Resumão de técnicas e dinâmicas de grupo- resumo do resumo do professor

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CONCEITOS DE GRUPO:
CONJUNTO DE PESSOAS COM CINCO CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
1. Objetivos comuns
2. Ação dinâmica entre os membros
3. Relação entre tamanho e função
4. Vontade e consentimento
5. Capacidade autogestão
PARA QUE SERVE TRABALHO DE GRUPO:
O trabalho em grupo serve para maximizar o potencial de seus membros.
Em um verdadeiro grupo sempre há, em maior ou menor grau, um processo de sinergia.
ORIGEM: MIT- USA/ KURT LEWIN
DESAFIOS: Diagnóstico, Criar ambiente adequado, Administrar as tensões, Estabelecer regras, Liberdade para o grupo crescer.
BARREIRAS: Diferenças pessoais, Preconceitos, Egocentrismo, Resistência à mudança Má capacidade de escuta, Dificuldades de expressão, Tendência a defender-se.
ATITUDES A EVITAR: Manipulação/armadilhas, Atitude de superioridade ou dogmáticas, Falta de transparência, Sentimentos negativos / depressivos, Má utilização do tempo, Indiferença.
PERCEPÇÃO:
MECANISMO: Atenção + Sensação + História passada (Ouvir e escutar, olhar e ver).
PERCEBER É: Conhecimento atual +experiencia passada.
COMUNICAÇÃO E FEEDBACK:
COMUNICAÇÃO É: Tornar algo comum. (Comun i ação), Uma das capacidades humanas mais fundamentais. A grande maioria das pessoas não sabe se comunicar.
COMUNICAÇÃO PERFEITA: A comunicação perfeita, caso possível, seria como se um pensamento ou idéia fosse transmitido de uma pessoa para a outra de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor fosse idêntica à do emissor.
INFORMAR: Uma via (falar...). COMUNICAR: Duas vias(falar/ver/ouvir/sentir).
COMUNICADOR/ REGRA GERAL: O comunicador é o responsável pela comunicação, ou seja, se pode comunicar qualquer coisa para qualquer um desde que se use a forma adequada.
PROBLEMAS: Ruidos e bloqueios.
RUÍDOS DECORRENTES DO EMISSOR: Falta de clareza nas ideias, Incoerência - fala x corpo, Problemas de codificação, Bloqueio emocional, Hábitos de fala, Suposição sobre o outro.
RUIDOS DECORRENTES DO RECEPTOR: Audição seletiva, Desinteresse, Avaliação prematura, Preocupação com a resposta, Crenças e atitudes, Preconceitos e estereótipos, Experiências anteriores, Ler as entrelinhas, Comportamento defensivo.
BLOQUEIO: Quanto a comunicação efetivamente para de ocorrer, havendo um rompimento entre emissor e receptor. As causas podem ser múltiplas.
CUIDADOS GERAIS: Aparência, Os gestos, A voz e os sons, O silêncio, As palavras.
Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes: eu e outro(s).
RELAÇÕES INTERPESSOAIS: Decorrem do processo de interação
 Exemplos: comunicação, cooperação, respeito, amizade.
A liderança e a participação eficaz em grupo dependem essencialmente da competência interpessoal do líder e dos membros.
INTERPESSOALIDADE: Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação.
SEGUNDO C. ARGYRIS (L96), É A HABILIDADE DE LIDAR EFICAZMENTE COM RELAÇÕES INTERPESSOAIS DE ACORDO COM TRÊS CRITÉRIOS:
•Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação. 
•Habilidade de resolver realmente os problemas interpessoais, de tal modo que não haja regressões. 
•Solução alcançada de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.
COMO OBTER O AUTOCONHECIMENTO? Com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para autoaceitação de componentes do eu cego.
JANELA DE JOHARI: Joseph Luft e Harrington Ingham (Jo + Hari).
IMPORTÂNCIA: O instrumento tem como base uma representação gráfica para a visualização da dinâmica de relações interpessoais (e, consequentemente, de possibilidades de troca de aprendizados) em um determinado grupo ou organização.
