Heijunka: Produção Nivelada na Toyota

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Sobre o Nivelamento (heijunka) 
 
Adaptado de discurso proferido para a “Manufacturing Week” 
em Chicago, fev 2004. 
 
Autor: Atsumi Niimi – Presidente & CEO TMM North America. 
Tradução: Odier Tadashi 
 
Hoje eu gostaria de falar sobre um dos fundamentos do Sistema Toyota 
de Produção – o “heijunka” – que significa produção nivelada. Eu irei 
discutir como a Toyota está dando uma nova ênfase nesse elemento de 
“volta ao básico”. 
 
Eu compartilharei alguns desenvolvimentos recentes na Toyota que 
fazem o heijunka (nivelamento), e todo o nosso sistema, ainda mais 
flexível e responsivo às vontades dos clientes. 
 
Produção nivelada é algo que pode dar benefícios impressionantes a 
qualquer produtor, e eu espero que as minhas observações sejam 
relevantes para os seus negócios também. 
 
Antes de eu começar a falar sobre o heijunka, gostaria de dar a vocês 
uma atualização do crescimento geral da Toyota na América do Norte e 
os nossos planos para os próximos anos. 
 
Na América do Norte, agora temos dez instalações industriais 
fabricando tudo, desde peças e componentes até motores e 
transmissões para veículos completos. Além disso, temos três 
instalações adicionais sendo levantadas agora; uma fábrica de 
caminhões em San Antonio, Texas, uma fábrica de pickups e caçambas 
em Baja California, México e uma fundição para os blocos de motor de 
alumínio em Jackson, Tennessee. 
 
Em 2003 fabricamos aproximadamente 1,3 milhão de veículos aqui na 
 
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América do Norte, e por volta de 2006, teremos a capacidade de 
construir 1,66 milhão. 
 
No momento, fabricamos dez modelos aqui, incluindo o Camry, Corolla, 
Tundra, Sienna e o Lexus RX 330. 
 
Tivemos sorte também com o fato de as nossas vendas continuarem a 
crescer. Em 2003, passamos a marca de dois milhões de veículos 
vendidos em um ano na América do Norte pela primeira vez na história. 
 
E, o mais importante. continuamos a aumentar o número de 
empregados americanos da Toyota. Atualmente temos mais de 35.000 
pessoas na América do Norte trabalhando na Manufatura, Vendas e 
P&D (Pesquisa &Desenvolvimento). 
 
E isso não inclui nossos revendedores e pessoas empregadas pelos 
nossos fornecedores para trabalhar nos nossos negócios. 
 
Para ter uma perspectiva disso tudo, vinte anos atrás não construíamos 
nenhum veículo na América do Norte. Hoje, mais de 60 por cento dos 
veículos vendidos aqui são fabricados aqui! 
 
É evidente que esse rápido crescimento vem sendo um desafio para a 
produção nivelada. 
 
Deixe-me começar dando a vocês uma breve visão geral do heijunka e 
como se encaixa no Sistema Toyota de Produção. 
 
A definição mais simples de heijunka é produção nivelada. 
 
Aqui está um exemplo que ilustra o heijunka. Pense sobre a última vez 
que você foi a um jogo de futebol. Antes do apito inicial, as pessoas dão 
seus palpites, procuram seus lugares e se preparam para assistir ao 
jogo. Mas após o apito final, todos ficam de pé e se dirigem para as 
saídas. 
 
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E o que acontece? Um afunilamento massivo e um grande gargalo. 
 
Isto mostra a necessidade do nivelamento (heijunka). 
 
Como muitos aspectos do Sistema Toyota de Produção, o heijunka 
surgiu da necessidade. 
 
No começo dos anos 50, a Toyota precisava aumentar a sua produção 
de caminhões para os E.U.A. usarem na Guerra da Coréia. Infelizmente, 
entretanto, havia uma falta de tudo, desde matéria-prima até peças. 
 
Não podíamos ter peças suficientes na quantidade ou tempo 
necessários. De fato, literalmente não podíamos fazer qualquer 
produção durante a primeira metade do mês! 
 
Aquelas duas semanas eram gastas recolhendo as peças que não 
chegavam em nenhuma ordem particular. Então, passamos a segunda 
metade do mês montando os caminhões. 
 
Percebemos que este sistema nunca poderia funcionar se os níveis de 
produção aumentassem. 
 
Então, para este desafio, o sistema do heijunka foi desenvolvido. 
 
O heijunka é um dos fundamentos principais do TPS, juntamente do 
trabalho padronizado e do kaizen, ou melhoria contínua. 
 
