ERICA_TAVARES_DOS_SANTOS_TCC

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NITERÓI 
2020 
ERICA TAVARES DOS SANTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: SATISFAÇÃO DO 
COLABORADOR PARA O DESENVOLVIMENTO DAS 
EMPRESAS 
ERICA TAVARES DOS SANTOS 
 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: SATISFAÇÃO DO 
COLABORADOR PARA O DESENVOLVIMENTO DAS 
EMPRESAS 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
à Faculdade Anhanguera, como requisito 
parcial para a obtenção do título de graduado 
em Administração. 
 
Orientador: FLAVIA SILVA 
 
 
 
 
 
Niterói 
2020 
 
 
ERICA TAVARES DOS SANTOS 
 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: SATISFAÇÃO DO 
COLABORADOR PARA O DESENVOLVIMENTO DAS 
EMPRESAS 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
à Faculdade Anhanguera, como requisito 
parcial para a obtenção do título de graduado 
em Administração. 
Orientador: FLAVIA SILVA 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) 
 
 
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) 
 
 
Prof(a). Titulação Nome do Professor(a) 
 
 
Niterói, de Junho de 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho ao meu filho 
Bernardo que é o meu bem mais precioso, 
que por ele tive coragem de começar, 
fôlego prosseguir e conseguir chegar até 
aqui, ao meu pai Bernardino Tavares que 
não está mais entre nós mas tenho 
certeza que lá do céu está comemorando 
a realização do nosso sonho e sei que 
está muito orgulhoso de mim, dedico 
também a minha mãe Eliane Tavares, sei 
o quanto ela lutou para me criar para que 
eu tivesse uma vida digna e esse é 
apenas o primeiro passo para eu 
conseguir te fazer orgulhosa. 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço primeiramente ao meu Deus, pela oportunidade de estudo e 
concretização de um sonho, e por tudo que tem me proporcionado, e mostrado o 
quanto Ele é fiel em minha vida. 
Agradeço imensamente ao meu amor Alan Emílio que me apoiou e não me 
deixou desistir em nenhum momento, além do apoio moral, entendeu minhas 
ausências e por vezes ajudou até involuntariamente a prosseguir. Suas palavras, 
gestos e atitudes foram essenciais para alcançar esse sonho. 
Agradeço ao meu filho Bernardo que apesar de ser pequeno entendeu minha 
ausência, ficou por vezes sentando ao meu lado apenas para me fazer companhia 
enquanto eu estudava, me dando muito amor e me fazendo lembrar o motivo pelo 
qual iniciei essa trajetória, e assim não me deixando desistir 
Agradeço a minha mãe Eliane Tavares que permaneceu torcendo por mim, 
orando e agradecendo a Deus por cada passo alcançado todos os dias, por não ter 
insistido em mim e fazer meu sonho ser o seu e de ficar feliz com a minha felicidade. 
Agradeço aos meus sobrinhos Giovanna, Arthur e Isabella, que são tão 
pequenos, mas não fazem ideia a importância que tiveram, o quanto encheram meu 
coração de amor, de esperança e alegria fazendo a minha rotina maçante ficar mais 
leve 
Agradeço a minha vozinha Maria Helena, minha madrinha Diva e meu primo 
Raphael pelo apoio e auxílio cuidando do Bernardo, eu nem sei o que faria sem 
vocês que nos acolheu e nos ajudou quando mais precisei pra eu conseguir 
concretizar esse sonho. 
Agradeço as minhas irmãs Ellen e Jeanine que independente de qualquer 
coisa se alegram com meu sucesso e torcem para que meus sonhos sejam 
realizados , elas que me apoiaram por muitas vezes pra eu conseguir assistir uma 
aula, ou fazer os trabalhos, eu amo muito vocês. 
Agradeço aos meus companheiros de turma que me deram todo suporte e 
provavelmente se não fossem eles eu não chegaria até aqui, tendo em vista a 
turbulência que foram esses quatro anos, quero que saibam que vou leva los para 
vida. 
 
 
 
Aos meus professores e coordenador, deixo meu muito obrigada por me 
entenderem, me apoiarem e não desistirem de mim, sempre somaram, foram 
impecáveis e essenciais para a formação da minha vida profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTOS, Érica Tavares dos. Comportamento Organizacional: Satisfação do 
Colaborador Para o Desenvolvimento Das Empresas. 29. 2020. Trabalho de 
Conclusão de Curso (Graduação em administração) - Faculdade Anhanguera, 
Niterói, 2020. 
RESUMO 
 
 
Este trabalho de conclusão de curso traz como tema o comportamento 
organizacional influencia na satisfação dos colaboradores impactando no 
desenvolvimento das empresas. Assim, o presente estudo teve como objetivo 
Compreender o envolvimento do comportamento organizacional com a satisfação 
dos colaboradores de maneira categórica para as empresas. E por objetivos 
específicos busca-se conceituar cultura e clima organizacional; descrever as 
condições do ambiente de trabalho na empresa e identificar o nível de satisfação 
dos colaboradores. Como o comportamento organizacional é um conjunto comum de 
conhecimentos, ele é projetado para determinar o impacto de indivíduos, grupos e 
estrutura organizacional no comportamento das pessoas na organização. O objetivo 
é usar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. No entanto, a 
organização é composta por várias pessoas que possuem características, crenças, 
religiões e opiniões diferentes, e esses aspectos influenciam quando há um conflito 
organizacional. Por meio dessa pesquisa, fica claro que as duas empresas têm 
diversidade, portanto há uma série de conflitos que impactam o comportamento 
organizacional e a tomada de decisões. 
 
