Aula 15 -Gestão da Qualidade e de Processos- Revisão A2(1)

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GESTÃO DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Aula 15 – Revisão A2
Prof.a Me. Silvia Rizzo di Lione
Prova A2
Data: 16/06
Mesmo horário da aula
Estarei presente
10 questões de Múltipla Escolha – 0,9 cada
Uma questão por vez
Quem ficar de Sub deve solicitar a realização pelo portal do aluno
QUALIDADE
Satisfação 
Valor X Preço 
ausência de deficiência
Fazer bem feito sempre, mesmo que ninguém esteja vendo
Detalhes
QUALIDADE AO LONGO DOS ANOS
1920 – Padronização e Produtividade – perfeição técnica
1960 – Controle de Qualidade Total – mudança organizacional
1980 / 1990 – ISO – foco em Serviços
Dias Atuais – Inteligência Artificial para Excelência da qualidade, na gestão e nos processos
Tipos de qualidades que decorreu ao longos dos anos ate os dias atuais, estas foram as 3 ondas 
3 ondas de qualidade durante o tempo...
Antes de 1950 Não tinha concorrência principalmente por causa da segunda guerra que fez com que os EUA fosse o fabricante mundial
É interessante atrelar que esses 3 períodos da qualidade aos 3 periodos das teorias organizacionais 
Em primeiro era foco nos tempos e movimentos, muito aos de ido com antes dos anos 50 que ficava só no produto
A segunda onda das teorias que é a motivação do funcionário é parecida com a adequação ao uso e na terceira onda que é a tecnologia e a colaboração entre equipes é totalmente conceito de qualidade atual já que tecnologia é necessária em tudo visto a concorrência e a adequação multiuso como celulares
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
“ A GQT, de forma resumida, pode ser descrita como modelo gerencial em que a empresa, por meio de controle ou da gestão dos processos (G – gestão), busca satisfazer (Q – qualidade) as necessidades de todas (T – total) as pessoas com as quais tem compromissos (clientes, colaboradores, acionistas e vizinhos” (CASTELLI, 2016, p. 33)
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
ELEMENTOS CENTRAIS:
Foco no Cliente
Liderança e apoio da alta administração
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo 
Melhoria contínua
Abordagem Factual para tomada de decisões
Relação com os Fornecedores
MÉTODOS DE QUALIDADE - PDCA
Executar
Ações 
Atuar
Corretivamente
Melhoria contínua
Medir e
Monitorar
As ações
Definir
Objetivos
Estabelecer
Procedimentos
Métodos e 
indicadores
Plan
Planejar
Do
Executar
Check
Verificar
Action
Agir
MÉTODOS DE QUALIDADE – PDCA – MONTANDO UM PLANO DE AÇÃO
Defina Meta e tenha todas as informações a respeito
Convoque todos os envolvidos
Faça uma reunião com todos
Na reunião: coloque a meta de longo prazo, e depois uma mais próxima. Explique os benefícios do atingimento da meta. Coloque em flip chart. Traga exemplos para realidade.
Defina o problema com o grupo
Por que temos esse problema? Todos respondem ou cada um coloca em Post It.
Selecione as repetidas e questione: 
 Qual o impacto que a meta vai trazer? 
Está nas minhas mãos atuar sobre o problema?
Para cada causa, qual ação?
MÉTODOS DE QUALIDADE – 5W 2 H
MÉTODOS DE QUALIDADE – ANÁLISE SWOT
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Por conceito, são mecanismos simples para selecionar, implantar ou avaliar alterações no processo produtivo por meio de análises objetivas de partes bem definidas desse processo. 
O objetivo é gerar melhorias.
A ferramenta não gera, por si só, melhoria, e nem implanta alterações. O que ela faz, na verdade, é orientar a ação do usuário. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Ferramentas são técnicas simples. 
Seu objetivo básico é sempre o mesmo: produzir qualidade.
As ferramentas costumam envolver:
procedimentos em forma de diagramas ou gráficos; procedimentos numéricos; 
esquemas para desenvolvimento de atividades, para a realização de análises 
tomadas de decisão; 
estudos analíticos; 
formulações precisas de conceitos ou diretrizes; 
roteiros simples de ação; 
regras de funcionamento ou de implementação; 
planos de atividades, 
mecanismos de operação etc.
Estas ferramentas são métodos estruturados de modo consciente para viabilizar a definição de melhorias que possam vir a ser implantadas em partes definidas do processo produtivo, atuam tanto na parte anterior a implantação quanto na fase posterior. (PALADINI, 2009)
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Etapas para elaboração de uma lista de verificação:
Estabelecer exatamente o que será verificado;
Período em que os dados serão coletados;
Formulário claro e de fácil manuseio;
Os dados apurados deverão ser consistentes e confiáveis;
O responsável por colher os dados deve ser conhecedor do assunto.