Se a produção estiver exatamente de acordo com os pedidos do cliente, 
a produção de alguns dias seria muito alta e alguns dias seria muito 
baixa. 
 
Mas, você sempre precisaria ter máquinas, mão-de-obra e material 
para fazer pico de produção. Claro, haveria um tempo inativo 
significante durante os vales. Chamamos esse desperdício de “muda” 
 
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(desperdício). 
 
Amigos, muda é definitivamente uma palavra obscena na Toyota. 
 
Então a solução é pegar todos os pedidos durante um certo período – 
um mês, ou uma semana, ou um dia, e colocá-los em um “pool” (banco 
de pedidos) e então nivelar a produção. 
 
Embora não torne a produção uma linha reta, os picos e os vales têm 
uma variação menor e são mais previsíveis. Isto é o heijunka. 
 
Para citar um exemplo, vamos dizer que durante uma semana, 
recebemos 700 pedidos de Camrys e 300 pedidos de Avalons. Agora, 
claro, não chegam pedidos de 100 Camry por dia. Alguns dias podem 
ser 175, outros dias 65. Mas juntamos todos os pedidos de Camry e 
Avalon e então os fabricamos niveladamente. 
 
Então, a linha de produção poderia ficar assim: Camry, Camry, Avalon. 
Camry, Camry, Avalon. E assim por diante. 
 
Esse nivelamento é utilizado não apenas para os veículos em si, mas 
também para várias outras opções, tais como tamanho do motor, teto 
solar, cores e muito mais. Cada um destes itens é nivelado no “pool”. 
 
O heijunka precisa que a companhia re-pense como deve comprar do 
fornecedor, como projetar as máquinas e ferramentas, como 
desenvolver os processos de trabalho e como planejar as suas equipes. 
 
O heijunka direciona a criação de processos flexíveis. 
 
Mas sem o heijunka, uma companhia termina com recursos sobrando, 
tempo ocioso, elevados estoques, custos altos e muito mais. 
 
As pessoas normalmente perguntam sobre a relação entre heijunka, 
just-in-time e qualidade. Bem, o heijunka é uma idéia para alcançar a 
 
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produção just-in-time. E, sem agregar qualidade, o heijunka seria 
impossível. Defeitos, claro, fazem a nossa produção flutuar. 
 
Então, a coordenação com os nossos fornecedores é essencial. 
Provavelmente temos alguns parceiros dos nossos fornecedores aqui 
no auditório hoje e eles serão os primeiros a contar para vocês que 
estamos longe da perfeição no nosso heijunka. 
 
Mas estamos trabalhando continuamente para melhorar o nosso 
heijunka, além do que temos alcançado grandes conquistas nos últimos 
anos na melhoria do processo. Hoje compartilharei um pouco dessas 
recentes iniciativas. 
 
O primeiro assunto sobre o qual eu gostaria de tratar é a nossa nova 
implementação “Global Body Line”, ou GBL. 
 
O GBL nos dá mais flexibilidade para rápidas adaptações às demandas 
dos clientes, por meio da mistura de vários diferentes veículos na 
mesma linha. 
 
Primeiro, explicarei o conceito. O nosso antigo sistema era chamado de 
“Flexible Body Line”. Similar às outras companhias automotivas, o 
nosso antigo sistema é estruturado de fora para dentro. 
 
A melhor maneira de explicar este processo é imaginar que um pedaço 
de papel está sendo dobrado pelos quatro lados para montar uma caixa. 
Mesmo sendo muito flexível e avançado para o seu tempo, este sistema 
era muito grande e caro para manter. 
 
Um dos aspectos deste sistema que queríamos melhorar era o uso de 
pallets. Para aqueles que talvez não conheçam, os pallets mantém 
unido a estrutura dos veículos enquanto as peças são soldadas. 
 
Na média, o nosso sistema precisava de 50 pallets para cada único tipo 
de modelo feito naquela linha. O sistema também não era adaptável 
 
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para baixo volume ou soldagem manual, tal como temos em países 
como o Vietnã. 
 
O novo processo de solda da estrutura está mais alinhado com o 
conceito de produção da Toyota – flexível, menor e mais simples de 
operar. Aceita soldagem manual para produções de baixo volume e 
solda automática para altos volumes. 
 
Mas aqui é a parte singular deste processo – a estação de montagem da 
carroceriapode agora montar de dentro para fora. Esse conceito 
totalmente novo permite que se tenha apenas um pallet mestre apenas 
ao invés de ter 50 palllets. 
 