Palavras Chaves: Cultura Organizacional, Comportamento, Gestão de Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTOS, Érica Tavares dos. Organizational Behavior: Employee Satisfaction for 
Business Development. 29. 2020. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em 
administração) - Faculdade Anhanguera, Niterói, 2020. 
ABSTRACT 
 
 
This course conclusion work has as its theme the organizational behavior influences 
the satisfaction of employees, impacting the development of companies. Thus, the 
present study aimed to understand the involvement of organizational behavior with 
the satisfaction of employees in a categorical way for companies. And for specific 
objectives, it seeks to conceptualize culture and organizational climate; describe the 
conditions of the work environment in the company and identify the level of employee 
satisfaction. Since organizational behavior is a common body of knowledge, it is 
designed to determine the impact of individuals, groups and organizational structure 
on the behavior of people in the organization. The goal is to use this knowledge to 
improve organizational effectiveness. However, the organization is composed of 
several people who have different characteristics, beliefs, religions and opinions, and 
these aspects influence when there is an organizational conflict. Through this 
research, it is clear that the two companies have diversity, so there are a number of 
conflicts that impact organizational behavior and decision making. 
 
Keywords: Organizational Culture, Behavior, People Management. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMARIO 
 
1. INTRODUÇÃO................................................................................................10 
2. CULTURA ORANIZACIONAL...................................................................... 12 
2.1 DIFERENÇAS DA CULTURA NO AMBIENTE ...........................................13 
2.1.1 CULTURA DE PESSOA E CULTURA DE MERCADO ............................13 
2.1.2 CULTURA ADAPTATIVA E CULTURA ADHOCRACIA ..........................14 
2.1.3 CULTURA DE PODER, DE PAPÉIS E DE HIERARQUIA .......................14 
2.1.4 CULTURA DE TAREFAS E DE CLÃS .....................................................14 
3. FOCO E PLANJEMANENTO PARA O SUCESSO DA LIDERANÇA E 
MELHORA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................... 16 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................16 
3.2PLANEJAMENTO TÁTICO ..........................................................................17 
3.3 PLANEJAMENTO OPERACIONAL .............................................................17 
3.4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................................................................18 
4. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA PARA O CLIMA ORGANIZACIONAL..21 
4.1 A FERRAMENTA DE FEEDBACK PARA A GESTÃO .............................. 23 
5. CONCLUSÃO ............................................................................................... 26 
6. REFERENCIA ............................................................................................... 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
As empresas lidam com seus colaboradores de maneiras distintas umas das 
outras, porém todas possuem uma única finalidade, potencializar a eficiência dos 
colaboradores sem perder a eficácia. Fazer com que o colaborador faça suas 
atribuições de maneira exemplar, mantendo a postura adequada para o local, estar 
satisfeito e ter como principal objetivo a empresa, pode ser feito de forma mais 
coesa e orientada através do clima organizacional, estabelecendo instrumentos de 
valorização do colaborador e automaticamente ocorrendo um impacto no 
desenvolvimento da empresa. 
As formas que os colaboradores são tratados podem ter muita influência na 
progressão das empresas, por isso é essencial valorização do profissional seja 
através de políticas de benefícios, humanização, planos de carreiras, treinamentos 
para que tenha uma composição mais sólida, com isso o colaborador entende como 
uma troca, a empresa investe e o faz necessário para aquele tipo de atribuição que 
lhe foi designada e em troca o colaborador se dedica e faz seu trabalho com 
excelência trazendo lucro, reconhecimento no mercado, dentre outros objetivos das 
empresas. 
De acordo com essas informações, este trabalho fala da cultura e 
comportamento organizacional, que independente de como o organograma 
hierárquico foi estabelecido é essencial que haja a política de boa relação trabalhista 
para benefício de ambos. Este estudo oferece acessibilidade tanto à comunidade 
acadêmica para aprimorar seus conhecimentos sobre o assunto, fazendo com que 
os mesmos se sintam motivados a estudar mais sobre como gerir, liderar, avaliar e 
ter melhoria contínua no ambiente de trabalho de acordo com cada perfil das 
empresas e dos colaboradores, afim progredir em seus negócios, entendendo a 
importância do comportamento organizacional, a satisfação do trabalhador e os seus 
benefícios. Além de proporcionar maior conhecimento para a formação do autor 
Diante desse contexto de que forma o comportamento organizacional 
influencia na satisfação dos colaboradores impactando no desenvolvimento das 
empresas? Esta análise teve por objetivo geral Compreender o envolvimento do 
comportamento organizacional com a satisfação dos colaboradores de maneira 
categórica para as empresas. E por objetivos específicos busca-se conceituar 
11 
 
