GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE UNIASSELVI 02

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Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
GESTÃO DA QUALIDADE 
E PRODUTIVIDADE
Autora: Carla Eunice Gomes Côrrea
658.562
C823g Corrêa, Carla Eunice Gomes.
 Gestão da qualidade e produtividade / 
 Carla Eunice Gomes Corrêa.
 Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010. 137 p.: il
	 	 													 Inclui	bibliografia.	
 ISBN 978-85-7830-345-7
 1. Qualidade - Gestão 2. Qualidade - Produtividade
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci 
 I. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
 Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
 Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Rodrigo dos Santos Cardoso
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
Mestre em Desenvolvimento Regional – 
Universidade Regional de Blumenau (2008), 
especialização em Educação e Gestão Ambiental 
– Centro Universitário Leonardo Da Vinci (2010), 
graduação em Ciências Econômicas pela Universidade 
Regional de Blumenau (2005). Possui diversos cursos 
na área de Engenharia de Produção. É consultora na 
área de descrição de processos produtivos. Atualmente é 
doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Ciência e 
Tecnologia Ambiental (UNIVALI), professora e coordenadora 
de tutoria interna do Programa de Pós-Graduação a 
Distância, do Centro Universitário Leonardo Da Vinci – 
UNIASSELVI-PÓS.
Professora de Plano de Negócios, Microeconomia e 
Projetos I, Técnicas de Pesquisa e Economia Política. 
Possui experiência na elaboração de projetos 
empresariais, sociais e captação de recursos. Sua linha 
de pesquisa é Gestão Ambiental e Desenvolvimento 
Sustentável. Publicou: Elaboração de Projetos 
Empresariais, Terceiro Setor, Sustentabilidade 
e Desenvolvimento Sustentável. (Cadernos de 
Estudos)	e	artigos	científicos:	Atividades	de	Alta	
Tecnologia nas microrregiões de SC.
Carla Eunice Gomes Corrêa
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................ 7
CAPÍTULO 1
Conceitos	e	Princípios	da	Qualidade.......................................... 9
CAPÍTULO 2
Gestão	da	Qualidade	Total	ou	Total Quality 
Manegement (TQM) ...................................................................... 27
CAPÍTULO 3
Melhoria	da	Qualidade	............................................................... 53
CAPÍTULO 4
Sistema	de	Gestão	da	Qualidade	 .............................................. 83
CAPÍTULO 5
Controle	Estatístico	do	Processo	(CEP) ............................... 97
CAPÍTULO 6
Gestão	da	Produtividade .......................................................... 123
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Há muito tempo se discutem os temas qualidade e produtividade, mas durante 
esse período eles estiveram associados somente às atividades operacionais das 
organizações, ou seja, a setores ligados à produção. Nas últimas décadas, devido 
às reestruturações das empresas motivadas pela globalização dos mercados, 
esses assuntos tomaram novos rumos e começaram a ser vistos também como 
uma preocupação dos setores estratégicos. 
Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade 
atualmente vem sendo implantada em diversos setores econômicos (industrial, 
comercial e de serviços). Por esse motivo, tem estado presente tanto em 
pesquisas	científicas	como	nas	tomadas	de	decisões	gerenciais.	
Contudo,	 se	 pararmos	 para	 refletir,	 perceberemos	 que	 constantemente	
somos orientados a ser mais produtivos, uma vez que fazemos parte de uma 
empresa cujo objetivo é a geração de resultados positivos, ou seja, gerar lucros.
Com base nisso, pensamos o presente caderno em seis capítulos. O primeiro 
capítulo apresenta os conceitos de qualidade e os princípios que a norteiam. 
Aborda, ainda, a evolução desses conceitos e também a sua aplicabilidade. O 
entendimento desses conceitos e princípios será muito útil ao longo da disciplina. 
O segundo capítulo aborda a gestão da qualidade total (TQM) e sua 
importância para as organizações, bem como o gerenciamento das diretrizes 
(GPD) e as rotinas no dia a dia da organização. 
Dando sequência aos estudos, o terceiro capítulo discute o sistema de gestão 
da qualidade ISO 9001, desde sua criação em 1987, suas evoluções e revisões 
até o momento atual. Ainda neste capítulo você conhecerá a norma ISO que tem 
como	objetivo	apresentar	os	passos	a	serem	seguidos	até	a	certificação.
O capítulo quatro apresenta algumas ferramentas que poderão ser úteis na 
busca pela melhoria da qualidade dos processos, como: as ferramentas básicas 
da qualidade, o método de análise e melhoria do processo (MASP), Seis Sigma e 
o Ciclo PDCA.
Complementando os estudos da gestão da qualidade, o quinto capítulo 
apresenta o funcionamento do controle estatístico do processo (CEP). Verá 
quais são as ferramentas estáticas necessárias para que se consiga utilizar este 
controle e para que é utilizado. 
Por	 fim,	 o	 sexto	 capítulo	 é	 voltado	 ao	 estudo	 da	 produtividade.	 Faz	 um	
retrospecto da história da produtividade, os indicadores de produtividade, bem 
como a forma de avaliá-la. Além disso, apresenta a relação entre produtividade e 
qualidade. Será que podemos dialogar sobre produtividade sem citar a qualidade?
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e 
que possa contribuir no seu processo de ensino-aprendizagem, pois, associada 
às estratégias, competitividade das organizações e a qualidade, tem-se 
uma	 ferramenta	 de	 grande	 utilidade	 para	 as	 empresas	 que	 é	 sua	 eficácia	 e	
consequentemente sua produtividade. 
Boa Leitura!
CAPÍTULO 1
Conceitos	e	Princípios	da	Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Compreender os conceitos básicos da qualidade.
 9 Entender os princípios da qualidade.
 9 Compreender o desdobramento do conceito de qualidade.
 9 Aplicar os conceitos estudados.
10
Gestão da qualidade e produtividade
11
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
Contextualização
Atualmente as organizações têm focado suas ações na busca pela 
competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido. 
Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate 
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se houve falar em 
qualidade,	mas	 poucas	 são	 as	 pessoas	 que	 conseguem	 defini-la.	Assim,	 você	
verá	porque	é	tão	difícil	encontrar	uma	definição	exata	para	o	termo	e	quais	são	
os	fatores	que	influenciaram	para	a	evolução	do	conceito.	
Você também terá a oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade, ou 
seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, 
como	estas	ideias	se	perpetuam	até	os	dias	atuais	e	como	influenciam	as	tomadas	
de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das 
organizações, a qualidade se tem apresentado uma ferramenta de grande 
utilidade para as empresas 
História	e	Evolução	da	Qualidade
A ciência da Administração sofreu, no decorrer dos anos, diversas mudançasem seus conceitos e abordagens, concomitantemente com a da humanidade. Nesse 
sentido, as perspectivas da administração: Clássica, Humanas, comportamentalista 
e	moderna	contribuíram	significativamente	para	o	desenvolvimento	e	constituição	
da perspectiva contemporânea, ou seja, a era da qualidade.
Figura 1 – Perspectivas da Administração
Fonte: Adaptado pela autora de Chiavenato (2000).
12
Gestão da qualidade e produtividade
Mas, você sabia que o conceito de qualidade é bastante antigo?
 Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida 
há alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está 
sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras, 
engenharia e pesquisa. 
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras 
civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer 
coisas um pouco melhor. Mas foi somente com a produção em 
massa e a implantação das linhas de produção em série que este 
conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, este 
permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e 
operações. (GARVIN, 1997).
As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior intensidade 
a partir da Segunda Guerra Mundial, mas os conceitos que norteiam os programas 
de qualidade nasceram, basicamente, nos Estados Unidos. Sua aplicabilidade, no 
entanto, deu-se no Japão, ou seja, o país foi pioneiro em adotar tais conceitos em 
seus processos produtivos.
Neste sentido, Garvin (1997) coloca que o conceito de qualidade, 
com o passar dos anos, sofreu uma série de mudanças que o autor 
define	como	“eras	da	qualidade”.	Estas	eras	foram	divididas	pelo	autor	
em 4 períodos: a era da inspeção, do controle estatístico da qualidade, 
da gestão estratégica da qualidade e da gestão total da qualidade. 
Agora, veremos as principais características que marcaram cada 
um destes períodos, de acordo com Garvin (1997): 
• Era da Inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução 
Industrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela 
publicação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. 
S. Radford, em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a 
verificação	 do	 produto,	 com	 ênfase	 na	 uniformidade.	O	 controle	 da	 qualidade	
utilizava como método de trabalho instrumentos de medição que se resumiam à 
inspeção,	à	classificação,	à	contagem,	à	avaliação	e	ao	reparo.			