COMO FUNCIONA: O instrumento tem como base uma representação gráfica para a visualização da dinâmica de relações interpessoais (e, consequentemente, de possibilidades de troca de aprendizados) em um determinado grupo ou organização.
1° QUADRANTE, com o número um, o “Eu aberto”, associado às frases: Conhecido pelo Eu / Conhecido pelos outros
2° QUADRANTE, com o número um, o “Eu aberto”, associado às frases: Conhecido pelo Eu / Conhecido pelos outros 
3° QUADRANTE, com o número três, o “Eu secreto”, associado à Não Conhecido pelos outros 
4° QUADRANTE, com o número 4, o “Eu desconhecido”, não conhecido pelos outros. 
O modelo gráfico Janela Johari permite apreciar o fluxo de informações decorrentes de duas fontes eu e outros — bem como as tendências individuais que facilitam ou dificultam a direção e a extensão deste fluxo. 
 Os processos principais que regulam o fluxo interpessoal eu-outros, determinando o tamanho e o formato de cada área da Janela, são os: 
Busca de feedback, autoexposição. 
A utilização desses dois processos de forma equilibrada e ampla propicia desenvolvimento individual e de competência interpessoal.
O instrumento tem como base uma representação gráfica para a visualização da dinâmica de relações interpessoais (e, consequentemente, de possibilidades de troca de aprendizados) em um determinado grupo ou organização.
O FEEDBACK PRECISA SER:
•Descritivo ao invés de avaliativo: Quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente. 
•Específico ao invés de geral: Quando se diz a alguém que ele é ‘dominador’, isto tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião: “Nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber suas críticas exaltadas.” • Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor: Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor. 
•Dirigido: Para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, em caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar. 
•Solicitado ao invés de imposto: Será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder. 
•Oportuno: Em geral, o feedback é mais útil o mais próximo possível após o comportamento em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, clima emocional etc. 
•Esclarecido para assegurar comunicação precisa: Um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer. Quando o feedback ocorre num grupo de treinamento, ambos têm oportunidade de verificar com os outros membros a extensão do feedback: é uma impressão individual ou compartilhada por outros.
COMO SUPERAR AS DIFICULDADES NO FEEDBACK?
1)Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor. 
2)Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto. 
3)Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas. 4)	Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
PRINCIPAIS HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL:
paráfrase, a descrição de comportamento, a verificação de percepção e a descrição de sentimentos, as quais constituem recursos valiosos para o processo de feedback útil.
ADVERSIDADE:
· Saber lidar com pessoas (diversidade) significa estar apto a lidar com problemas (adversidade), pois é a partir das idiossincrasias individuais que surgem os atritos e os conflitos que geram situações inesperadas no dia-a-dia das trocas profissionais.
PARA QUE SERVE? A adversidade provavelmente faça mais pelo nosso desenvolvimento do que qualquer outro fator isolado".
· Saber lidar com pessoas (diversidade) significa estar apto a lidarcom problemas (adversidade), pois é a partir das idiossincrasias individuais que surgem os atritos e os conflitos que geram situações inesperadas no dia-a-dia das trocas profissionais.
· Vemos então que se por um lado, a ocorrência da adversidade é inevitável, por outro, percebemos que ela mesma possui o seu antídoto, que é a resiliência.
· Vemos então que se por um lado, a ocorrência da adversidade é inevitável, por outro, percebemos que ela mesma possui o seu antídoto, que é a resiliência.
· A adversidade nos ensina a crescer e transformar a vida numa experiência única e enriquecedora. Precisamos aprender a lidar com ela, mas acima de tudo precisamos compreender que sem ela não temos a menor chance de crescer e evoluir.
ORIGEM:
	EXTERNA
	INTERNA
	CONFLITOS
	AUTOIMAGEM BAIXA
	DECEPÇÕES
	DEPRESSÃO
	PERDAS
	DOR
	IMPREVISTOS
	DOENÇA
	MUDANÇAS INDESEJADAS
	ESTRESSE
TIPOS DE INTELIGÊNCIA:
1. 