Agora o acesso ao corpo pelos robôs de solda é mais fácil, melhorando 
a precisão geral enquanto se reduz o número de estações de solda 
necessárias para a montagem da carroceria. 
 
O resultado final é o melhoramento da qualidade da estrutura, linhas de 
soldagem robotizadas menores, investimento de capital menor e tempo 
menor de lançamento de novos veículos. 
 
Agora é possível produzir até oito veículos diferentes na mesma linha 
através de uma simples troca de uma pallet principal. 
 
Os benefícios não são nada menos do que impressionantes. 
 
Qual é o nosso investimento inicial quando instalamos uma nova linha 
de solda de carroceiras? Cinqüenta por cento menos. 
Economia de espaço? Cinqüenta por cento com o conceito de linha 
flexível . 
Custo de manutenção? Cinqüenta por cento menos. 
Custo de adicionar outro tipo de carro à linha? Setenta por cento 
menos. 
 
Estamos atualmente lançando versões do Global Body Line nas nossas 
 
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instalações fabris aqui na América do Norte e aumentando o número de 
plantas ao redor do mundo. 
 
Agora eu gostaria de dar um exemplo de como este novo processo de 
solda da estrutura vem mudando a nossa produção na América do 
Norte. 
 
Em 2003, mudamos a produção do Solara Coupe e Conversível da 
nossa planta em Cambridge, Ontário para Georgetown, Kentucky. 
 
No caso do Conversível, não apenas mudamos o local da produção 
como mudamos todo o processo de fabricação. 
 
Anteriormente, o Solara Conversível era fabricado através da criação 
da mesma estrutura do Solara Coupe. Então o teto era cortado, 
coloca-se a capota conversível e continuava o processo de fabricação. 
Ao longo da produção, precisávamos adicionar reforços para manter a 
rigidez do conversível. 
 
E a maior pergunta para a produção da América do Norte era: pode ser 
lucrativo produzir um veículo que vende perto de 10.000 unidades, 
quando normalmente esperamos vender por volta de 200.000 veículos 
por ano? 
 
Bem, com a GBL, isso não seria apenas possível mas também um 
melhoramento em todo o processo. 
 
O todo renovado Solara Conversível foi lançado bem aqui em Chicago a 
algumas semanas atrás, e foi projetado desde o assoalho como um 
conversível. 
 
Não há corte do teto e a adição de reforços. E é um meio mais eficiente 
de se produzir um veículo. 
 
Então, como fizemos isto? 
 
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Primeiro, a decisão tomada foi que o conversível teria uma linha de 
montagem da carroceria diferente do coupe. 
 
Então, um setor inteiro da fábrica foi construído em menos de seis 
semanas! 
 
Como eu mencionei anteriormente, a nossa nova linha de montagem da 
carroceira precisa de cinqüenta por cento menos espaço. Então, fomos 
capazes de usar o espaço economizado para construir uma linha 
dedicada ao conversível. 
 
A razão para criar uma linha separada era bem simples – o Conversível 
teria muito mais solda manual do que qualquer outro veículo produzido 
na planta de Kentucky. 
 
Como dito anteriormente, um dos motivos para a criação do Global 
Body Line era auxiliar os processos de soldagem em ambas as plantas 
com altos níveis de solda manual – como no Vietnã – e plantas com alto 
volume automatizado como em Georgetown. 
 
Por exemplo, produzimos cinco veículos diferentes no Vietnã – 
incluindo o Camry, Corolla e o Land Cruiser. Mas o volume total anual é 
aproximadamente de sete mil veículos. Compare isto com a nossa 
planta de Kentucky, a qual produziu mais de 359.000 Camrys sozinha 
no último ano. 
 
Mas aprendemos que o novo sistema pode também ser usado para 
padronizar estes processos na mesma planta! 
 
O Solara Conversível talvez prove ser um flash do futuro da manufatura 
da Toyota – quando poderemos produzir volumes menores de veículos 
para nos adaptarmos melhor ao que os clientes desejam. 
 
Aqui está outro exemplo de como estamos melhorando nossas 
 
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operações de suporte ao heijunka. 
 
Quando a nossa planta de Princeton, Indiana, iniciou os planos de 
expansão com a instalação de uma segunda linha, eles quiseram ter 
flexibilidade suficiente para poder fazer o “crossover” do veículo, 
produzido-o em ambas as linhas. Isso permitiria que eles fossem mais 
flexíveis e responsivos às necessidades dos clientes. 
 
Entretanto há um problema claro e óbvio. 
 
