Gestão por competências - Unidade 2

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CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS E 
DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Professora:
Dr. Cláudia Herrero Martins Menegassi
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Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; MENEGASSI, Cláudia Herrero Martins; 
 
 Gestão por competências. Cláudia Herrero Martins 
Menegassi; 
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 39 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Gestão. 2. competências. 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-0027-6
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
04
sumário
06| CONCEITOS DIVERSOS DE COMPETÊNCIAS
11| COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
15| COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
21| GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Definir o conceito de competências.
 • Apresentar as diferentes abordagens que fundamentam os conceitos de 
Gestão por Competências.
 • Apresentar o conceito de competências individuais e os seus elementos.
 • Apresentar o conceito de competências organizacionais e seus elementos.
 • Definir Gestão por Competências e seus desdobramentos.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Conceitos Diversos de Competências
 • Competências Individuais
 • Competências Organizacionais
 • Gestão por Competências
CONCEITOS DE COMPETÊNCIAS E DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
INTRODUÇÃO
introdução
Caro(a) aluno(a)! Nesta Unidade, apresentaremos os diversos conceitos de com-
petências no âmbito organizacional e seus dois principais desdobramentos: 
individual e organizacional. Além disso, introduziremos o conceito de gestão 
por competências e seus elementos.
Você verá que há muitas definições, pois trata-se de um tema com diversas 
abordagens nos estudos organizacionais e considerado em construção. Assim, 
cada autor contribui para a melhor compreensão de competências e propõe 
uma definição específica.
Não obstante essa diversidade, os conceitos convergem para uma mesma 
lógica: atributos que as pessoas ou organizações têm e a forma como fazem 
esses atributos darem algum resultado. Esse resultado é denominado por alguns 
autores como entrega, que é, em última análise, o que se espera, sobretudo dos 
indivíduos, em termos de ações concretas que derivam de seu conhecimen-
to e de suas habilidades.
As competências se desdobram, principalmente, em competências indi-
viduais e organizacionais. Embora estejam relacionadas, cada qual tem suas 
especificidades, justamente por se tratar, a primeira, de pessoas, e a segunda, 
de organizações. Destaque para o modelo CHA (Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes), muito conhecido no âmbito de Gestão por Competências e que 
veremos nesta Unidade.
Por fim, traremos uma visão ampla do que se entende por Gestão por 
Competências. Começaremos fazendo uma distinção conceitual importante 
entre Gestão de Competências e Gestão por Competências.
Pós-Universo 6
Conceitos Diversos 
de Competências
Pós-Universo 7
O conceito de competências não é algo unânime entre os autores. É considerado 
um conceito em construção, até mesmo pela forte tendência a mudanças no cenário 
organizacional. Todavia, alguns conceitos são fundamentais para a compreensão 
daquilo de que trataremos nesta Unidade.
Bitencourt (2005) elaborou um quadro em que apresenta o conceito de compe-
tências segundo diversos autores e suas respectivas ênfases. Alguns autores, como 
Becker, Huselid e Ulrich (2001), relacionam competências a características de perso-
nalidade que influenciam o desempenho das pessoas. Outros, como Le Boterf (1995), 
associam competências a responsabilidades do indivíduo frente a atividades complexas.
Entre tantas ênfases distintas, reproduzo no Quadro 1 alguns conceitos que serão 
fundamentais para o nosso entendimento de gestão por competências.
Quadro 1: Conceitos de Competências
Autor Conceito
Dutra, Hipolito e 
Silva (2000, p. 164)
“Capacidade da pessoa de gerar resultado dentro dos objetivos estraté-
gicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento 
do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input).”
Ruas (1999, p. 10)
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, 
habilidades e formas de atuar (recursos de competências), a fim de atingir/
superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.”
Fleury e Fleury 
(2000, p. 21)
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica 
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que 
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Hipólito (2000, p. 7)
“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e 
transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adi-
cionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do 
trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais 
e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organiza-
ção e valor social para o indivíduo.”
Parry (1996, p. 48)
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes corre-
lacionados que afeta parte considerável da atividade de alguém, que 
se relaciona como o desempenho, que pode ser medido segundo 
padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de trei-
namento e desenvolvimento.”
Durand (1998, p. 3)
“Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependen-
tes e necessárias à consecução de determinado propósito.”
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2005, p. 22-23)
Pós-Universo 8
Como podemos ver, Dutra, Hipólito e Silva (2000) partem diretamente da capacida-
de da pessoa em gerar resultados para a empresa, mas com um detalhe importante: 
dentro dos objetivos estratégicos organizacionais. Há quem produza resultados à 
empresa, mas não aqueles de que ela de fato necessita ou espera. Apesar de ser 
oriundo de uma abordagem comportamental (também conhecida como behavio-
rista), o conceito de competências de Dutra, Hipólito e Silva (2000) está diretamente 
relacionado à vertente estratégica de competências.
Ruas (1999) insere um novo elemento, mas também este relacionado com a es-
tratégia: a missão da empresa. A missão estabelece a meta geral da organização; é 
sua razão de ser. Geralmente na missão se inclui o tipo de produto, quem são os 
clientes e que valores possui, ou seja, é uma declaração ampla das diretrizes que se 
deseja seguir na empresa (CERTO; PETER, 1993).
De fato, a missão é traçada com base nas diretrizes das organizações, é o que norteia 
as decisões estratégicas e, por conseguinte, as ações esperadas de seu pessoal. Mais uma 
vez, não basta a entrega de resultados, mas a entrega coerente ao declarado na missão.
Fleury e Fleury (2000) e Hipólito (2000) destacam que o conceito de competência 
implica também a incorporação de valor econômico para a organização e valor social 
ao próprio indivíduo. Essaé uma visão mais ampla, que considera não somente o que 
o indivíduo entrega para a organização, mas também o que as suas competências 
podem lhe agregar como profissional e como ser humano. Essa abordagem é inova-
dora ao expressar aquilo que talvez outros autores também pensaram ou até mesmo 
tomaram como certo, mas não consideraram como parte integrante do conceito.