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Descritivo: Representação gráfica que descreve e mapeia as diversas etapas de um processo, e rotinas, ordenando-as em uma sequência lógica, proporcionando uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, permitindo análise crítica para detecção de falhas e oportunidades de melhoria.
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos padronizados que facilitam o uso para representar as etapas do processo, as pessoas ou setores envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos.
É excelente para analisar as etapas e processos
Deve ser feito em grupo: pessoas envolvidas na atividade
FLUXOGRAMA
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Criada por Kaoru Ishikawa, na década de 1940
Ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente, na identificação das causas e efeitos, relacionados com a maioria dos problemas encontrados em uma empresa.
É usado para identificar possíveis fatores causais da não-conformidade. Ao separar as causas e os efeitos facilita-se a análise.
É útil para forçar o “investigador” a analisar as causas em múltiplas dimensões.
O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito.
Visualização da relação existente entre os resultados de um processo e seus fatores, o que permite a classificação, a exploração e a análise visual de possíveis causas de um problema. 
não é possível identificar, a fundo, as causas de determinado problema, mas, sim, organizá-las
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(a) A identificação de uma dada situação pode constituir um problema e gerar sentimentos negativos, mas também pode ser identificada uma oportunidade e constituir um desafio, um estímulo para o alcance de um objetivo.
(b) O diagnóstico procura entender o problema ou oportunidade e identificar causas e consequências. Algumas causas são evidentes, outras nem tanto.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
HISTOGRAMA
à comparação dos resultados de determinado processo e à verificação do número de não conformidades
forma de distribuição, localização do valor central e a dispersão de dados em torno desse valor central.
. É um gráfico de distribuição de frequência
É um gráfico de barras que demonstra a variabilidade das medidas de uma característica do processo em torno da média;
Análises estatísticas. 
possibilita conhecer um processo ou um lote de produto, possibilitando uma visão geral da variação de um conjunto de dados. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
BRAINSTORMING
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
BRAINSTORMING
Não existe melhor formato, ele depende do grupo, do facilitador e etc
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
DIAGRAMA DE PARETO
80% das causas triviais são responsáveis
 por 20% dos resultados mais importantes;
20% de causas essenciais são responsáveis
por 80% dos resultados mais importantes.
Uma livraria não pode ter todos os títulos do mercado, portanto ela aplica a regra de Pareto e foca em 20% dos títulos que geram 80% da receita;
Estudos mostram que 20% dos clientes respondem por mais de 80% dos lucros de qualquer negócio.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
BENCHMARKING
É uma ferramenta de gestão que consiste na mensuração da performance de uma organização, permitindo que ela compare sua eficiência com a de outras organizações, frequentemente com a empresa líder do segmento ou outro concorrente relevante. 
Esta prática não significa copiar o que a concorrência está fazendo, mas aprender com ela através daobservação e comparação das melhores práticas. 
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
BENCHMARKING
Benchmarking Interno: pode ser aplicado em empresas que possuem diversas unidades ou departamentos, que podem servir de exemplo de comparação. 
Benchmarking de Processos: a comparação é feita entre processos similares, porém em empresas diferentes, que vendem produtos e serviços distintos. Você pode avaliar o sistema de e-commerce de uma marca que vende cosméticos pela internet enquanto sua empresa vende doces saudáveis. O que importa aqui é o “como é feito”.
Benchmarking Genérico: a análise é de um aspecto mais amplo, como tecnologia, por exemplo. O foco estaria em descobrir como outras empresas aplicam a tecnologia e qual tipo utilizam, sendo do mesmo mercado ou não.
Benchmarking competitivo: o mais conhecido de todos, é realizado através da comparação entre seus próprios processos e o de seus competidores com desempenho superior naquela área ou processo específico.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MATRIZ GUT
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
MATRIZ GUT
Benefícios da Matriz GUT
A matriz GUT contribui para a sua tomada de decisão estratégica;
Ela facilita a alocação de recursos nos problemas mais importantes e que podem ocasionar maiores danos na sua empresa;
Ferramenta de apoio para o planejamento estratégico;
Implementação simples;
Pode ser utilizada por qualquer empresa ou setor;
Formato de matriz facilita preenchimento e visualização dos atributos GUT;
Foco na diminuição de problemas mais sérios;
É uma ferramenta que pode ser aliada à outras como o Diagrama de Pareto ou de Causa e Efeito (Ishikawa).
