabalho, emocionais, com aptidão em despertar 
empatia. A emoção que define é Otimismo. 
Estabilidade é o fator relacionado a respeito, paciência e persistência. 
São aqueles que lidam melhor com a rotina do dia-a-dia. As principais 
características são: agradável, bom ouvinte, paciente, sincero, constante, 
membro de equipe, estável. Geralmente não demonstram emoções. 
Conformidade traço comportamental que indica como o indivíduo lida 
com regras e processos estabelecidos por outros. Relativo à organização e 
estrutura. As principais características são: analítico, perfeccionista, cuidadoso 
e minucioso. A emoção que define é medo. 
A figura 5 apresenta características marcantes de cada um dos perfis 
DISC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
 
 
Figura 5 – Metodologia DISC e os traços característicos dos perfis 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
A finalidade do modelo comportamental DISC é traçar informações sobre 
o perfil comportamental, além da assertividade na gestão e desenvolvimento de 
pessoas, possibilitando uma análise justa, assim, avaliando o candidato com os 
perfis predominantes sem rotular ou manipulá-los, atingindo o nível de 
autoconhecimento através do estilo comportamental verificado pelo DISC, 
elevando maiores chances de sucesso pessoal e profissional. 
A qualidade da ferramenta DISC é conhecida no mercado mundial, pelo 
fato de permitir uma previsão assertiva do perfil predominante, psicológico e 
comportamental. Por isso, a metodologia é bastante aplicada em organizações, 
visto que os relatórios agem como fonte de informações que contribuem na 
elaboração de programas de desenvolvimento. 
Instrumentos ou relatórios DISC são eficientes, principalmente quando 
utilizados de forma responsável. Trazendo benefícios como a redução de 
25 
 
 
rotatividade, auxiliando em contratações satisfatórias, assim, evitando 
demissões por equívoco na contratação. Alocando profissionais em atividades 
e/ou cargos para serem desempenhados de acordo com seu perfil, mantendo a 
motivação e bem-estar. 
Trata-se de um questionário que engloba questões referentes a 
características pessoais e comportamentos, as alternativas devem ser 
escolhidas de acordo com a situação em que o usuário mais se identifica. Não 
há certo ou errado na escolha das alternativas, é de suma importância queo 
avaliado responda de forma sincera e espontânea. O preenchimento do teste 
levará um tempo estimado de 10 a 15 minutos, tendo o resultado 
automaticamente, em segundos, vale ressaltar que o mais indicado é o teste 
online, meio mais confiável do que o preenchimento em papel. 
O teste resultará em um relatório com três gráficos diferentes, com base 
nas respostas serão computados os perfis predominantes do avaliado. O 
gráfico deve ser interpretado por profissionais que tenham conhecimento da 
metodologia DISC, bem como formados em Recursos Humanos, Psicólogos, 
Gestão de Pessoas e Coaching. Os perfis descritos pelos gráficos são: Perfil 
Estrutural, Perfil Adaptado e Perfil Resultante da pessoa avaliada. 
Perfil Estrutural salienta as características mais marcantes de uma 
pessoa, aquelas que constroem sua personalidade, que se encontra em seu 
íntimo fundamentado no comportamento quando está totalmente à vontade. 
O Perfil Adaptado evidencia o comportamento quando a pessoa é 
exposta a circunstâncias que o fazem sair da zona de conforto, geralmente 
adapta-se de acordo com experiências marcantes que já foram vivenciadas 
juntamente com o perfil adaptado, oferecendo dados para o gráfico do perfil 
resultante, representando um panorama muito mais completo e amplo sobre o 
perfil comportamental. 
Tendo em vista as inúmeras vantagens da mais popular e versátil 
ferramenta de desenvolvimento pessoal, utilizada para traçar o perfil 
psicológicos de pessoas contendo informações relevantes a respeito das 
facilidades e dificuldades voltadas às ocupações profissionais, os relatórios 
26 
 
