Gestão por Processos e Evolução das Organizações

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS E A 
INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cristiano Ribeiro 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Seja muito bem-vindo à nossa aula sobre Processos Organizacionais. 
Neste momento, iremos juntos analisar os processos organizacionais para 
entender o que é e como funciona uma organização, como foi sua evolução 
histórica, quais suas principais funções e a relação entre oganização e a gestão 
por processos. Dessa forma, poderemos entender o contexto geral de uma 
organização. 
Bons estudos! 
CONTEXTUALIZANDO 
As empresas vivem em um ambiente que proporciona trocas de recursos, 
insumos e informações. Esse meio também exerce pressões sobre as operações 
internas das empresas, fazendo com que sempre estejam revendo o modo como 
produzem e interagem com o cliente e esse ambiente. 
Nesse contexto de sobrevivência, muitas empresas desenvolveram uma 
alta qualidade nos seus processos individuais, sem que seus diversos setores 
internos apresentem um produto final que satisfaça o cliente. Com base nessa 
constatação, as empresas começaram a rever seus conceitos de estruturação 
organizacional, redefinindo conexões internas e proporcionando a integração 
entre seus diversos setores. 
Nesta aula, teremos a oportunidade de analisar esses processos 
integradores e um pouco da história das organizações. Estudar essa história do 
pensamento administrativo permite entender o contexto de cada época e a 
resposta das empresas, possibilitando, assim, entender o atual contexto 
organizacional. 
TEMA 1 – ORGANIZAÇÃO 
A palavra organização tem muitos sentidos. Podemos mencionar que 
organização pode ser um sistema estabelecido em sociedade, composto de 
pessoas e recursos não humanos que buscam a geração de valor e que têm 
objetivos e interesses comuns. 
O principal objetivo das organizações é atender às necessidades dos seus 
clientes, produzindo soluções com uma combinação entre pessoas e tecnologias. 
 
 
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As organizações não têm apenas pessoas e sistemas, mas são um conjunto bem 
integrado de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais. 
É de grande importância fazer uma diferença entre organização e estrutura 
organizacional. A organização é um complexo movimento entre pessoas, 
pensamentos, valores, recursos para atingir o objetivo da empresa. A estrutura 
organizacional vai definir como a empresa vai interagir com seu mercado de 
atuação, e essa interação está diretamente ligada à forma como as empresas 
concebem seus processos internos. 
O fato é que: “O mundo em que vivemos é uma sociedade institucionalizada 
e composta por [sic] organizações. Todas as atividades relacionadas à produção 
de bens (produtos) ou prestação de serviços (atividades especializadas) são 
planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas 
organizações” (Chiavenato, 2011, p. 2). 
Dessa forma, podemos dizer que as organizações são formadas por um 
conjunto de fatores e que cabe à gestão da empresa gerenciar todas essas 
combinações. Todas as organizações têm pelo menos três recursos essenciais: 
pessoas, processos e gestão. 
A gestão é uma das partes fundamentais da sustentação da organização, 
sendo que esta tem etapas como planejamento, organização, direção e controle 
de todos os recursos e atividades da empresa. Não podemos nos esquecer de 
que as organizações estão inseridas em um ambiente que podemos definir como 
cadeia produtiva ou ainda mercado de atuação. 
Existem diversos tipos de organizações e essa diversidade está 
relacionada ao objetivo social de cada empresa e à sua composição social. As 
empresas são organizações que buscam o lucro, e existem também outros tipos, 
que, segundo Chiavenato (2011, p. 2), são as “organizações não lucrativas (como 
Exército, Igreja, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais [sic] – ONG – etc.)”. 
Independentemente de sua constituição, todas as organizações dependem 
de uma atividade essencial, a administração. Cabe ao administrador fazer com 
que todos os setores sejam produtivos e integrados no sentido de atingirem o 
objetivo do negócio, definindo, assim, estratégias, efetuando análises e propondo 
diagnósticos para problemas, resolvendo-os. 
Vejamos a seguir como as organizações evoluíram ao longo da história. 
 