2. Lógico-matemática
3. Linguística
4. Musical
5. Espacial
6. Corporal-cinestésica
7. Intrapessoal
8. Interpessoal 
9. Naturalista
10. Existencial
Emocional
CICLO DA ADVERSIDADE: 
1. Negação
2. Sobrevivência 
3. Resistência 
4. Administração
5. Domínio
ENFRENTANDO A ADVERSIDADE:
1. Negação
2. Sobrevivência 
3. Resistência 
4. Administração
5. Domínio
ZONA DE CONFORTO:
· Tranquilidade não é não ter nada para se preocupar, tranquilidade é esperar a hora certa para resolver o que virá.
QUOCIENTE DE ADVERSIDADE: Paul Stoltz
Com base no resultado da pesquisa, Stolz dividiu as pessoas em três grandes grupos de profissionais: os desistentes, os campistas e os alpinistas ou escaladores. Em síntese, os grupos foram definidos da seguinte forma:
1. Desistentes: tem aversão a riscos; em geral, são profissionais que não suportam o peso da escalada profissional. 
2. Campistas: de certa forma, estão presos à zona de conforto, buscam segurança e também previsibilidade; não fazem nada mais do que o suficiente; perdem a motivação facilmente e, com isso, suas capacidades atrofiam; em caso de risco, os campistas estão sempre em cima do muro.
3. Alpinistas ou Escaladores: são aqueles incansáveis na sua escalada, os que não desistem nunca, os que estão sempre em busca de desafios, os que se recusam decididamente a fazer parte da média geral; os alpinistas confrontam as adversidades enquanto os demais continuam pensando em novas possibilidades.
COMO ELEVAR O SEU QA?
· Enfrente
· Convoque suas forças
· Engrene seu centro vital: 
· Possibilidades pioneiras
· Carga leve, carga certa
· Saiba sofrer
· Demostre Grandeza todos os dias
Pessoas com elevado QA entendem que todos os problemas enfrentados são limitados na profundidade e na duração, portanto, conseguem reagir de maneira mais rápida e eficaz.
CONFLITO:
PRINCIPAIS CAUSAS: 
1. 
2. Negação
3. Sobrevivência 
4. Resistência 
5. Administração
6. Domínio
7. Desejo econômico
8. Exploração de terceiros
9. Necessidades expectativas frustradas
10. Divergência de objetivos
11. Emoções não ou mal expressas
12. Obrigatoriedade de consenso
13. Preconceitos 
QUANDO ADMINISTRADO?
Gera: Motivação, bem estar pessoal e grupal, movimento por busca de soluções.
QUANDO NÃO ADMINISTRADO?
Gera:Tensão/ansiedade/estresse- Diminuição da produtividade- Desmotivação/desalento/acomodação- Desunião/deslealdade- Sabotagens.
TIPOS DE CONFLITO: Intrapessoal, Intragrupal, Organizacional.
HABILIDADES PARA ADMINISTRAR:
· 
· Conhecer a dinâmica dos conflitos
· Percepção da situação
· Controle emocional
· Autoconhecimento
· Negociação 
COMPORTAMENTO ASSERTIVO: é a arte de defender o meu espaço vital sem recuar e sem agredir.