 
DISC são essenciais para aqueles que procuram um plano de desenvolvimento 
pessoal, eficiência nos processos de recrutamento e seleção, potencialização 
dos treinamentos, desenvolvimento de liderança, buscando aplicar o feedback 
da melhor forma. Considerando que o autoconhecimento dos atuais e futuros 
profissionais elevam a vantagem competitiva de uma organização, afinal, ter o 
conhecimento sobre o perfil dos candidatos é essencial para um processo 
seletivo, assim, extinguindo as chances de um processo equivocado. 
 PDA Assessment 
O Personal Development Analysis (PDA) é uma ferramenta de 
Assessment internacional administrada online. A mesma já possui a sua 
implementação em empresas brasileiras em diferentes segmentos do negócio. 
Possui uma metodologia precisa e científica em descrição e análise dos Perfis 
Comportamentais. Permite a avaliação dos requisitos comportamentais de 
determinado cargo e gera relatórios detalhados de compatibilidade bem 
aplicáveis aos processos de seleção de pessoas. Segundo a PDA International, 
está comprometida em manter os mais altos padrões no desenvolvimento e 
aplicação do PDA Assessment, implementando cuidadosamente processos 
meticulosos de pesquisa e desenvolvimento. 
O PDA é uma ferramenta funcional e eficiente nos diversos processos 
da área de Recursos Humanos, no processo seletivo, especialmente, compara 
as necessidades relacionadas ao comportamento cabíveis a uma posição e o 
perfil dos candidatos avaliados. São considerados aspectos superficiais os 
comportamentos percebidos e classificados. Dessa forma, se faz importante a 
medição consistente do avaliado no ato dos testes, de modo a atingir a 
aproximação da realidade dos pretendentes e, também, a intensidade com que 
os aspectos comportamentais se manifestam neles. Os aspectos chamados 
nucleares são os traços característicos internos que acarretam o 
comportamento. 
Apresenta relatórios gráficos e escritos, trazendo resultados ágeis que 
incrementam o processo seletivo ao permitir a descrição e o conhecimento com 
riqueza de detalhes de habilidades, competências e potenciais a ser 
27 
 
 
desenvolvidos nos avaliados. Ao descrever as características do 
comportamento do indivíduo, não cabe o julgo perante perfis bons e/ou ruins, 
apenas evidência compatibilidades e aptidões as quais priorizam as 
contratações assertivas, de acordo com as necessidades encontradas na 
organização requerente e no cargo em aberto. 
Quanto à avaliação PDA, a mesma é realizada de forma simples. É mais 
comum que a mesma seja efetuada e entregue online por meio de um link de 
acesso disponibilizado pela organização ao candidato, mas pode ocorrer 
presencialmente também. Consiste em três etapas que possuem relação entre 
si e tem caráter projetivo, estimulando a pessoa a responder às perguntas 
baseada na hipótese projetiva, projetando aspectos e traços relevantes da 
personalidade e do perfil individual do avaliado. 
São, ao todo, duas listas contendo 86 palavras, estas não possuem 
significado inequívoco, cada qual realiza o formulário atribuindo sentido a elas. 
Dessa maneira, há uma infinidade de respostas possíveis e a forma como os 
participantes respondem perante as palavras e instruções dadas variam de 
acordo com a sua interpretação pessoal. Na terceira e última etapa a pessoa 
deverá descrevê-la, podendo utilizar do espaço e do tempo que julgar 
necessário para isso. 
Pede-se ao indivíduo que busque um ambiente calmo e ininterrupto para 
a realização desta, uma vez que a precisão das respostas e o tempo utilizado 
para elas levam a um importante indicador do teste: o indicador de 
consistência. Este integra uma série de variáveis que, pela coerência ou 
incoerência, possibilita medir a confiabilidade das informações passadas e até 
mesmo invalidar o teste por contradição de respostas. Estima-se que, em 
média, as pessoas levam de 15 a 20 minutos para a sua resolução. 
Ao todo a ferramenta conta com mais de 50 anos de estudos entre 
fundamentação teórica e estudos estatísticos. Por esses e outros motivos a 
fiabilidade do PDA é comprovada em mais de 90%. 
28 
 
 
Em um relatório PDA são encontrados os seguintes capítulos: Palavras 
descritivas; Descrição do perfil natural; Estilo de liderança; Estilo de tomada de 
decisões; Como liderar efetivamente; Habilidades de Persuasão; Capacidade 
de análise; Habilidades comerciais; Nível atual de motivação; Principais 
habilidades e pontos fortes; Áreas a desenvolver. 
Seu modelo é constituído de cinco principais eixos, envolvendo 
dimensões e intensidades, são eles: Orientação para os resultados; Orientação 
para as pessoas; Orientação para os detalhes; Conformidade com regras e 
Autocontrole emocional. 
Em seu desenvolvimento estão presentes várias teorias: William Moulton 
Marston com a ”A Estrutura da Personalidade”; Teoria da Autoconsistência e 
do Autoconceito por Prescott Lecky; Teoria do Autoconhecimento; Teoria da 
Perceção e Estudos Semânticos. 
 