 
cultura e clima organizacional; descrever as condições do ambiente de trabalho na 
empresa e identificar o nível de satisfação dos colaboradores. 
Quanto à metodologia, inicialmente foram levantadas informações acerca do 
tema. Por um estudo descritivo, exploratório com uma abordagem qualitativa, 
sedimentado em uma revisão integrativa bibliográfica. 
A pesquisa bibliográfica é o estudo de toda obra já publicada, sendo eles em 
forma de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Com o propósito 
que o pesquisador entre em contato direto com todo o acervo escrito sobre um 
determinado tema, contribuindo com o especialista na analise de sua investigação 
ou manipulação de seu conhecimento, vista que considerada como básico de toda 
pesquisa cientifica. (MARCONI E LAKATOS, 1992, P. 144). 
A pesquisa foi realizada com critério de inclusão ou exclusão de artigos do 
ano de 2009 a 2019 usando a linguagem temporal de 10 anos, artigos em português 
e títulos ligados ao tema. Sendo assim, serão utilizados os seguintes descritores; 
Cultura Organizacional. Comportamento. Desenvolvimento Regional. Gestão. 
Pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
2. CULTURA ORANIZACIONAL 
 
Cada empresa tem sua própria personalidade, assim como as pessoas. A 
personalidade única de uma organização é chamada cultura. Quando um grupo de 
pessoas trabalha em conjunto, a cultura organizacional é uma força invisível, mas 
poderosa, que afeta o comportamento dos membros da equipe. Então, como definir 
a cultura organizacional? 
A cultura organizacional é um sistema composto de suposições, valores e 
crenças comuns, que governam a maneira como as pessoas se comportam em uma 
organização. Esses valores comuns exercem grande influência sobre os funcionários 
da organização e determinam seu vestuário, comportamento e métodos de trabalho. 
Cada organização estabelece e mantém uma cultura única que fornece orientação e 
restrições ao comportamento dos membros da organização. Vamos explorar os 
elementos que compõem a cultura organizacional. 
A cultura organizacional é composta por sete características, e a prioridade 
dessas características varia de alto a baixo. Cada organização tem um valor único 
para cada uma dessas características. A combinação dessas características define a 
cultura única da organização. Os membros da organização julgam o valor desses 
recursos com base nos atributos organizacionais e, em seguida, ajustam seu 
comportamento para corresponder ao valor percebido do grupo. Vamos olhar para 
essas sete características. 
A cultura organizacional inclui expectativas, experiência, filosofia e valores 
organizacionais que orientam o comportamento dos membros e é expresso em 
termos de autoimagem dos membros, trabalho interno, interação com o 
mundo exterior e expectativas para o futuro. Essa cultura é baseada em atitudes, 
crenças, costumes e regras escritas e não escritas que se desenvolvem ao longo do 
tempo e são consideradas eficazes (THE BUSINESS DICTIONARY). 
A cultura também inclui a visão, valores, normas, sistemas, símbolos, idioma, 
premissas, crenças e hábitos da organização (NEEDLE, 2004) Em resumo, a cultura 
organizacional é "a maneira de fazer as coisas aqui" (DEAL, KENNEDY, 2000). 
Embora as definições culturais acima representem a maneira como os prédios 
são desenvolvidos no local de trabalho, outras definições enfatizam a composição 
do comportamento dos funcionários e como a cultura organizacional afeta 
13 
 
 
diretamente o comportamento dos funcionários dentro da organização. De acordo 
com esse conjunto de definições, a cultura organizacional é um conjunto comum de 
suposições que orienta o que está acontecendo na organização e define o 
comportamento apropriado em várias situações (RAVASI, schultz, 2006). 
A cultura organizacional influencia a maneira como as pessoas e os grupos 
interagem com os clientes e as partes interessadas. Além disso, a cultura 
organizacional pode afetar o reconhecimento dos funcionários da organização 
(SCHRODT, 2002). Em termos de negócios, outras frases são frequentemente 
usadas de forma intercambiável, incluindo "cultura corporativa", "cultura no local de 
trabalho" e "cultura comercial". 
Os líderes empresariais são essenciais para criar e comunicar sua cultura no 
local de trabalho. No entanto, a relação entre liderança e cultura não é unilateral. 
Embora os líderes sejam os principais designers da cultura, a cultura estabelecida 
influencia os possíveis modos de liderança (SCHEIN, 2010). Os líderes devem 
apreciar seu papel na manutenção ou desenvolvimento da cultura organizacional. 
Uma cultura profundamente enraizada explica o comportamento das pessoas e pode 
ajudar os funcionários a atingir seus objetivos. 
Por sua vez, quando os funcionários sentem que os líderes os estão ajudando 
a alcançar seus objetivos, essa estruturacomportamental pode garantir maior 
satisfação no trabalho (TSAI, 2011). Nesta perspectiva, cultura organizacional, 
liderança e satisfação no trabalho são inseparáveis. 
 