Hipólito (2000) também traz uma característica diferenciada em seu conceito: o 
questionamento contínuo do trabalho. Esse é um conceito que vai de encontro aos 
modelos tradicionais de gestão (taylorista e fordista), segundo os quais o trabalhador 
não questionava os processos, mas somente os realizava da forma como haviam sido 
orientados a fazer, o mais rapidamente possível e sem a perspectiva de mudanças.
Apesar de o autor trazer à tona esse conceito, é importante salientar que nem 
todas as empresas e gestores estão dispostos a terem funcionários que questionam 
o trabalho. De qualquer forma, espera-se de uma empresa que opta por uma gestão 
baseada em competências uma maior abertura a um estilo de gestão mais moderno.
Parry (1996) relaciona competências a desempenho que pode ser medido, avalia-
do e, ainda, melhorado por meio de ações de treinamento e desenvolvimento. Essa 
é uma visão mais funcionalista, voltada a resultados, assim como a de Durand (1998).
Pós-Universo 9
Não por acaso, destaquei os conceitos que definem competências, de modo 
geral, como sendo a articulação de conhecimentos, habilidades e atitudes voltada 
ao alcance de determinados resultados. De fato, das diversas definições foi criado o 
famoso modelo CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).
Perceba que os três componentes do modelo são interdependentes: sem conhe-
cimento, as habilidades serão duvidosas e as atitudes podem ser equivocadas. Sem 
habilidades, o conhecimento pode ficar apenas no âmbito tácito e não se transformar 
em atitudes eficazes. Conhecimento é fundamental, habilidades para desenvolver 
determinada atividade também, mas o CHA se completa com as atitudes. Trata-se 
de um pressuposto básico na gestão por competências: as atitudes, ou seja, aquilo 
que você de fato faz com seus conhecimentos e habilidades.
O conhecimento que uma empresa requer pode estar relacionado tanto ao cargo 
para o qual está buscando um profissional como para o candidato em si. Para o cargo, 
o conhecimento “refere-se à necessidade que o cargo tem de formação acadêmica, 
conhecimentos técnicos, especialidades” (RABAGLIO, 2013, p. 11). Para o candidato, 
refere-se à especificidade de sua formação, à sua escolaridade, seu conhecimento 
de idiomas e informática, entre outros. As habilidades referem-se à sua experiência e 
prática. As atitudes, por sua vez, são expressas por meio do comportamento humano 
(RABAGLIO, 2013).
Vivemos em um tempo em que o saber e o saber fazer não são mais suficien-
tes. As organizações estão buscando em seus funcionários o saber agir - é claro que 
sempre fundamentado no saber e no saber fazer.
O CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes - está relacionado ao saber, 
ao saber fazer e ao saber agir. Bitencourt (2005, p.29) aponta a reflexão de 
Swieringa e Wierdsma (1992) a respeito dessas três dimensões:
“1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esfor-
ços voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho.”
“2. O SABER FAZER - refere-se às habilidades. Centraliza-se no desenvolvi-
mento de práticas e de consciência da ação tomada.”
“3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais con-
dizente com a realidade desejada.”
quadro resumo
Pós-Universo 10
Pense em seu trabalho em termos do modelo CHA e reflita:
• Tenho o conhecimento necessário para realizar meu trabalho (saber)?
• Sei aplicar meu conhecimento nas situações práticas do cotidiano 
(saber fazer)?
• Realizo meu trabalho com responsabilidade, aplicando o que sei de 
acordo com os objetivos estratégicos da empresa (saber agir)?
reflita
Sandberg (2000) aponta três vertentes principais para a concepção de competências: 
a que tem orientação para o trabalhador - considera o CHA e os requisitos individuais 
para o desenvolvimento de atividades - a orientação para o trabalho - parte-se da análise 
do cargo ou da atividade a ser desenvolvida e, a partir daí, constroem-se os atributos 
necessários para sua realização - e a combinação das duas vertentes anteriores - que 
considera tanto as características do indivíduo como as do trabalho a ser realizado.
Pós-Universo 11
Competências 
Individuais
Pós-Universo 12
O modelo CHA que acabamos de conhecer se aplica às competências dos indivíduos, 
ou seja, diz respeito àquilo que cabe às pessoas: adquirir conhecimento, desenvol-
ver habilidades e converter esses saberes em atitudes. Desse modo, a competência 
se fará presente na ação do indivíduo e não existe antes dela (LE BOTERF, 2003).
Aprofundando mais o tema da competência individual, podemos nos deparar com 
outras correntes de pensamento que não isolam o indivíduo como único responsável por 
suas competências, mas o insere no contexto em que vive e, ainda, considera os recursos 
fisiológicos e do ambiente como elementos complementares ao CHA (LE BOTERF, 2003).
Le Boterf (2003) afirma que a competência é individual e social ao mesmo tempo. 
Chega a dizer que é social antes mesmo de ser individual, pois as competências requeri-
das geralmente não se aplicam a indivíduos particularmente, mas a grupos de indivíduos 
que exercem - ou dos quais se espera que exerçam - papéis similares ou complementares.
“A pilotagem de um avião depende não apenas da competência individual 
do piloto, mas da competência compartilhada entre o piloto, o co-piloto, 
o navegador e os controladores de vôo em terra” (LE BOTERF, 2003, p. 128).
atenção
O mesmo autor aponta que há limites para a competência individual e que esses 
limites estão relacionados justamente ao contexto social e ao conhecimento coleti-
vo que se tem até o momento: “a competência individual encontra seus limites, mas 
não sua negação no nível dos saberes alcançado pela sociedade ou por profissão que 
pertença a uma determinada época” (LE BOTERF, 2003, p. 89). Nesse sentido, cabe a 
nós considerar o argumento do autor e ponderar também a questão da capacida-
de do indivíduo de inovar, ou seja, se há um limite estabelecido pelo conhecimento 
social que existe até o momento, há sempre a possibilidade de se extrapolar esse 
conhecimento propondo algo inovador. É justamente assim que a sociedade evolui.