A estrutura da personalidade de Marston teve seu fundamento em 
“Emotions of Normal People”, (1928). Na teoria Marston compreende que o 
comportamento do ser humano pode ser descrito analisando dois eixos 
fundamentais, sendo: Resposta Pró-ativa ou Passiva dos avaliados. Sendo 
assim, a resposta dada pelos indivíduos diante de estímulos e contatos com o 
meio está diretamente relacionada com a maneira como os mesmos percebem 
determinado ambiente, este pode ser colocado como ambiente favorável ou 
desfavorável. 
 
Tabela 3: Percepção do ambiente pelo indivíduo 
 
Fonte: Manual do Analista PDA International. 
29 
 
 
Estas bases foram utilizadas por Marston para desenvolver um modelo 
simplificado para classificar os comportamentos humanos, este que desde 
1948 vêm sofrendo aprimoramentos. Para ele, em função dos três 
componentes indicados, em circunstâncias normais, uma pessoa tem 
predisposição a se comportar de modo previsível, variando de acordo com a 
natureza da situação, seja ela percebida como favorável ou desfavorável. A 
tendência do indivíduo na tomada de ação ou não (pró ou reativa) define o 
modelo dos quatro quadrantes. 
Da perspectiva PDA, um indivíduo tem por base para atuar em 
diferentes situações: 
1º a própria percepção da situação em questão, considerada a sua 
particularidadeem perceber o ambiente. 
2º o Autoconceito, sua percepção de desenvoltura de atuação perante 
determinada situação, utilizando de crenças, habilidades e experiências 
passadas como apoio para a resolução de questões do presente, atribuindo 
significado às situações similares vivenciadas anteriormente. 
O comportamento apresentado pelo indivíduo é resultante do seu 
Autoconceito e de sua Percepção do Ambiente, representada pela seguinte 
fórmula: 
C= AC x PA 
 
30 
 
 
Gráfico 1 – Gráfico Radar PDA
 
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras; PDA International, 
2019. 
 
As experiências precedentes do indivíduo interferem diretamente em sua 
percepção de situação/momento. A interpretação de estímulos advindos do 
meio, da percepção particular e do entendimento dos resultados coerentes ou 
adequados, possibilitam uma interpretação aberta. 
 
Nesse sentido, a conduta individual é vista como resultante dos 
seguintes fatores: predisposição; percepção; valores e crenças; experiências; 
ambiente e tempo presente. Um agir racional, reflexivo e analítico geralmente 
31 
 
 
estará relacionado àquilo que a própria pessoa considera como adequado, 
refletindo à ela como deve ser sua conduta diante da situação: seu 
Autoconceito. 
 
Segundo a teoria de Marston, os fatores-base se dividem em quatro: 
Dominância, Influência, Submissão e Indução. A PDA, com base nos fatores 
anteriores, desenvolveu o seu próprio modo de olhar para eles, como uma 
atualização da terminologia, a fim de melhor compreendê-la e aplicá-la como 
ferramenta. Foram intitulados assim por: 
● Eixo do Risco; 
● Eixo da Extroversão; 
● Eixo da Paciência; e 
● Eixo das Normas. 
 
Os quatro fatores são independentes entre si e são chamados fatores 
unipolares. Eles são representados por Marston através do modelo geométrico 
a seguir, figura 6: 
Figura 6 – Fatores Unipolares 
 
Fonte: Índice Copyright PDA International, 2017. 
 
Além dos quatro principais eixos envolvidos, considera-se importante 
analisar o eixo de “Autocontrolo” dos candidatos, avaliando as questões de 
disciplina, consciência e responsabilidade diante dos comportamentos 
expressados, do pensar ao agir. Atrelado a isso, o seu nível de energia física e 
32 
 
 
mentalmente e sua disponibilidade da mesma. Esta compreensão permitirá 
enxergar se o candidato responderá eficaz e efetivamente às atividades 
atribuídas, bem como nas situações adversas. 
 