2.1. DIFERENÇAS DA CULTURA NO AMBIENTE 
 
2.1.1 Cultura de pessoa e cultura de mercado 
 
Como os membros da organização conduzem negócios, tratam funcionários, 
clientes e toda a comunidade é um aspecto importante da cultura pessoal e da 
cultura de mercado. 
A cultura pessoal é a cultura mais adequada para a estrutura horizontal. Tudo 
isso é considerado mais valioso que a própria organização. Isso pode ser difícil de 
manter, porque a organização sofrerá com concorrência por pessoal e prioridades 
14 
 
 
(BOUNDLESS, 2015). A cultura de mercado concentra-se em resultados, com foco 
em competição, conquistas e "trabalho" (ARTSFWD, 2013). 
 
2.1.2. Cultura Adaptativa e Cultura Adhocracia 
 
Até que ponto é permitida a livre tomada de decisões, o desenvolvimento de 
novas idéias e expressões pessoais são componentes importantes de uma cultura 
adaptativa e da cultura do estado de direito. 
Os valores da cultura adaptativa estão mudando e são orientados para a 
ação, e a probabilidade de sobrevivência aumenta ao longo do tempo (COSTANZA 
et al., 2015). A cultura de aprendizagem é dinâmica e empreendedora, com foco em 
aventura, inovação e em fazer as coisas primeiro (ARTSFWD, 2013). 
 
2.1.3 Cultura de poder, de papéis e de hierarquia 
 
O poder e o fluxo de informações na hierarquia organizacional e do sistema 
são todos aspectos da cultura de poder, cultura de papéis e hierarquia. Os líderes de 
uma cultura de poder podem rapidamente tomar decisões e controlar estratégias. 
Essa cultura exige alto respeito pelos líderes responsáveis (BOUNDLESS, 2015). 
A cultura de papéis é onde a estrutura funcional é estabelecida.Todo mundo 
entende seu trabalho, se reporta ao seu supervisor e presta mais atenção à 
eficiência e precisão (BOUNDLESS, 2015). 
A cultura em camadas é semelhante à cultura do papel porque é altamente 
estruturada. Eles se concentram na eficiência, estabilidade e manuseio adequado 
(ARTSFWD, 2013). 
 
2.1.4. Cultura de Tarefas e de Clãs 
 
O nível de comprometimento dos funcionários com as metas coletivas faz 
parte da cultura da missão e da cultura do clã. Na cultura de tarefas, coopere com 
membros especialistas para resolver problemas específicos. Devido à importância 
da tarefa e ao número de equipes pequenas na competição, a cultura matricial é 
15 
 
 
comum nessa cultura (BOUNDLESS, 2015). A cultura do clã é semelhante à cultura 
familiar, com foco na orientação, nutrição e cooperação (ARTSFWD, 2013). 
A cultura organizacional não está estagnada. Os membros da organização 
irão interagir uns com os outros ao longo do tempo e aprender sobre métodos 
eficazes e métodos ineficazes, estabelecendo assim um consenso sobre "como 
parece correto". Quando essas crenças e suposições levam a resultados menos 
bem-sucedidos, para que a organização permaneça relevante em um ambiente em 
constante mudança, ela deve desenvolver uma cultura. 
Mudar a cultura organizacional não é fácil. Os funcionários geralmente 
resistem à mudança e podem cultivar uma nova cultura. Portanto, é 
responsabilidade dos líderes persuadir os funcionários dos benefícios da mudança e 
provar que a nova cultura é a melhor maneira de obter sucesso nos negócios por 
meio da experiência coletiva de novos comportamentos. 
 
 
16 
 
 
3. FOCO E PLANJEMANENTO PARA O SUCESSO DA LIDERANÇA E MELHORA 
DO CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
O ato de planejar deve ser realizado com antecedência, visando o que e como 
será feito para que os objetivos esperados sejam alcançados com maior eficiência, 
efetividade e eficácia. Segundo Oliveira (2008), a finalidade do planejamento pode 
ser definida como: 
[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as 
quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de 
decisões presentes em função de objetivos empresariais que facilitarão a 
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e 
eficaz. (OLIVEIRA, 2008, p.5) 
 
Já para Chiavenato (2003, p. 167): “o planejamento é a função administrativa 
que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se 
deve fazer para alcança-los”, ou seja, o planejamento é orientado para o resultado. 
Os objetivos e os modos com os quais são alcançados são definidos por meio 
do planejamento. O desenvolvimento do planejamento é essencial para qualquer 
projeto, pois é através dele em que os objetivos são definidos, recursos e esforços 
orientados que possibilitem o alcance do resultado final (LAMCOBE; HEILBORN, 
2008). Os tipos de planejamento existentes são: planejamento estratégico, 
planejamento tático e planejamento operacional. 
 