 
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TEMA 2 – EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES 
As organizações, como organismos vivos, nascem, evoluem e morrem. 
Talvez essa vida não seja comparável exatamente com a dos seres humanos, 
pois a longevidade de uma empresa depende de condições políticas, sociais, 
econômicas e gerenciais que podem levá-la a durar mais do que a geração de 
quem a criou. 
Entretanto, se quisermos comparar a empresa como um corpo vivo, 
biológico, resta-nos entender que cada pedaço dessa organização está interligado 
por canais que levam e trazem elementos produtivos, como uma rede de vasos 
sanguíneos de um corpo. Não basta que esse corpo tenha apenas cabeça, pois 
cada parte está integrada ao todo, para que este viva com saúde até o seu final. 
Então, nessa comparação, esse corpo se alimenta (recursos financeiros), 
tem órgãos dependentes (setores), que têm componentes (pessoas), e tudo isso 
deve ser conectado por um sistema que gerencie tudo. No princípio era o Verbo... 
sim, no início, as pequenas organizações eram informais, mas ao longo da história 
tudo mudou. 
2.1 As origens da administração 
Alguns dos aspectos fundamentais para a formação das empresas está no 
seguinte fato: onde dois seres humanos estão em contato, buscando uma 
negociação, sempre haverá divergências e necessidades a serem supridas por 
cada lado. Devido à essa “diferença” no pensar de cada “ator” desse negócio, foi 
necessário estabelecer critérios de planejamento, organização e controle. 
Na história antiga, os egípcios foram os primeiros a se preocupar com 
esses aspectos, há mais de 4000 a.C., e essa prática evoluiu de modo que, em 
aproximadamente 2600 a.C., eles já pensaram na descentralização da 
organização e da gestão dos negócios. A partir desse povo, também foi 
desenvolvida a primeira ordem escrita e o uso de consultoria de sábios. 
Por volta de 1800 a.C., os babilônicos criaram o código de Hamurabi, no 
qual foram definidos aspectos de controle escrito e testemunhal, bem como a 
criação de um “salário” mínimo. Essa organização de ordens foi sendo construída 
e adaptada ao longo de séculos, até que, por volta de 1491 a.C., os Hebreus 
criaram uma “hierarquia”, conforme relata a Bíblia no caso dos conselhos de Jetro 
ao seu genro, que era juiz: 
 
 
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A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de 
Midiã, que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar 
suas lides, após aguardar o líder durante o dia inteiro em uma fila à 
espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: “Não é bom o 
que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: 
pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer tudo sozinho. Eu 
te aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. 
Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-
lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. 
Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, homens 
de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre elas, por 
chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para 
que julgem [sic] este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-
la-ão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos julgarão. Será, 
assim, mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. (Exôdo, cap. 
18, v. 13-27)”. (Chiavenato, 2011, p. 28, grifo do original) 
Para que seja possível o entendimento dos diversos sistemas das 
empresas, faz-se necessário entender como a distribuição do trabalho aconteceu 
ao longo do tempo. 
Essa especialização énormalmente atribuída a Jules Henri Fayol, por volta 
dos anos 1860, mas, na verdade, em 175 a.C., em Roma, Cato já havia feito uma 
“descrição de funções”, e em 1476 a.C. foram definidas funções para a melhor 
administração do arsenal de Veneza, e foram criadas as especializações como 
contabilidade de custos, balanços contábeis e controle de inventários, setores 
importantes da atividade empresarial atual. Em 1800, o inglês Matthew Boulton, 
seguindo as teorias de Adam Smith (1776) sobre os princípios da especialização 
dos operários, estabeleceu a padronização das operações, métodos de trabalho 
e auditorias. 
Durante todo esse período histórico, as empresas foram mudando, devido 
tanto a processos que envolvem a logística quanto a questões dos modelos 
econômicos locais e globais. 
2.2 As influências do meio no desenvolvimento das empresas 
Segundo Chiavenato (2011), as alterações no formato organizacional das 
empresas seguiram em forte evolução, principalmente pela influência de algumas 
poderosas organizações: os filósofos, a organização da igreja católica, a 
organização militar, as ciências, a Revolução Industrial, os economistas liberais e 
os pioneiros e empreendedores. 
Na linha de tempo dos filósofos, temos Platão em 429 a.C. (política), 
Aristóteles até 322 a.C. (ciências), Thomas Hobbes em 1679 (política), Jean-
Jacques Rousseau em 1778 (contratos), Karl Marx e Friedrich Engels em 1895 
 