Tabela 4 - Principais eixos e conceitos básicos PDA 
 
Fonte: Definições dos eixos básicos PDA; Personal Development Analysis, Seminário 
de Certificação de Analistas, Materiais e Instruções de Preparação, 2018. 
Antigamente os resultados eram obtidos com bases extensas e através 
de fórmulas. Atualmente, seus formulários são processados por um sistema 
totalmente informatizado, o qual foi desenvolvido pela própria empresa. 
As 86 palavras da lista, na qual os candidatos são instruídos a fazer 
escolhas, estão relacionadas aos eixos. Assim, cada uma destas possui 
relação com algum eixo. Conforme seleção das palavras pelo avaliado, o 
sistema apresenta suas tendências e distribui a energia para cada um deles. 
33 
 
 
Diante do sistema uma equação é realizada para Auto Percepção, conhecida 
também como Perfil Natural e também ao ambiente, constituindo o Perfil 
Adaptado. 
O cálculo do Nível de Energia é baseado na somatória das palavras 
selecionadas relacionadas aos eixos do 1º ao 4º, não abrangentes ao 5º eixo. 
Um gráfico PDA é apresentado como resultado pelo sistema através da 
pontuação obtida por cada participante. O gráfico traz o padrão característico 
de comportamento, o que conhecemos por perfil comportamental, 
representante da pontuação individual em cada um dos eixos. 
O detalhamento de informações é possível pela observação 
interpretativa das escalas e dos indicadores presentes. Vide exemplo no gráfico 
2: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
 
Gráfico 2 – Gráfico Perfil Comportamental PDA 
 
 
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 
2019. 
 
 
 
 
35 
 
 
Sua interpretação cabe diretamente aos analistas PDA devidamente 
treinados e capacitados para tal, com certificação de uso à ferramenta. 
Comparação de gráficos do relatório PDA – Informações gráficas: 
Tabela 5: Gráficos PDA 
 
Gráficos PDA 
Simples interpretação; 
Perfil Natural; 
Descrição breve do perfil do avaliado com base nos eixos e seu nível de 
intensidade. 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
Nele, avalia-se a distribuição do perfil comportamental do avaliado pelos 
eixos, sua intensidade e considerações acerca das tendências observadas, 
conforme gráfico 3: 
Gráfico 3 – Eixos PDA
 
36 
 
 
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 
2019. 
Tabela 6: Gráfico Perfil Comportamental 
 
Gráfico Perfil Comportamental 
Mais extenso; 
Aprofundamento do Perfil Natural; 
Apresenta indicadores: Intensidade, nível e equilíbrio de energia; 
Requer maior interpretação e análise; 
Perfil Natural X Perfil Adaptado; 
Certificação Analista PDA para interpretação. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
Tabela 7: Gráfico Radar 
 
Gráfico Radar 
Distribuição de energia/candidato; 
Eixos Proatividade e Reatividade; 
Orientação para tarefas; 
Orientação a pessoas. 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
Tabela 8: Gráfico Circular PDA 
 
Gráfico Circular PDA 
Foco na distribuição de energia; 
Descrição de características do comportamento pelo estilo comportamental; 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
 
37 
 
 
Gráfico 4 – Gráfico Circular PDA 
 
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 
2019. 
 
 
38 
 
 
Tabela 9: Gráfico Radar Comportamental 
 
Gráfico Radar Comportamental 
Competências comportamentais trabalhadas: iniciativa; autonomia; influência; 
persuasão; assessoria, serviço/suporte; amabilidade; concentração; paciência; 
análise; precisão; obediência; implementação; dinamismo; ritmo; 
determinação. 
Análise de compatibilidade; 
Descrição detalhada de competências; 
Agrupamentos: Pontos fortes X a desenvolver. 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
Gráfico 5: Radar Comportamental PDA 
 
 
39 
 
 
Fonte: Relatório Individual fornecido em nome de uma das autoras. PDA International, 
2019. 
“Os testes são instrumentos de medida que investigam 
amostras de comportamento e devem ser capazes de 
auxiliar na identificação de características de sujeitos. 
Para tanto, devem ser construídos com base científica e 
apresentar parâmetros psicométricos que de alguma 
forma atestem a confiabilidade e a representatividade do 
construto que está sendo medido. Nesse sentido, um 
teste bem construído e padronizado oferece a 
assistência necessária para a investigação de uma 
variedade de problemas práticos (Anastasi & Urbina, 
2000).” 
 