Um dos conceitos importantes associados a competências individuais é o de evento. 
Os eventos são as situações específicas a serem enfrentadas. Essa é uma noção mais 
realista da vida profissional, em que as atividades de um determinado cargo ou função 
podem ser previstas, mas não tomadas como certas. Ao profissional cabe também, por-
tanto, a adequação de suas atitudes aos eventos. na medida em que se tem êxito nesse 
processo, desenvolve-se naturalmente novas competências individuais (RUAS, 2005).
Pós-Universo 13
Um exemplo de competência gerencial segundo o conceito de Ruas (2005) 
é a habilidade de saber ouvir, que pode ser mobilizada sob a ação de ouvir 
clientes sobre novos serviços. Perceba que há algo além do simplesmen-
te ouvir. Trata-se de utilizar-se dessa habilidade para de fato agir de acordo 
com o desempenho esperado naquele determinado momento.
saiba mais 
É comum no âmbito das competências individuais ouvirmos o termo competências geren-
ciais. Essa é uma linha mais específica da análise de competências individuais e refere-se não 
somente às competências dos gerentes em si, mas das pessoas que exercem algum tipo 
de liderança na empresa, podendo ou não ter a função de gerência (BITENCOURT, 2005).
Ruas (2005, p. 49) baseia-se nos trabalhos de Le Boterf (1995; 1999), Zarifian (2001), 
Levy-Leboyer (1996) e Fleury e Fleury (2000) para formular o seguinte conceito de 
competênciagerencial: “uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, ha-
bilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa 
ou responsabilidade, numa determinada situação”.
Assim como o conceito de competência é diversificado, também os modelos de-
correntes o são. As competências gerenciais podem ser compreendidas sob diversas 
óticas, como a de Coopers e Lybrand (1997 apud ODERICH, 2005), que apresentam 
quatro categorias de competências, que constam no Quadro 1:
Quadro 1: Categorias de competências gerenciais
Categorias de competências Capacidades relacionadas
Competências interacionais
Capacidades interpessoais ou de liderança do 
gerente.
Competências de solução de 
problemas
Capacidades de percepção, de planejamento e 
organização, e a capacidade de decisão.
Competências de capacitação
Capacidade de reconhecer a necessidade de 
mudança e de empreender essa mudança.
Competências de comunicação
Capacidade de o gerente se comunicar de forma 
eficiente e eficaz, de forma escrita, oral e nas inte-
rações interculturais.
Fonte: Adaptado de Oderich (2005, p. 93)
Pós-Universo 14
Em suma, essas categorias trazem um conjunto completo de capacidades daque-
les que exercem alguma função de liderança, desde as habilidades interpessoais, 
passando pela organização e decisão, flexibilidade e comunicação. Você poderia se 
questionar: “mas essas características requerem um super-herói!”. Bem, não exata-
mente um super-herói, mas uma pessoa capaz de adquirir, ao longo de sua vida e 
carreira, habilidades que formam um gestor completo em termos de competências 
esperadas. Certamente não é algo fácil de se adquirir. Todavia, os melhores cargos, 
melhores salários e as melhores carreiras nunca foram feitas de descanso ou de des-
culpas, mas de atitudes e de trabalho duro.
Cauduro (2005) desenvolveu um projeto de pesquisa cujo objetivo foi iden-
tificar as competências mais relevantes para as atividades de gestão de 
empresas de produção artística e cultural. Nas conclusões da pesquisa, ob-
servou-se que dificilmente todas as competências gerenciais identificadas 
são incorporadas por uma única pessoa, mas sim por aquilo que entendemos 
por gestão, e não o gestor de forma isolada. O objetivo de serem incorpo-
radas pela gestão é possibilitar que a organização se diferencie das demais 
visando a um crescimento e uma permanência prolongada no mercado 
do qual faz parte.
Fonte: CAUDURO, F. F. Competências organizacionais e gerenciais asso-
ciadas à gestão de empresas de produção artística e cultural: um estudo 
exploratório. In: RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os novos horizon-
tes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: 
Bookman, 2005, p. 151.
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Pós-Universo 15
Competências 
Organizacionais
Pós-Universo 16
As competências organizacionais estão associadas a elementos estratégicos da 
empresa, como: visão, missão e intenção estratégica (RUAS, 2005). Apesar de ter um 
foco mais amplo, as competências organizacionais estão intimamente ligadas às com-
petências individuais. Pode-se dizer até mesmo que depende delas para se formarem.
Nonaka (1997 apud ODERICH, 2005, p. 95) diz que “o novo conhecimento sempre 
inicia pelo indivíduo e é transformado em competência organizacional”. As competên-
cias individuais são, portanto, “recursos constitutivos da competência organizacional” 
(FERNANDES; COMINI, 2008, p.2).
Todavia, as competências organizacionais não são um somatório das individuais, 
mas fruto da combinação e articulação de seus elementos (LE BOTERF, 2003). As em-
presas têm interesse em desenvolver em seus funcionários as competências que 
estejam em consonância com seus objetivos estratégicos: “o alinhamento entre es-
tratégia e desenvolvimento das pessoas, em princípio, potencializa o desempenho 
organizacional” (FERNANDES; COMINI, 2008, p. 2).
Isso quer dizer, caro aluno, que as competências dos indivíduos, quando incorpo-
radas pela empresa, são a base para que possa haver competências organizacionais. 
Esse movimento é fundamental para que a empresa não perca as competências 
quando os trabalhadores se desligam dela. Uma vez que as competências se tornam 
organizacionais, essa dependência deixa de existir.
Zarifian (1999, apud FLEURY; FLEURY, 2004) identifica diversas áreas de compe-
tências organizacionais diretamente relacionadas à ação das pessoas, ou seja, às 
competências individuais. Essas áreas são descritas no Quadro 1:
Pós-Universo 17
Quadro 1: Áreas de competências organizacionais diretamente relacionadas às 
competências individuais.
Áreas de competências organizacionais Descrição
Competências sobre processos Os conhecimentos sobre o processo de 
trabalho.