 
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(economia e relações sociais). A ação da filosofia sobre a formação e a evolução 
dos processos empresariais cessa a partir da filosofia moderna, que abandona a 
análise dos problemas empresariais. 
Tanto a igreja como as organizações militares trouxeram aspectos de 
organização hierárquica, distribuição de materiais e planejamento estratégico. A 
contribuição das ciências para as empresas se deu a partir dos pensamentos de 
Francis Bacon, que introduziu a lógica de tomada de decisões, e de René 
Descartes, em 1650, principalmente pela incorporação de análises matemáticas 
à gestão de empresas. 
As Revoluções Industriais causaram e até hoje causam impacto na 
estrutura das organizações. Estamos vivendo uma quarta Revolução Industrial, 
também chamada de Indústria 4.0, pois, segundo Chiavenato (2011, p. 407), “a 
chegada da Era da Informação trouxe um novo contexto administrativo e uma 
avalanche de problemas para as organizações”, em que sistemas autônomos 
baseados na internet das coisas desenvolvem nanotecnologias, 
neurotecnologias, robôs, inteligência artificial, biotecnologia, sistemas de 
armazenamento de energia, drones e impressoras 3D. 
As revoluções anteriores fizeram com que as empresas atingissem o seu 
máximo desenvolvimento, com mudança de forma e direção (pivotagem) e de 
gestão. A primeira revolução foi identificada pela exploração e transformação do 
carvão e do ferro (1780 a 1860), com o aparelhamento de máquinas a vapor; a 
segunda foi de 1860 a 1914, e os protagonistas foram o aço e a eletricidade; a 
terceira ocorreu em meados do século XX, com o advento da eletrônica, da 
tecnologia da informação e das telecomunicações. 
A influência dos economistas liberais aparece a partir do século XVII, com 
a explicação microeconômica dos fenômenos empresariais, e em meados do 
século XVIII o liberalismo altera a forma como as relações entre governo, 
empresas e empregados são estabelecidas, especialmente no modo como deve 
ser executado o trabalho e o chamado liberalismo econômico, que é o principal 
formador da ideia de competição. 
Os pioneiros e empreendedores foram os principais desenvolvedores das 
grandes corporações mundiais, bem como das ações que hoje são chamadas de 
marketing – com a criação de departamentos de produção separados do de 
vendas e do de engenharia. 
 
 
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2.3 As mudanças organizacionais 
O conceito de desenvolvimento organizacional é geralmente ligado a um 
outro conceito que trata de mudanças e de capacidade de adaptação. Para 
Chiavenato (2011), existem alguns conceitos-chave que devem ser levados em 
consideração: 
 Conceito de organização; 
 Conceito de cultura organizacional; 
 Conceito de desenvolvimento. 
Assim como seres vivos, as organizações vivem em meios ecológicos, isto 
é, sobrevivem em um ambiente de trocas vitais. Assim como os animais têm um 
ambiente e é nele que caçam, alimentam-se e são parte de um ciclo vital, as 
empresas também contribuem com esse meio. 
Existem dois tipos de sistemas na organização e na constituição da gestão 
empresarial: os sistemas mecânicos, que têm uma abordagem tradicional, na qual 
seguem um rígido padrão hierárquico e de tomada de decisão centralizada e 
relacionamento interno do tipo autoridade e obediência, e os sistemas ditos 
orgânicos, que favorecem o compartilhamento de decisões, de controle e de 
responsabilidades, com tomada de decisão descentralizada e relacionamentos 
baseados na confiança e em crenças recíprocas. 
Segundo autores como Chiavenato (2011) e Campos (2013), o conceito de 
cultura organizacional está baseado no modo de fazer, no sistema de crenças, 
valores, tradições e hábitos das pessoas na organização, bem como deve ser uma 
forma aceita e estável de interações e relacionamentos sociais típicos e próprios 
de cada empresa. 
Portanto, a cultura organizacional não pode ser estática, pois é baseada no 
agir e ser de pessoas. Ainda assim, as empresas conseguem se desenvolver 
culturalmente, mantendo a sua personalidade singular. Para que as empresas 
mudem, é necessário mudar a sua cultura. 
As mudanças são movimentos que exigem forças internas (endógenas) e 
externas (exógenas) em movimentos que conduzem ao processo de 
transformação. Geralmente, as forças externas são forças que não podem ser 
controladas, que oferecem oportunidades e ameaças. Estão entre elas o governo 
e suas ações políticas, econômicas e fiscais, a sociedade, fatores climáticos etc. 
Já as forças internas têm a ver com as habilidades e capacidades técnicas, 
 