A era da inspeção, 
do controle 
estatístico da 
qualidade, da 
gestão estratégica 
da qualidade e da 
gestão total da 
qualidade.
13
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
• Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era do 
controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que permitia 
monitorar	o	processo	produtivo	e	identificar	a	necessidade	de	fazer	ações	de	
melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas básicas para 
a	 determinação	 de	 limites	 e	métodos	 gráficos	 para	 avaliar	 se	 as	 variações	
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewart 
trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores como Harold 
Doming e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem. 
• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da qualidade, a 
prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas se passou a 
utilizar outros instrumentos de controle além da estatística, como a quantificação 
de custos da qualidade, com a publicação da obra Quality Control Handbook, 
de Joseph Juran, em 1951. Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle: 
o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a 
engenharia de confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho 
aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese 
na Martin Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito que só 
era possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo.
 
• Era da Gestão Total da Qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco principal 
é	 o	 impacto	 estratégico.	 O	 controle	 da	 qualidade	 significa	 uma	 oportunidade	
de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está no cliente e nas 
suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe utiliza o planejamento 
estratégico da organização, desenvolve metas, investe em treinamento, 
contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de programas e 
sistemas de informática. Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou 
de ser uma responsabilidade do departamento de produção e também passou a 
ser a responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), 
“Não existe um único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas 
têm necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e um 
enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Figura 2 – Eras da qualidade
• 
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
ERA DO CONTROLE
ESTATÍSTICO
• Produtos são verificados por 
amostragem;
• Departamento de especialização 
faz inspeção da qualidade;
• Ênfase na localização de 
defeitos
ERA DA 
QUALIDADE TOTAL 
• Processo produtivo é 
controlado;
• Toda empresa é res-
ponsável;
• Qualidade assegurada.
ERA DA INSPEÇÃO
• Produtos são 
verificados um a um;
• Cliente participa da 
inspeção;
• Inspeção encontra defeitos, 
mas não produz qualidade.
14
Gestão da qualidade e produtividade
Enfim,	 podemos	 dizer	 que	 a	 principal	 diferença	 entre	 a	 abordagem	 antes	
da Revolução Industrial (início do século XX) e a atual é que a qualidade hoje 
está relacionada aos anseios e necessidades dos clientes. Você pode observar, 
independente do tamanho da organização encontramos empresas preocupadas 
em adotar programas de qualidade. (MARSHAL JUNIOR, 2003). Entretanto, a 
aplicabilidade deste conceito não é tarefa fácil, veremos nos próximos capítulos 
que esta atividade se torna complexa, uma vez que precisamos da participação e 
envolvimento de todos os níveis da organização.
 
Atividade de Estudos: 
I- Era da Inspeção
( ) Era marcada pela prevenção associada a utilização de in-
strumentos de controle, como: a quantificação de custos 
da qualidade, controle total da qualidade, a engenharia 
de confiabilidade e, defeito zero.
II- Era do controle es-
tatístico da qualidade:
( ) A ênfase nesta era está no cliente e nas suas neces-
sidades. Nesta era a gestão estratégica da qualidade 
deixa de ser responsabilidade do departamento de pro-
dução e envolve a alta gerência. 
III- Era da gestão 
estratégica da qualidade
( ) Seu foco esta na verificação do produto, uma vez que o 
controle da qualidade é realizado pelo departamento de 
produção com a utilização de instrumentos de medição 
que se resumem à inspeção, à classificação, à conta-
gem, à avaliação e ao reparo.
IV- Era da Gestão Total 
da Qualidade
( ) Era marcada pela utilização de técnicas estatísticas 
básicas para a determinação de limites e métodos gráf-
icos para avaliar se as variações estão dentro da faixa 
aceitável e alguns pesquisadores evoluíram para a apli-
cação da amostragem.
Conceito	de	Qualidade
Definir	qualidade	muitas	vezes	é	complexo.	Embora	todos	digam	que	sabem	
o que é qualidade, na maioria das vezes o termo qualidade é utilizado de acordo 
com	as	situações	do	nosso	cotidiano	e	conforme	a	aplicação	recebe	significados	
diferentes, não é mesmo?
15
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
Neste sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos: “A qualidade 
é objetiva ou subjetiva? É relativa ou absoluta? Independe do tempo ou é 
socialmente determinada? Pode ser dividida emcategorias mais restritas e de 
maior	significado?”.	Com	base	nesses	questionamentos,	o	autor	apresenta	cinco	
abordagens do conceito para a qualidade: a transcendente, a baseada no produto, 
a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor. 
No quadro 1, você verá de forma sintetizada cada uma das abordagens 
apresentadas	por	Garvin	(1997),	com	as	principais	definições.
Quadro 1 – Abordagens da qualidade segundo Garvin
Abordagem Princípio Conceito
TRANSCENDENTAL
Qualidade é sinônimo de 
excelência inata.
A qualidade não é uma coisa concreta, mas 
uma terceira identidade independente das 
duas, embora não possa definir qualidade, 
sabe-se o que ela é. (PIRSING, 1974, p. 
185).
BASEADA NO
PRODUTO
A qualidade é vista como 
uma variável precisa e 
mensurável. 
Melhor qualidade somente 
com custo elevado. 
É vista como característica 
inerente ao produto, e não 
como algo atribuído a ele. 
Diferenças de qualidade correspondem a 
diferenças de quantidade de algum ingredi-
ente ou atributo desejado. (ABBOUT, 1955, 
p. 126-27).
BASEADA NO 
USUÁRIO 
Qualidade é uma variável 
subjetiva. Parte da premis-
sa de que a qualidade está 
diante dos olhos de quem 
observa.
Qualidade é a adequação de uso. (JURAN, 
1968, p. 37).
BASEADA NA
PRODUÇÃO
Qualidade é o grau em que um produto 
específico está de acordo com um projeto 
ou especificação. (GILMORE, 1974, p. 16).
BASEADA NO
VALOR 
 A qualidade é definida em 
termos de custos e preços.
Qualidade é o grau de excelência a um 
preço aceitável e o controle da variabili-
dade a um custo aceitável. (BROH, 1982, 
p. 3)
Fonte: Adaptado de Garvin (1997).
16
Gestão da qualidade e produtividade
Para aprofundar seu conhecimento sobre as Eras da 
Qualidade, sugerimos a leitura do capítulo 1 do livro de: GARVIN, 
David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e 
competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. 
 
Diversos estudiosos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns 
receberam um destaque maior e atualmente são conhecidos como os gurus da 
qualidade.	“O	que	eles	têm	em	comum	é	que	fizeram	parte	da	história,	tanto	pela	
contribuição teórica como pela intervenção em empresas”. (CARVALHO, 2005, p. 
10). O quadro 2 apresenta os principais nomes citados na literatura acadêmica 
e	profissional	a	respeito	dos	gurus	da	qualidade:	Walter	A.	Shewhart,	W.	Ewards	
Demming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Você também 
verá as principais características destes gurus, bem como as suas principais 
contribuições e pressupostos.
Quadro 2 - Principais Gurus da qualidade
DADOS 
BIBLIOGRÁFICOS
DEFINIÇÃO DE 
QUALIDADE CONTRIBUIÇÃO
SH
EW
HA
RT
• Americano graduou-se em 
Engenharia com doutorado 
em Física.
• Conhecido como pai do con-
trole estatístico da qualidade.
• Qualidade é subjetiva e 
objetiva.
• Controle estatístico da 
qualidade (CEP).
• Propõe o ciclo PDCA (plan-
-do-check-act).
DE
MM
IN
G
• Americano, engenheiro eletri-
cista e doutor em matemática 
e física.
• Pai do controle da qualidade 
no Japão.
• Seu nome se tornou o Prêmio 
Japonês da Qualidade – Dem-
ming Prize. 
• Qualidade é a satisfação 
das necessidades do 
cliente, em primeiro lugar.
• Os 14 princípios da Dem-
ming.
• Desenvolvimento do contro-
le estatístico do processo 
(CEP).
JU
RA
N
• Natural da Romênia, graduou-
-se em Engenharia e Direito.
• Colaborador da Revolução da 
Qualidade Japonesa.
• Americano, formou-se em 
Engenharia.
• Especialista na área da 
qualidade.
• Qualidade é adequação 
ao uso.
• Qualidade é a conformi-
dade às especificações.
• Os 10 pontos de Juran.
• Trilogia do plano de melho-
ria da qualidade.
CONTINUAÇÃO
17
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
CR
OS
BY
• - Natural do Japão, graduou-
-se em química aplicada.