GESTÃO POR PROCESSOS
“uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor” (RUMMLER e BRACHE, 1995);
GESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
Estruturas organizacionais tradicionais
Funcional
Estruturada por especialização do trabalho
Economia de escala
Hierarquia
Controle facilitado
Decisão e tempo de respostas mais lentos
Compras
Produção
Vendas
RH
TI
Presidência
GESTÃO POR PROCESSOS
Presidência
Divisão XXX
Compras
Produção
Vendas
RH
TI
Divisão YYY
Compras
Produção
Vendas
RH
TI
Estruturas organizacionais tradicionais
Divisional
Estruturada por especialização do trabalho
Segmentada normalmente por geografia, produto e até mesmo cliente
Decisão descentralizada por cada Divisão
Controle mais complexo
Às vezes são muitas empresas em um só
GESTÃO POR PROCESSOS
Estruturas organizacionais tradicionais
Matricial (Projetizada)
Estruturada por especialização do trabalho
Existem dois eixos: o funcional e o de projetos
Compartilha recursos e portanto pode gera conflitos de “mando”
Existem as matriciais fracas e as matriciais fortes
Projeto 1
Projeto 2 Projeto N
Presidência
Compras
Produção
Vendas
RH
TI
GESTÃO POR PROCESSOS
Processos fazem a diferença?
DEFINIÇAÕ DE PROCESSO
“uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções preenchendo as lacunas existentes entre as diversas áreas organizacionais, objetivando com isto estruturar uma cadeia de agregação de valor” (RUMMLER e BRACHE, 1995);
TIPOS DE PROCESSO
Existem três tipos de processos
Primários (chamados de processos essenciais)
De suporte (gerenciamento de recursos)
Gerenciamento (medir, monitorar e controlar atividades de processos)
A qualidade de um produto ou serviço é altamente influenciada pela qualidade do processo utilizado para produzi-lo
A efetividade dos processos determina a efetividade da organização
PROCESSOS E QUALIDADE
CUSTO DA DETECCÇÃO DO PROBLEMA
Quanto mais tarde descobrimos um problema no processo
Maior o custo para resolver?
CUSTO DA NÃO QUALIDADE
Refugo
Retrabalho
Perda de tempo
Perda de dinheiro
Danos a imagem
Perda de cliente
Ações indenizatórias
Estresse profissional
Em projetos de Melhorias de Processos temos que descobrir quais são os ganhos MAIS EXPRESSIVOS que podemos obter por meio da melhoria do processo em questão
CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO
Propósito
Expectativa
Indicador de Desempenho
Evento Inicial e Evento Final (resultado)
Entradas
Regulações (opcional)
Recursos de Suporte (opcional)
Saídas (resultado e outras saídas)
Principais passos (ou atividades)
DICAS PARA A IDENTIFICAÇÃO DO PROCESSO
O nome do processo deve sintetizar o conjunto de ações a ser realizado. Deve comunicar o objetivo do processo.
Processar e tratar são nomes que não mostram o que o processo deve fazer
Vendas e produção são nomes da visão funcional
Padronizar com os outros processos: Abrir (infinitivo) ou Abertura
PROPÓSITO
Responder para quê o processo existe. Exemplo:
Atender pedido de matricula;
Teste o propósito definido seguindo a seguinte regra:
Após estabelecer o propósito:
leia: o processo existe para <o propósito definido> .
Toda vez que o processo for executado a organização vai
<propósito definido>
PROPÓSITO - DICAS
Cuidado para não:
Confundir propósito com metas: aumentar
Confundir com lista de atividades
Propósito: para que o processo existe?
Preparar e entregar pizza? ou
Atender pedido de pizza?
Propósito: para que o processo existe?
Preparar e entregar pizza? ou
Atender pedido de pizza?
EXPECTATIVA
Define quais são as características do processo ideal.
Determina os atributos de valor do processo para o conjunto de seus stakeholders
Exemplo:
Matricular o aluno no tempo mais curto, no período adequado, e com o mínimo de desentendimentos.
Teste a expectativa definida seguindo a seguinte regra:
Após estabelecer a expectativa leia: 
O processo <nome do processo> ideal é aquele capaz de <expectativa definida>;
Ou só ficarei satisfeito quando o processo <nome do processo> for capaz de <expectativa definida>;
INDICADORES
Deve mostrar como medir quão bem o processo desempenha em relação ao que está especificado.
Está relacionado com
–Propósito
(o que deve cumprir)
EVENTO
Evento inicial e resultado: mostra quando processo começa.
Pode ser externo, associado ao tempo ou a uma mudança de status
No caso da pizza o processo começa:
–Quando o telefone toca?
–Pedido é anotado?
–Pedido é aprovado?
EVENTO INICIAL E EVENTO FINAL
ENTRADAS, REGULAÇÕES, RECURSOS DE SUPORTE E SAÍDAS
ENTRADA: Produto ou serviço que se inicia neste processo
REGULAÇÕES (opcional)– normas que dão base ao processo
RECURSOS DE SUPORTES – recursos que são utilizados
SAÍDAS: resultados esperados 
PRÓXIMA AULA
PROVA A2
srlione@anhembi.br