O novo veículo vindo da planta de Indiana – o Sienna – é um automóvel. 
Os dois veículos que já estão sendo produzidos lá – o Sequoia e o 
Tundra – são pick-ups. 
 
Para aqueles que não fazem parte da indústria automotiva, produzir 
carros e pick-ups na mesma linha é algo muito desafiador e quase 
nunca uma produção de alto volume é feita. O processo de montagem 
desses dois tipos de veículos é muito diferente em vários pontos 
principais. 
 
Bom, decidimos que o Sequoia faria o cruzamento entre essas duas 
plantas. 
 
Agora, se operássemos em um ambiente que dissesse “não exceda os 
limites”, essa idéia nunca teria surgido! As pessoas nos achariam 
loucos. 
 
Já que eu tenho pouco tempo apenas para passar aqui com vocês hoje, 
eu não poderei ir a fundo no processo de como conseguimos isto. Mas 
deixe-me falar sobre a união da cabine / plataforma. Esta é a parte do 
processo onde o motor e a direção são acoplados ao veículo – e esse 
processo é bem diferente entre os carros e caminhões. 
 
Nossos engenheiros se esforçaram para projetar algo que funcionasse 
tanto para o Sienna como para o Sequoia, com o mínimo investimento 
 
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de capital. E eles tiveram sucesso. 
 
Então, o que fazemos com esse novo empolgante método de fabricar 
veículos? Nada! 
 
Logo após a abertura da nova linha, percebemos que a demanda para o 
re-estilizado Sienna estava excedendo bem as nossas expectativas. 
Então, acabamos produzindo os dois veículos juntos na mesma linha 
por alguns meses. Agora, apenas fabricamos Siennas por lá. 
 
Mas estamos prontos para mudar a composição da nossa produção tão 
rápido quanto seja necessário. 
 
Não ditamos o que é flexibilidade pois o cliente é que faz! Os nossos 
negócios estão realmente mudando rapidamente. Os clientes querem 
mais nichos de veículos, maior variedade e eles querem tudo ainda 
mais rapidamente. 
 
Isso soa familiar aos seus negócios? 
 
Em uma situação hipoteticamente perfeita, tudo deveria ocorrer assim: 
os clientes entrariam num revendedor Toyota e pediriam o veículo 
exato e específico que eles desejassem. E o teriam imediatamente. 
 
Isto seria um grande desafio para o heijunka! 
 
Bom, estamos longe de alcançar isto ainda, mas fizemos tremendos 
avanços no último ano, os quais gostaria de compartilhar com vocês. 
 
Seis anos atrás, lançamos uma iniciativa chamada “NED” – ou 
Distribuição da Nova Era. 
 
A visão do NED era simples: “Carro Certo, Lugar Certo, Tempo Certo 
100 por cento do tempo”. 
 
 
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Deixem-me começar explicando o que o NED não é: 
 
O NED não é um build-to-order (sob encomenda) para o cliente 
O NED não é um “carro de 5 dias” 
O NED não é um meio para o cliente conseguir qualquer tipo de 
combinação de opcionais no veículo. Sentimos muito, mas você 
simplesmente não pode ter um V8 no Corolla! 
 
Agora que eu apontei o lado negativo do método, deixem-me falar 
sobre o lado positivo pois há muita coisa. 
 
Em primeiro lugar, o conceito de veículos sob encomenda 
(“build-to-order”) vai totalmente contra o heijunka, porque isto 
perturbaria a produção nivelada. 
 
Se toda a demanda por exemplo, de Camrys verdes representa 20 por 
cento dos nossos pedidos, queremos produzir 20 por cento ao mês, 20 
por cento ao dia e até mesmo 20 por cento por hora. 
 
Um aumento inesperado na popularidade do Camry verde poderia 
realmente desafiar o heijunka, e todo o processo fluxo abaixo na cadeia 
de suprimentos. 
 
Entretanto, nós da produção percebemos que poderíamos atender 
melhor aos nossos clientes. 
 
Agora, no Sistema Toyota de Produção, o cliente é a próxima pessoa ou 
grupo no processo fluxoabaixo. Então, o nosso cliente não é alguém 
que entra numa revendedora Toyota. 
 
Sem dúvida, o nosso cliente é a organização de vendas. Então, nós 
poderíamos ajudar nossos companheiros vendedores a serem mais 
responsivos aos seus clientes? A resposta é sim. 
 
O que era necessário era ajustar todo nosso sistema de fornecimento 
 
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para permitir uma determinada quantidade de flutuação na nossa 
produção. 
 