 
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administrativas e operacionais que despontam como forças de diferenciação, 
altamente controláveis internamente e fator de ganho competitivo. 
Além desse aspecto positivo, as forças que podem movimentar a cultura 
de uma empresa podem ser negativas, vistas, então, como fraquezas, também 
podendo ser combatidas por processos internos da organização. 
Para que se possa alcançar o desenvolvimento desejado, devem ser 
planejadas ações de mudança estrategicamente estudadas para o objetivo 
esperado: podem ocorrer ações de mudança do tipo evolucionária, com 
alterações pequenas entre uma ação e outra, de forma lenta e suave, ou ações 
de mudança revolucionárias, em que são alteradas a forma de fazer dos 
processos da empresa de forma disruptiva, e pode ser considerada ainda a opção 
por um desenvolvimento sistemático, no qual as ações são acompanhadas pela 
crítica interna dos processos, sendo possível remodelar as ações planejadas 
durante o processo. 
TEMA 3 – A FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
Segundo Campos (2013, p. 23), a “única razão pela qual você trabalha é 
porque alguém precisa do resultado do seu trabalho”. A pergunta sempre é esta: 
Qual é a função dessa organização? Essa é uma pergunta com diversas respostas 
possíveis. 
Existem diversos tipos de funções que podem ser atribuídas às 
organizações, e esses tipos atendem a determinados segmentos da sociedade, 
portanto, sempre atendem a seres humanos. Uma organização de seres humanos 
que tem como objetivo atender a necessidades de seres humanos. Esse atender 
a necessidades é um termo carregado de valor, que é um dos elementos 
principais de sobrevivência das empresas. Mas quais são as principais funções 
da empresa, afinal? 
3.1 Funções econômica e social das empresas 
As organizações têm uma função primordial, a de produzir. Sua produção 
pode ser de bens ou de serviços. A economia de um país é baseada na relação 
entre o que é produzido e vendido e o que é compradoe consumido. Para 
Chiavenato (2011), as organizações são compostas de uma parte que poderia ser 
chamada de técnica, que são os prédios, as máquinas e os equipamentos, os 
 
 
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produtos ou serviços produzidos e os materiais em geral, e outra parte constituída 
de pessoas. 
Para que a empresa preste as funções para as quais foi concebida, ela 
deve produzir efeitos. Os efeitos econômicos dizem respeito ao produto da 
empresa (bens ou serviços), ao modo como esse produto se relaciona nos 
mercados consumidores e à quantidade de riqueza que essa produção gera, bem 
como ao quanto esse produto faz crescer o ambiente em seu entorno. 
Da mesma forma, a função social da empresa está ligada à representação 
social que ela entrega à comunidade onde está inserida, se produz empregos e 
renad para os moradores, se cuida da natureza e dos seus trabalhadores. Muitas 
empresas têm um “braço” social, no qual apoiam outras empresas como creches 
e asilos, investem em projetos sociais e de preservação da natureza. 
3.2 Funções internas das empresas 
Para que sejam atingidos os objetivos econômicos e sociais das empresas, 
faz-se necessário que sua organização seja pensada e elaborada da melhor 
forma, para que seus funcionários sejam preservados e melhor aproveitados em 
suas especialidades. 
Existem diversas teorias que tratam da organização dos processos 
produtivos das empresas. Uma das principais é aquela que aborda os processos 
empresariais como um todo sistematizado e interdependente – a Teoria dos 
Sistemas. Para melhor compreender como funciona, a Figura 1 apresenta uma 
representação visual de um sistema em corte: 
Figura 1 – Esquema de um sistema 
 
