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É comum em empresas que estejam estruturadas com modelos de Governança de 
Programas, possuírem Comitês de Programas (Program Board), que representam os 
interesses da organização e demais Stakeholders junto aos Gestores de Programas, 
podendo ou não possuir poderes de decisão dentro da gestão do Programa. 
Empresas com estes modelos tendem a obter um bom caminho de maturidade 
organizacional em projetos (OPM3). 
Conheça a seguir a tabela com os papéis e responsabilidades no gerenciamento de 
benefícios do programa: 
No momento da 
definição 
Ao final do Projeto 
Cliente  Identifica os 
benefícios do 
Portfólio, conforme 
visão e objetivo da 
companhia. 
 Informar os 
resultados
percebidos
 Avaliar os resultados
finais do projeto.
Responsável pelo 
Programa 
 Registra as 
informações da 
avaliação do 
benefício no início e 
durante o projeto. 
 Comunica aos
interessados todas as
informações
 Auxilia o cliente com
informações para 
avaliação do 
benefício no final do 
projeto. 
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referente aos 
benefícios. 
Responsável pelo 
Planejamento 
Financeiro 
 Auxilia no cálculo
financeiro do
benefício (VPL, TIR,
ROI, etc)
 Auxilia no cálculo
financeiro do
benefício (VPL, TIR,
ROI, etc)
Escritório de 
Gerenciamento 
de Projetos 
 Auxiliar o responsável
pelo Programa no
preparo das 
informações para 
avaliação no início do 
projeto. 
 Auxiliar o 
responsável pelo 
Programa no 
preparo das 
informações para 
avaliação no início 
do projeto. 
VPL – Valor Presente Líquido 
TIR – Taxa Interna de Retorno 
ROI – Retorno do Investimento 
Abaixo alguns exemplos de benefícios: 
- Segmento – Sucesso do Negócio
* * Melhoria na gestão das atividades
** Integração das áreas 
** Agilidade nos processos de negócio 
** Redução/otimização de recursos humanos 
Orientações Para Gerenciamento de Programas: 
1) Os programas contém projetos ou iniciativas / ações (não projetos) que
entregam benefícios; foco nos benefícios;
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2) Existem fases para o programa "correr" que geram entregáveis de gestão
importantes (Program Charter, Plano de Gerenciamento do Programa, etc) -
base Standard PMI, neste momento;
3) Atividades de projeto são preocupação do respectivo GP; o programa deseja
entregas atreladas à benefícios; Mantenha lógica simples: entrega -> marco
representativo desta - > benefício;
4) É preciso acordar uma estrutura de governança que funcione entre as partes
envolvidas (Boards, etc); Alinhe tb na operação custos, PEPs, NTICs, etc.
5) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa (ver
apresentação de status); Gerente do Programa com Gerentes de Projeto e PMO.
Fazemos quinzenais;
6) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa pelo Board /
Comitê .... "whatever"; Fazemos quinzenais; 
7) Os indicadores de projeto nascem de RAPs - pode montar um "quadrão" - ver
apresentação de status; não existem indicadores "novos";
8) Ache as interdependências - mostre, explore, monitore, etc; Estamos
trabalhando nisto ... difícil pela segmentação excessiva de equipes, mas
factível;
9) Você precisa achar um ritmo seu para entrada nas equipes, troca de
informações no dia-a-dia, preparação para as reuniões, etc. O GP(rograma) faz
isso com o Board no nosso caso;
10) Relacionado ao ponto 9: formal apenas nos TAPs, PGP´s, RAP´s etc; Fazemos a
torre de controle;