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico ocorre no nível da alta administração e tem a 
função de conduzir as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos de 
acordo com Ferreira et al.,(1997). Acrescentado ao conceito, Chiavenato (2003) cita 
que o planejamento estratégico tem perspectiva a longo prazo, envolvendo toda a 
empresa e seus recursos e empenho em atingir os objetivos propostos a nível 
organizacional. 
 
 
 
17 
 
 
3.1. PLANEJAMENTO TÁTICO 
 
O planejamento tático é desenvolvido a médio prazo, compreendendo cada 
departamento da organização, a fim de atingir os objetivos de cada divisão 
departamental no período de um ano. Este planejamento é realizado a nível 
intermediário da pirâmide organizacional. (CHIAVENATO, 2004) 
Segundo Oliveira (2008, p.19), o planejamento tático é definido 
como: “ metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo”. Em suma, o planejamento tático 
é focado em atingir os objetivos estabelecidos por cada departamento da 
organização. 
 
3.2. PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
 
O planejamento operacional é realizado na base da pirâmide organizacional, 
fazendo parte do nível operacional, onde é direcionado para as atividades diárias 
dentro da empresa. Este tipo de planejamento especifica os recursos disponíveis, 
processos necessários, resultados esperados e responsáveis por sua execução. O 
planejamento estratégico deve estar alinhado ao planejamento estratégico da 
empresa. (LACOMBE, 2008) 
Tal planejamento deve ser realizado a curto prazo, envolvendo operações 
individualmente (CHIAVENATO, 2003). Segundo Kotler (1990), pode se definir um 
produto ou serviço como sendo aquilo que se pode oferecer ao mercado a fim de 
suprir uma necessidade ou desejo do mercado. Nesta etapa, o empreendedor 
deverá relatar como os produtos ou serviços serão desenvolvidos, recursos e fontes 
tecnológicas utilizadas, ciclo de vida, processo de pesquisa e desenvolvimento, 
quais os principais clientes, entre outros fatores. 
Deve-se, ainda, detalhar as características dos produtos e serviços, incluindo 
suas estratégias de venda e marketing para se sobressair perante a 
concorrência. Maximiano (2006, p.104) defini mercado como: “um grupo de 
consumidores que têm necessidades e interesses similares, poder aquisitivo e 
disposição para comprar”. 
18 
 
 
Desta maneira, o intuito de todo empreendimento é ser bem recebido pelo 
mercado, pois trata-se do sucesso ou fracasso do projeto mediante a aceitação ou 
não do público alvo. Para Dornelas (2014), deve-se realizar uma análise criteriosa 
com relação ao mercado alvo, identificando-se as tendências, o perfil e as 
necessidades dos consumidores, como também, a elaboração de estratégias que 
adicionem valor ao produto ou serviço oferecido, visando a fidelização de seus 
clientes. 
Em relação a análise dos competidores, é necessário que haja a comparação 
entre os competidores, identificando as vantagens competitivas do negócio,atentando-se não somente a concorrência direta ,mas também, a concorrência 
indireta, ou seja, aos concorrentes que estão no mesmo segmento de mercado. 
 
3.3. GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Para Rocha (2005), a abordagem de aprendizado organizacional iniciou 
com Argyris em 1977, esse autor afirma existir dois ciclos de aprendizagem, o ciclo 
de aprendizado de laço simples (s ingle loop), nesse não ocorre mudanças 
significativas de comportamento e o ciclo de aprendizado de laço duplo 
(double loop), onde o aprendizado foca nas causas dos problemas organizacionais 
e busca novas práticas e rotinas na organização para solucioná-los. 
Contudo, foi no início da década de 90 que diversos autores passaram a 
estimular a ideia de aprendizado contínuo como forma de sobrevivência no mercado, 
como Senge (1990) no qual ele enumerou cinco disciplinas capazes de orientar as 
organizações rumo ao aprendizado contínuo, e também Kim (1993), em que ele cita 
“É preciso haver uma maneira de ir além da aprendizagem fragmentada dos 
indivíduos e disseminar o aprendizado em toda a organização”. 
Em suma, foi a partir daí que a dita Gestão do Conhecimento passou a ser 
vista como um importante fator de produção proporcionando vantagem competitiva 
para as empresas que a utilizam. Davenport e Prusak (1998, pag.20) afirmam que os 
resultados obtidos pela gestão do conhecimento aumentam com seu uso contínuo, 
para eles “ideias geram novas ideias e o conhecimento compartilhado permanece 
com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor”. 
19 
 