 
 
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Cada subsistema ilustrado na Figura 1 representa uma função ou atividade 
interna da empresa, que se relaciona com outros subsistemas dentro de um 
sistema, e, por sua vez, o sistema se relaciona com o meio em que está inserido. 
Por exemplo, o sistema Departamento Pessoal tem os subsistemas Folha 
de Pagamento, Benefícios, Cadastro ou Registro, Obrigações Fiscais etc., que 
estão intimamente relacionados, mas são funções distintas dentro de um sistema 
maior, e esse sistema Departamento Pessoal está intimamente ligado a diversos 
outros sistemas, trocando informações e produtos, como, por exemplo, 
informações para o sistema Contábil, para o sistema Fiscal, para o sistema 
Gerencial etc. 
A empresa como um todo pode ser considerada um sistema ou cada 
departamento ou setor, ou ainda cada posto de trabalho. Isso depende do 
tamanho e do objetivo da empresa. 
Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Segundo Campos (2013), o 
sistema pode ser considerado aberto por ter algum tipo de troca com o meio 
ambiente, sendo influenciado por esse ambiente e influenciando-o em busca de 
um equilíbrio. 
TEMA 4 – A ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO POR PROCESSOS 
Para que a empresa viva, não basta que tenha aspectos materiais e 
equipamentos, muito menos que haja pessoas. É necessário existir alma, o 
espírito que fará tudo funcionar. A parte mais visível dessa alma são os processos. 
4.1 Processos 
Para que seja possível entender como os sistemas funcionam, temos que 
verificar a sua ação interna e externa e suas possíveis conexões. A definição mais 
aceita entre os acadêmicos e profissionais da área é a de Campos (2013, p. 81): 
“processo é um conjunto de causas que produzem efeitos” como resultado. 
Esse é um conceito popular, empírico. O conceito científico seria: 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em 
produtos (saídas). Ou, em uma abordagem mais técnica, é [sic] um 
conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas em uma 
sequência determinada, conduzirão a um resultado esperado, o qual 
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e 
de outras partes interessadas. (FNQ, 2015, p. 4) 
 
 
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Os processos são, então, etapas necessárias de procedimentos que fazem 
a transformação de um determinado insumo em um produto. Esse produto pode 
ser um produto final, pronto para ser consumido, um componente de um produto 
final, uma matéria-prima a ser transformada ou um serviço qualquer. 
Um exemplo: ao transformar aço em parafuso, a indústria metalúrgica 
passa por diversas etapas produtivas, cheias de processos que resultarão em 
diversos níveis de produção. Ao transformar o aço em arame ou vergalhão, o 
primeiro processo transforma a matéria-prima em um produto final. O processo 
seguinte recebe esse “produto final” do processo anterior e o corta no tamanho 
necessário para o tipo de parafuso. Esse “corte” transformou novamente uma 
matéria-prima em um produto final. 
O processo seguinte fará o recorte das ranhuras do parafuso e, por fim, 
este estará completo, como um produto a ser consumido. Cada etapa passou por 
diferentes processos ou causas para resultar no efeito desejado, e, ainda que o 
parafuso seja usado como componente, ele já é um produto finalizado nessa 
indústria metalúrgica. 
Aproveitando a Figura 1, podemos melhorar a visualização dos processos 
da seguinte forma (Figura 2): 
Figura 2 – Processos de transformação 
 
A Figura 2 introduz a visão de um sistema com subsistemas. Cada 
subsistema é um processo de transformação das entradas e cada processo 
depende do anterior para que na saída desse sistema o produto esteja pronto nas 
especificações adequadas para atender às necessidades do cliente. 
 