• Desempenhou importante 
papel no modelo Japonês.
• Qualidade é satisfazer 
radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente 
competitivo.
• Os 14 pontos de Crosby.
• Quality is Free (1979).
• Defeito Zero.
IS
HI
KA
W
A
• Qualidade é satisfazer 
radicalmente ao cliente, 
para ser agressivamente 
competitivo.
• Controle da Qualidade por 
toda a empresa (Company 
Wide Quality Control – 
CWQC).
• As sete ferramentas da 
qualidade.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2005); Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997).
Já	 a	 figura	 3	 apresenta	 os	 princípios	 de	Demming,	 Juram	e	Crosby.	Você	
verá, nos próximos capítulos, a aplicabilidade destas contribuições quando 
estudaremos sobre: PDCA, Controle Estatístico do Processo (CEP) e as 
ferramentas da qualidade.
Figura 3 – Princípios desenvolvidos por Demming, Crosby e Juran
 
Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997).
18
Gestão da qualidade e produtividade
Cabe salientar que as contribuições dos Gurus da Qualidade foram 
aperfeiçoadas ao longo do tempo e vem sendo utilizadas até os dias atuais. 
Embora muita coisa tenha mudado com o passar dos anos e o papel dos 
profissionais	 tenha	 se	 modificado	 bastante	 em	 relação	 ao	 início,	 quando	 a	
responsabilidade de inspecionar e controlar a qualidade de toda a empresa era 
atribuída aos cargos de supervisores da produção, ainda é necessário dentro das 
empresas a existência de uma estrutura para a qualidade.
Segundo Carvalho (2005, p. 19), atualmente “[...] esta estrutura é responsável 
pelo gerenciamento e pela operação do sistema da qualidade, seus procedimentos, 
documentos e métodos que incluem padrões para os produtos, política de qualidade 
e procedimento padrão”. Contudo, esta visão é considerada inadequada, pois a 
gestão da qualidade deve ser preocupação de todos os gestores e não de áreas 
específicas	de	qualidade	dentro	das	organizações.	A	gestão	da	qualidade	requer	a	
participação e o envolvimento de todos os stakelholders. 
Atividade de Estudos: 
Agora que você já estudou um pouco sobre a história e os conceitos 
da qualidade, pesquise na internet um estudo de caso mais antigo 
e	 compare-o	 com	 os	 estudos	 de	 casos	 atuais,	 identificando	 as	
mudanças ocorridas no conceito. 
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Princípios	da	Qualidade	
 
Você sabia que para que um programa de qualidade seja desenvolvido e 
implantado com sucesso dentro das organizações empresariais há a necessidade 
de se seguir princípios? 
19
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
Estes princípios são conhecidos como “Princípios Gerais da 
Qualidade” e compreendem: a Total Satisfação do Cliente, Gerência 
Participativa, Desenvolvimento de Recursos Humanos, Aperfeiçoamento 
Contínuo do Sistema, Gestão e Controle de Processos, Garantia da 
Qualidade. (OLIVEIRA, 2004).
Para compreendermos melhor a importância destes princípios 
vamos analisá-los de forma individualizada. 
A total satisfação do cliente corresponde à missão de toda 
organização, pois o cliente é sua razão de ser e, consequentemente, suas 
necessidades	e	requisitos	devem	ser	claramente	identificados,	atendidos	
e, se possível, superados, visando a assegurar sua total satisfação.
A gerencia participativa atualmente pode ser considerada a mola 
propulsora da empresa. Entretanto, algumas empresas brasileiras não consideram 
as opiniões dos funcionários na tomada de decisão gerencial, atitudeesta que 
pode trazer sérias consequências para o bom andamento do processo produtivo. 
Sendo assim, a alta gerência deve instituir métodos de trabalho adequados, 
trabalho em equipe e gestão participativa. (CARPINETTI, 2010).
O desenvolvimento de recursos humanos tem sido a preocupação das 
empresas nos últimos anos. Capacitá-los continuamente é uma forma de aprimorar 
seu desenvolvimento e habilidades. Além disso, primar por sua motivação 
e melhoria de trabalho, bem como por sua qualidade de vida, faz com que os 
funcionários contribuam com os propósitos da qualidade. Para Carpinetti (2010, 
p. 44), “As pessoas são as ‘matérias-primas’ mais importantes da organização. 
Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem um 
melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização [...]”.
 
O aperfeiçoamento contínuo do sistema faz com as empresas estejam 
sempre acompanhando os processos e mudanças da sociedade. Assim, é 
possível monitorar o comportamento do consumidor, permitindo que as estratégias 
da empresa estejam alinhadas às necessidades e anseios dos clientes. Em 
consequência, há a necessidade de se instituir sistemas de parâmetros de 
medição de qualidade que indiquem se as mudanças implementadas têm 
alcançado os resultados esperados. 
A Gestão e Controle de Processos compreende diversos subprocessos que 
partem do nível de uma tarefa individual e se interligam, formando várias cadeias 
cliente-fornecedor que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo 
o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Para Conte e 
Dursk	 (2002,	p.	 58),	 “Gerenciar	 esse	processo	significa	aplicar	 constantemente	
Princípios Gerais 
da Qualidade é a 
Total Satisfação do 
Cliente, Gerência 
Participativa, 
Desenvolvimento 
de Recursos 
Humanos, 
Aperfeiçoamento 
Contínuo do 
Sistema, Gestão 
e Controle de 
Processos, 
Garantia da 
Qualidade. 
20
Gestão da qualidade e produtividade
o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, 
verificar	e	atuar	de	forma	corretiva”.
A Garantia da Qualidade é considerada um dos princípios mais formais, 
uma vez que trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização 
que	 formam	um	sistema	passível	de	certificação	e	que	deverá	estar	de	acordo	
com	 normas	 internacionais.	 Dessa	 forma,	 “[...]	 a	 certificação	 assegura	 que	 o	
fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. 
A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a 
disponibilidade de produtos e serviços”. (CONTE; DURSK, 2002, p. 58).
 
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema Princípios 
da Qualidade, sugerimos a leitura da Obra: KIMOLI, Raul. 
Princípios da qualidade: saiba quais são e como aplicá-los para 
aumentar seu desempenho. - Campinas: Komedi, 2008. Neste 
livro, o autor faz uma abordagem sobre oito princípios da qualidade 
voltados à organização focada no cliente, liderança, envolvimento 
das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica, 
melhoria contínua, abordagem baseada em fatos para a tomada de 
decisões,	relação	mutuamente	benéfica	com	os	fornecedores.
Dimensões	da	Qualidade	
Devido à complexidade do conceito do termo qualidade, Garvin (1997) 
identificou	oito	dimensões	ou	categorias	da	qualidade.	No	quadro	3,	você	verá	cada	
uma destas dimensões e os principais aspectos que as diferem umas das outras.
Quadro 3 – Oito dimensões da Qualidade
Dimensões Descrição
Desempenho 
São as características operacionais básicas de um produto. 
Combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário.
A descrição de desempenho do produto inclui termos associados à qualidade, ao 
lado de termos que não conseguem dar a ideia dessa associação.
Exemplo: Uma lâmpada de 100W permite um maior desempenho (iluminação 
forte) do que uma lâmpada de 60W. Porém, poucos consumidores associariam 
esta diferença de desempenho a uma medida de qualidade.
Características São os adereços do produto, ou seja, as características secundárias que suple-
mentam o funcionamento básico do produto.
CONTINUAÇÃO
21
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
Confiabilidade 
A confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou 
de ele falhar num determinado período.
Conformidade Representa o grau em que o projeto e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.
Durabilidade 
É uma medida de vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técnicas.
Uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fisicamente.
A durabilidade e a confiabilidade estão associadas.
Atendimento Tempo que o cliente terá que esperar para ter o problema resolvido, caso o 
produto apresente algum tipo de falha.
Estética É uma dimensão subjetiva. Está relacionada com a qualidade percebida. É uma 
questão de julgamento e reflexo de preferências individuais.
Qualidade 
Percebida 
Geralmente, utiliza medidas indiretas na avaliação do produto (propaganda) e 
comparação entre marcas. A reputação do produto é um dos principais fatores 
que contribuem para esta dimensão.
Fonte: Elaborado a partir de Garvin (1997).
Mas qual a utilidade destas dimensões na gestão da qualidade? Podemos 
dizer	 que	 a	 identificação	 das	 dimensões	 é	 importante	 para	 fins	 estratégicos.		
Segundo Garvin (1997, p. 73) “a competição em qualidade torna-se muito mais 
complexa; dimensões múltiplas implicam que os produtos podem ser diferenciados 
de inúmeras maneiras”. 