 
Com isso, para desenvolver a vantagem competitiva de forma sustentável é 
preciso o uso ativo do conhecimento, transformando-o em soluções inovadoras e 
através disso, alavancar os resultados das organizações. 
A gestão do conhecimento é a coordenação deliberada e sistemática de 
pessoas, tecnologia, processos e da estrutura de uma organização para agregar 
valor através da reutilização e inovação. Essa coordenação é obtida através da 
criação, partilha e aplicação de conhecimentos, bem como através da alimentação 
das lições aprendidas e da busca de melhores práticas de memória corporativa. 
(DALKIR, 2005) 
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a Gestão do Conhecimento 
fundamenta-se como uma atividade do negócio que buscar realizar uma conexão 
direta entre os conhecimentos tácitos e explícitos da organização. O conhecimento 
tácito é aquele que está enraizado nas ações e experiências do indivíduo, pelo fato 
de ser difícil de ser formalizado o seu compartilhamento é mais complexo. 
O conhecimento explícito pode ser demonstrado em letras, números, e 
compartilhado na forma de dados, manuais etc. Em suma, a gestão do 
conhecimento é e o conjunto de técnicas e ferramentas que colaboram com o 
processo de criação e compartilhamento de conhecimentos. 
Os fatores críticos de sucesso na gestão do conhecimento são atividades e 
práticas que devem ser criadas, desenvolvidas e/ou melhoradas para conseguir o 
sucesso na implementação da gestão do conhecimento. Medrano (2016) analisou e 
resumiu em oito principais fatores de sucesso: 
• Estratégia de Gestão do conhecimento: Através da utilização da 
estratégia organizacional para definir iniciativas para a gestão do 
conhecimento, é possível garantir à sustentabilidade da sua implementação e 
uso na organização. 
• Cultura organizacional de conhecimento: Esta deve utilizar de meios 
para que os colaboradores da organização não possuam barreiras para 
compartilhar conhecimento e para aceitar esse novo tipo de gestão. 
• Estrutura organizacional de conhecimento: estrutura representa os 
elementos explícitos e visíveis. Esses elementos compreendem a distribuição 
de funções e responsabilidades para os membros da empresa. 
20 
 
 
• Equipe da GC: Em um primeiro estágio é preciso possuir uma pessoa 
para as atividades exclusivas da gestão do conhecimento e para quando a 
organização estiver em um estágio de maturidade não será necessário 
pessoas específicas, mas a participação de todos os membros da empresa de 
forma instintiva. 
• Ferramentas da GC: Compreendem metodologias, técnicas e 
ferramentas de tecnologia da informação que dão apoio às práticas de gestão 
do conhecimento. Elas são facilitadoras dos processos de criação, 
disseminação e uso do conhecimento. 
• Ciclos ou processos da GC: o ciclo do conhecimento é a base 
operacional da GC, pois a consolida em ações do dia a dia, correlacionando 
as atividades da GC aos processos organizacionais. 
• Métricas da GC: Estas disponibilizam informações sobre os resultados 
das práticas de gestão do conhecimento, e analisa se os objetivos estão 
sendo alcançados e quais são os impactos gerados por essas práticas nas 
metas organizacionais. 
• Redes de colaboração: É uma rede de fontes de conhecimento que 
inclui parceiros como instituições acadêmicas, organizações do mesmo setor, 
e todos os outros que colabore com o aprimoramento das suas práticas de 
GC e que mantenha o conhecimento atualizado dos seus membros. 
A KM World listou cem empresas que utilizam gestão do conhecimento, 
dentre elas estão a IBM (portfólio de tecnologias e soluções de conteúdo 
corporativo, incluindo análise preditiva e visualização de dados), a Adobe (soluções 
de mídia digital e marketing digital que transformam a forma como os clientes 
projetam e fornecem experiências digitais excepcionais.), a Microsoft (desenvolve, 
licencia e suporta uma gama de produtos e serviços de software em áreas como 
produtividade, processos de negócios e nuvem inteligente.), a Oracle (uma pilha 
abrangente e totalmente integrada de aplicativos em nuvem, serviços de plataforma 
e sistemas projetados). E no Brasil, empresas como a Petrobrás e a Embraer 
também são grandes empresas que incorporaram a GC. 
21 
 