 
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4.2 Gestão por processos 
A gestão por processos também é conhecida como Business Process 
Management (BPM) e é a tônica dos processos de qualidade na gestão de uma 
empresa. Na competitividade globalizada dos mercados, uma das prioridades é 
minimizar a concorrência e, para isso, faz-se necessário ter processos com alta 
qualidade e excelência. 
A excelência é o resultado de processos com total eficiência e eficácia, o 
que acaba gerando produtos com alto valor agregado e menores custos. A Figura 
3 ilustra os caminhos necessários para que, por meio de uma boa gestão por 
processos, haja a criação de valor agregado ao produto empresarial: 
Figura 3 – Processo de geração de valor no contexto empresarial 
 
Fonte: FNQ, 2015. 
A Figura 3 apresenta, de forma sintética, o processo de formação e geração 
de valor em uma empresa. O processo interno de transformação e os diversos 
requisitos são adicionados de fatores de agregação de valor, que não são só a 
 
 
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qualidade intrínseca do produto final, mas também um conjunto de valores 
intangíveis ligados a esse produto. 
Faz-se necessário pensar que a gestão por processos não é o mesmo que 
a gestão de processos. Segundo Campos (2013, p. 34), o gerenciamento eficaz 
depende de um bom gerenciamento da rotina de trabalho, mas não só disso, pois 
“quanto melhor for o gerenciamento da rotina, mais tempo disporá o gerente para 
participar do gerenciamento interfuncional”, e, para tal, a visão do gestor deve ser 
uma visão holística, integral, “diferentemente da tradicional Gestão DE Processos, 
que prevê os detalhes em cada sistema em operação, uma Gestão POR 
Processos pode ser descrita como um trabalho dinâmico e em rede” (FNQ, 2015, 
p. 8). 
Para que haja um perfeito gerenciamento, há de ser feito um bom 
mapeamento desses processos. Ao mapear cada etapa, pode ser desenhado ali 
como se dará o fornecimento de materiais e matérias-primas (supplier), como será 
a logística da cadeia de suprimentos (supply chain management), quais serão e 
como serão resolvidos os processos críticos e como os processos produtivos 
poderão alinhar-se ao planejamento estratégico da organização. 
TEMA 5 – ESTUDO DE CASO1 
5.1 Empresa 
A Cacau Show nasceu quando o fundador, Alexandre Tadeu da Costa, um rapaz de 
família humilde, filho de pai tecelão e mãe vendedora de produtos de beleza em domicílio, 
começou a revender chocolates de uma indústria. Na primeiraPáscoa, em 1988, ele vendeu, além 
de outros produtos, dois mil ovos de 50g. Porém, quando chegou à fábrica, ele descobriu que 
cometera um enorme engano, por não conhecer o suficiente a linha de produtos da empresa que, 
na verdade, não fabricava ovos de 50g e não teria condições de fabricá-los antes do domingo de 
Páscoa para honrar as vendas efetuadas. Frente a isso, preocupado em honrar a encomenda e 
em não perder o pedido, o estudante, então com 17 anos, comprou a matéria prima [sic] necessária 
e procurou alguém que estivesse acostumado a fabricar chocolates em casa. Em uma loja 
especializada no ramo, conheceu uma senhora que fazia chocolates caseiros e que veio a ser a 
primeira funcionária da CACAU SHOW. Comprou formas, embalagens e quantidades suficientes 
do produto em barras para derreter e em seguida transformá-lo em ovos de Páscoa. 
 