Eu mencionei anteriormente que o heijunka é alcançado colocando os 
pedidos em um “pool” e então fazendo o nivelamento da produção. 
Bem, para alcançar os objetivos desta iniciativa, precisávamos reduzir 
a “pool”. Ao invés de juntar pedidos, digamos, de um mês – estamos 
tentando reduzir este banco com os pedidos para certas opções para 
menos de uma semana. 
 
Então se as vendas querem mais Camrys verdes e menos Camrys 
brancos e isto se ajusta à escala permissível, podemos mudar o mix da 
produção até seis dias antes do Camry ser produzido. 
 
Há outro elemento deste sistema que eu darei uma breve explicação a 
respeito porque isto realmente não foca no heijunka. Antes mesmo de 
considerarmos a mudança nos nossos planos de produção, nossos 
associados de vendas são capazes de em um sistema online fazer o 
pedido de uma transação “virtual” e trocar os opcionais para os veículos 
que ainda não foram vendidos. 
 
Este projeto ainda está sendo desenvolvido e está disponível apenas 
em nossos veículos e opcionais fabricados na América do Norte, tais 
como cor, teto solar e sistema de som, mas os resultados recentes são 
encorajadores. 
 
Até este momento, estamos sendo capazes de preencher 85 por cento 
dos pedidos de mudanças dos clientes, isto porque eles se enquadram 
dentro dos nossos limites do heijunka. 
 
Então, notando que havia um meio de atender melhor os nossos 
clientes, fizemos todo o sistema heijunka mais flexível. 
 
Sim, o heijunka é desafiador mas também é recompensador. E 
transferível para qualquer tipo de negócio. 
 
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Gostaria de concluir meu discurso falando como o heijunka auxiliou a 
transformar a companhia Herman Miller em uma indústria ainda mais 
eficiente. 
 
A Herman Miller, como vocês sabem, é a segunda maior empresa de 
móveis para escritórios neste país, e está nos negócios há 80 anos. 
 
A Toyota tem uma divisão que trabalha auxiliando as companhias a 
implementarem versões do Sistema Toyota de Produção nos seus 
respectivos negócios. 
 
Quando a Herman Miller procurou a Toyota, eles estavam enfrentando 
os mesmos desafios que a maioria das indústrias de móveis para 
escritórios. 
 
Eles estavam lutando com grande lead times, estoque alto e 
compromissos de entrega sem credibilidade. A maioria dos produtos é 
fabricada especificamente para cada pedido dos clientes, e com tantos 
produtos, cada um com suas possíveis características próprias e 
opcionais acabados, gera milhões de combinações de produtos. 
 
Agora, irei explicar. O conceito heijunka era apenas uma parte do 
Sistema Toyota de Produção que a Herman Miller adotou como a base 
para redução de custos enquanto melhorava a qualidade e o tempo de 
entrega. 
 
Mudando de um fabricante em lote para produção nivelada, a Herman 
Miller foi capaz de: 
 
Melhorar a eficiência balanceando uma variedade de modelos na 
mesma linha... 
 
Reduzir o espaço utilizado do chão de fábrica diminuindo o estoque... 
 
 
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E melhorar a confiabilidade eliminando pedidos em lote. 
 
Um bom exemplo do melhoramento deles vem dos painéis. A Herman 
Miller costumava produzir até duas semanas de painéis coloridos de 60 
polegadas, armazená-los e eventualmente usá-los conforme os pedidos 
chegavam. 
 
Agora eles produzem apenas painéis com tamanhos que os clientes 
pedem, conforme eles pedem. 
 
Isso costumava fazer a companhia gastar três dias e três milhas de 
linha de montagem para produzir um painel. Agora são necessários 
menos de oito horas e aproximadamente 200 pés de linha. 
 
Eu não acredito que eu precise falar que grande diferença isso fez! 
 
Eu espero ter dado a vocês uma boa visão geral da importância do 
heijunka para todas as operações de manufatura. 
 
Eu estou com a Toyota há quase 34 anos, e isto ainda é um processo 
que estou aprendendo todo dia! 
Produção nivelada economiza o tempo, estoque, espaço e o dinheiro de 
uma empresa. O nivelamento usa ambos mão-de-obra e máquinas 
mais eficientemente. 
 
Para onde está indo a estrada da manufatura? 
 
Se alguém der uma resposta com convicção, peguem esta dica com um 
pé atrás! 
 
Mas aqueles que são flexíveis, não são delimitados por mapas 
pré-estabelecidos mas apenas seguem suas imaginações e a vontade 
de seus clientes.