Complementando esta idéia, Carpinetti (2010) coloca que a gestão da 
qualidade como estratégia competitiva faz com que as empresas necessitem 
identificar	 requisitos	e	se	organizem	de	 forma	que	a	pesquisa	de	mercado	seja	
devidamente transmitida por todo o ciclo do produto.
Assim, neste contexto é muito importante que se faça uma análise critica 
em relação à pesquisa que será aplicada. O texto a seguir demonstra o quanto 
é	importante	esta	análise	para	que	se	alcance	um	resultado	positivo	ao	final	da	
pesquisa.
BEM-ESTAR - OLHAR CLÍNICO
Não dá para ser mais um. Vale à pena investir em 
uma pesquisa apurada para buscar o espaço preciso
Benjamin Apter, da B-Active, voltada para a terceira idade: o 
segredo foi encontrar o nicho certo. Natação, judô, tênis. Benjamin 
Apter, 48 anos, é um médico que sempre praticou esportes e 
22
Gestão da qualidade e produtividade
não teve dúvida na hora da especialização: ortopedia e medicina 
esportiva. Montou uma clínica, em 1989, onde atendia muitos atletas 
e idosos. “Naquela época já percebia que muitos dos pacientes que 
encaminhava para as academias de ginástica voltavam com lesões.” 
A clínica cresceu, transformou-se em pronto socorro e, com o tempo, 
Apter se deu conta de que existia uma brecha no mercado: ninguém 
se preocupava com exercícios voltados aos mais velhos. “Foi aí que 
dei uma guinada. Comecei a me interessar pelo assunto e, em 2002, 
pedi permissão para acompanhar o departamento de geriatria da 
Universidade	de	São	Paulo	(USP)	para	entender	a	fisiologia	do	idoso.”	
No mesmo período, um grupo de estudo do exercício para 
a terceira idade se formava na USP e desenvolvia projetos de 
equipamentos de ginástica com ergonomia adaptada a pessoas frágeis, 
junto ao departamento de bioengenharia. Apter se envolveu com o 
grupo	e	 logo	 surgiu	 o	 desejo	 de	 criar	 uma	academia	específica	para	
idosos. Ele dividiu o sonho com outros dois médicos, Ari Radu e Nelson 
Wolosker,	que	viraram	sócios.	Os	três	investiram	em	uma	pesquisa	
de mercado para saber se a ideia era viável.
Os médicos formataram um modelo de negócio replicável, 
reunido em um manual. “Criamos uma unidade sabendo que nosso 
objetivo era crescer”, diz Apter. Em 2004, inauguraram a B-Active nos 
Jardins,com apenas seis equipamentos, uma recepcionista e dois 
professores. “Fizemos tudo com capital próprio, o investimento inicial 
foi baixo.” No primeiro dia, a academia já tinha oito alunos. “Nossos 
clientes chegam aqui por indicação médica ou pelo boca a boca. O 
médico precisa encaminhar o paciente para algum lugar para fazer 
exercícios, é uma necessidade.”
Academia Médica
Muitos mandam para a B-Active, conhecida como a academia 
médica. Na verdade, é um Instituto de Medicina Esportiva credenciado 
pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo. Os 30 
aparelhos de ginástica que hoje ocupam a sala, projetados na USP e 
fabricados por uma empresa, são ergonômicos e dão maior conforto 
e proteção articular na execução dos exercícios.
Todos os professores são pós-graduados e cuidam de, no 
máximo, três alunos por aula. A avaliação médica, feita por Apter e 
por Radu, é sempre enviada via e-mail para o médico do novo aluno, 
que pode acompanhar a evolução física e clínica do seu paciente. 
E serve de base para a criação de um programa de treinamento 
23
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
específico	e	personalizado.	“Não	trabalhamos	com	volume	e	sim	com	
qualidade.	E	qualidade	 tem	preço”,	afirma	Apter.	A	academia	cobra	
por aula, que tem uma hora de duração. A mensalidade para quem 
faz duas aulas por semana é de R$ 296.
Fonte: CORRÊA, Elisa. Revista PEGN. Disponível em: <http://revistapegn.
globo.com/Revista/Common/0,,EMI81831-17166-4,00-COMO+REALIZAR
+O+SEU+SONHO+DE+NEGOCIO.html>. Acesso em: 03 abr. 2010.
A pesquisa de mercado atualmente é vista como um pós-uso de determinado 
produto, portanto, deve-se medir a qualidade no momento do uso, ou seja, para 
auxiliar no processo de inovação das empresas, a pesquisa de mercado deve 
ser substituída por pesquisa etnográfica,	 que	 procura	 verificar	 a	 qualidade	 no	
momento do uso de um produto. 
Etnografia é uma metodologia de pesquisa que se baseia 
em longos períodos de observação das pessoas em seu “habitat 
natural”, ou seja, em casa, e combina as informações coletadas com 
entrevistas para conseguir “uma compreensão precisa e detalhada 
da conduta humana”. 
Além da pesquisa de mercado, também é considerável neste contexto a 
inovação tecnológica. Um dos precursores a tratar do tema inovação dentro das 
organizações foi Schumpeter e, atualmente, a inovação tem sido vista como 
uma aliada na busca pela competitividade, sendo incluída nas estratégicas das 
organizações.
As inovações podem ser tanto pela ótica do produto, quando é lançado um 
produto novo no mercado, quanto no processo, através de novos investimentos 
em máquinas e equipamentos. Portanto, independente do tipo de inovação que 
seja adotada pela empresa, ela deverá contribuir na melhoria da produtividade 
e qualidade.
24
Gestão da qualidade e produtividade
Inovação: a palavra é derivada do latim novus (ou novo), sendo 
o	termo	definido	com	a	introdução	de	algo	novo,	de	uma	nova	ideia,	
um novo método. (SARAIVA; ROLO, 2009).
Mas o que seria inovar? Manãs (2001, p. 35) coloca que “[...] a necessidade 
de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se a frente dos 
concorrentes é a noção fundamental da frequente procura pela inovação”.
Quantas vezes você já não se deparou com pessoas cheias de ideias e que, 
muitas vezes, transformam-se em novos negócios do dia para a noite. Pois é, isso 
é consequência das mudanças radicais que vivenciamos a cada dia. 
Assim, segundo Fremann e Perez (1988 apud SARAIVA; ROLO, 
2009) a inovação pode ser uma inovação radical, ou seja, a introdução 
de um novo processo ou equipamento que altera a estrutura 
organizacional e geralmente demanda investimentos altos, ou pode ser 
incremental, que apenas faz um incremento ao processo e ou produto 
visando a melhoria da qualidade deste. 
Assim, independente do porte da empresa, a inovação é 
fundamental no processo de busca da competitividade, pois, “inovar 
com qualidade e ter qualidade com inovação são necessidades hoje 
e sempre, entretanto, para que isso seja possível Manãs (2004, p. 41) 
afirma	 que	 é	 fundamental	 que	 ocorram	 reflexos	 em	 suas	 atividades	 diversas”,	
destacando: a necessidade de orientação para objetivos, planejamento em 
longo	 prazo,	 flexibilidade	 e	 rapidez,	 interação	 com	o	mercado,	 investimentos	 e	
capacidade técnica. 
Atividade de Estudos: 
Identifique	uma	empresa	de	seu	conhecimento	que	tenha	utilizado	a	
pesquisa de mercado associada à gestão de qualidade como fator de 
competitividade. 
 ______________________________________________________
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 ______________________________________________________
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Inovação: a palavra 
é derivada do latim 
novus (ou novo), 
sendo o termo 
definido com a 
introdução de algo 
novo, de uma nova 
ideia, um novo 
método. (SARAIVA; 
ROLO, 2009).
25
Conceitos e Princípios da QualidadeCapítulo 1
Algumas	Considerações	
Neste capítulo você pode observar como o conceito de qualidade tem 
acompanhado as mudanças ocorridas nas organizações no decorrer dos anos. 
Entretanto, consolidou-se com a produção em massa após a Revolução Industrial 
e, perpetua-se até os dias atuais. Entretanto, no decorrer dos anos passou por 
diversos	estágios	e,	consequentemente,	 foi	atribuída	a	setores	bem	específicos	
da organização.
 
Além disso, vimos que a qualidade apresenta princípios e dimensões que 
também	evoluíram	 juntamente	aos	conceitos	e	sofrem	 influência	de	 fatores	que	
estão presentes no dia a dia da organização.