Competências técnicas Conhecimentos específicos sobre o traba-
lho que deve ser realizado.
Competências sobre a organização Saber organizar os fluxos de trabalho.
Competências de serviço Aliar a competência técnica à pergun-
ta: “qual o impacto que este produto ou 
serviço terá sobre o consumidor?”
Competências sociais Saber ser, incluindo atitudes que sustentam 
o comportamento das pessoas. O autor iden-
tifica três domínios dessas competências: 
autonomia, responsabilização e comunicação.
Fonte: Adaptado de Zarifan (1999, apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 47).
Conforme percebemos nesse quadro, há diversos tipos de competências relacionadas 
a áreas distintas da organização ou, ainda, a tipos de atividade. É necessário ter claro 
que, embora distintas, elas se complementam, uma vez que competências sociais, 
por exemplo, devem estar presentes também em quem trabalha em um setor mais 
técnico ou operacional.
A ideia é de que as competências organizacionais sejam apropriadas por todas 
as áreas e todas as pessoas da empresa (RUAS, 2005). Uma questão importante 
apontada por Fleury e Fleury (2004) é que as competências são os conhecimentos e 
habilidades em ação e, sendo assim, a mesma pessoa terá competências individuais 
diferentes se atuar em outro setor ou em outra empresa.
Prahalad e Hamel (1990, apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 47) contribuem sig-
nificativamente para o estudo de competências ao proporem o conceito de 
competências essenciais, “que seriam aquelas que obedecem a três critérios: ofe-
recem mais benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a 
diferentes mercados”. São aquelas competências que estão de fato intimamente 
relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa e que têm grande represen-
tatividade no contexto organizacional.
Pós-Universo 18
Ruas (2005) desenvolveu uma pesquisa em que procurou identificar as 
competências que as empresas estavam buscando desenvolver para alcan-
çarem uma vantagem competitiva diferenciada no mercado. Os exemplos 
de competências organizacionais retirados das empresas pesquisadas pelo 
autor foram os seguintes:
Tipo de empresa 
– Brasil
Exemplos de competências organizacionais levantadas 
na pesquisa.
Financeira (banco 
de varejo)
Garantir atendimento massivo e rápido aos clientes. 
Orientar investimentos sob a forma de consultoria aos 
clientes investidores. Desenvolver e fortalecer a marca.
Petroquímica
Garantir a estabilidade e a segurança da planta. Controlar e 
dominar tecnologicamente os processos principais para ga-
rantir uma performance superior (custo, tempo, qualidade).
Empresa do ramo 
alimentício
Operar a logística de forma a obter o menor custo, o melhor 
atendimento a maior flexibilidade. Oferecer relacionamento 
e valor agregado aos clientes (orientar-se para serviços).
Operadora de te-
lefonia móvel
Garantir a cobertura do sinal da empresa em todas as 
regiões. Otimizar a segmentação de produtos e serviços, 
segundo a demanda do mercado.
Empresa de 
comunicações
Construir a malha de relacionamento e de negócios na comu-
nidade regional. Atualizar e inovar em tecnologia de mídia.
Um estudo realizado por Prahalad e Hamel (1995) destacou a competên-
cia essencial da Sony - a capacidadede conceber e produzir produtos 
miniaturizados - como um elemento que trouxe uma diferenciação subs-
tancial frente a seus concorrentes do segmento eletrônico. Com certeza, 
as capacidades relacionadas a essa competência estão muito mais próxi-
mas das áreas de engenharia e desenvolvimento do que da área financeira. 
Entretanto, embora a área financeira não assuma um papel de “alavancagem” 
na geração da competência, tem uma participação fundamental em seu 
desenvolvimento através da análise de investimentos, de riscos e de viabi-
lidade do empreendimento. Exemplo semelhante é o do papel da área de 
RH nesse processo, que tem a função de motivar as pessoas para enfren-
tar esses desafios. Assim, cada área da empresa apropria as competências 
organizacionais de forma relativa, isto é, segundo a aderência entre, de um 
lado, sua missão e especificidade e, de outro, a relevância de sua participa-
ção para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
Fonte: adaptado de Ruas (2005, p. 43).
Fonte: Ruas (2005, p. 44).
saiba mais 
Pós-Universo 19
Oderich (2005, p. 95) conceitua competência essencial como “um conjunto de 
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado be-
nefício aos clientes, diferente do de sua concorrência, que só são desenvolvidas como 
o apoio direto da empresa e com a soma de forças entre as unidades de negócio”.
As competências organizacionais são, segundo Fleury e Fleury (2004, p. 47), “as 
competências necessárias a cada função”. Ao estudar as mudanças organizacionais e 
a noção de competências, Ruas (2001) destaca três dimensões desse constructo: as 
competências essenciais, as funcionais e as individuais. No Quadro 2 veremos essas 
dimensões, seus significados e abrangência:
Quadro 2: Dimensões organizacional da competência
Dimensões organiza-
cionais da competência Noções Abrangência
Essenciais
São as competências que di-
ferenciam a empresa perante 
concorrentes e clientes e 
constituem a razão de sua 
sobrevivência.
Devem estar presentes 
em todas as áreas, grupos 
e pessoas da organiza-
ção, embora em níveis 
diferenciados.
Funcionais
São competências específicas 
a cada uma das áreas vitais 
da empresa (vender, produzir, 
conceber, por exemplo).
Estão presentes entre os 
grupos e pessoas de cada 
área.
Individuais
São as competências indi-
viduais e compreendem as 
competências gerenciais.
Apesar da dimensão in-
dividual, podem exercer 
importante influência 
no desenvolvimento das 
competências dos grupos 
ou até mesmo da or-
ganização. É o caso das 
competências gerenciais.
Fonte: Ruas (2001, p. 248)
Ruas (2001) destaca que nos últimos anos a noção de competência tem aparecido como 
uma forma de interação entre as pessoas (com seus saberes e capacidades) e as orga-
nizações (e suas demandas no campo dos processos de trabalho e relacionais). De fato, 
conforme aponta Dutra (2001, p. 27), “de um lado temos a organização, com um conjun-
to próprio de competências [...]. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de 
competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa [...]. Organizações 
e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências”.