OS 3 CAMINHOS DECLARADOS:
Recusa do conflito - impossibilidade ou recusa de dialogo 
Caminho declarado - guerra, luta, intenção declarada de eliminar o outro
Caminho assumido - busca de solução, as partes, autenticamente, examinar a situação existente e buscam uma solução. O conflito é transformado em um problema a ser resolvido
FASES DO CONFLITO:
FASE INICIAL: 
Os envolvidos têm consciência e motivação para buscar uma solução
Necessário: 
1- Levantar indícios, dados e fatos. Discutir com os envolvidos 
2- Mostrar os benefícios potenciais do tratamento do problema 
3- Ouvir atentamente, encorajar, desfazer defesas e resistências
Quando é conseguida adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser tratado, passar então para a fase seguinte
FASE DECISIVA: 
1. Provocar explicitação do conflito, fazer aparecer as queixas 
2. Pedir dados, evitando avaliações precipitadas
3. Evidenciar as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, riscos, temores e divergências 
4. Fazer um diagnóstico do problema: causas, fontes, implicações e alternativas de ação
OBS* GERALMENTE SURGEM ALGUNS PONTOS NESSA FASE:
1. Informações divergentes devido a mal-entendidos, linguagens, enfoques e percepções diferentes 
2. Valores e interesses conflitantes (o que é bom para um não o é para o outro)
3. Estados emocionais alterados (cabeças quentes)
4. Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais do que o outro)
5. Pontos irrelevantes que pouco ou nada tem a ver com o problema ou pouco contribuem
FASE DE MANUTENÇÃO:
1. Fazer o controle das medidas acertadas
2. Verificar os resultados e divulgar os sucessos
3. Verificar e corrigir desvios. 
4. Fazer os envolvidos realimentem o processo identificando novas oportunidades de administrarem seus conflitos
SUGESTÕES PRÁTICAS:
1. 
2. Acompanhar as fases da evolução do conflito
3. Evitar precipitações e adiamentos
4. Usar estratégias adequadas 
5. Considerar os desdobramentos 
6. Administrar tensões emocionais
7. Diagnosticar objetiva e impessoalmente as causas
8. Despolarizar a solução 
9. Procurar ser empático
10. Iniciar pelas semelhanças e não divergências
SABOTADORES DE RESULTADOS:
 Adiar, repetir, distrair-se, Complicar, Desanimar, Duvidar, 
LIDERANÇA E COOPERAÇÃO:
· Conduzir o grupo na caminhada por seus objetivos,
· Capacidade de influenciar e direcionar o comportamento do outro.
· “Quando vemos o mundo como uma máquina, CONTROLE é a forma apropriada de administrá-lo. Mas ao considerarmos o mundo como um sistema VIVO, a melhor forma de nele conviver não é pela busca de controle, mas sim por PARTICIPAÇÃO, DIÁLOGO e COOPERAÇÃO.”
LIDERANÇA HUMANISTA: Paradigma do ser humano. Ser Holistico, Repleto de potenciais, Cresce em direção a maturidade, voltado para o passado, Orientado para o social.
PARADIGMA DA AÇÃO FACILITADORA: Criar condições adequadas ao desenvolvimento pleno e total de uma Pessoa ou Sistema…
CARACTERISTICAS DO FACILITADOR: Gostar de trabalhar com gente, Paciencia, persistência, boa comunicação, flexibilidade, capacidade de atualização, “fé” na natureza humana. 
BASE ÉTICA: Racionalidade X Irracionalidade
COACHING:
EM AMBIENTES FAVORÁVEIS: 
Aprendizado permanente, Trabalho em equipe, Comprometimento, Engajamento, Flexibilidade, Agilidade, Liderança.
O QUE É? Um diálogo, normalmente, individual, face a face, onde o coach “auxilia” a pessoa a entender e conscientizar-se de seus pontos fortes e fracos e a comprometer-se para melhorar seu desempenho
· Uma relação de parceria que desenvolve o potencial das pessoas e maximiza seu desempenho 
· Ajudar as pessoas a aprenderem ao invés de ensinar algo a elas
· Preparar pessoas transmitindo conhecimentos, habilidades e técnicas, instrumentalizando-as para sua plena utilização.
· Aconselhamento – conscientizar e mudar pontos de vista
· Mentoria – planejamento de carreira, cultura organizacional, networking, etc
· Ensinamento – melhorar a especialização
· Confrontação – analisar deficiências e ajudar na melhora
O QUE NÃO É?
· Avaliação de desempenho
· Um processo disciplinar
· Dar respostas e soluções
· Apenas uma técnica
ASPECTOS POSITIVOS:
· Foco personalizado
· Processo customizado
· Redução de resistências
· Resultados quase imediatos
ARMADILHAS:
· Querer fazer tudo
· Não pensar estratégicamente