 
4. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA PARA O CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
A liderança é um fenômeno complexo e multidimensional (DePree, 1989). 
Tem sido definido como: um comportamento; um estilo; uma habilidade; um 
processo; uma responsabilidade; uma experiência; uma função de gestão; uma 
posição de autoridade; uma relação de influência; uma característica; e uma 
habilidade. 
John Maxwell definiu liderança por influência (Maxwell, 1998). Kotter (1990) 
afirmou que “Liderança é a capacidade de ação coletiva para vitalizar”. 
Contudo, alguns teóricos acreditam que a liderança é uma forma dos processos de 
influência social. Embora haja uma variedade de definições de liderança, a maioria 
das definições focadas em dois componentes que são: o processo de influenciar um 
grupo de indivíduos para obter um objetivo comum; e desenvolver uma visão. 
Os líderes se concentram em motivação e inspiração (KOTTER, 1990). 
Líderes visam criar paixão para seguir sua visão, alcançar objetivos de longo prazo, 
correr riscos para realizar objetivos comuns e desafiam o status quo atual. 
O líder mantém um olho aberto sobre os benefícios de seus seguidores, então 
as pessoas seguem o líder voluntariamente, e o líder dirige o seguidor usando um 
estilo de transformação. Os líderes devem ter algumas qualidades críticas, como 
integridade; visão; dureza; decisivo; confiança; comprometimento; abnegação, 
criatividade; tomada de risco; dureza; capacidade de comunicação e visibilidade. 
Além disso, os líderes devem ter carisma; um senso de missão; capacidade 
de influenciar pessoas em um ambiente positivo; e capacidade de resolver 
problemas. Pesquisas mostram que ser um líder eficaz depende de comportamentos 
e características comuns como: confiança; mentalidade de 
serviço; boa habilidades de coaching; confiabilidade; perícia; responsabilidade; boas 
habilidades de escuta; ser visionário; realista; bom senso de prioridades; 
honestidade; disposição para compartilhar; autoestima forte; técnico ou contextual e 
reconhecimento. 
Concordo com Barker (1997, 2001) e Gronn (1999) que a liderança deve servista como um "Processo", que difere ligeiramente com a visão de Rost (1993), que 
insistem em ver a liderança como um "relacionamento". Liderança e gestão 
22 
 
 
essencialmente diferem uns dos outros em termos da natureza de 
seu relacionamento; atribuição de atores e nomenclatura organizacional; finalidades; 
e coletividade ou coordenação de metas. 
Com estas distinções básicas em mente há uma base forte para sugerir que 
líderes e gerentes não são as mesmas pessoas. Os gerentes não são 
automaticamente líderes e nem todos os líderes precisam ser 
administradores (ROST, 1993; YUKL, 1994). 
É também digno de nota que existe uma diferença entre liderança e líder, 
e gestão e gestor. Equacionar liderança com líder e gerência com o gerente é, na 
verdade, "confundir um processo com uma pessoa". Esta distinção é importante 
porque assim como todo ato de um ator não está agindo, da mesma forma o ato de 
um líder não é liderança e o mesmo vale para a gerência. 
Essa tendência de equacionar processo com pessoa (liderança com líder e 
gestão com gerente) resulta em uma corrida rápida entre os estudiosos da 
psicanálise para identificar as características exatas que são necessária para os 
líderes como distintos dos gerentes, por isso, compartilhou observação de que 
sabemos "demais" dos líderes, mas "muito pouco" de liderança. 
Isto é argumentou aqui que ter identificado uma série de características em 
uma pessoa não garante que um ato ou processo de liderança ocorre. Esta busca 
pelos ingredientes certos também resultou em minando a importância da gestão e 
dos gerentes em uma organização. 
Pode ser verdade que na maioria das vezes o que precisamos é fazer mais 
com a gerência do que com a liderança, portanto, precisamos manter um equilíbrio 
entre não enfatizar demais um à custa do outro e evite traçar quaisquer relações 
hierárquicas. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
4.1 A FERRAMENTA DE FEEDBACK PARA A GESTÃO 
 
O termo Feedback, originado pelos ingleses, e significa retro alimentar, ou 
seja, voltar a absorver vitaminas que possibilitem uma vida saudável. Na gestão, o 
termo ocupa a função de vitaminar as relações empresariais, pois buscar esclarecer 
qualquer duvida ou insatisfação, bem como os benefícios e satisfações inerentes da 
relação de trabalho (MOREIRA, 2009). 
Está ferramenta constitui um poderoso meio de resolver problemas de 
desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das 
organizações. Busca estimar o aproveitamento dos indivíduos na execução das 
tarefas, além de estimular a melhoria no desenvolvimento dos trabalhos em uma 
organização, por isto deve ser observada pelas empresas. 
 
[...] Todos precisam saber-se suas ações desejadas e corrigir as 
indesejadas. O desenvolvimento da prática do feedback – a disposição para 
dar e receber críticas e sugestões – é um indicador de maturidade, de 
autodesenvolvimento e auxilia na formação de equipes engajadas e 
comprometidas com os processos de trabalho [...] (KNAPIK, 2008, p.83). 
 
A motivação no trabalho leva o individuo a buscar satisfações pessoais, e a 
realizarem os objetivos da Organização. A motivação determina os resultados 
satisfatórios e não satisfatório tanto para o individuo quanto para a Organização. 
Para Moreira (2009). [...] é um processo de acompanhamento, orientação e 
condução do processo. [...] É difícil enfrentar nossas limitações, mas é impossível 
vencê-las sem autoconhecimento. E uma das melhores ferramentas para isso é 
o feedback [...]. 
[...] Portanto, Feedback é uma REORIENTAÇÃO para que nosso 
subordinado não erre o alvo. Ou seja, é um processo de acompanhamento, 
orientação e condução do processo. Uma responsabilidade de todos os 
gestores [...] É difícil enfrentar nossas limitações, mas é impossível vencê-
las sem autoconhecimento. E uma das melhores ferramentas para isso é 
o feedback [...] (MOREIRA, 2009). 
 