 
Agora, no próximo capítulo aprofundaremos nossos estudos a partir da 
abordagem da Gestão da Qualidade Total (TQM), em que apresentaremos os 
conceitos de qualidade total, a evolução destes conceitos e sua importância para 
a organização. 
Referências	
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo: 
Atlas, 2010.
CARVALHO, Marly de M. Histórico da gestão da qualidade. In: CARVALHO, 
Marly de M.; PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 01-24.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de 
Janeiro: Editora Campos, 2000.
CONTE, Antônio L.; DURSKI, Gislene R. Qualidade. In: FACULDADES BOM 
JESUS. Economia empresarial / Fae Business School. Curitiba: Associação 
Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002, p. 51-60.
GARVIN, David A.. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. 
Rio de Janeiro: Qualitymark , 1997. 
LOPES,	Sara	B.;	SARAIVA,	Margarida.	Qualidade	e	certificação:	aplicação	
empírica	numa	organização	certificada	pela	norma	ISSO	9001.	In:	SARAIVA,	
Margarida; TEIXEIRA, Antônio. A qualidade numa perspectiva multi e 
interdisciplinar. Lisboa: Edições Silabo, 2009. p. 194-207.
26
Gestão da qualidade e produtividade
MAÑAS, A. V. Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2003.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à administração. 5 ed. São. Paulo: 
Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos. 
In: ______. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 3-20.
SARAIVA, M.M., ROLO, A. Qualidade e inovação: principais implicações nas 
organizações portuguesas. In SARAIVA, M.M.; TEIXEIRA, A. (Ed.). TMQ - 
Qualidade: Gestão da Qualidade numa Perspectiva Multi e Interdisciplinar. 
Lisboa: Edições Sílabo, 2009. p. 95-121.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2004.
CAPÍTULO 2
Gestão	da	Qualidade	Total	ou	
Total Quality Manegement (TQM)
A partir da concepção do saber fazer,neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Definir	Sistema	de	Gestão	da	Qualidade	Total	(TQM).
 9 Identificar	a	relação	entre	a	qualidade	e	o	sistema	TQM.
 9 Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade total.
 9 Compreender Lean Manufacturing no processo de gestão da qualidade. 
28
Gestão da qualidade e produtividade
29
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Contextualização
No capítulo I estudamos os conceitos de qualidade e sua evolução no tempo. 
Você tomou conhecimento das contribuições de alguns pesquisadores ao longo 
do tempo sobre a aplicabilidade do conceito de qualidade. 
Neste capítulo, veremos como surgiu o sistema de Gestão da Qualidade 
Total (TQM), sua origem e o porquê de as organizações buscarem implantá-la nos 
processos produtivos, tanto nas indústrias como no comércio, setor de serviços e 
governamentais. 
Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão implantando 
sistema de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços 
oferecidos a sociedade? Ao longo deste capítulo veremos alguns exemplos e como 
foi possível avaliar os serviços por meio desta ferramenta.
Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing. 
Esse sistema de produção foi adotado pela Toyota em sua linha de produção na 
década de 80 e vem sendo adaptado por outras organizações e outros sistemas 
produtivos, como serviços e comércio. Então, vamos ver quais os objetivos que 
esta ferramenta oferece?
Gestão	da	Qualidade	Total	(TQM)
Desde os primórdios a qualidade sempre foi um problema a ser 
administrado pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema era de 
responsabilidade somente do departamento de controle de qualidade, entretanto, 
com a evolução do processo, a visão de qualidade total foi estendia a outros 
departamentos da organização, surgindo, assim, os sistemas de qualidade total. 
 
Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total? 
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo 
de valor contínuo. Kaizen (japonês) é uma palavra 
que	 significava	 um	 processo	 de	 gestão	 e	 uma	
cultura	 de	 negócios	 e	 que	 passou	 a	 significar	
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do 
desenvolvimento ativo e comprometido de todos os membros 
da organização no que ela faz e na maneira como as coisas 
são feitas. (CHIAVENATO, 2000, p. 433).
Vamos ver, então, como a Qualidade e a Gestão da Qualidade Total se 
relacionam?	A	figura	4	ilustra	a	inter-relação	entre	elas	e	apresenta	os	elementos	
que a compõem.
A Qualidade Total 
tem como objetivo 
o acréscimo de 
valor contínuo. 
30
Gestão da qualidade e produtividade
Figura 4 – Inter-relação dos conceitos: qualidade, gestão 
da qualidade e os elementos que a compõem
Fonte: Extraído de Miguel (2005, p. 87).
Podemos	 observar	 na	 figura	 4	 que	 a	 gestão	 da	 qualidade	 total	 envolve	 a	
participação de todos os membros da organização com um objetivo comum de 
atender às necessidades do cliente e da sociedade.
Para	a	ISO	8402:1994	(apud	MIGUEL,	2005,	p.	87)	“qualidade	total	significa	
o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na 
participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio 
da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos os membros da sociedade”.
A qualidade total teve sua origem na década de 50, baseada na visão 
japonesa	 conhecida	 como	 CWQC	 (Company-wide Quality Control) e na visão 
norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo Japonês 
como o norte-americano passou por um processo de evolução no decorrer dos 
anos, entretanto, enquanto os norte- americanos tinham suas atenções voltadas 
para	a	detecção	de	problemas,	os	japoneses	desenvolviam	processos	eficazes	que	
detectavam e solucionavam os problemas. E, todo este processo evolutivo resultou 
no TQM (Total Quality Manegent)	no	final	de	década	de	80.	(MIGUEL,	2005).
Para Feigenbaum (1994, p. 6), o
Controle	 de	 qualidade	 total	 é	 um	 sistema	 eficiente	 que	
visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção 
e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa 
organização, de forma a permitir marketing, engenharia, 
produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e 
que possibilitem satisfação integral do consumidor.
31
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality 
Management (TQM) estamos fazendo referência à qualidade de forma mais 
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria, 
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com o 
objetivo de dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade, incluindo, 
assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
O TQM se constitui de uma série de atividades/ações que a empresa deve adotar 
para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no mercado, ou seja, é 
[...] um sistema estruturado que visa satisfazer clientes 
internos e externos, além dos fornecedores, integrando o 
ambiente de negócios com a melhoria contínua, através de 
ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção aliados a 
uma mudança cultural na organização. (MIGUEL, 2001, p. 53).
Para Feigenbaum (1986 apud SLACK et al., 1999, p. 503), a TQM é “um 
sistema	eficaz	para	integrar	esforços	de	desenvolvimento,	manutenção	e	melhoria	
da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção 
e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente 
à satisfação do consumidor”.
Complementando esta ideia, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007, p. 9) 
colocam	que	“[...]	as	definições	apresentam	o	TQM	como	uma	estratégia	de	fazer	
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio 
de um conjunto de princípios de gestão, métodos, ferramentas de gestão da 
qualidade”	que	podem	ser	visualizados	na	figura	5.
Figura 5 – Elementos da Gestão da Qualidade Total (TQM)
Fonte: Adaptado de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007).
32
Gestão da qualidade e produtividade
Atividade de Estudos: 
Com	base	no	que	estudamos	até	aqui,	podemos	afirmar	que	qualidade	
e	gestão	da	qualidade	são	sinônimas?	Justifique	sua	resposta.
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Você deve ter observado que em vários conceitos apresentados até agora 
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo utilizou desta 
expressão	no	dia	a	dia,	não	é	mesmo?	Mas,	você	sabe	o	que	significa	um	sistema?
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função. 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15). 
Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a 
organização a um ser vivo. Os seres vivos para viverem bem e 
saudáveis precisam que todo seu “sistema” funcione bem, do contrário,ficam	 doente	 e	 acabam	 morrendo,	 correto?	 Pois	 o	 mesmo	 ocorre	
com as organizações, se alguma parte do sistema da organização 
deixar	de	 funcionar,	ela	deixa	de	ser	eficiente,	perde	mercado	e,	se	
não houver uma intervenção adequada, também acaba morrendo. 
Assim,	a	eficiência	da	empresa	é	a	responsável	pelos	 lucros	de	que	
ela necessita para crescer e prosperar. (MARANHÃO, 1994).
33
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Voltamos agora para a parte prática das organizações. Nas organizações 
os sistemas compreendem os elementos de entrada, conhecidos como 
(inputs), o processamento, os elementos de saída, chamados de (outputs), e 
a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações apresentam 
a	 configuração	 de	 acordo	 com	 a	 figura	 6,	 ou	 seja,	 entra	 os	 insumos	 (mão-de-
obra, material, capital e informação), estes, por sua vez, passam por um 
processo produtivo de transformação, o que consequentemente leva a uma 
saída de produto, serviços ou até mesmo de novas informações que vão sendo 
retroalimentadas, fazendo o sistema funcionar. 