Pós-Universo 20
“Na abordagem teórica desenvolvida por Heene e Sanchez (1997), o concei-
to de competência refere-se à capacidade que uma organização tem para 
sustentar alocações coordenadas de recursos a fim de ajudar a empresa a 
atingir seus objetivos. De acordo com tal conceito, a empresa enfrenta dois 
tipos de decisões estratégicas: 1) a alavancagem de competências, o que 
significa que a empresa aloca os recursos sem que ocorram mudanças quali-
tativas nos ativos, nas capacidades e na forma de coordenação dos recursos 
e 2) a construção de competências na qual as firmas adquirem e empregam 
ativos novos e diferentes em termos qualitativos, bem como capacidades e 
formas de coordenação de recursos. Ressalta-se que as competências que 
permeiam o referido modelo são encaradas como multidimensionais - dinâ-
micas, sistêmicas, holísticas e cognitivas - , caracterizando a complexidade 
e a dinamicidade do ambiente”.
Fonte: Leite e Porsse (2005, p. 62).
saiba mais 
Pós-Universo 21
Gestão por 
Competências
Pós-Universo 22
Antes mesmo de falarmos sobre Gestão por Competências, é necessário fazer uma 
pequena, mas importante, distinção entre Gestão por Competências e Gestão de 
Competências. Alguns autores tratam os dois termos como sinônimos, mas não se 
trata da mesma coisa o uso dessas duas preposições.
A Gestão de Competências se dá por meio de atividades informais aplicadas pelos 
gestores que visam o crescimento profissional e o desenvolvimento de pessoas da 
organização. Essas atividades podem ser as mais variadas, como treinamentos espe-
cíficos, atribuição de desafios, estímulo a leituras ou cursos, feedback, entre outras 
(FERNANDES, 2013). Sendo assim, podemos definir Gestão de Competências como 
o conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas ao desenvol-
vimento de competências de seus profissionais. Essa ação se dá mesmo quando não 
há competências descritas e formalizadas” (FERNANDES, 2013).
A Gestão por Competências, por sua vez, é algo muito mais sistematizado, que 
envolve projetos de médio e longo prazo e que estão voltados aos objetivos estra-
tégicos das empresas. Rabaglio (2013, p. 12) define gestão por competências como:
 “
Um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis 
que torna possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazerem 
Gestão de Desenvolvimento de Pessoas com foco, critério e clareza. Isso é 
feito através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e construídas com 
base nas atribuições dos cargos ou funções.
A ideia é de que as pessoas tenham o perfil adequado ao cargo ou função em que 
atuam e que a empresa promova o desenvolvimento das competências necessá-
rias para que cada trabalhador atinja os resultados esperados (RABAGLIO, 2013). Se 
o perfil dos trabalhadores é adequado ao perfil de seus cargos, certamente haverá 
um ganho mútuo para a empresa e a realização do profissional.
Para implantar uma gestão por competências, é necessário certificar-se de que a 
alta direção da empresa está convicta dessa nova abordagem, pois trata-se de algo 
que difere consideravelmente dos sistemas de gestão tradicionais. Além disso, algumas 
outras questões devem ser observadas antes de implantar a gestão por competên-
cias: a existência e eficiência do fluxo de informações na empresa; o relacionamento 
e a comunicação entre líderes e suas equipes; o tempo que os gestores têm para 
se dedicar às pessoas; a cultura da empresa; a disposição para realizar treinamentos 
(RABAGLIO, 2013); além das questões específicas de cada empresa e atividade.
Pós-Universo 23
Para preparar a equipe gestora para um projeto de gestão por competências, são 
necessários alguns cuidados, conforme aponta Rabaglio (2013, p. 5-6):
 • Integração da equipe.
 • Nivelamento de informações sobre as etapas e ferramentas do projeto.
 • Conhecimento da metodologia que possibilite uma criteriosa escolha da 
consultoria parceira na implantação do projeto.
 • Construção de um cronograma de ações em parceria com a consultoria.
 • Apresentação do projeto para a alta direção.
 • Divulgação do cronograma de ações para toda a empresa.
 • Cumprimento do cronograma combinado com as ações de divulgação do 
projeto, que devem acompanha-lo, fornecendo todas as informações para 
o público-alvo.
 • Administrar as burocracias internas para a realização de todas as ações do 
projeto.
 • Acompanhamento de todas as ações realizadas pela consultoria contratada.
 • Dar suporte ao público-alvo em possíveis dificuldades encontradas na rea-
lização das etapas do projeto.
 • Buscar soluções para possíveis problemas encontrados na realização das 
etapas do projeto.
 • Atuar como equipe de “coaching” do projeto com relação ao seu público-alvo.Não existe uma concepção padrão de Gestão por Competências. O que existe são 
práticas empresariais que usam essa abordagem em alguns aspectos de sua gestão, 
por exemplo: recrutamento e seleção por competências, programas de treinamento 
e desenvolvimento por competências, remuneração por competências, atribuição 
de cargos por competências, avaliação por competências e assim por diante.
Pós-Universo 24
“Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos 90, notaremos 
transformações essenciais. No final dos anos 80, tratava-se de descrições 
apenas das funções e das atividades exercidas pelas pessoas. Hoje, há uma 
preocupação em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, le-
vando-se em consideração uma escala crescente de complexidade, o que 
demonstra que as empresas começam a adequar-se à realidade, mesmo de 
maneira intuitiva. Assim sendo, podemos afirmar que, se atuarem de modo 
mais consciente, tornarão seus sistemas de gestão ainda mais eficientes”. 
(DUTRA, 2001, p. 29-30).
fatos e dados
Há empresas que se organizam de modo a realizar praticamente todos esses processos. 