 
1 Fonte do estudo: Os segredos... (2010). 
 
 
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5.2 Processo 
Durante três dias, com uma jornada diária de 18 horas de trabalho e com um prazo de 
entrega apertado, foi possível a entrega da encomenda. Essa operação gerou um lucro líquido de 
aproximadamente US$ 500. Depois da experiência, Alexandre percebeu que havia um mercado 
muito pouco explorado de chocolates artesanais e resolveu investir nisso. Com esse capital inicial, 
a empresa iniciou suas atividades em 1989 no bairro da Casa Verde, em São Paulo. O 
empreendimento se estabeleceu numa sala de 12 m² da empresa de seus pais, que inicialmente 
foi cedido sem custo por seis meses. Após esse período inicial, ele passou a pagar aluguel. Nessa 
época, o processo de produção era bem precário: ele e o amigo produziam e saíam vendendo as 
guloseimas em padarias, contando também com a ajuda de revendedores. 
Porém, foi preciso mudar a estrutura de distribuição, pois, para o tipo e o custo do produto 
vendido, ficava muito caro o sistema de comissões e de prazos de pagamento habituais ao canal 
de venda domiciliar. Foi nesta época que Alexandre optou por atender diretamente a pequenos 
pontos-de-venda [sic], como bares e lanchonetes, sem contar com a intermediação de atacadistas 
ou distribuidores. A experiência de sair vendendo pessoalmente, de loja em loja, foi considerada 
insubstituível pelo empresário, pois graças a ela, [sic] sabe exatamente como se vende, conhece 
profundamente o mercado e o perfil dos compradores, as dificuldades e oportunidades 
encontradas, podendo, portanto, preparar seus vendedores da melhor maneira para o dia-a-dia 
[sic] nas ruas. Além de vender o produto, buscou também informações técnicas: como fabricar, 
conservar, embalar, e assim por diante. Nesta busca de aperfeiçoamento da qualidade, fez cursos 
de vários tipos, desde aqueles oferecidos por grandes fornecedores e revendedores de chocolate 
em barra até cursos tipicamente voltados para donas de casa. Assim, ao gerenciar cada processo, 
percebeu que poderia, na época de altas temperaturas do ano (verão) [sic] produzir um produto 
que gerasse faturamento para sustentação. Foi aí que começou a produzir panetones para o natal. 
5.3 Resultados 
A primeira loja só veio em 2001, construída num pequeno espaço de 40 metros quadrados, 
na cidade de Piracicaba. Pouco depois, ainda neste ano, a empresa implantou o sistema de 
franquia. Era o que faltava para dar consistência à empresa. Nos anos seguintes [sic] foram 
inauguradas centenas de lojas. Em 2005 [sic] a empresa ganhou o prêmio de “Melhor Franquia do 
Ano”, na categoria Cafeteria e Confeitaria. Em 2007, para dar conta da expansão, a empresa 
abandonou sua antiga fábrica de cinco mil metros quadrados, na capital paulista, e inaugurou uma 
nova unidade de 17 mil metros quadrados em Itapevi, interior de São Paulo. 
FINALIZANDO 
Os processos de gestão demandam autoconhecimento de seus processos 
produtivos, análise estratégica de suas forças e fraquezas internas, bem como 
aproveitar as oportunidades e garantir-se contra as ameaças externas. Nesse 
conjunto de medidas, o gestor deve estar atento à função que move a empresa, à 
 
 
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integração da empresa com a sociedade, a interdependência dos seus processos 
internos e as parcerias com fornecedores e distribuidores. A gestão deve 
ultrapassar os limites de um departamento e atingir a empresa como um todo. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
ALBERTI, R. A. Diagnóstico organizacional com enfoque em gestão por 
processos para auxiliar a gestão organizacional. 152 f. Dissertação (Mestrado 
em Sistemas e Processos Industriais) – Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa 
Cruz do Sul, 2014. (Seção 2.2 – Gestão por Processos). Disponível em: 
<https://repositorio.unisc.br/jspui/bitstream/11624/258/1/RafaelAlberti.pdf>. 
Acesso em: 15 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
ALBERTI, R. A. Diagnóstico organizacional com enfoque em gestão por 
processos para auxiliar a gestão organizacional. 152 f. Dissertação (Mestrado 
em Sistemas e Processos Industriais) – Universidade de Santa Cruz do Sul, Santa 
Cruz do Sul, 2014. (Seção 5 – Diagnóstico organizacional: o estudo de caso). 
Disponível em: <https://repositorio.unisc.br/jspui/bitstream/11624/258/1/RafaelAl
berti.pdf>. Acesso em: 15 maio 2018. 
Saiba mais 
PROCESSOS Gerenciais – Entrevista Waldez Ludwig. Sérgio Castro, 29 ago. 
2011. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=VU3bZF65g8s>. 
Acesso em: 15 maio 2018. 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 9. ed. Nova 
Lima: Falconi, 2013. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2011. 
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2000. 
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna 
administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Gestão por processos. São Paulo: FNQ, 
2015. 
OS SEGREDOS da Cacau Show. Cases de sucesso, 2010. Disponível em: 
<https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2010/05/cacau_show.pdf>. Acesso 
em: 15 maio 2018.