Figura 6 – Sistema Empresarial
Fonte: Oliveira (2004, p. 16).
Neste sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por ser um 
sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua 
dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e 
na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; 
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos. 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
Com a difusão do conceito de gestão da qualidade total, após a década 
de 80, bem como a adoção de métodos e ferramentas, a gestão da qualidade 
foi associada aos sistemas de gestão da qualidade como a ISO 9000 que 
estudaremos no capítulo 4 deste caderno.
Atividade de Estudos: 
Com	 base	 no	 caso	 apresentado,	 identifique	 algumas	 melhorias	
que foram geradas para as empresas na adoção de programas de 
qualidade. 
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34
Gestão da qualidade e produtividade
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Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total são utilizadas 
estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o 
gerenciamento da rotina.
Gerenciamento	Pelas	Diretrizes	
O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como 
Hoshin Kanri ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes, 
tem suas origens no Statistical Quality Control e é um dos pilares do 
TQM. É um sistema administrativo que determina os objetivos da 
organização através do planejamento estratégico e permite o seu 
desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar deste 
rumo estratégico. Além de ser um sistema para o controle da qualidade 
e para as atividades de melhoria contínua. 
Nesse	sentido,	Campos	(1996,	p.	32)	afirma	que	o	gerenciamento	
das diretrizes “é um mecanismo que concentra toda a força intelectual 
de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência 
da organização”. 
Para Bouer (2005, p. 188) o gerenciamento das diretrizes “trata-
se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus 
objetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar 
de cada uma de suas partes, ou seja, [...] desdobram-se objetivos 
gerais	em	específicos	de	modo	participativo”.
Martins (1998, p. 58), em sua tese de doutorado, partindo da visão 
de	diversos	autores,	define	gerenciamento	das	diretrizes	como,
[...] um processo de gestão que desdobra, de forma negociada 
por mecanismos denominados “catchball”, as diretrizes 
da organização para os níveis hierárquicos abaixo da alta 
administração, chegando até no âmbito da execução das 
tarefas. A cada nível de desdobramento são geradas medidas 
de desempenho que funcionarão como itens de controle para 
a	execução	da	etapa	de	verificação	(check)	do	ciclo	PDCA.	
Gerenciamento 
pelas diretrizes 
também é 
conhecido como 
Hoshin Kanri ou 
planejamento 
hoshin ou 
desdobramento das 
diretrizes.
Gerenciamento 
das diretrizes “é 
um mecanismo 
que concentra 
toda a força 
intelectual de todos 
os funcionários, 
focalizando-a 
para as metas de 
sobrevivência da 
organização”. 
35
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Mas você se recorda do que é uma diretriz? 
Para Bauer (2005) uma diretriz é composta de um conjunto de componentes: 
a) Direção: o que conquistar e para onde caminhar;
b) Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;
c) Condições de contorno;
d) Linhas mestras: estratégias de ação.
Em	 relação	 a	 sua	 finalidade	 de	 utilização,	 segundo	 Campos	 (2004),	 o	
gerenciamento das diretrizes se constitui por dois sistemas:
a) Gerenciamento Funcional: que visa à manutenção e melhoria contínua das 
operações do dia a dia de uma organização, também chamado de Gerenciamento 
da Rotina do Dia-a-Dia” (Daily Work Routine Management) ou Gerenciamento 
pela Organização. É considerado a prática do controle da qualidade. 
b) Gerenciamento Interfuncional: que visa a dar solução de problemas 
prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e 
seu controle interfuncional. 
A	 figura	 7	 demonstra	 como	 se	 dá	 a	 constituição	 do	 gerenciamento	 das	
diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente às suas funções e 
deixa	claras	quais	são	as	metas	estabelecidas	pela	chefia	e	quais	são	as	metas	
estabelecidas pela alta direção. 
Figura 7 – Constituição do gerenciamento das diretrizes 
Fonte: Adaptado de Campos (2004).
36
Gestão da qualidade e produtividade
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, 
seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo de ciclo, ao 
retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em prática através 
de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de contorno 
(BOUER, 2005). Assim, o autor apresenta como condições necessárias:
• Determinação.
• Recursos.
• Comprometimento da equipe.
• Melhoria Contínua (estar de acordo com objetivos PDCA).
Por outro lado, segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), o gerenciamento 
das diretrizes é um sistema de diretrizes que tem por objetivo estabelecer, desdobrar 
e implementar diretrizes, portanto, um conjunto de fases. 
Estabelecer (1ª Fase):	Definição	de	um	objetivo	de	desempenho	prioritário	
com base nos fatores: importância para o cliente; áreas carentes de melhorias; 
oportunidade de vantagem competitiva. O estabelecimento de uma diretriz a ser 
atingida	consiste	em	definir	uma	meta	(indicador	de	desempenho	e	um	valor	a	ser	
atingido)	e	a	definição	dos	meios	ou	métodos	para	se	atingir	a	meta.
Desdobramento (2ª Fase): O desdobramento das diretrizes corresponde ao 
desdobramento de uma diretriz da alta direção através da estrutura hierárquica 
funcional da organização. Assim, o meio e a meta de uma diretriz da alta direção 
são desdobrados em meios e metas inter-relacionadas, desde um nível de divisão 
até o chão de fábrica.
Implementação (3ª fase): Nesta fase o gerenciamento das diretrizes 
pressupõe que a implementação de melhorias requer cooperação interfuncional 
em alto grau de comprometimento e participação. Por isso, os instrumentos 
utilizados na implementação de melhorias são, entre outros, gerenciamento 
interfuncional,gerenciamento da rotina do dia a dia, trabalho em equipe, 
autocontrole, educação e treinamento em ferramentas de melhoria da qualidade.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento das diretrizes é focado 
no cliente, nas necessidades ou nas oportunidades de melhoria prioritárias, nos 
processos, nos meios e nas medidas de desempenho.
37
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Fábula dos Três Pedereiros
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou 
três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:
– Estou quebrando pedras, disse o primeiro.
– Estou levantando uma parede, disse o segundo.
– Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.
 
O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber 
que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito 
maior. Assim, podemos dizer que o gerenciamento pelas diretrizes é 
um instrumento que pode ser usado para garantir que todos saibam que 
estão, em conjunto, “construindo uma catedral”.
Fonte: Extraído de: MINAS GERAIS. Planejamento EMATER. 
Gerenciamento pelas Diretrizes. Disponível em: <http://www.emater.
mg.gov.br/doc/intranet/upload/SIG/5%20-%20gerenciamento%20
pelas%20diretrizes.pdf> - Acesso em: 01 mai. 2010.
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre a 
aplicação do gerenciamento pelas diretrizes nas organizações, 
leia o texto: PALMERI, Nivaldo L. et al. Abrangência de aplicação 
do gerenciamento pelas diretrizes. In: Anais do XXVIII Encontro 
Nacional de Engenharia de Produção Rio de Janeiro, RJ, 
Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. 
 
Atividade de Estudos: 
Vimos ao longo do texto que o GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES 
é um sistema de diretrizes cujo objetivo é estabelecer, desdobrar e 
implementar diretrizes. Explique cada uma destas fases. 
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Gestão da qualidade e produtividade
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Gerenciamento	Pela	Rotina
O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das 
pequenas tarefas do dia a dia com objetivo de controlar a qualidade em 
cada	uma	das	atividades,	mantendo	a	qualidade	final	do	produto.	
Segundo Perez (1996), este método conduz à prática do 
melhoramento contínuo da qualidade na organização. Integra 
principalmente ações de manutenção, ou seja, através do cumprimento 
de resultados, padrões e ações corretivas sobre as causas do processo, 
quando detectados desvios, e de melhorias, visando à mudança dos 
padrões para busca de resultados ainda não alcançados. 
Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle 
da qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, 
pois faz parte do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção 
do desempenho como promove a melhoria contínua. (BOUER, 2005). Já para 
Campos	(1994,	p.	19),	o	Gerenciamento	da	Rotina	são	“as	ações	e	verificações	
diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no 
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
Agora	que	 já	vimos	às	definições	de	gerenciamento	da	rotina.	Vamos	ver	
como ocorre a implantação deste método. Segundo Bouer (2005), a implantação 
do gerenciamento da rotina se dá por quatro etapas que veremos no quadro 4 
na sequência:
O gerenciamento 
pela rotina é 
um método de 
gerenciamento 
das pequenas 
tarefas do dia a 
dia com objetivo 
de controlar a 
qualidade em cada 
uma das atividades, 
mantendo a 
qualidade final do 
produto. 