Tabela 10 – Glossário Técnico PDA Assessment 
Glossário Técnico – PDA 
Autoconceito – A ideia do indivíduo sobre si e as noções de certo ou errado, 
resultante de suas interações com o meio, do relacionamento com as pessoas 
e das influências do ambiente. 
Conduta – O que se pode observar na junção entre fala e comportamento da 
pessoa. 
E (Nível de Energia) – Apresenta a quantidade de energia disponível no 
avaliado, traz a consciência que o mesmo possui sobre os acontecimentos e a 
sua disposição na execução de atividades relacionadas ao trabalho, de 
maneira eficaz. 
EE (Equilíbrio de Energia) – Relação do Nível de Energia do Natural e 
Adaptado. Analisa como e em quais situações a pessoa sente a necessidade 
de modificar o seu comportamento para estar de acordo entre o que é e o que 
está a ser. 
Eixos – Tendências do comportamento humano analisadas na avaliação PDA 
através dos eixos, sendo: Risco, Extroversão, Paciência, Norma e 
Autocontrolo. 
 
Gráfico PDA – Gráfico representativoda análise PDA, apoio aos analistas na 
interpretação de resultados. 
Integração – As características comportamentais possíveis de expressão e o 
encontro relativo de cada eixo entre si. 
40 
 
 
IE (Intensidade do Eixo) – Representada pela tendência de cada um dos 
eixos em comparação com a média dos vetores primários (4) compreendidos à 
Perfil Padrão. 
 
IP (Intensidade do Perfil) – Corresponde à manifestação do Perfil Padrão, 
refletindo a amplitude com que o estilo comportamental será expresso na 
interpretação global da avaliação PDA do indivíduo. 
PDA – Personal Development Analysis. Metodologia que avalia estilos e 
tendências comportamentais individuais e permite a comparação entre as 
necessidades comportamentais do cargo. 
Percepção – Interpretação do próprio indivíduo ao que está ao seu redor. 
Perfil Adaptado – As tendências comportamentais do indivíduo pela análise 
individual PDA e julgo da pessoa sobre como expressar o seu comportamento 
em determinado momento e situação para que seja bem aceito. 
Perfil Natural – O estilo de comportamento da pessoa, suas tendências 
comportamentais pela análise individual PDA, o seu lado comportamental 
natural, relacionado ao Autoconceito da mesma. 
 
Perfil PDA – Representação gráfica e em escalas dos eixos e sua 
combinação pelas tendências comportamentais dos avaliados. 
 
TD (Tomada de Decisões) – A tendência de reação da pessoa diante da 
tomada de decisão: aproximação ou evasão. Se ambas as possibilidades de 
tendências estiverem igualadas ou próximas, é possível que a pessoa se 
mantenha confusa e/ou indecisa. 
 
 
Fonte: Personal Development Analysis, Seminário de Certificação de Analistas, 
Materiais e Instruções de Preparação, 2018. 
 
Todos os gráficos e informações contemplados nesta parte do trabalho 
são abordados de forma conceitual, de modo a identificar seus principais 
conceitos e bases teóricas para diferenciar a ferramenta PDA dos demais 
instrumentos de estudo, não compete portanto, a análise interpretativa aos 
exemplos trazidos. Reforça-se que a interpretação e análise de resultados 
cabem somente aos profissionais competentes e certificados. Além do mais, é 
imprescindível o investimento das organizações na preparação e capacitação 
daqueles que receberão os candidatos e realizarão os processos. 
 
 
 
41 
 
 
 Mindsight 
 
Trata-se de uma organização que une a psicologia organizacional à 
tecnologia. O uso da tecnologia atrelado aos testes para Recrutamento e 
Seleção, a fim de proporcionar uma triagem mais competente e assertividade 
nos testes. O objetivo da Mindsight é bem simples: prever performance. Sendo 
assim, auxilia as organizações com a finalidade de selecionar o melhor 
candidato para uma determinada vaga. 
 
Com os avanços na tecnologia os testes para Recrutamento e Seleção 
chegaram para revolucionar o mercado de Recursos Humanos, tendo como 
propósito melhorar o processo seletivo na contratação de pessoal, assim, 
evitando a necessidade de recontratação e induzindo um custo mais elevado 
no processo por conta de um equívoco. Promovendo uma análise mais 
detalhada, a Mindsight desenvolveu o Mindmatch um sistema de matchmaking 
para talent analytics, o propósito do sistema consiste em cruzar as 
características de uma pessoa e as características de um ambiente 
organizacional, tendo como resultado da combinação um índice de match entre 
pessoas e ambiente de trabalho. 
 