Outras focam em apenas um ou alguns deles. É comum, inclusive, empresas que adotam 
o recrutamento e seleção por competências mas não a remuneração por competên-
cias. Pode-se inferir que essa prática não é desejável, uma vez que se usa um critério para 
selecionar, mas não o mesmo critério para remunerar. Por vezes, a empresa exige conheci-
mentos, habilidades e atitudes dos funcionários, mas não os remunera por suas entregas.
Além disso, há diversos modelos para cada um desses aspectos, desenvolvidos 
por autores do tema e, também, pelas próprias empresas.
O importante quando se estuda ou se quer aplicar a Gestão por Competências é 
o senso analítico. Verifique se o modelo faz sentido para a empresa; se seus elemen-
tos estão conectados; se há contradição no modelo; se ele se aplica à sua realidade 
ou à de sua empresa; se é de fácil operacionalização; se ele será válido para todos os 
envolvidos, ou seja, para empresário e funcionários. Essas são apenas algumas su-
gestões de reflexão para o início de uma boa visão analítica. E sinta-se livre, assim 
como muitas empresas o fazem, para adaptar os modelos existentes à sua realidade.
Quem dera todos fizessem esse exercício perante as teorias administrativas! 
Sabe aquela antiga frase: “mas isso é só na teoria; na prática é outra história”. Sabe 
por que há a eterna divisão entre teoria e prática? Porque as pessoas não fazem esse 
exercício de análise e de adequação. É evidente que uma teoria é uma abstração, 
ou seja, ela fornece diretrizes gerais, aplicáveis ao máximo possível de realidades e 
a nenhuma a 100% ao mesmo tempo. E essa é a natureza da teoria; é assim que ela 
deve ser. Portanto, tomar uma teoria ou um modelo - como um dos tantos de Gestão 
por Competências - e assumi-lo tal e qual na sua realidade, certamente não trará os 
mesmos benefícios que uma análise prévia dele e a apropriada adequação traria.
Pós-Universo 25
As diversas teorias administrativas são aplicáveis tal e qual a todas as 
organizações?
reflita
Estando clara a premissa da análise, apresento um dos modelos de Gestão por 
Competências, desenvolvido por Fernandes (2006). O autor demonstra uma me-
todologia para mapear e alinhar competências e desempenho organizacionais. É 
importante ter clara essa relação, pois, nas empresas tradicionais e nos modelos tra-
dicionais de Gestão por Competências, as ações estão voltadas ao desempenho, 
tendo ele como escopo final de suas atividades.
O modelo de Fernandes (2006) segue os passos apresentados no Quadro 1:
Quadro 1: Passos para mapear e alinhar competências e desempenho organizacionais.
1) Para identificação e desenvolvimento de competências:
• Análise do negócio, intenção estratégica e fatores-chave de sucesso.
• Identificação de competências organizacionais.
• Identificação de recursos constitutivos das competências organizacionais.
• Identificação das competências humanas e implementação de ações para seu 
desenvolvimento
2) Para mensuração e aperfeiçoamento do desempenho:
• Definição do modelo de mensuração corporativo.
• Definição do modelo de mensuração por áreas/processos.
• Alinhamento dos modelos de competência e desempenho.
Fonte: Fernandes (2006, p. 83).
Começando pela análise do negócio, Fernandes (2006, p. 85) o define como “a arena 
onde a organização atua”, o que pode envolver diversas atividades além da sua princi-
pal. Tendo definido qual o negócio, passa-se para a definição do seu perfil estratégico, 
ou seja, onde a empresa quer se destacar, qual será sua atividade principal, na qual 
pretende se destacar dentre as concorrentes.
Pós-Universo 26
Em seguida, a identificação das competências organizacionais. O primeiro passo é 
identificar as competências essenciais da organização, conforme já vimos anteriormen-
te neste capítulo. Após identificadas as competências essenciais, que caracterizarão 
as competências organizacionais, Fernandes (2006) sugere que se faça a mensura-
ção do valor dessa competência, da sua sustentabilidade e da sua versatilidade. Essa 
análise mostrará o quão valiosos, sustentáveis e versáteis são os fatores-chave de 
sucesso que a empresa possui.
Passa-se, então, para a etapa seguinte: a identificação dos recursos constitutivos 
das competências organizacionais. Essa fase consiste em analisar cada uma das com-
petências organizacionais e identificar todos os recursos necessários para sua melhor 
operacionalização. Isso envolve um conceito amplo de recursos, como: recursos tan-
gíveis, conhecimentos, habilidades, experiências, procedimentos e sistemas, valores 
e cultura, network, entre outros (FERNANDES, 2006).
Tendo identificado os recursos constitutivos das competências organizacionais, 
o próximo passo é a identificação das competências humanas e a implementação 
de ações para seu desenvolvimento. Após identificadas as competências individuais, 
faz-se necessário trabalhar a gestão de pessoas a fim de estimular as entregas. As 
competências individuais passam, então, a incrementar as competências organiza-
cionais (FERNANDES, 2006).
Essas etapas fazem parte do primeiro momento estipulado pelo modelo de 
Fernandes (2006): a identificação e o desenvolvimento de competências. Passa-se 
agora para o segundo momento: a mensuração e o aperfeiçoamento do desempenho.
O primeiro passo é a definição do sistema corporativo de mensuração do desem-
penho. Há diversos modelos de aferição de performance, dentre eles o Tableau de 
Bord, modelo de Brown, prisma de performance e balance scorecard. Fernandes (2006) 
recomenda o uso do balance scorecard e do prisma de performance, lembrando que 
os modelos não precisam (e talvez nem seja desejável) ser implementados tal e qual 
se apresentam, mas sim, adaptados de acordo com a realidade de cada empresa.
A próxima etapa é a definição do modelo de mensuração por área e/ou proces-
so. Nesse momento, o modelo de Brown se aplica bem, por mostrar-se bastante útil 
para processos específicos. A figura a seguir ilustra esse modelo.