Entretanto, a motivação é um processo individual e fruto do crescimento 
pessoal, nossa evolução impulsiona para o desejo de possibilidades maiores em que 
nada é trivial e tudo é útil para um significativo crescimento, o segredo para um 
grande resultado esta justamente nas pequenas coisas. 
24 
 
 
Apesar de haver uma hipossuficiência por parte do empregado, é necessário 
admitir as pontuações feitas pelo subordinado, pois dele surge a base do trabalho 
que executado. Portanto é preciso conhecer os tipos de feedback existentes: 
Coloque aqui a citação de Moreira em relação aos tópicos abaixo para não 
precisar colocar em cada um o nome do autor. 
 
a. Feedback Positivo 
 
Nesta modalidade de feedback exalta-se os pontos positivos como por 
exemplo o comportamento, a habilidade de resolver problemas, ou a boa 
comunicação com clientes, e afins. Ao efetuar essa modalidade de feedback, todas 
as pessoas envolvidas no processo de comunicação podem se sentir motivadas à 
continuar e melhorar para manter os resultados positivos (MOREIRA, 2009). 
 
b. Feedback Negativo 
 
Este tipo de feedback é necessário pois estabelece a parte mais sincera da 
relação profissional, e ponderam sobre o que exatamente precisam melhorar. Obter 
este tipo de aviso é importante, pois ninguém acerta sempre, e saber onde se 
encontram os erros para revertê-los (MOREIRA, 2009). 
 
c. Feedback Construtivo 
 
Por fim, o feedback construtivo é a junção dos outros dois modelos citados, e 
serve para que gestor e funcionário observem os erros e acertos. Quando identificam 
o ponto problemático se torna possível realizar mudanças positivas e assim, 
melhorar os resultados. Com esse tipo de feedback é mais fácil falar sobre os pontos 
negativos, pois também se falará sobre os positivos, balanceando a 
conversa (MOREIRA, 2009). 
 
d. Benefícios do Feedback 
 
25 
 
 
De acordo com a teoria que está sendo discutida, a comunicação é tratada 
como informação troca e não como troca de energia. Os aspectos mais importantes 
são: o modo de gerar informação e a organização do seu processo de troca, bem 
como o uso do feedback (MOREIRA, 2009). 
A base de determinados aspectos de comunicação são outros atos de 
comunicação e não fenômenos como necessidades, valores ou hábitos. O trabalho 
dos pesquisadores é analisar séries de comunicação, sua organização e sequência 
aparecem em combinações padrão ou inovadoras. 
 
O momento de fornecer feedback é muito importante. Respeite o seu 
momento psicológico e o momento dos outros. Não tente escrever ou falar, 
estando fora de seu equilíbrio emocional. Você certamente transportará seu 
estado emocional para dentro da comunicação, o que certamente será 
prejudicial. Procure se recompor primeiro (COSTA, 2009, p.15). 
 
Focar em elementos “rígidos” de indivíduos, tais como avaliação da 
personalidade, necessidades, estratégias e valores permanentes provoca a 
negligência da essência do ato de comunicação que é mutabilidade e 
dinâmica (MOREIRA, 2009). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
À medida que o mundo se torna mais global a concorrência e a concorrência 
também aumentam na mesma proporção. Portanto, melhorar o conhecimento, 
buscar melhorias organizacionais e ser capaz de fazer mudanças de comportamento 
são aspectos importantes para melhorar o desempenho da empresa. Todo mundo é 
um estudante de comportamento. Embora ninguém perceba que eles observam o 
comportamento dos outros todos os dias, e muitas vezes tenta explicar o que vê em 
determinadas situações ou prever seu comportamento. 
Portanto, é sabido que, através do comportamento organizacional, as 
pessoas que pretendem participar direta ou indiretamente da organização, seja 
como membros, clientes, fornecedores, gerentes, investidores, consultores ou 
admiradores, precisam ter a capacidade científica de fazer negócios e parceiros 
Relacionamentos, desenvolvimento de relacionamentosou atividades com a 
organização, é necessário entender como a organização opera e como funciona, 
para que eles possam entender suas manifestações, características e sucesso ou 
fracasso. 
Assim, pode-se dizer que o comportamento organizacional está relacionado 
ao estudo de como as pessoas que compõem a organização agem e como esse 
comportamento afeta positiva ou negativamente o desempenho. Através desta 
pesquisa, a compreensão do assunto se torna mais clara, a fim de entender todos os 
fatores que influenciam no comportamento organizacional. 
Dada a grande variedade de autores utilizados neste estudo, é notório 
observar a importância do comportamento organizacional e entender como interagir 
nas organizações com essa diversidade e como resolver conflitos existentes. 
Conclui-se que é necessário chamar mais atenção dos funcionários para 
entender como eles interagem se devem respeitar as características pessoais de 
todos e como usar a diversidade e os conflitos em benefício da empresa. 
 
 
 
 
27 
 
 
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