O Mindmatch é um sistema que busca prever performance e satisfação, 
faz o uso de metodologias comprovadas de assessment e algoritmos de 
machine learning para prever o potencial de performance com maior 
assertividade. Sabe-se que diferentes métodos e diferentes características 
medidos tendem a explicar as variâncias, tendo em vista que a variância é 
muito comum, geralmente explicada por capacidade cognitiva. Por isso o 
Mindmatch utiliza uma bateria de testes psicométricos para mensurar o 
indivíduo, que buscam mapear diferentes singularidades da pessoa, a fim de 
obter o perfil, as habilidades e as crenças culturais do avaliado. 
 
Totalizam-se sete testes para a realização do mapeamento do perfil do 
candidato, indica-se que o ambiente onde serão realizados os testes, seja um 
lugar calmo e livre de perturbações. Vale ressaltar que os tipos de testes são 
indicados de acordo com os pré-requisitos da vaga. 
42 
 
 
 
O mapeamento Mindsight conta com os seguintes testes: 
 
Teste de estilos de trabalho, estima-se o tempo de 7 minutos para se 
concluir totalmente e também não possui limite de tempo. Através da média de 
respostas, é possível entender quais os atributos mais importantes em cada 
lugar e recomendar de acordo com o perfil do candidato, tendo como base as 
respostas escolhidas durante o teste. Mais precisamente, busca entender se o 
candidato e a organização compartilham dos mesmos valores e a concordância 
em relação ao ambiente de trabalho. 
 
Figura 7 - Resultado do teste Estilo de trabalho (Fit Cultural) 
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020. 
 
O objetivo do Fit Cultural é estabelecer conhecimento do grau de 
concordância, tendo como base a importância de crenças ligadas ao ambiente 
de trabalho. É uma prática que faz toda a diferença no momento da 
contratação, pois dentro da análise estão inseridos os valores, ideias e 
objetivos de uma organização e de acordo com as respostas do candidato, 
caberá ao recrutador analisar se estão alinhados com a cultura da empresa, 
quanto maior for o grau de compatibilidade, maiores as chances do futuro 
colaborador se identificar com a organização. 
 
Teste de raciocínio fluido, estima-se o tempo de 45 minutos e também o 
tempo limite para finalização, é o teste mais longo da bateria. Trata-se de um 
43 
 
 
teste de habilidade cognitiva baseado na estrutura C-H-C (Cattel-Horn-Carrol) 
de inteligência, o objetivo do teste é medir a inteligência fluida. 
 
Figura 8 - Resultado do teste de Raciocínio 
 
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020. 
 
O teste situacional possui um tempo estimado de 12 minutos e um limite 
de 20 minutos para finalizá-lo. Através deste teste é possível medir as 
habilidades sociais e/ou a inteligência social de um indivíduo, com o auxílio de 
um teste psicométrico. 
 
Figura 9 - Resultado do Teste Situacional 
 
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020. 
 
44 
 
 
O teste de inferência estima-se o tempo de 14 minutos e o limite de 26 
minutos para a conclusão. Trata-se de um Conditional Reasoning Test, sendo 
assim, a partir das respostas do candidato, entende-se o mecanismo de 
justificativa, fazendo referência ao resultado “motivacional”. Tendo como o 
objetivo entender a postura motivacional do indivíduo, como por exemplo: Se 
busca correr riscos, vive na zona de conforto ou até mesmo a busca pelo 
sucesso. 
 
Figura 10 - Resultado do Teste de Inferências 
 
Fonte: Relatório individual fornecido em nome de uma das autoras. Mindsight, 2020. 
 
O teste de raciocínio tem como objetivo captar a capacidade analítica do 
candidato por meio de interpretação e resolução de exercícios matemáticos 
que envolvem lógica. Durante cada questão há um tempo para a resolução, 
estima-se o tempo de 7 minutos e um limite de 9 minutos para a conclusão. 
 
O teste de interesses profissionais não possui tempo, porém exige-se 
cautela e sinceridade nas respostas. 
 
Por fim, o mapeamento de perfil estima-se 9 minutos e sem tempo limite 
para a conclusão. O objetivo do teste é ter uma noção mais detalhada de como 
o candidato se enxerga, ou seja, trata-se de um teste de personalidade. Ao 
final do teste, o resultado trará 16 atributos juntamente da nota do candidato e 
45 
 
 
da média geral da população. Os atributos foram construídos tendo como base 
o modelo do Big Five, onde as dimensõesque compõem a personalidade de 
uma pessoa. 
 