Pós-Universo 27
INPUTS
• Empregados 
motivados e 
capacitados
• Pedidos dos 
clientes
• Matéria-prima
• Componentes
• Capital
• Satisfação de 
empregados
• Desempenho 
de 
fornecedores
• Finanças
• Designs de 
produtos e 
serviços
• Produção
• Desempenho 
de serviços
• Losgística de 
entrega
• Processos/
operacionais
• Segurança/
ambientais
• Financeiras
• Produtos
• Serviços
• Serviços 
financiados
• Qualidade 
de produtos/
serviços
• Desempenho 
financeiro
• Clientes 
atendidos e 
satisfeitos
• Satisfação de 
clientes
• Repetição do 
negócio
• Sobrevivência a 
longo prazo
SISTEMAS DE 
PROCESSAMENTO
MEDIDAS 
DE INPUTS
MEDIDAS DE 
PROCESSOS
MEDIDAS DE 
OUTPUTS
MEDIDAS DE 
OUTCOMES
OUTPUTS OUTCOMES OBJETIVOS
A B DC
1 2 543
Figura 1: Modelo de macroprocesso de uma organização
Fonte: Brown (1996, apud FERNANDES, 2006,p. 17).
Por fim, o alinhamento dos modelos de competência e desempenho. Essa etapa 
consiste em verificar se, ao longo do processo, apareceram novos recursos e com-
petências humanas e, assim, alinhar os modelos de competência e desempenho, 
considerando esses novos fatores (FERNANDES, 2006).
Quando o sistema de avaliação foi todo realizado, em suas diversas etapas, chega 
o momento de avaliá-lo, a fim de verificar se ele traz dados relevantes e se todos os 
dados podem ser transformados em informações úteis para a tomada de decisão e 
realinhamento da empresa. De nada adianta um modelo completo e complexo que 
não servirá a nada em termos de subsídios para análise dos gestores. Mais uma vez, 
aqui cabe a análise crítica de que falamos anteriormente.
atividades de estudo
1. O modelo CHA - Conhecimento, Habilidades e Atitudes - resume bem o que se com-
preende como competências. A respeito do CHA, leia as afirmações abaixo e assinale 
a alternativa correta:
I. Conhecimento - é o ‘saber’, ou seja, é a busca por formação e por informações 
que possam ser úteis para a atividade a ser desenvolvida no trabalho.
II. Habilidades - é o “saber fazer”, ou seja, a experiência e a prática daquilo que se sabe.
III. Atitudes - é o “saber agir”, ou seja, o comportamento e a ação condizentes com a 
realidade desejada/estratégia da empresa.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas I e III estão corretas.
c) Apenas II e III estão corretas.
d) Nenhuma alternativa está correta.
e) Todas estão corretas.
2. Há diversidade no conceito de competências, que é considerado um conceito em 
construção. Todavia, alguns elementos fazem parte da concepção de competências 
quando considerada a realidade organizacional. Nesse contexto, sobre o conceito de 
competência, leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta.
I. Envolve o conhecimento, ou seja, o saber, a busca de formação e informação para 
a realização do trabalho.
II. Deve-se considerar os objetivos estratégicos da empresa.
III. Envolve habilidades, ou seja, o saber fazer, que implica a experiência e a prática 
do conhecimento.
IV. Envolve atitudes, ou seja, o saber agir, que é o comportamento e a ação condi-
zentes com a realidade desejada ou estratégica da empresa.
V. Pressupõe-se responsabilidade e agregação de valor, tanto para a empresa quanto 
para o indivíduo.
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas I e III e IV estão corretas.
c) Apenas IV e V estão corretas.
d) Nenhuma alternativa está correta.
e) Todas estão corretas.
atividades de estudo
3. Coopers e Lybrand (1997, apud Oderich, 2005) apresentam quatro categorias de 
competências gerenciais: competências interacionais, competências de solução de 
problemas, competências de capacitação e competências de comunicação. Relacione 
as categorias com as capacidades a elas relacionadas, e assinale a alternativa que re-
presenta a sequência correta:
A. Competências interacionais.
B. Competências de solução de problemas.
C. Competências de capacitação.
D. Competências de comunicação.
1 ( ) Capacidades interpessoais ou de liderança do gerente.
2 ( ) Capacidade do gerente se comunicar de forma eficiente e eficaz, de forma escrita, 
oral e nas interações interculturais.
3 ( ) Capacidades de percepção, de planejamento e organização, e a capacidade de 
decisão.
4 ( ) Capacidade de reconhecer a necessidade de mudança e de empreender essa 
mudança.
a) A. B. C. D.
b) A. D. B. C
c) B. D. C. A.
d) C. B. D. A.
e) D. A. B. C.
4. Os eventos são situações específicas a serem enfrentadas, que exigem do profissional 
a adequação de suas atitudes, a fim de que tenha êxito e desenvolva novas compe-
tências individuais (RUAS, 2005). Leia as afirmações abaixo a respeito dos eventos e 
assinale a alternativa correta:
I. As atividades de um determinado cargo ou função podem ser tomadas como 
certas, sem a possibilidade de haver imprevistos.
II. Ao profissional, cabe a adequação de suas atitudes aos eventos.
III. A adequação do profissional aos eventos pode desenvolver nele novas compe-
tências individuais.
atividades de estudo
a) Somente I está correta.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e II estão correta.
d) Somente I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas
5. As competências organizacionais são, segundo Fleury e Fleury (2004, p. 47), “as com-
petências necessárias a cada função”. Considerando a relação entre competências 
organizacionais e competências individuais, leia as afirmações abaixo e assinale a al-
ternativa correta:
I. as competências organizacionais estão relacionadas às competências individuais
II. as competências organizacionais são um somatório das individuais.
III. a mesma pessoa terá competências individuais diferentes se atuar em outro setor 
ou em outra empresa.
a) Somente I está correta.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e II estão correta.
d) Somente I e III estão corretas.
e) Todas estão corretas
6. Relacione as áreas de competências organizacionais e sua descrição, e assinale a al-
ternativa que representa a sequência correta.