39
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Quadro 4 - Metodologia para implantação do gerenciamento da rotina
ETAPAS AÇÕES
ORIENTAÇÃO PARA 
O MICRO PROCESSO
1. Identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve aplicar o 
gerenciamento da rotina.
2. Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado 
desempenho insatisfatório.
3. Analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta identifi-
cação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor.
4. Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é sua finalidade, que linhas 
mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
ORIENTAÇÃO PARA 
O CLIENTE
1. Identificar os clientes do microprocesso.
2. Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do 
microprocesso.
3. Definir características mensuráveis associadas às necessidades, expec-
tativas e exigências.
4. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o 
alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.
ORIENTAÇÃO PARA 
O 
CONTROLE DO
MICROPROCESSO
1. Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da quali-
dade.
2.Definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da 
evolução dos indicadores da qualidade.
3. Estabelecer "pontos de controle" do microprocesso.
4. Definir características de controle do output da etapa do microprocesso.
5. Definir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.
6. Definir métodos de controle.
7. Definir frequência de controle.
8. Definir responsabilidades pelo controle.
9.Implementar o sistema de controle.
ORIENTAÇÃO PARA
A MELHORIA
1. Verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do microproces-
so que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade.
2. Analisar as causas possíveis (causas potenciais), responsáveis pelos 
efeitos indesejados.
3. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
4. Definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para 
implantação, responsável e recursos necessários.
5. Gerenciar à vista, a evolução e os resultados decorrentes da aplicação 
das ações de melhoria.
Fonte: Adaptado de Bouer (2005).
40
Gestão da qualidade e produtividade
A	figura	8	apresenta	o	fluxograma	do	gerenciamento	da	rotina	com	as	suas	
etapas de implantação. 
Figura 8 - Fluxograma do gerenciamento da rotina
 
Fonte: Adaptado de Bouer (2005).
Você	 já	conseguiu	 identificar	a	diferença	que	existe	entre	o	gerenciamento	
pela rotina e o gerenciamento pelas diretrizes? 
O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das operações 
do dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes é utilizado na 
gestão da conduta das operações. Para que você compreenda as diferenças 
destes procedimentos e possa fazer um comparativo entre eles, no quadro 5 são 
apresentadas as principais características de cada um.
41
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Quadro 5 – Principais características do gerenciamento da rotina 
e do gerenciamento das diretrizes
Gerenciamento da Rotina Gerenciamento das Diretrizes
Finalidade Manutenção e melhoria Melhorias drásticas (rupturas)
Padrões Acompanhado e Melhorado Reprojeto
Atividades básicas 
Manutenção e padronização do 
processo
Desdobramento das diretrizes
Principal Processo
Fazendo as coisas de modo 
correto
Localizando as coisas certas a 
fazer
Ponto de Partida e Geren-
ciamento
Gerentes de cada uma das 
unidades
Direção Superior 
Pessoas envolvidas no 
planejamento 
Gerentes de unidades Da direção até o nível médio de 
gerência
Pessoas envolvidas na 
execução
Todos Qualquer um que possa 
contribuir
Fonte: Adaptado de Bouer (2005).
Sugerimosa leitura do livro: Gerenciamento da Rotina do 
Trabalho no dia-a-dia, de Vicente Falconi Campos. Este livro 
apresenta um roteiro de fácil entendimento sobre como melhorar 
seu gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas 
modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas e 
das palavras-chave.
Atividade de Estudos: 
O gerenciamento da rotina é uma metodologia utilizada para 
gerenciar as pequenas tarefas do dia a dia. Explique como ele pode 
contribuir com a gestão da qualidade na empresa.
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Gestão da qualidade e produtividade
Antes de passarmos para nosso próximo assunto, gostaríamos de salientar 
que busca pela excelência na qualidade dos serviços tem sido o foco dos serviços 
públicos. Várias autarquias governamentais, como prefeituras e outros órgãos 
ligados ao governo, já estão implantando medidas de gestão de qualidade.
Assim, sugerimos que você faça uma pesquisa na internet e encontre 
diversas	prefeituras	com	selo	de	certificação	ISO	9001	–	Sistema	de	Gestão	da	
Qualidade (Ver capítulo 5).
Lean Manufacturing	como	Gestão	da	
Qualidade	
Vimos anteriormente que a evolução da qualidade total nas 
organizações foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas 
e	 metodologias	 que	 foram	 implantadas	 visando	 a	 qualificar	 os	
processos produtivos. Nesse contexto, a Produção Enxuta, embora 
cause	 controvérsias	 na	 opinião	 dos	 pesquisadores	 científicos,	 não	 é	
vista como uma inovação, pois se utiliza de diversos conceitos antigos 
na sua aplicabilidade, como qualidade, organização, engenharia. Por 
outro lado, para outros, o termo enxuto é uma revolução no sistema de 
produção. (MACHADO, 2007).
Você lembra o que é Produção Enxuta? A referência internacional 
do termo Produção Enxuta foi materializado através da Fábrica da 
Toyota que, em 1990, criou seu próprio modelo de produção com o 
objetivo	de	aumentar	a	eficiência	da	produção	pela	eliminação	contínua	
dos vários tipos de desperdícios. (MACHADO; HEINECK, 2001; 
MODEM, 1984). Segundo Machado e Heineck (2001), a introdução do conceito 
de produção enxuta foi incorporado a uma comunidade ampla e está associado 
ao	 lançamento	do	 livro	 “A	máquina	que	mudou	o	mundo”,	escrito	por	Womack,	
Jones e Ross em 1992. 
Mas o que é desperdício? Entende-se por desperdício, 
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao 
produto [...]. Desta forma estoques que custam dinheiro e 
ocupam espaços, transporte interno, paradas intermediárias – 
decorrentes das esperas do processo -, refugos e retrabalhos 
são formas de desperdícios e devem ser eliminadas ou 
reduzidas ao máximo. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
Termo Produção 
Enxuta foi 
materializado 
através da Fábrica 
da Toyota que, em 
1990, criou seu 
próprio modelo 
de produção 
com o objetivo 
de aumentar 
a eficiência da 
produção pela 
eliminação contínua 
dos vários tipos de 
desperdícios.
43
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Os princípios da mentalidade enxuta além de serem embasados na 
diminuição	 do	 desperdício	 incluem	 o	 desenvolvimento	 de	 fluxos	 contínuos	
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco na 
necessidade,	a	melhoria	do	fluxo	de	valor	(matéria-prima	até	produtos	acabados).	
(WOMACK;	JONES,	1998;	MACHADO;	HEINECK,	2001).
Inicialmente, foi proposto pelos pesquisadores americanos o termo Produção 
Enxuta (Lean Production), visando a traduzir ao mundo ocidental as técnicas 
adotadas	 pela	 Toyota.	 Posteriormente,	 segundo	 Womack	 e	 Jones	 (1998),	
o termo foi ampliado para Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), visando a que 
fosse aplicado a todos os setores da empresa. Sendo assim, estes princípios aos 
poucos foram adotados por diversos setores da indústria, como: aeroespacial, 
metalúrgico, químico, produtos de consumo, etc. e, na atualidade, diversos 
segmentos de negócios já vêm adotando os princípios da produção enxuta. 
(MACHADO; HEINECK, 2001).
Atualmente, encontramos estudos com resultados positivos da adaptação e 
aplicação desta metodologia ao serviço público, cuja metodologia passou a ser 
chamada de Lean Oficce, ou seja, “Escritório Enxuto”, devido às características 
dos ambientes que são áreas administrativas.
Você poderá observar um exemplo disto lendo, a seguir, parte da reportagem 
“Escritório Enxuto”, publicada pela Revista Exame, sobre a adoção desta 
metodologia pelas empresas Bosch e Alcoa. 
O ESCRITÓRIO ENXUTO
Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas 
fábricas. Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração.
Desde que começou a ser desenvolvido, após a Segunda Guerra 
Mundial, o modelo de produção enxuta da montadora japonesa 
Toyota chamou a atenção e passou a ser copiado, com maior ou 
menor sucesso, por milhares de empresas em todo o mundo. Até aí, 
nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo: palavras, expressões 
e conceitos que remetem ao modelo - como kanban, redução de 
estoques, just-in-time, nivelamento da produção e melhoria contínua 
- estão deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para 
fazer parte do dia a dia dos escritórios das empresas. 