Os mapeamentos de perfis apresentados a seguir foram os resultados 
obtidos pela simulação de seleção à vaga de Assistente de Departamento 
Pessoal realizada pelo grupo, na qual quatro candidatos foram avaliados: 
 
Gráfico 6: Candidato Nº 1 – Mapeamento de Perfil 
 
 
 
Fonte: Mindsight, 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
 
Gráfico 7: Candidato Nº 2 – Mapeamento de Perfil 
 
Fonte: Mindsight, 2020. 
 
Gráfico 8: Candidato Nº 3 – Mapeamento de Perfil 
 
Fonte: Mindsight, 2020 
47 
 
 
 
Gráfico 9: Candidato Nº 4 – Mapeamento de Perfil 
 
Fonte: Mindsight, 2020. 
 
Os 16 atributos dividem-se em três grandes blocos entre habilidades e 
competências: mental (cognitiva); social (interpessoal) e motivacional (drive), 
conforme tabela 11: 
 
Tabela 11 - Atributos do Mindmatch 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 
 
Fonte: Mindsight, 2020. 
 
Após a conclusão de todos os testes, o resultado será compartilhado 
com o profissional responsável pelo recrutamento e seleção. O objetivo do 
relatório é documentar os resultados das avaliações de forma organizada, 
auxiliando na interpretação do processo de análise de cada participante. São 
fornecidas informações como: personalidade, aptidões e disposição do 
indivíduo. Permite mostrar o potencial bruto de todos os testes, ou seja, uma 
média ponderada dos testes de habilidade, raciocínio fluido, social e 
motivacional. 
 
O Mindmatch é um método que possui resultados comprovados, 
composto por meio de testes psicométricos e a junção da inteligência artificial, 
oferece a área de Recrutamento e Seleção uma solução eficiente e ágil, a fim 
de uma triagem de candidatos justa, analítica e assertiva. Sendo assim, anula 
as chances de viés e também os achismos, situações muito comuns durante 
um processo de contratação, além de tornar a organização mais inclusiva. 
 
Ademais da apresentação das ferramentas de estudo, o grupo construiu 
um quadro comparativo entre estas, a fim de informar os leitores a respeito de 
suas principais diferenças, sintetizando informações. Para este fim, realizou-se 
um levantamento dos tópicos de maior importância e, posteriormente, a 
comparação dos instrumentos, conforme quadro 1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
49 
 
 
 
Quadro 1 – Comparativo: Instrumentos do Recrutamento e Seleção Inteligente. 
 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras 
 
2.3.1 Simulação da vaga: resultados 
 
Após o encerramento do período de testes, deu-se início a etapa de 
análise dos resultados. Os mapeamentos foram analisados em conjunto de 
Quadro Comparativo: Ferramentas de Análises Comportamentais - 
Recrutamento e Seleção Inteligente.
Análise
DISC PDA Assessment Mindsight
BASES TEÓRICAS Síntese do modelo de 
Marston por John Geier
Teorias de 
Marston/estudos 
estatísticos
Baseado na Metodologia 
Big-Five
INDICADOR DE 
CONSISTÊNCIA
Não possui Possui Não Possui
 ACESSIBILIDADE
Consultorias: O preço 
pode ser variável
Consultorias e Partners; 
Créditos: Avulsos/Pacotes 
Investimento alto p/ 
relatório
Conta com dois tipos de 
planos: PRO E PREMIUM
NÍVEL DE ENERGIA Não possui. Possui. (E) Não Possui.
TEMPO DE 
FORMULÁRIO
Estima-se de 10 a 15 
minutos
Estima-se de 15 a 20 
minutos
Estima-se de 1h40min
FORMATO DE 
APLICAÇÃO
Nos formatos online e 
presencial.
Pode ser entregue de 
forma online (através de 
um link) ou presencial
 Formatos online e 
presencial
FATORES
Dominância; Influência; 
Estabilidade e 
Conformidade.
Eixo do Risco; Eixo da 
Extroversão; Eixo das 
Normas e Eixo da 
Paciência.
Blocos: Mental; Social e 
Motivacional .
PERCENTUAL DE 
ASSERTIVIDADE
- 90% de assertividade 99% de assertividade
CERTIFICAÇÃO Sim, possui. Sim, possui. Sim, possui.
50 
 
 
uma profissional capacitada. Foram realizados encontros individuais com os 
candidatos e posteriormente um encontro coletivo para o debate das 
considerações do grupo. Optamos pela utilização de um indicador que 
permitisse a análise com maior clareza dos pontos ressaltados graficamente, 
interferindo no resultado final: a escolha do candidato com maior aproximação 
ao perfil comportamental almejado pela vaga. 
No espaço denominado “Competências Comportamentais” foram 
elencados os atributos que mais representavam a posição e que, dessa forma, 
seriam as competências mais avaliadas nos pretendentes. 
 