1. Competências sobre processos
2. Competências técnicas
3. Competências sobre a organização
4. Competências de serviço
5. Competências sociais
atividades de estudo
( ) Aliar a competência técnica à pergunta: “qual o impacto que este produto ou 
serviço terá sobre o consumidor?”
( ) Os conhecimentos sobre o processo de trabalho.
( ) Saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas. O 
autor identifica três domínios dessas competências: autonomia, responsabiliza-
ção e comunicação.
( ) Saber organizar os fluxos de trabalho.
( ) Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
a) 1. 2. 3. 5. 4
b) 4. 1. 5. 3. 2.
c) 4. 3. 2. 1. 5.
d) 5. 4. 2. 3. 1.
e) 3. 2. 5. 1. 4
7. Muitas vezes os conceitos equivocados trazem certa confusão ao que se quer, de 
fato, realizar. Gestão de competências e Gestão por competências é um exemplo 
disso. A respeito desses dois conceitos, leia as afirmativas abaixo e assinale a alter-
nativa correta:
I. Gestão de Competências refere-se ao conjunto de ações que gestores e/ou empre-
sas realizam com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais.
II. Gestão por Competências é um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, 
objetivas e mensuráveis que torna possível às empresas instrumentalizar RH e 
Gestores para fazerem Gestão de Desenvolvimento de Pessoas com foco, crité-
rio e clareza.
III. A Gestão por Competências é feita através de ferramentas mensuráveis, persona-
lizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções.
a) Somente I está correta
b) Somente I e II estão corretas
c) Somente I e III estão corretas
d) Somente II e III estão corretas
e) Todas estão corretas
atividades de estudo
8. Fernandes (2006) propõe em seu modelo de Gestão por Competências alguns passos 
referentes à identificação e desenvolvimento de competências e sua mensuração e 
aperfeiçoamento do desempenho. Relacione as ações abaixo com cada um desses 
passos, assinalando 1 para Identificação e desenvolvimento de competências e 2 
para mensuração e aperfeiçoamento do desempenho.
Na sequencia assinale a alternativa que represente a sequência correta:
1) Identificação e desenvolvimento de competências
2) Mensuração e aperfeiçoamento do desempenho
( ) Análise do negócio, intenção estratégica e fatores-chave de sucesso.
( ) Identificação de competências organizacionais.
( ) Definição do modelo de mensuração corporativo
( ) Definição do modelo de mensuração por áreas/processos.
( ) Identificação de recursos constitutivos das competências organizacionais.
( ) Alinhamento dos modelos de competência e desempenho.
( ) Identificação das competências humanas e implementação de ações para seu 
desenvolvimento
a) 2. 2. 1. 1. 2. 1. 2.
b) 1. 1. 2. 2. 1. 2. 1.
c) 1.2. 2. 1. 1. 2. 1.
d) 1. 1. 1. 2. 2. 2. 1.
e) 2. 2. 1. 2. 1. 1. 2.
resumo
Aos conceitos relacionados a competências nas organizações, alguns elementos são recorrentes: 
conhecimento, habilidades, atitudes, foco no objetivo estratégico das empresas, responsabilida-
de, agregação de valor para a empresa e para o indivíduo.
O modelo CHA - conhecimento, habilidades e atitudes refere-se ao saber, ao saber fazer e ao saber 
agir, sempre em conformidade com as estratégias empresariais. O enfoque em competências pode 
ser dado ao indivíduo, à atividade a ser desenvolvida ou a uma combinação de ambos. O modelo 
CHA (Competências, Habilidades e Atitudes) se aplica às competências dos indivíduos. A compe-
tência é individual e social ao mesmo tempo (LE BOTERF, 2003).
Os eventos são situações específicas a serem enfrentadas, que exige do profissional a adequação 
de suas atitudes, a fim de que tenha êxito e desenvolva novas competências individuais (RUAS, 
2005). As competências gerenciais referem-se às competências das pessoas que exercem algum 
tipo de liderança na empresa. As competências organizacionais estão associadas a elementos 
estratégicos da empresa, como: visão, missão e intenção estratégica (RUAS, 2005). As competên-
cias organizacionais estão relacionadas às competências individuais. Competências essenciais 
são aquelas competências que estão de fato intimamente relacionadas aos objetivos estratégi-
cos da empresa e que têm grande representatividade no contexto organizacional.
Gestão por Competências e Gestão de Competências possuem conceitos distintos. A Gestão por 
Competências pressupõe preparação da equipe gestora. A Gestão por Competências envolve 
uma série de ações. É importante salientar, todavia, que nem todas serão aplicadas em todas as 
empresas. Há diversos modelos de Gestão por Competências e é necessário desenvolver uma 
visão crítica para adequá-los à realidade específica da empresa em questão.
O modelo de Gestão por Competências de Fernandes (2006) envolve duas principais etapas: a 
identificação e desenvolvimento das competências e a mensuração e aperfeiçoamento do de-
sempenho. Há sempre a necessidade de se avaliar o modelo utilizado.
referências
Na Web
Você pode encontrar maiores detalhes da operacionalização do balance scorecard no e-book 
de Prado (2002), intitulado: Guia Balance Scorecard, disponível em:
https://www.uop.edu.jo/Repository/41/Livro%20Balanced%20Scorecard.pdf
O autor apresenta a origem, os conceitos envolvidos, os objetivos, a implantação e opera-
cionalização do balance scorecard e suas diversas aplicações. Conclui com um glossário que 
explica os termos específicos desse modelo.
https://www.uop.edu.jo/Repository/41/Livro%20Balanced%20Scorecard.pdf
referências
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Téc. Senac: a R. Educ. Prof., Rio de Janeiro, v. 38, n.2, 2012.
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produção artística e cultural: um estudo exploratório. In: RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. 
Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: 
Bookman, 2005, p. 150-165.
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resolução de exercícios
1. e.
2. e
3. 1.A, 2.D, 3B, 4C
4. b
5. d.
6. 1.b
7. e
8. 1; 1; 2; 2; 1; 2; 1
	Conceitos Diversos de Competências
	Competências Individuais
	Competências Organizacionais
	Gestão por Competências