O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota, - famoso por 
ajudar as corporações a eliminar desperdícios e, com isso, tornar 
44
Gestão da qualidade e produtividade
mais	 eficientes	 os	 processos	 fabris	 -	 e	 tornar	 enxutos	 também	 os	
processos administrativos. A ideia vem despertando o interesse 
de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os 
conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É 
fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e 
produtos”, diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma 
entidade com sede em São Paulo dedicada à difusão do conceito 
de produção enxuta no Brasil. “Enxergar o processamento de algo 
intangível, como a informação, é bem mais difícil.” 
Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa 
fábrica, os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários 
os focos de desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou 
levá-los até o estoque para que eles contem os itens”, diz Picchi. No 
escritório, o desperdício também existe, mas se apresenta de maneira 
menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde estão os estoques? Nas 
dezenas de relatórios produzidos por um departamento e parados há 
dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita por 
outra área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos 
e no retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na 
fábrica a parada repentina de uma máquina ou a falta de insumos pode 
causar desperdício, no escritório pode haver descontinuidade devido à 
perda de informações na passagem entre pessoas e departamentos. 
A	 dificuldade	 não	 está	 apenas	 em	 aprender	 a	 enxergar	
desperdícios. Para colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota 
é preciso seguir à risca seus preceitos. Nem todos eles são vistos com 
naturalidade pelo pessoal do escritório. Um dos que causam mais 
estranhamento é a padronização. Os adeptos da mentalidade enxuta 
afirmam	que	é	possível	especificar	a	maneira	e	o	 tempo	exato	para	
realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre 
feitas	 da	 maneira	 mais	 segura	 e	 eficiente.	 “Mas	 o	 funcionário	 do	
escritório tende a achar queo seu trabalho, ao contrário das tarefas de 
um colega da linha de produção, não está submetido a uma rotina”, diz 
José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute. 
Os resultados colhidos por empresas que já começaram a 
transferir	 o	 modelo	 levam	 a	 crer	 que	 enfrentar	 os	 desafios	 vale	 à	
pena. Uma delas é a americana Alcoa, a maior produtora mundial 
de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema da Toyota, batizado 
internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fábricas, a 
empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução de 
estoques,	mudanças	de	layout	e	especificação	minuciosa	de	tarefas.	
45
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
Agora, a Alcoa também começa a ter bons casos de processos 
administrativos aprimorados com o uso do ABS. A operação brasileira 
da empresa, com faturamento de 894 milhões de dólares em 2001, é 
considerada o exemplo mais adiantado de uso do modelo da Toyota 
em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como um produto”, 
diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir daí, 
adaptar	 os	 conceitos	 ficou	 fácil.”	 Menos	 avançada	 está	 a	 operação	
brasileira da alemã Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e 
ferramentas, com faturamento de 914 milhões de dólares em 2001. 
Na Bosch, a produção enxuta foi introduzida nos escritórios há três 
anos. Curiosamente, apenas seis meses após chegar ao chão de 
fábrica.	“Se	não	fizéssemos	isso,	nossa	produção	acabaria	tropeçando	
em	 processos	 administrativos	 pouco	 eficientes”,	 diz	 Stefan	 Grosch,	
diretor	de	finanças,	controladoria	e	contabilidade	da	Bosch.	A	seguir,	
a aplicação e o impacto provocado pelo modelo da Toyota em alguns 
processos administrativos dessas duas empresas.
Fonte: HERZOG, Ana Luiza. O Escritório Enxuto. Revista 
Exame, São Paulo, ed. 789, p. 60-64, 9 abril 2003.
Você poderá ter acesso à reportagem completa acessando o 
site: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0789/
gestao /m0043269.html
Além desta reportagem, você encontrará outros trabalhos 
desenvolvidos, como: TURATI, Ricardo de Carvalho. Aplicação 
do Lean Office no setor administrativo público. Dissertação 
de Mestrado em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia 
de São Carlos USP, 2007. Disponível em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-11062007-
111403/
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Gestão da qualidade e produtividade
Atividade de Estudos: 
Com	 base	 no	 texto	 apresentado,	 identifique	 as	 dificuldades	
encontradas em relação à implantação do escritório enxuto.
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Prêmios	da	Qualidade	
Depois da segunda guerra mundial, as empresas passarão a buscar prêmios 
e	certificações	pelos	resultados	apresentados	nos	processos,	ou	seja,	uma	forma	
de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos obtidos na qualidade.
Os prêmios da qualidade, geralmente são instituídos por órgãos 
governamentais, como é o caso dos EUA, e não-governamentais, como 
ocorre no Brasil. A maioria dos países tem seus programas de avaliação 
baseados nos modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, pelo Instituto 
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Este prêmio, 
também é conhecido como “Prêmio Deming”, em homenagem a Deming 
por suas contribuições ao desenvolvimento da gestão da qualidade no 
Japão. Contudo, nas décadas de 80 e 90, os prêmios passaram a ser 
instituídos em diversos países do ocidente. (CARPINETTI, 2010).
Destacam-se entre eles: 
• O prêmio Nacional da Qualidade Malcon Baldrige (Malcon Baldrige Mantional 
Quality Award – MBNQA), em 1987.
• Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM), em 1989.
Os prêmios 
da qualidade, 
geralmente 
são instituídos 
por órgãos 
governamentais, 
como é o caso 
dos EUA, e não-
governamentais, 
como ocorre no 
Brasil. 
47
Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
• Prêmio Nacional da Qualidade (FCN), no Brasil, em 1991. 
Assim, podemos dizer que os prêmios têm fundamental importância para 
as organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto, os 
critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-se à 
realidade de cada organização, do contrário, elas não alcançaram os resultados 
almejados. Além disso, estes prêmios também visam ao compartilhamento de 
informações, formando um banco de dados em relação a atividades e estudos de 
caso em todo o mundo. 
a) Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é uma entidade privada 
e	sem	fins	 lucrativos	que	foi	criada	em	outubro	de	1991,	 formada	por	
39 representantes de organizações brasileiras dos setores público e 
privado. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é administrado pela 
FNQ, bem como todo o processo da premiação. Em 2004, quando 
completou 13 ciclos de premiação, a fundação que até então era 
chamada de FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade 
passou a se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, 
nomenclatura que mantém até hoje.
O Prêmio Nacional da Qualidade é considerado o maior prêmio 
brasileiro e possui alguns princípios que dão sustentação aos critérios 
estabelecidos. Contudo, o prêmio sempre busca aproximar estes 
critérios	 à	 realidade	 do	 Brasil,	 primando	 pela	 confiabilidade	 e	 eficiência	 do	
processo de avaliação frente a outros grandes prêmios mundiais da qualidade. 
(FNQ, 2010). 
Segundo Marshall Junior (2006), na visão da FNQ as empresas devem 
buscar a gestão da qualidade por meio de ações que se enquadram dentro 
dos critérios de excelência estabelecidos pela FNQ. Estes critérios passam 
por	 revisões	 periódicas	 de	 profissionais	 altamente	 capacitados	 e	 qualificados	
de diversas áreas através de troca de informações com mais de 50 fundações 
internacionais que mantêm prêmios similares ao brasileiro.
Para a premiação das empresas a FNQ se baseia num modelo de visão 
sistêmica	da	organização	que	pode	ser	observado	na	figura	9.
A FNQ – Fundação 
Nacional da 
Qualidade é uma 
entidade privada e 
sem fins lucrativos 
que foi criada em 
outubro de 1991, 
formada por 39 
representantes 
de organizações 
brasileiras dos 
setores público e 
privado. 
48
Gestão da qualidade e produtividade
Figura 9 – Visão sistêmica da gestão organizacional
Fonte: Disponível em: <www.fnq.org.br/site/376/default.aspx> - Acesso em: 03 abr. 2010.
Cabe	salientar	que	o	Modelo	de	Excelência	em	Gestão	definido	pela	FQN	é	
baseado em 11 fundamentos:
• pensamento sistêmico; 
• aprendizado organizacional; 
• cultura de inovação; 
• liderança e constância de propósitos; 
• orientação por processos e informações;
• visão de futuro; geração de valor; 
• valorização de pessoas; 
• conhecimento sobre o cliente e o mercado; 
• desenvolvimento de parcerias;
• responsabilidade social. 
Além disso, inclui-se na avaliação a análise de oitos critérios:
• liderança; 
• estratégias e planos; 
• clientes; 
• sociedade; 
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Gestão da Qualidade Total ou 
Total Quality Manegement (TQM)Capítulo 2
• informações e conhecimento; 
• pessoas; 
• processos;
• resultados.
No portal da Fundação Nacional da Qualidade - http://www.fnq.
org.br - você encontrará diversas publicações sobre o prêmio nacional 
da	qualidade,	além	de	todos	os	critérios	exigidos	pela	certificadora.	
O relatório Anual