Atribuiu-se uma nota para cada nível da representação gráfica circular 
com legendas. Indica a tabela 12: 
 
Tabela 12 – Legendas Rating de Avaliação 
 
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”. 
 
O teste que visa medir o fit cultural entre candidato e organização foi 
respeitado, não houve nenhum participante com nota abaixo do delimitado. 
Caso contrário, este poderia ser de caráter eliminatório, visto a importância da 
aderência à cultura organizacional pelo colaborador. 
 
 
 
 
 
 
5
4
3
2
1
Menos que Aceitável – geralmente não satisfaz os critérios de desempenho 
satisfatório para a função.
Muito Menos que Aceitável – significativamente inferior aos critérios requeridos para 
o desempenho satisfatório da função.
Muito mais que Aceitável – Supera significativamente os critérios de desempenho 
satisfatório para a função;
Mais que aceitável – supera os critérios de desempenho satisfatório para a função.
Aceitável – satisfaz os critérios de desempenho satisfatório para a função
RATING DE AVALIAÇÃO
51 
 
 
Figura 11 – Análise comportamental: Parecer candidato Nº1 
 
 
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”. 
 
5
4
3
2
1
ENTREVISTA COM DATA
SIM NÃO
ENTREVISTA COM DATA
SIM NÃO
PROCESSO SELETIVO
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Candidato 1
Menos que Aceitável – geralmente não satisfaz os critérios de desempenho 
satisfatório para a função.
Muito Menos que Aceitável – significativamente inferior aos critérios requeridos para 
o desempenho satisfatório da função.
27/10/2020
Aline Carneiro
Muito mais que Aceitável – Supera significativamente os critérios de desempenho 
satisfatório para a função;
Mais que aceitável – supera os critérios de desempenho satisfatório para a função.
Aceitável – satisfaz os critérios de desempenho satisfatório para a função
COMPETÊNCIA 
COMPORTAMENTAL
NOTA
3
DATA
CANDIDATO(A)
GRADUAÇÃO
VAGA
ENTREVISTA
Assistente de DP
Capacidade Analítica
Planejamento e Organização
3
Comunicação 2
RATING DE AVALIAÇÃO
FAVORÁVEL
TOTAL
 
Facilitação 3
Assertividade
18 72,0%
3
Estabilidade Emocional 4
PREENCHIMENTO EXCLUSIVO DA ÁREA REQUISITANTE
Aline Carneiro
FAVORÁVEL
COMENTÁRIOS DO AVALIADOR
Pontuação MáximaPontuação Mínima
25
100%
05
20%
52 
 
 
O candidato Nº1 obteve o destaque no quesito estabilidade emocional 
(4). Seu perfil foi, em geral, bem avaliado por seus atributos motivacionais. 
Possui capacidade analítica (3) e planejamento e organização (3) necessários 
à posição, sendo um bom candidato. 
 
Figura 12 – Análise comportamental: Parecer candidato Nº2 
 
 
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”. 
53 
 
 
O candidato Nº2 teve seus atributos mais marcantes nos blocos 
motivacional e social. Obteve numeração abaixo do requisitado à vaga nos 
aspectos mentais fundamentais, como capacidade analítica (2) e planejamento 
e organização (2). Se comparado ao primeiro candidato avaliado este não seria 
o ideal. 
 
Figura 13 – Análise comportamental: Parecer candidato Nº3 
 
 
Fonte: Excel, indicador “Parecer Candidatos”. 
 
5
4
3
2
1
ENTREVISTA COM DATA
SIM NÃO
ENTREVISTA COM DATA
SIM NÃO
PREENCHIMENTO EXCLUSIVO DA ÁREA REQUISITANTE
Aline Carneiro
FAVORÁVEL
COMENTÁRIOS DO AVALIADOR
FAVORÁVEL
TOTAL
 
Facilitação 2
Assertividade
22 88,0%
4
Estabilidade Emocional 5
COMPETÊNCIA 
COMPORTAMENTAL
NOTA
4
DATA
CANDIDATO(A)
GRADUAÇÃO
VAGA
ENTREVISTA
Assistente de DP
Capacidade Analítica
Planejamento e Organização
4
Comunicação 3
RATING DE AVALIAÇÃO
CONSIDERAÇÕES GERAIS